Thuyết trình môn Quản trị nguồn nhân lực Beyond the balanced scorecard Balanced Scorecard (Thẻ cân bằng điểm)

Beyond the Balanced Scorecard: Refining the Search for Organizational Success Measures Nhóm 3 – Danh sách nhóm: 1. Nguyễn Tấn Đăng Trường 2. Võ Thập Tử Long 3. Võ Ngân Hà 4. Hoàng Thị Thắm 5. Nguyễn Thành Nam GVHD: Trần Kim Dung BỐ CỤC A. Nội dung I. Lý do chọn đề tài II. Mục tiêu nghiên cứu III. Tóm tắt nội dung nghiên cứu IV. Chiến lược nghiên cứu B. Thiết kế, nhận định và kết quả nghiên cứu I. Thiết kế nghiên cứu II. Những nhận định ban đầu III. Vấn đề thảo luận IV. Kết luận của tác giả C. Nhận xét A. Nội Dung I. Lý do chọn đề tài:  Muốn mở rộng đo lường sự thành công của tổ chức ngoài các cách đo lường tài chính truyền thống.  Balanced Scorecard (thẻ cân bằng điểm) là một trong những khuôn khổ mới phổ biến nhất . Tuy nhiên , dù được sử dụng rộng rãi, nhưng nó thể hiện chưa đầy đủ trong những hoàn cảnh khác nhau và giữa các loại công ty khác nhau. => Do đó nghiên cứu bổ sung là cần thiết. A. Nội Dung II. Mục tiêu nghiên cứu:  Trả lời câu hỏi “Làm thế nào để đánh giá sự thành công trong tổ chức của các công ty thương mại”  Các công cụ đo lường để đánh giá sự thành công tổ chức. A. Nội Dung III. Tóm tắt nội dung nghiên cứu: 1. Các khái niệm cơ bản:  Balanced Scorecard  Success Dimensions 2. Giới thiệu tổng quan tình hình nghiên cứu I. Tóm tắt nghiên cứu 1. Các khái niệm cơ bản: . Balanced Scorecard : là các đo lường tài chính kế toán truyền thống (ví dụ , ROI, EPS). Là một khuôn khổ đa chiều chuyển dịch chiến lược của một công ty vào mục tiêu đo lường cụ thể. Bao gồm sự kết hợp của các đo lường tài chính, cho thấy kết quả của các hành động thực hiện trước đó , và các đo lường hoạt động có tác động đến hiệu suất tương lai. Thông thường sử dụng bốn yếu tố: . Khách hàng . Nội bộ . Đổi mới và học hỏi . Tài chình Success Dimensions (Chiều thành công) : của Shenhar và Dvir là một khái niệm đa chiều xác định hiệu suất trên ba cấp độ tổ chức ( dự án , đơn vị kinh doanh , và công ty ) và bốn mức thời gian (khung thời gian rất ngắn , ngắn, dài , rất dài). Tiền đề quan trọng là đo lường sự thành công của một tổ chức chỉ sử dụng một chiều thời gian có thể gây hiểu nhầm.Chỉ số thành công của công ty trong ngắn hạn ( doanh số, lợi nhuận , vị thế tiền mặt) được đo tại một điểm duy nhất của thời gian, và có thể thay đổi trong quý sau hoặc năm sau . I. Tóm tắt nghiên cứu 2. Giới thiệu tổng quan tình hình nghiên cứu: (được trình bày dưới dạng 1 bài phòng sự của VTV)  Một trong những cách đánh giá thành công của tổ chức dựa vào hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp.  Theo đánh giá của 51 nghiên cứu thực nghiệm về hiệu suất kinh doanh được công bố giữa năm 1987 và 1993 thì phần lớn các nghiên cứu dự vào các chỉ số tài chính như :năng suất , tăng trưởng , và lợi nhuận.  Ông Chakravarthy đã sử dụng danh sách công ty xuất sắc của Peters và Waterman và so với tiêu chí lợi nhuận cổ điển cho các công ty 'xuất sắc' và ' không xuất sắc' . Ông thấy rằng các đo lường tài chính cổ điển (ROE , ROC , ROS ) không có khả năng phân biệt sự khác biệt về hiệu suất giữa các công ty . Vì vậy " ghi nhận đo lường hiệu suất kế toán chỉ là lịch sử của một công ty ".  Do đó , Những nghiên cứu trên chỉ sử dụng các đo lường tài chính ngắn hạn như chỉ số duy nhất của hiệu suất để đánh giá thành công của tổ chức. I. Tóm tắt nghiên cứu  Trong giai đoạn đó, nỗi trội nhất đó là 2 sự phát triển đáng kể trong việc xây dựng khuôn khổ hiệu suất mới là "Balanced Scorecard " 6 của Kaplan và Norton và Shenhar và khuôn khổ "Chiều thành công " (Success Dimensions) của Shenhar và Dvir.  "Balanced Scorecard" và "Success Dimensions" đều dựa trên tiền đề rằng thành công có nhiều khía cạnh, và "những gì bạn đo lường là những gì bạn thực hiện được"(what you measure is what you get). Do đó việc quản lý một tổ chức một cách hiệu suất sẽ dẫn đến việc sử dụng các đo lường hiệu suất, điều đó sẽ cho biết tổ chức này là thành công theo thời gian. Xem xét các đo lường đúng đắn sẽ nhắc nhở các nhà quản lý để làm những điều cần thiết để đáp ứng đo lường thành công.  