Đang tải... (xem toàn văn)
Thể cân bằng điểm của một công ty được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. “Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
Balanced Scorecard – BSC Thẻ cân điểm HIỆN: C Ự H 4T NHÓM QUY M I K YỄN U G N ƯỢNG H P Ỹ THỊ M N Ễ Y U NG H HOA N I V Ị M TH Ạ ỢNG H Ư P H P G HOÀN Ị H T ẠM PH HÒA U Ữ H ÀN ĐO ề v t ế y u h t I Lý m ể i đ g n ằ b Th ẻ c â n Khái niệm nguồn gốc THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Các khía cạnh Vai trò ý nghĩa Khái niệm Thẻ cân điểm BSC “Thẻ cân điểm (Balanced scorecard-BSC) phương pháp lập kế hoạch đo lường hiệu công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn chiến lược chung tổ chức, doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, phép đo tiêu rõ ràng” BSC Thẻ điểm cân cung cấp khung mẫu giúp biến chiến lược thành tiêu chí hoạt động thống nhằm hệ t ộ m ng bằ n câ Thẻ điểm c tổ chức ợ lư n iế ch ìn nh m chuyển hóa tầ ước đo cụ thể th ti c ụ m g n ữ nh thành ống đo lường th hệ ột m p lậ t iế th ệc thông qua vi ng tổ chức o tr ng độ ạt ho ả qu h thàn bốn khía cạnh Nguồn gốc Thẻ cân điểm David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện người phụ trách dự án Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn đại diện mười ba công ty từ lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng công nghệ cao định kỳ gặp gỡ hai tháng lần nhằm phát triển mô hình đo lường hiệu hoạt động Từ thuật ngữ Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) đời 1.The Balanced Scorecard – measures that drive performance (1992) (Những thước đo thúc đẩy hiệu hoạt động) 2.Linking the Balanced Scorecard to Strategy (1996) (hệ thống quản lý chiến lược ) 3.Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard (2010) (Cơ sở khái niệm Thẻ cân điểm) Cấu trúc Thẻ cân điểm Các khía cạnh Thẻ cân điểm Khía cạnh Tài Đánh giá mức độ thực chiến lược đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận tổ chức thông qua số tài Các mục tiêu đặt ra: Giá trị gia tăng Tăng trưởng khách hàng Chi phí Doanh thu Khía cạnh Khách hàng Khía cạnh Quy trình nội Tập trung vào hoạt động quy trình cần để giúp doanh nghiệp trở nên vượt trội cung cấp dịch vụ với suất hiệu cao Quy trình cốt lõi Quy trình đổi Xác định hội Lựa chọn cấu R&D Thiết kế phát triển sản phẩm Tung sản phẩm thị trường Quy trình tác nghiệp: Nghiên cứu Phát triển Cung ứng Sản xuất Phân phối Marketing Quy trình dịch vụ sau bán hàng Chu kỳ xử lý yêu cầu khách hàng Thời gian toán ( xuất hoá đơn, thu tiền) Khía cạnh học hỏi phát triển Gồm ba nguồn chính: người, hệ thống quy trình tổ chức • Thước đo nguồn nhân lực : mức độ hài lòng nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên kỹ nhân viên • Hệ thống công nghệ thông tin đo lường mức độ sẵn có thông tin xác khách hàng quy trình nội dành cho nhân viên • Các thủ tục tổ chức xem xét mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với nhân tố thành công cốt lõi tổ chức đo mức độ cải thiện liên quan đến quy trình nội khách hàng Bản đồ chiến lược Vai trò ý nghĩa Thẻ cân điểm CÙNG LÚC 03 VAI TRÒ Hệ thống đo lường Hệ thống quản lý chiến lược BSC Trao đổi thông tin Ý nghĩa Thẻ cân điểm • Phiếu cân điểm hướng toàn tổ chức vào khâu để thực đột phá; giúp hợp chương trình khác tổ chức, chất lượng, cải tiến, sáng kiến khách hàng… Ngoài ra, Phiếu cân điểm phá vỡ phép đo chiến lược cục bộ, mà giám đốc đơn vị, quản lý viên nhân viên thấy rõ vai trò họ việc thực thi chiến lược toàn tổ chức toàn tâm hướng vào chiến lược Tuy nhiên, phương pháp khó áp dụng, đòi hỏi đồng tâm toàn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực "CẢM ƠN"