ÔN thi cuối kì kinh tế học chiến lược

TỔNG HỢP CÁC CÂU HỎI ƠN TẬP CÁC NHĨM ĐÃ SOẠN Các nhóm hồn thành phần biên soạn Các nhóm gửi thời hạn trừ nhóm đồng chí Luận phụ trách Phần soạn theo yêu cầu lớp: mang tính tổng quát sườn ý để làm thi mang tính hướng dẫn trả lời câu hỏi Do anh chị lớp đọc lại nội dung thấy cần điều chỉnh, bổ sung vui lịng góp ý để lớp hồn chỉnh phần trả lời Thay mặt lớp, hoan nghênh nhóm làm việc tốt đề nghị nhóm Mr Luận phụ trách nghiêm túc kiểm điểm (kaka) Dưới phần phân công cụ thể để thành viên lớp liên hệ cụ thể nhóm thắc mắc Chúc lớp thi tốt! CÂU CÂU HỎI Nhóm phụ trách Ý nghĩa Phân tích cơng việc Hoạch định nguồn nhân lực cho 1tổ chức bối cảnh Việt Nam Nhóm 5- Bình Các chức BP (Business Partner) tính khả thi việc 2tìm người cho vị trí nước ta Nhóm -Khanh Ý nghĩa việc xây dựng đơn vị thành tổ chức học 3tập điều kiện cần thiết để xây dựng Nhóm Thương Xác định rõ bước quy trình tuyển dụng chức danh cụ 4thể Nhóm Quan 5Đánh giá kết quả, hiệu suất hiệu sau chương trình đào tạo Nhóm Thương Nhận xét vai trò phận nhân tổ chức VN 6nay? Nhóm 5( Bình) Phân biệt Đánh giá công việc, Đánh giá thực cơng việc 7Đánh giá lực nhân viên Nhóm (Luận) Những tồn việc đánh giá thực công việc đánh giá 8năng lực nhân viên tổ chức Nhóm 6(Khanh) Khó khăn việc áp dụng hệ thống KPIs BSC Việt Nam Cho 9biết mối quan hệ KPIs BSC Nhóm (Luận) Thế phương pháp trả lương 3P Ý kiến cá nhân hình 10- thức trả lương theo lực Nhóm Bá Nam Vấn đề định hướng phát triển nghiệp cho nhân viên doanh 11- nghiệp Việt Nam Nhóm Bá Nam Nhận xét tình hình Quản trị ngn nhân lực quan hành 12- chính, nghiệp nói chung Việt Nam Nhóm Quan MỤC LỤC Câu 1: Ý nghĩa Phân tích cơng việc Hoạch định nguồn nhân lực cho tổ chức bối cảnh Việt Nam PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC Khái niệm: Phân tích cơng việc q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn thực công việc phẩm chất, kỹ nhân viên cần thiết phải có để thực cơng việc Phân tích cơng việc q trình xác định ghi chép lại thông tin liên quan đến chất công việc cụ thể Đây trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc kỹ kiến thức cần có để thực tốt cơng việc Đây trình xác định khác biệt công việc với công việc khác Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, u cầu trình độ kỹ cơng việc định mức hồn thành cơng việc dựa liệu thu thập trình phân tích cơng việc Ý nghĩa: - Cung cấp thông tin yêu cầu, đặc điểm công việc, hành động cần tiến hành thực hiện, thực sao; loại máy máy móc trang bị, dụng cụ cần thiết thực công việc, mối quan hệ với cấp với đồng nghiệp thực công việc - Tạo phối hợp đồng phận cấu doanh nghiệp, đánh giá xác u cầu cơng việc - Tuyển dụng nhân viên cho công việc, đánh giá lực thực công việc nhân viên trả lương, kích thích họ kịp thời, xác - Ðặc biệt, phân tích cơng việc công cụ hữu hiệu giúp tổ chức, doanh nghiệp thành lập cần có cải tổ thay đổi cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh Tác dụng phân tích cơng việc Bảo đảm thành công việc xếp, thuyên chuyển thăng thưởng cho nhân viên Loại bỏ bất bình đẳng mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ trách nhiệm công việc Tạo kích thích lao động nhiều qua việc xếp mức thăng thưởng Tiết kiệm thời gian sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa cơng việc từ giúp nhà quản trị có sở để làm kế hoạch phân chia thời biểu công tác Giảm bớt số người cần phải thay thiếu hiểu biết cơng việc trình độ họ - Tạo sở để cấp quản trị nhân viên hiểu nhiều II HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm: Hoạch định NNL trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa sách I thực chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực cơng việc có suất, chất lượng hiệu cao Ý nghĩa Hoạch định nguồn nhân lực - - - - - Giúp tổ chức chủ động thấy trước khó khăn nhân lực tương lai để kịp thời đưa giải pháp, kế hoạch ứng phó với khó khăn thay đổi môi trường; Giúp tổ chức xác định rõ khoảng cách trạng nhân lực với nhu cầu nhân lực định hướng tương lai tổ chức HĐNNL giúp cho tổ chức thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực Mặt khác, đảm bảo cho tổ chức có người cho việc, vào thời điểm cần thiết để ứng phó với biến động công việc.Trong tổ chức, thừa nhân viên dẫn đến tăng chi phí, thiếu nhân viên khơng đáp ứng u cầu công việc, dẫn đến hiệu kinh tế thấp Sự ảnh hưởng nhân lực đến tổ chức vô to lớn, nhà quản lý cần phải nhận thức xác vai trị quan trọng cơng tác HĐNNL giai đoạn, thời kỳ tổ chức để đảm bào cho tổ chức không ngừng phát triển lớn mạnh HĐNNL, nhà quản lý hạch tốn, đánh giá nguồn nhân lực có công ty hiệu đầu tư cho nhân lực Giúp tổ chức thấy nhu cầu nhân lực phục vụ sản xuất- cơng tác, từ có kế hoạch xếp nhân lực hợp lý Đồng thời, giúp tổ chức có đủ nhân lực phục vụ cho hoạt động, linh hoạt ứng phó với thay đổi thị trường; Giúp tổ chức nhìn nhận rõ thực trạng nhân lực HĐNNL cho phép nhìn nhận rõ phận hoạt động có ăn khớp với không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp vấn đề như: nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược khơng, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi cạnh tranh trì lâu dài lợi cạnh tranh hay khơng HĐNNL cho phép nhìn nhận rõ phận hoạt động có ăn khớp với không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp vấn đề như: nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược khơng, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi cạnh tranh trì lâu dài lợi cạnh tranh hay khơng Câu 2: Các chức BP (Business Partner) tính khả thi việc tìm người cho vị trí nước ta Như đối tác chiến lược, đối tác kinh doanh nhân (HRBP) gắn mục tiêu kinh doanh với nhân viên quản lý đơn vị kinh doanh định Các HRBP phục vụ nhà tư vấn quản lý vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực HRBP thành công đóng vai trị nhà vơ địch nhân viên đại lý thay đổi HRBP đánh giá dự đoán nhu cầu nhân liên quan đến Giao tiếp nhu cầu chủ động với phận nhân quản lý kinh doanh, HRBP tìm cách phát triển giải pháp tích hợp Các HRBP cơng thức hố quan hệ đối tác chức nhân để cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng để quản lý người lao động phản ánh mục tiêu kinh doanh tổ chức Các HRBP bao gồm trách nhiệm nguồn nhân lực quốc tế Các HRBP trì mức độ hiệu kinh doanh văn hóa vị trí đơn vị kinh doanh tài chính, kế hoạch tầm trung, văn hoá đối thủ cạnh tranh TRÁCH NHIỆM: o o o Tiến hành họp hàng tuần với đơn vị kinh doanh tương ứng Tham khảo ý kiến với quản lý chuyên ngành hướng dẫn nhân thích hợp Phân tích xu hướng số liệu hợp tác với nhóm nhân để phát triển o giải pháp, chương trình sách Quản lý giải vấn đề quan hệ lao động phức tạp Tiến hành điều tra có hiệu quả, tồn diện khách quan o Duy trì kiến thức sâu sắc yêu cầu pháp lý liên quan đến quản lý ngày-tongày người lao động, giảm thiểu rủi ro pháp lý đảm bảo tuân thủ quy định Hợp tác với phận pháp lý cần thiết / yêu cầu o Cung cấp hàng ngày hướng dẫn quản lý hoạt động quản lý chuyên ngành (huấn o luyện, tư vấn, phát triển nghề nghiệp, kỷ luật) Phối hợp chặt chẽ với quản lý nhân viên để cải thiện mối quan hệ công việc, xây dựng tinh thần, nâng cao suất trì o Hướng dẫn sách nhân giải thích o Phát triển điều khoản hợp đồng cho nhân viên mới, chương trình khuyến mãi, chuyển o Có thể giúp nhân viên quốc tế với nhiệm vụ người nước vấn đề o liên quan đến nhân Hướng dẫn nhập vào đơn vị kinh doanh tái cấu trúc, quy hoạch lực lượng lao động, kế hoạch kế nhiệm o Xác định nhu cầu đào tạo cho đơn vị kinh doanh cá nhân điều hành nhu cầu o huấn luyện Tham gia đánh giá giám sát thành cơng chương trình đào tạo Theo dõi để đảm bảo mục tiêu đào tạo đáp ứng GIÁO DỤC VÀ KINH NGHIỆM o Tối thiểu - 10 năm thực Nghị vấn đề quan hệ lao động phức tạp o Kiến thức nhiều lĩnh vực nguồn nhân lực bao gồm thực hành bồi thường, quan hệ chẩn đốn, nhân viên cơng đồn tổ chức, đa dạng, hiệu quản lý, liên bang luật lao động tương ứng nhà nước o Kinh nghiệm ngành cơng nghiệp có liên quan cộng TÍNH KHẢ THI TẠI VIỆT NAM HRBP mơ hình quan tâm thường áp dụng tập đoàn đa quốc gia BAT, DKSH, HSBC, Nestle Một số diễn giả có giới thiệu kinh nghiệm cá nhân vấn đề này: o o o Ms Phạm Thị Thúy Vân - Trưởng phòng đại diện HRBP DKSH Ms Vũ Xuân Thùy Dương - HRBP HSBC Mr Phạm Văn Chính - Human Resources & Corporate Communications Director o of UNITED PHARMA VIETNAM Mr Vũ Tuấn Anh - Managing Director of Vietnam Institute of Management Thực tế HR BP tiến hóa vai trò HR kinh doanh Khi xây dựng HRBP phải xem lại móng doanh nghiệp Nền móng vững vàng quan tâm đến chiến lược." Từ kinh nghiệm cá nhân, chuyên gia chia sẻ nhiều người làm HRBP có xuất thân từ ngành nghề khác nhau, họ có tầm thấu hiểu người cao làm tốt chuyển qua cơng việc HR Nếu nói trải qua nhiều cơng việc khác để có tầm hiểu biết làm HRBP khơng phải có điều kiện trải qua cơng việc đó, phải để đủ lực?" Các diễn giả trả lời câu hỏi hào hứng Chị Dương cho rằng: "Áp lực lực nhân viên phòng nhân đòi hỏi cao Ban đầu vai trị admin, sau tham gia sâu kinh doanh Có thể học thêm MBA hay thêm khóa kinh tế để thêm kinh nghiệm Câu 3: Ý nghĩa việc xây dựng đơn vị thành tổ chức học tập điều kiện cần thiết để xây dựng Ý nghĩa việc xây dựng đơn vị thành tổ chức học tập  Giúp thành viên tổ chức không ngừng nâng cao kỹ năng, tri thức, tạo nên lợi cạnh tranh cho tổ chức điều kiện “kinh tế tri thức”  Nâng cao khả học hỏi, tiếp thu công nghệ khả học tập từ sai lầm thành viên tổ chức  Nâng cao văn hóa học tập (có nghĩa sếp làm gương việc học tập làm cho lính cảm thấy cần phải bắt chước) chia sẻ tri thức tổ chức, cải thiện tư tưởng “mình người”, loại bỏ dần thói ích kỷ, che giấu tri thức  Tạo môi trường làm việc động, sáng tạo mà ln khuyến khích đón nhận ý tưởng  Góp phần cải thiện hình ảnh tổ chức thành viên tổ chức (khiến họ gắn bó lâu hơn) đối tượng bên đối tác làm ăn, nhà phân phối Vì tổ chức học tập chứng tỏ tổ chức quan tâm đến việc phát triển cho nhân viên có khả đem lại tính chun nghiệp hiệu cao cơng việc Điều kiện cần thiết để xây dựng tổ chức học tập • Để xây dựng đơn vị thành tổ chức học tập, nhà quản lý tổ chức phải xác định rõ mục tiêu tầm nhìn cam kết tổ chức để đạt tổ chức học tập • Tất thành viên tổ chức từ lãnh đạo nhân viên phải nhận thức vai trò việc học tập, lãnh đạo phải người tiên phong để từ tạo ảnh hưởng đến nhân viên • Tạo động lực cho nhân viên cách giúp cho nhân viên nhận thấy họ đạt học tập thông qua hội để phát triển • Thay đổi mơi trường học tập: o Tổ chức khóa đào tạo cao lực cho nhân viên o Tổ chức chương trình phát triển lực song hành với công việc o Mở rộng phạm vị công việc, nâng cấp mức độ chuyên sâu công việc, luân chuyển công việc - Thay đổi mơi trường làm việc: o Khuyến khích văn hóa chia sẻ tổ chức Khuyến khích người chia sẻ kinh nghiệm tri thức cho người khác o Môi trường làm việc tạo điều kiện cho suy nghĩ, ý tưởng đổi phát triển o Cho phép phạm sai lầm tổ chức để từ học hỏi rút kinh nghiệm Câu 4: Xác định rõ bước quy trình tuyển dụng chức danh cụ thể (phần soạn chưa mang tính tổng quát) Để xác định quy trình tuyển dụng Trưởng phịng Tổ chức – Lao động Tiền lương Cơng ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh, trước tiên cần hiểu quyền hạn trách nhiệm Trưởng phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương Quyền hạn: - Được quyền đề nghị Tổng giám đốc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán từ phó phịng, phó giám đốc đơn vị trực thuộc trở xuống; đề nghị điều động cán công nhân, điều chỉnh nâng lương kỷ luật cán cơng nhân tồn cơng ty - Được quyền đề nghị Tổng giám đốc Công ty thu tuyển lao động đáp ứng yêu cầu sản xuất thi tay nghề, nâng bậc lương theo quy định Nhà nước - Được quyền đề nghị Tổng giám đốc Công ty thay đổi hình thức tổ chức quản lý sản xuất, sáp nhập giải thể, bãi bỏ khâu công việc đơn vị xét thấy hiệu kinh tế không đạt yêu cầu chung - Được quyền kiểm tra việc thực chấp hành văn pháp quy Nhà nước, Công ty đơn vị sở sở đề nghị Tổng giám đốc định cần thiết để chấn chỉnh kịp thời - Được quyền đề nghị Tổng giám đốc giao kế hoạch tiền lương, kế hoạch định mức, đơn giá tiền lương tháng, quý, năm cho đơn vị sở duyệt ký tốn lương, bảng lương cơng nhân hàng tháng tồn cơng ty - Được Tổng giám đốc ủy quyền ký chứng từ nhập kho, cấp phát trang bị bảo hộ lao động theo định mức chung ngành; ký giấy nghỉ phép, nghỉ việc riêng, ký chốt sổ bảo hiểm, xác nhận thời gian công tác cho cán công nhân theo Bộ luật lao động, ký giấy mời CBCNV có vi phạm kỷ luật lao động - Được Tổng giám đốc ủy quyền tạm thời đình chỉ, ngừng sản xuất khâu cơng việc tồn dây chuyền thấy q trình lao động sản xuất khơng an tồn có nguy gây hậu xấu tới sản xuất sức khỏe người lao động - Được quyền yêu cầu đơn vị sở báo cáo đầy đủ, kịp thời yêu cầu tổ chức, lao động, tiền lương, chế độ sách yêu cầu khác phục vụ công tác tổng hợp báo cáo - Được quyền đề nghị Tổng giám đốc công ty khen thưởng, kỷ luật cán công nhân viên công ty - Được quyền từ chối nghiệm thu tốn cơng trình công việc giao cho đơn vị sở không yêu cầu định mức lao động, đơn giá tiền lương - Các quyền hạn khác Tổng giám đốc ủy quyền Trách nhiệm: - Nắm vững hệ thống tổ chức quản lý sản xuất tồn cơng ty, nghiên cứu đề xuất biện pháp cải tiến máy tổ chức quản lý gọn nhẹ hiệu - Nắm vững danh sách hồ sơ cán cơng nhân viên tồn cơng ty, thường xun đánh giá đội ngũ cán công nhân đề xuất Tổng giám đốc phương hướng đào tạo, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, bồi dưỡng nghiệp vụ cán quản lý đào tạo nâng cao tay nghề công nhân - Xây dựng đề xuất phương án điều chỉnh, nâng bậc lương theo hướng tiêu chuẩn hóa cán cơng nhân viên - Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương yếu tố tác động đến sản xuất theo hướng khoa học tiên tiến, kích thích nâng cao suất lao động hiệu - Quản lý, phân bổ giao khoán quỹ tiền lương, tiền thưởng theo chế độ phát huy tác dụng đòn bẩy kinh tế - Thực pháp lệnh an tồn lao động, vệ sinh cơng nghiệp, xây dựng mạng lưới an tồn tồn cơng ty - Giải chế độ sách cho người lao động theo pháp luật Nhà nước - Đề xuất phương án thi đua khen thưởng theo tháng, quý, năm - Cùng phịng chức có liên quan tổ chức giao kế hoạch sản xuất nghiệm thu hàng tháng cho đơn vị trực thuộc theo chức năng, quyền hạn giao - Thực đầy đủ chế độ báo cáo theo yêu cầu quy định cấp - Thực nhiệm vụ khác Tổng giám đốc giao Quy trình tuyển dụng: Thơng báo tuyển dụng ( Bộ phận tuyển dụng thuộc Phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương đăng thông tin tuyển dụng nội bộ, tuyển dụng báo, trang web, sử dụng outsourcing, … , để tìm nguồn ứng viên đáp ứng yêu cầu vị trí Chi tiết cơng việc: - Vị trí cần tuyển: Trưởng phịng Tổ chức – Lao động Tiền lương (Giám đốc Nhân sự) - Nơi làm việc: Thị trấn Lộc Ninh - Huyện Lộc Ninh - Tỉnh Bình Phước Quyền lợi - Lương: Thỏa thuận + Thưởng doanh số - Chế độ BHXH, BHYT, BHTN theo quy định Nhà nước Mô tả công việc - Công tác tổ chức - Công tác đào tạo nguồn nhân lực - Chế độ sách cho người lao động - Lao động, tiền lương, thưởng… u cầu chung - Ngoại hình dễ nhìn - Có khả giao tiếp tốt - Có trình độ Đại học trở lên - Có đầy đủ hồ sơ cá nhân quan Nhà nước có thẩm quyền xác minh - Đảm bảo sức khỏe để hoàn thành tốt nhiệm vụ - Độ tuổi khơng q 40 - Ít năm kinh nghiệm ngành nhân sự, ưu tiên người làm ngành cao su - Đã qua khóa tập huấn, bồi dưỡng, hội thảo chuyên đề quản trị nguồn nhân lực - Có khả lãnh đạo truyền nguồn cảm hứng làm việc cho người khác 10 Câu 9: Khó khăn áp dụng BSC Việt Nam Là hệ thống quản lý cịn tương đối Việt Nam • • Đây hệ thống quản lý khó áp dụng Địi hỏi đồng tâm tồn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực • Thiếu đồng tình nhân viên sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi • Các DN chưa thực coi trọng hệ thống quản lý nói riêng hệ thống khác nói chung DN Việt Nam • Chưa có đánh giá hiệu đáng tin cậy để tạo niềm tin cho DN Việt Nam áp dụng hệ thống Mối quan hệ BSC KPI Khái niệm: - Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) hệ thống quản lý dựa mục tiêu, tức chuyển đổi tầm nhìn chiến lược tổ chức thành tiêu cụ thể đo lường Tập trung vào tiêu (viễn cảnh): + Tài + Khách hàng, q trình hoạt động nội bộ, hoạt động học tập phát triển (phi tài chính, động lực phát triển) - Hệ thống đo lường & đánh giá hiệu công việc (Key Performance Indicator - KPI) công cụ đo lường, đánh giá hiệu công việc thể qua số liệu, tỷ lệ, tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu hoạt động tổ chức phận chức hay cá nhân Mối quan hệ: *BSC KPI liền với nhau, BSC trước, KPI theo sau: -BSC hệ thống quản lý tổng thể giúp đánh giá hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp thông qua tiêu (4 viễn cảnh cân bằng), giúp doanh nghiệp phát triển cân đối bền vững -KPI hệ thống đo lường – đánh giá cụ thể áp dụng cho quản lý hệ thống công việc tổ chức, tự quản lý công việc nhóm, tự quản lý cơng việc cá nhân *BSC xác định mục tiêu xoay quanh bốn viễn cảnh cân KPI công cụ hỗ trợ để đo lường, đánh giá mức độ hồn thành mục tiêu - Trong điều kiện thông thường: Mục tiêu BSC định (là chất), kết KPI phụ thuộc (là lượng) Kết KPI ln thay đổi, cao thấp mục tiêu BSC, thông thường cao Và kết KPI cao đến mức hình thành nên mục tiêu BSC cao Mục tiêu 20 BSC lại định đến kết KPI… - Tuy nhiên có trường hợp thất thường: Mục tiêu BSC thay đổi số yếu tố như: Thay đổi tầm nhìn chiến lược, Chiến lược phát triển theo giai đoạn, … Khi buộc tồn hệ thống KPI phải thay đổi theo cho tương xứng Câu 9: Khó khăn việc áp dụng hệ thống KPIs BSC Việt Nam Cho biết mối quan hệ KPIs BSC ( THAM KHẢO THÊM ) Định nghĩa Hệ thống bảng điểm cân (Balance Scoredcard - BSC) hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết đo lường đánh giá, áp dụng cho tổ chức Nói cách khác, BSC phương pháp chuyển đổi tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu, tiêu đánh giá hoạt động cụ thể Hệ thống đo lường & đánh giá hiệu công việc (Key Performance Indicator - KPI) công cụ đo lường, đánh giá hiệu công việc thể qua số liệu, tỷ lệ, tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu hoạt động tổ chức phận chức hay cá nhân Nếu BSC đánh giá hoàn thành doanh nghiệp thông qua tiêu (tài chính, khách hàng, q trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển), giúp doanh nghiệp phát triển cân đối bền vững KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống cơng việc tổ chức, tự quản lý công việc nhóm, tự quản lý cơng việc cá nhân Khó khăn việc áp dụng hệ thống KPIs BSC Việt Nam  Thiếu nhận thức cam kết từ phía nhà lãnh đạo  Khó khăn áp dụng quy trình thực theo mơ hình KPIs & BSC nhà lãnh đạo không muốn chia sẻ chiến lược doanh nghiệp tới nhân viên cách truyền đạt đến nhân viên khơng hiệu  Trình độ học vấn lực quản lý, điều hành nhà lãnh đạo cịn hạn chế gây khó khăn tìm hiểu, phổ biến & áp dụng KPIs & BSC tổ chức  Văn hóa doanh nghiệp chưa trọng nên khó tạo suy nghĩ hành động thống mục tiêu lâu dài tổ chức  Khó khăn nguồn tài Mối quan hệ KPIs & BSC BSC & KPI (Balanced Score Card - Thẻ cân điểm & Key Performance Indicator - Chỉ số đo lường hiệu suất công việc) công cụ hữu hiệu hỗ trợ nhà quản lý giải đồng vấn đề 1) mục tiêu kinh doanh khơng tương thích nguồn lực có; 2) mục tiêu doanh nghiệp khơng tương thích mục tiêu nhân viên; 3) thiếu công cụ để kiểm sốt hành động đánh giá hiệu cơng việc thông qua việc thiết lập hệ thống cân mục tiêu kinh doanh với bốn góc 21 độ: Tài chính, Khách hàng, Hoạt động kinh doanh Năng lực học hỏi phát triển; phân bổ mục tiêu tới phận cá nhân doanh nghiệp, dựa vào hình thành nên số để kiểm sốt đo lường kết cơng việc nhân viên Câu 10: Thế phương pháp trả lương 3P Ý kiến cá nhân hình thức trả lương theo lực I PHƯƠNG PHÁP TRẢ LƯƠNG THEO CẤU TRÚC LƯƠNG 3P P1 (Position): Trả lương cho vị trí cơng việc (bằng cấp, chức vụ): lương, phụ cấp phúc lợi P2 (Person): Trả lương cho người giữ vị trí cơng việc (thâm niên, lực, thái độ): trợ cấp, tăng lương quyền lợi P3 (Performance): Trả lương cho thành tích người giữ vị trí công việc (dựa vào kết công việc): Thưởng tiền cổ phiếu, chuyến du lịch, bảo hiểm cho đào tạo Cấu trúc trả lương 3P bao gồm kết hợp vị trí cơng việc, người giữ vị trí cơng việc thành tích người giữ vị trí cơng việc P1: LƯƠNG THEO VỊ TRÍ CƠNG VIỆC (POSITION): a Các bước thiết lập hệ thống lương bản: -Phân tích cơng việc định chuẩn chức danh công việc (xây dựng Hệ thống mô tả công việc) - Đánh giá trị công việc (thứ hạng) - Khảo sát tiền lương (lương thị trường) – nên khảo sát DN có qui mơ giống cơng ty - Thiết lập ngạch, bậc lương b Xây dựng xác định ngạch/bậc lương Doanh nghiệp: Giả sử cần xác định ngạch lương chức danh công việc sau: - Nhân viên kế toán 22 - Giám sát kinh doanh - Nhân viên đào tạo - Trưởng phịng kinh doanh - Kế tốn trưởng Bước 1: Xác định tiêu chí đánh giá: Đối với vị trí cần xác định ngạch bậc lương ta cần đánh giá theo tiêu chí sau: -Nổ lực thể chất tinh thần -Trình độ kinh nghiệm - Khả đưa định - Kỹ giao tiếp - Hậu việc mắc sai sót - Điều kiện làm việc Bước 2: Xây dựng khung tính điểm: Mơ tả/định nghĩa rõ ràng mức điểm khác cho tiêu chí: PHƯƠNG PHÁP TÍNH ĐIỂM Bước 3: Thực đánh giá, tổng hợp điểm đánh giá cho chức danh công việc - Ta ghi chức danh công việc (nêu trên) vào cột chức danh bảng tính điểm Xem xét tiêu chí (6 tiêu chí) cho chức danh cơng việc: chức danh, tiêu chí thuộc mức ta điền vào Cột “mức” tương ứng điểm 23 bảng Phương pháp tính điểm ta ghi số điểm vào cột “điểm” - Lần lượt đánh giá hết chức danh công việc - Tổng điểm tiêu chí cho chức danh cơng việc Dựa vào tổng điểm bảng điểm ngạch lương ví dụ bên để xác định chức danh thuộc ngạch lương mấy: Ngạch thấp, bậc Khơng thiết ngạch phải có số bậc giống P2: LƯƠNG CÁ NHÂN (PAY FOR PERSON) P3: LƯƠNG THEO THÀNH TÍCH (PERFORMANCE) - Giao mục tiêu công việc - Đánh giá kết công việc (thành tích) - Thưởng kết cơng việc (thưởng thành tích) - Thưởng khuyến khích dài hạn - Phát triển cá nhân - Phát triển tổ chức 24 Các hình thức trả lương theo thành tích: Ý KIẾN CÁ NHÂN VỀ HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG THEO NĂNG LỰC Chuyển Nhận thấy hình thức phù hợp với mơi trường kinh doanh Đặc biệt có cạnh tranh gây gắt cơng ty nước ngồi việc thu hút nguồn nhân lực có trình độ chun mơn cao đáp ứng yêu cầu công ty lý sau: − Tiết kiệm chi phí trả lương cho cơng ty − Tạo cơng tất nhân viên − Giúp nhân viên làm việc tích cực, phấn đấu làm việc nhiều => Đạt hiệu cao công việc => Nâng cao suất cho công ty − Nâng cao nhận thức trách nhiệm, nhiệm vụ nhân viên, phịng ban vị trí cụ thể − Giúp nhân viên có tính cạnh tranh cao công việc − Thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên (nhận thấy cơng sức làm việc đánh giá phù hợp nên có động lực làm việc Đồng thời, nhân viên nhận thấy vị trí mức độ đãi ngộ thỗ đáng, lương thưởng phù hợp nên phấn đấu để phát triển nghề nghiệp) − Đáp ứng u cầu vị trí cơng việc cụ thể khả đảm nhiệm họ − Tạo động lực làm việc, kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề − Thu hút trì nhân viên tài động → khả cạnh tranh hiệu − Hỗ trợ quản lý thay đổi xuất mục tiêu ưu tiên − Kiểm sốt quỹ lương thơng qua việc cắt giảm gia tăng cách tự động lương theo thang bậc thâm niên hiệu công việc tổ chức không nâng cao − Làm cho trách nhiệm giải trình trở nên hữu − Tăng cường phân quyền trách nhiệm quản lý ngân sách nguồn nhân lực cho ban, quan → biên chế, phân loại, đánh giá thực thi, cho điểm trả lương − Sử dụng lao động linh hoạt tình hình − Thuận lợi làm việc theo nhóm − Mức chi trả tiền lương cao II 25 Câu 11: Vấn đề định hướng phát triển nghiệp cho nhân viên doanh nghiệp Việt Nam nay: Định hướng phát triển nghiệp cho nhân viên giúp họ phát khả nghề nghiệp thân, đưa định đắn nghề nghiệp có kế hoạch đầu tư vào việc đào tạo xác, tiết kiệm Doanh nghiệp Việt Nam chia thành nhóm: + Nhóm 1: doanh nghiệp, Tập đồn nhà nước; + Nhóm 2: doanh nghiệp, Tập đồn tư nhân quy mơ lớn; + Nhóm 3: doanh ngiệp tư nhân vừa nhỏ Tùy theo loại hình doanh nghiệp mà việc định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên khác nhau: Đối với doanh nghiệp, Tập đoàn nhà nước: + Việc tuyển dụng nhân viên dựa vào mối quan hệ chủ yếu + Việc phân công công tác cho nhân viên chưa thật phù hợp với lực trình độ nhân viên Nhân viên bố trì vào phận theo kiểu đơn vị thiếu người bổ sung nhân viên + Do đó, việc định hướng, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên không rõ ràng, chủ yếu tập trung vào việc đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ theo biên chế nhân chưa thật phù hợp với trình độ lực nhân viên + Vấn đề định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên chưa trọng công tập trung vào nhân viên có dọn đường sẵn (do có mối quan hệ với lãnh đạo cấp cao đơn vị) cho vị trí lãnh đạo đơn vị; nhân viên khác xem trọng, muốn phát triển khó khăn Đối với doanh nghiệp nước ngồi, Tập đồn tư nhân quy mơ lớn: + Việc định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên xem trọng - Việc định hướng nghề nghiệp cho nhân viên doanh nghiệp áp dụng cho nhân viên trì cho nhân viên lâu năm: nhân viên doanh nghiệp thường hướng dẫn quy định chung, thông tin liên quan đến lịch sử hình thành cấu tổ chức doanh nghiệp, đồng thời quản lý trực tiếp (có thể liên kết với nhân sự) 26 cung cấp thông tin yêu cầu công việc để nhân viên có định hướng thực Đối với nhân viên lâu năm doanh nghiệp trì định hướng nghề nghiệp trường hợp họ chưa nhận định định hướng hay có thay đổi định hướng nghề nghiệp - Việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên:  Chuẩn hóa triển khai chương trình nhằm nâng cao lực tổng quát làm việc nhân viên, xây dựng triển khai chương trình đào tạo chuyên sâu  Theo định kỳ (tùy doanh nghiệp) nhân viên tham gia khóa ngắn hạn theo nhu cầu doanh nghiệp hình thức ln chuyển cơng tác, bố trí tham gia ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả học hỏi kinh nghiệm tích lũy kiến thức; hỗ trợ nhân viên phát triển nghề nghiệp theo định hướng doanh nghiệp  Doanh nghiệp có kế hoạch đánh giá kết cơng việc định kỳ qua đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp nhân viên + Luôn tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát huy hết lực + Khi tìm nhân viên thật có lực, họ sẵn sàng bỏ kinh phí để đào tạo nhân viên cho họ hưởng nhiều ưu đãi, khuyến khích nhân viên để họ trung thành sẵn sàng cống hiến cho doanh nghiệp + Đồng thời doanh nghiệp ln trọng tìm kiếm nhân tài cho doanh nghiệp xem họ hạt nhân góp phần quan trọng cho thành công phát triển doanh nghiệp * Một số ví dụ việc định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: TẬP ĐOÀN KINH ĐƠ Từ năm 2006 Tập đồn Kinh Đơ thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô với mục đích định hướng, đào tạo phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Tập đồn Các chương trình đào tạo triển khai: Kể từ buổi đầu thành lập đến nay, KTC thực đào tạo khóa Kinh Đơ way, mini-MBA, MTP (Management Training Program), chương trình nâng cao chun mơn nghiệp vụ kỹ bổ trợ khác đào tạo hội nhập cho cho 2000 lượt cán quản lý cấp cao, sơ, trung cấp nhân viên tồn hệ thống Kinh Đơ Bên cạnh đó, KTC thường xuyên cập nhật vấn đề kinh tế thời cho nhân viên 27 thông qua buổi hội thảo, chia sẻ Đối với đội ngũ công nhân viên nhà máy, KTC trọng đào tạo khóa ATVSTP, ATLĐ, ISO, 5S, kỹ quản lý thực thi công việc nhằm nâng cao nhận thức công nhân viên an toàn lao động, an toàn vệ sinh thực phẩm, tác nghiệp hiệu từ nâng cao hiệu chất lượng sản phẩm đầu Định hướng đào tạo phát triển nghiệp cho nhân viên giai đoạn 2013 - 2015 - Tiếp tục chuẩn hóa triển khai chương trình nhằm nâng cao lực tổng quát làm việc cá nhân nhân viên (mini- MBA, MTP, Kinh Đô Way,…) Bên cạnh xây dựng triển khai chương trình đào tạo chuyên sâu chuyên ngành Marketing, HR, Sales, Logistics, Technical, Production,… - Xây dựng triển khai chương trình nâng cao lực tổ chức, hệ thống SBU mechanism, G2M, PMP, BSC, Continuous Improvement, Quality management… - Tạo, trì đẩy mạnh văn hóa làm mạnh tổ chức - Thiết kế chương trình phát triển đội ngũ quản lý kế thừa,… TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM VINAMILK Đối với doanh nghiệp tư nhân vừa nhỏ: Việc định hướng chưa chuẩn bị cách kỹ lưỡng, chưa thành chương trình chuẩn Việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên chủ yếu đào tạo nâng cao tay nghề qua kèm cặp, hướng dẫn theo kiểu học nghề + Do tính chất doanh nghiệp tư nhân nên người lãnh đạo luôn người chủ doanh nghiệp chồng, vợ, cái, anh chị em gia đình Nên việc định hướng nghề nghiệp cho nhân viên tập trung vào người thân gia đình người chủ doanh nghiệp cịn nhân viên khác chí có hội để phát triển (vì họ khơng chủ doanh nghiệp tin tưởng) + Bên cạnh đó, việc định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên doanh nghiệp vừa nhỏ nhiều hạn chế như: - Chưa có quy chuẩn rõ ràng - Cơ sở hạ tầng 28 - Phương pháp định hướng phát triển nghề nghiệp Câu 12 Nhận xét tình hình Quản trị nguồn nhân lực quan hành chính, nghiệp nói chung Việt Nam (đã yêu cầu rút lại ý chính) Trong thời gian qua, nhiều ý kiến vấn đề nhân quan hành chính, nghiệp nêu diễn đàn mạng Internet, hội thảo nhân sự, họp quan hành nhà nước, chí buổi học giảng đường vấn đề nhân sự… Bên cạnh số đánh giá tốt cách tổ chức nhân quan nhà nước như: việc làm ổn định, sách chế độ lương thưởng ổn định giúp người an tâm cơng tác…Cịn lại đa số ý kiến đánh giá tình hình chung nhân quản lý nhân quan hành chính, nghiệp công lập không tốt công chức lực yếu không đáp ứng yêu cầu công việc, thiếu trách nhiệm, máy cồng kềnh… Với quan điểm cá nhân xin bày tỏ quan điểm cá nhân tình hình Quản trị nhân sự, rộng Quản trị nguồn nhân lực quan hành chính, nghiệp Việt Nam sau Thực trạng nguyên nhân: 1.1 Đầu tiên ta nói quan hành chính, nghiệp nhà nước khơng có nhân tài Theo tơi nhân tài nơi tổ chức có, nhiên với quan hành chính, nghiệp nhà nước cịn hạn chế đặc biệt quan hành nhà nước Vấn đề theo số nguyên nhân sau: a Chế độ lương bổng, sách khen thưởng có ổn định nhiều người đánh giá mạnh quan nhà nước, mức lương thấp so với mặt chung nước nên không thu hút nhiều người thật giỏi Nếu theo mặt chung sinh viên tốt nghiệp đại học trường làm cho doanh nghiệp mức lương hy vọng mức lương triệu/ tháng Còn làm quan hành theo cơng thức: lương cho bậc đại học (2.34) cộng phụ cấp công vụ(0.25*2.34) tương đương hệ số 2.925 nhân với hệ số lương thu nhập khoảng 3.071.250 đ tháng, đơn vị nghiệp có vài khoản khác nhiên khơng thể so sánh với cơng ty bên ngồi khối nhà nước Chính với sinh viên trường, họ người trẻ chưa cần ổn định mà mức thang nhu cầu Maslow, họ chọn việc có thu nhập cao để trang trải sống, giấc mơ nhà cửa, xe cộ… theo quy luật người yếu vào nơi có yêu cầu lực thấp với mức lương thấp có quan hành nhà nước Một vấn đề sách lương nhà nước cứng nhắc không thu hút người làm bên thật giỏi phù hợp với yêu cầu quan phục vụ cho nhà nước Đối với doanh nghiệp, thấy người giỏi họ sẵn sàng trả lương cao phù hợp để lơi người tổ chức Đối với quan nhà nước 29 làm nhà nước cho dù bên ngồi anh giỏi bao nhiêu, thấm niên bao nhiêu, phải chấp nhận mức lương khởi điểm có đại học 2.34 b Vấn đề không tuyển dụng nhiều người giỏi tổ chức phụ trách nhân chưa phát huy vai trò Hiện nay, quan hành Bộ, Sở, Phịng nội vụ phụ trách theo cấp, đơn vị có vai trị phịng nhân cơng ty Tuy nhiên, tổ chức chưa phát huy tốt vai trị nó, tổ chức làm công tác quản lý hồ sơ cán công chức tổ chức đào tạo bố trí xếp lại cán tổ chức theo đạo Vai trị đơn vị mờ nhạt, giống tổ chức lo phụ trách giấy tờ vai trò tham mưu đề xuất phương án nhân từ khâu tuyển dụng, bố trí, sử dụng Khi có nhu cầu tuyển dụng, Nội vụ thường khơng có kế hoạch tuyển dụng cần, thơng tin tuyển dụng không đến rộng rãi cho nhiều người tham gia Cách tuyển dụng có khác biệt ngồi kiến thức chun mơn ứng viên tham gia thi tuyển công chức với môn Anh văn, Tin học, Quản lý nhà nước đậu tuyển dụng theo danh sách từ đếm xuống Ba môn lại khơng thể lực tồn diện ứng viên công tác c Một nguyên nhân chế tuyển dụng chồng chéo chưa minh bạch, rõ ràng Như trình bày việc tuyển dụng công chức làm cho quan hành chính, nghiệp Nội vụ chịu trách nhiệm, nhiên họ khơng có tiêu chuẩn cụ thể để tuyển dụng mà ý kiến lãnh đạo phòng ban đề xuất hay ý kiến đạo từ lãnh đạo cao tổ chức mà người thường khơng chun nghiệp khơng nắm rõ ứng viên Nói tóm lại để vào danh sách tuyển dụng công chức ứng viên trước tiên đủ cấp chuyên môn khơng phân biệt hình thức đào tạo (hiện có vài nơi tiên phong không nhận từ hệ đào tạo từ xa) thi đậu công chức với môn không phản ảnh lực chuyên môn họ, việc có nhận hay khơng lãng đạo người chưa rõ lực ứng viên định Đối với cán tuyển dụng theo chế bầu cử vào lý lịch trích ngang họ, trúng cử vào làm biết lực thực họ Còn chức danh lãnh đạo Bộ, Sở, Ngành, Phịng, Ban lại Ban Tổ chức khối Đảng phụ trách, Ban tổ chức cán lựa lực lượng cán bộ, công chức, viên chức người có lực sau đào tạo bồi dưỡng quy hoạch đề bạt, sử dụng Việc chồng chéo công tác nhân nêu bên Đảng bên Chính quyền quản lý dẫn đến số bất cập công tác đào tạo Cụ thể bên Đảng bên Chính quyền chưa có phối hợp tốt kế hoạch đào tạo dẫn đến tình trạng khó khăn cơng việc đơn vị Ví dụ phịng có 10 nhân viên lãnh đạo, khối quyền tức Nội vụ tham mưu cho lãnh đạo nhân viên đào tạo, sau bên Đảng khơng biết lại cho lãnh đạo học kết khơng cịn đủ nhân cho đơn vị hoạt động nữa, công việc bị đình trệ Việc đề bạt sử dụng chức danh lãnh đạo bị chi phối yếu tố khác, yếu tố lí lịch cịn chiếm vai trị quan trọng 1.2 Vấn đề thứ hai nhân viên nhà nước chưa phát huy hết lực mình, chất lượng, hiệu công việc không cao Bên cạnh người có lực hạn chế có người có lực nhiên chưa phát huy hết lực Theo tơi vấn đề nguyên nhân sau: 30 a Môi trường làm việc nhiều hạn chế Thứ sở vật chất: khu vực trung tâm Thành phố, Huyện, Thị trấn sở vật chất tương đối tốt, nhiên xã hay Huyện vùng sâu, vùng xa sở vật chất phục vụ cho công việc thật làm hạn chế hiệu cơng việc người có lực Chỗ làm việc chật hẹp, thiếu máy móc thiết bị văn phòng, thiếu hệ thống internet, điều kiện di chuyển khó khăn…làm cho hiệu cơng việc thấp Thứ hai cơng việc quản lý hành nhà nước quan hành hay cơng việc đơn vị nghiệp có đặc thù riêng chịu điều chỉnh luật Do muốn mềm dẽo khó bị sai quy định có hậu chịu trách nhiệm, mà cán bộ, công chức, viên chức tuyển dụng làm quản lý hành hay đơn vị tuyển dụng theo luật, nghị định, thông tư, thị,… mà thực hiện, không dám xé rào làm cho tính sáng tạo mềm dẽo công việc bị hạn chế nhiều Thực tiễn nên cho dù nhân viên có sáng kiến đơi phù hợp khó thực Nếu nói đến việc phát huy lực, sáng tạo cơng việc nói đến việc cán bộ, cơng chức, viên chức vận dụng tốt luật vào sống lật có chưa phù hợp khơng thể làm khác b Chính sách đào tạo, bồi dưỡng chưa phù hợp với yêu cầu thực tế, chất lượng đào tạo khơng cao Hàng năm Nội vụ có gửi yêu cầu đơn vị đăng ký nhu cầu đào tạo, nhiên lĩnh vực đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu công việc Các nội dung đào tạo chủ yếu Anh văn hay Tin học theo chứng quốc gia A,B, hay đào tạo Trung cấp, Cao đẳng, Đại học nhằm chuẩn hóa đội ngũ cán mà nội dung đào tạo không phát huy hiệu nhằm tăng suất, hiệu công việc Hiện nhận thấy vấn đề này, có nhiều nơi tổ chức lớp đào tạo chuyên đề ngắn hạn chiêu sinh trực tiếp đến ngành chuyên môn ngành tài chính, xây dựng, địa chính… nhiên theo đánh giá thân tơi chương trình không đem lại kết mong muốn Thực tế việc phải chuẩn hóa Anh văn, Tin học trình độ B hay chuẩn hóa cấp cán cơng chức, viên chức thể nhiều vấn đề mang tính hình thức đối phó với quy định cấp Cụ thể với việc đào tạo Tin học cấp độ B khơng cần thiết người cán nhà nước cần có cấp độ A đáp ứng tốt u cầu cơng việc Hay chuẩn hóa cấp, nhiệm vụ họ đáp ứng tốt u cầu cơng việc, muốn đề bạt lên cao phải cho học để chuẩn hóa Vấn đề đặt sau chuẩn hóa lực nhân viên có tốt lên khơng, việc quy định phải có tín anh văn Trình độ B với trình độ B khơng thể giao tiếp hay tham khảo tài liệu tiếng anh Khi đề cập đến vấn đề phải nói đến chất lượng đào tạo Quả thật quy định sách đào tạo nhà nước có mảng cịn bất cập nhiên thực có chương trình đào tạo hiệu góp phần đáng kể cho việc nâng cao trình độ, lực cán công chức Bản thân làm việc với người cho đào tạo theo đề án 112 phủ hay người cho đào tạo Tin học trình độ B Theo đánh giá tơi thân họ khơng có cải thiện khả sử dụng vi tính dù họ thi đạt khóa học hay cấp B Tơi chứng kiến trường hợp vào năm 2011 có quy định cán ngành phải có chứng tin học B khơng khơng thăng tiến, kết nơi đào tạo cấp 31 tốc thiếu chất lượng có hội lớn để thu lời cịn cơng người có B tin học cịn khơng biết tắt máy tính c Chính sách lương thưởng chưa khuyến khích người cống hiến Như trình bày sách lương phần làm hạn chế tuyển dụng người giỏi Bên cạnh sách thưởng chưa phát huy cống hiến cán bộ, công chức, viên chức Việc khen thưởng chưa phản ánh thực tế cống hiến có xu hướng cào bằng, khơng dựa vào hiệu cơng việc thực Đơi khi, có nơi ưu cho cấp lãnh đạo với lý lãnh đạo tốt cơng việc Ngoài quy chế khen thưởng chưa rõ ràng mang tính phân bổ tiêu, ví dụ đơn vị cuối năm đạt đơn vị đạt danh hiệu lao động tiên tiến hay xuất sắc chiến sĩ thi đua cấp tỉnh, lao động tiên tiến… việc làm cho nhiều cá nhân có thành tích tốt mà không khen thưởng dẫn đến làm tắt ý chí cống hiến họ Kết việc xét khen thưởng để động viên người làm tốt cuối nhiều nơi thỏa thuận nội với Cịn xét khía cạnh giá trị mức thưởng khơng có thu hút để phấn đấu Theo quy định mức thưởng cho cá nhân phấn đấu năm đạt danh hiệu lao động tiên tiến chiến sĩ tiên tiến cấp huyện mức thưởng khoảng 315 ngàn (0,3 lần ức lương tối thiểu), chiến sĩ thi đua cấp huyện khoảng 1.050.000đ (1 lần lương tối thiểu), năm liền đạt chiến sĩ thi đua cấp huyện chiến sĩ thi đua cấp tỉnh với mức thưởng 3.150.000đ Các sánh khác thưởng tết lễ khơng hấp dẫn, theo quy định cơng ty cịn tháng lương 13, riêng quan hành nghiệp nhà nước thưởng tết mức 600 ngàn năm 1.3 Vấn đề thứ nhân vừa thiếu lại vừa thừa lại vừa thiếu, tình trạng phổ biến quan hành chính, nghiệp nhà nước Có người cơng việc nhiều, có người khơng có việc nhiều để làm chế độ lương bổng nhau, đơi có trường hợp cịn cao thâm niên cơng tác cao Nghịch lý dẫn đến chia bè phái, đồn kết nội bộ, mặt khơng lịng so bì tổ chức Có thể thấy tồn vấn đề nguyên nhân sau đây: a Do lực lượng lao động hệ trước để lại Những người có người qua đại học, có người làm việc theo kinh nghiệm tùy theo cấp mà lực lượng nhiều hay Có điểm chung hệ làm việc theo lối cũ, kinh nghiệm, thiếu cập nhật động đa số hạn chế việc sử dụng thiết bị công nghệ phục vụ cho công việc nên làm việc hiệu Đó chưa tính đến số người cịn chưa khỏi tâm lý kế hoạch hóa, bao cấp cịn trì tinh thần công việc đến thời điểm Tuy nhiên đóng góp lâu dài nên khó cho họ nghỉ việc, điều thể tính vị nể, sợ đụng chạm phổ biến quan hành chính, nghiệp nhà nước b Do việc tuyển dụng hiệu nên vào tổ chức phát có số người làm việc không hiệu quả, cho đào tạo, bồi dưỡng không tiến Tuy nhiên không bị kỷ luật, sai phạm mối quan hệ có vị nể nên khơng thể cho nghỉ việc Cả hai trường hợp nêu dẫn đến lãnh đạo giao việc lặt vặt, việc cho họ họ hồn thành cơng việc Do nhân viên khác chồng gánh cơng việc họ, kết nảy sinh nhiều vấn đề nêu 32 1.4 Vấn đề thứ việc quản lý cán theo biên chế dẫn đến công tác nhân chưa thật mềm dẽo Hàng năm Trung ương giao tiêu biên chế cho Tỉnh, Tỉnh giao biên chế cho Huyện, Huyện phân bổ cho phòng ban, xã phường Với cách khoán số biên chế làm cho số đơn vị thừa nhân số lại thiếu khơng theo nhu cầu thực tế công việc Trong số đơn vị lại xảy tình trạng tiêu cực xin, chạy để đơn vị tăng số lượng nhân Kết xảy tình trạng số đơn vị cơng việc phân cơng q nhiều nhân lực lại khơng đáp ứng có đơn vị nhân lại thừa nhân viên ngồi chơi chế độ lại hưởng Giải pháp Đảng Nhà nước thấy vấn đề nêu thực nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng đạt dược kết đáng khích lệ Ví dụ sách lọc bớt nhân viên lớn tuổi không đáp ứng yêu cầu công việc nghị định 132/2007/NĐ-CP ngày tháng năm 2007 sách tinh giảm biên chế Hay luật cán công chức, viên chức Nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013, Nghị định số 41/2010/NĐ-CP ngày 08/5/2012 Chính phủ thơng tư hướng dẫn Thơng tư số 05/2013/TT-BNV ngày 25/6/2013 Thông tư số 14/2012/TT-BNV ngày 18/12/2012 Bộ trưởng Bộ Nội vụ nhằm xác định vị trí việc làm cấu cơng chức, viên chức Công tác giống tổ chức nhân doanh nghiệp Giúp quan nhà nước làm sở cho việc tuyển dụng, bố trí, sử dụng, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt, bổ nhiệm, đánh giá tình hình thực thi cơng vụ cán bộ, công chức, viên chức quan, đơn vị; đồng thời tránh chồng chéo chức năng, nhiệm vụ nội quan, tổ chức, xếp lại tổ chức máy theo hướng tinh, gọn, hiệu quả… Ngoài Nghị định 130/2005/NĐ-CP Quy định chế độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm sử dụng biên chế kinh phí quản lý hành quan nhà nước Nghị định 43/2006/NĐ-CP Quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm thực nhiệm vụ, tổ chức máy, biên chế tài đơn vị nghiệp công lập phát huy tác dụng việc giúp cho người đứng đầu mềm dẽo công tác nhân biên chế Tuy nhiên khía cạnh cá nhân, khơng vào chế, xin đề xuất số giải pháp sau: Quy công tác nhân đầu mối để kiểm sốt thực cơng tác chuyên nghiệp Khi quy đầu mối, đơn vị phụ trách xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo chuyên nghiệp xây dựng tiêu đánh giá lực nhân 33 viên sát với thực tế từ mắm lực nhân viên Đồng thời việc đào tạo bồi dưỡng tập trung, tránh chồng chéo, đào tạo nội dung không phù hợp… Xây dựng kế hoạch đào tạo chuẩn bị chương tình đào tạo hướng chất lượng, thực hành để sau đào tạo cán công viên chức áp dụng vào thực tiễn cơng việc Cải cách sách lương sớm tốt, đưa mức lương ngang với mặt lương xã hội Xây dựng sách thưởng cơng bằng, đủ sức khích lệ tinh thần phấn đấu nhân viên Đồng thời phải có sách phạt cho cơng với sách thưởng, sẵn sàng loại bỏ nhân viên không đủ lực không vị nể Chú ý đầu tư sở vật chất đáp ứng yêu cầu công việc cán bộ, công chức, viên chức Thực tốt chủ trương, sách nhà nước ban hành nêu trên, giúp chủ trương sách thực cách hiệu Câu 7: Phân biệt Đánh giá công việc, Đánh giá thực công việc Đánh giá lực nhân viên Đánh việc Khái niệm giá cơng Là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ trách nhiệm, quyền hạn thực cơng việc Đánh giá nhân viên Hay cịn gọi đánh giá hiệu làm việc nhân viên “Quy trình chuẩn hóa để thu thập thông tin từ cấp bậc quản lý hành động ứng xử chuyên môn nghiệp vụ tồn nhân sự” Đánh giá thực cơng việc Đánh giá thực công việc đo lường kết công việc thực so với tiêu đề Đánh giá hiệu làm việc nhân viên cịn hiểu hệ thống thức duyệt xét hồn thành cơng tác cá nhân theo định kỳ Công cụ bảngmôtả cv KPI, tự điển lực, phương pháp đánh KPI, bảng vàbảngtiêuchuẩncô giá nhân viên khác… mô tả ngviệc công việc, phân bổ tiêu 34