Từ những hạn chế trên thì 2 mô hình "Balanced Scorecard" và "Success Dimensions" là tiền đề hình thành cơ sở cho mô hình hiệu suất mới , được gọi là Dynamic Multi-dimensional Performance ( Mô hình đa chiều hiệu suất năng động). Đã kiểm tra thực nghiệm tính hợp lệ của các tổ chức hiện đại. Cụ thể, mô hình DMP tổng hợp nghiên cứu thực nghiệm trước đây về hiệu suất năm khía cạnh thành công và tạo ra một khuôn khổ đó là đa chiều trong bản chất, xem sự thành công của tổ chức như một sự năng động (dynamic). Và khái niệm năng động đang được đánh giá dựa trên khung thời gian (timeframes) khác nhau , và tương ứng các bên liên quan (stakeholders). Hạn chế nghiên cứu Balanced Scored Card Success Dimensions + Không làm nổi bật lên vai trò của nhân viên và nhà cung cấp + Không xác định được vai trò của cộng đồng + Không xác định được đóng góp của các bên liên quan. + Không tính đến vai trò nhân viên năng động + Không có quy định rõ ràng cho các đo lường trong dài hạn + Không xác định rõ giữa cách nào đạt mục tiêu và để đạt mục tiêu + Không có các đo lường cụ thể cho mọi khía cạnh + Các cấu trúc của "đòn bẩy chiến lược" (strategic leverage) và " sáng tạo tương lai "(creating the future) không dễ dàng chuyển thành các biến đo lường cho các tổ chức + Thực nghiệm kiểm tra mô hình tại các đơn vị kinh doanh chiến lược và các mức dự án , nó đã không được thử nghiệm ở cấp độ doanh nghiệp. Mô hình tóm tắt sự liên kết giữa cấu trúc tổ chức và các khía cạnh của DMP [...]... thừa nhận vai trò quan trọng của người lao động đến thành công tổ chức và giải quyết những hạn chế của Balanced Scorecard bằng cách cung cấp một loạt các đo lường cho quản trị nguồn nhân lực Và cuối cùng, khía cạnh Tương lai là tập trung vào việc chuẩn bị cho sự thay đổi, xác định và quản lý tương lai, và duy trì sức sống của tổ chức trong nhiều năm tới Nó cũng đáp ứng nhu cầu của người lao động về việc... công việc nhằm thự hiện các mục đích:  Cung cấp thông tin phản hồi  Kích thích, động viên nhân viên  Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực  Phát triển nhân viên  Truyền thông, giao tiếp  Tuân thủ quy định pháp luật  Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp ... Development Measures (Đo lường phát triển con người) Các đo lường quan trọng được lựa chọn bao gồm "giữ nhân viên hàng đầu", "chất lượng phát triển chuyên môn / kỹ thuật", "chất lượng phát triển lãnh đạo", "khuyến khích nhân viên đề xuất và thử nghiệm những ý tưởng mới" và "đào tạo kỹ năng nhân viên’’ Preparing for the Future Measures (Đo lường chuẩn bị cho tương lai) Các đo lường chính bao gồm 'chiều sâu và... Atkinson và các cộng sự., Và Smith) Việc bổ sung và quan tâm đặc biệt khía cạnh 'các bên liên quan đã làm sáng tỏ nhu cầu của tổ chức theo một quan điểm quản lý và quan điểm thị trường vốn, và đặc biệt là giải quyết một giới hạn đáng lưu ý của Balanced Scorecard Từ góc độ quản lý, khía cạnh phát triển con người là rất quan trọng cho nội bộ của công ty khi ra quyết định trong các lĩnh vực như đo lường... dựng nguồn lực dài hạn , cơ sở vật chất , cơ sở hạ tầng ,để thích ứng với tốc độ thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh ngày nay Các tác giả tin rằng đây là giải pháp then chốt dù bất kỳ quy định nào và các phép đo hiệu suất nên được đơn giản , năng động và linh hoạt theo thời gian, khuyến khích cải tiến, và được liên kết với chiến lược , mục tiêu và mục đích của tổ chức « …competition for the. .. cạnh quá trình tập trung vào việc quản lý nội bộ một cách năng động như: làm thế nào tổ chức thực hiện các hoạt động của mình, làm thế nào quy trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ đạt hiệu quả tốt và việc học tập tổ chức như thế nào => Sự bao gồm các khía cạnh phát triển con người đã được thừa nhận vai trò quan trọng của người lao động đến thành công tổ chức và giải quyết những hạn chế của Balanced Scorecard. .. nhân viên thực hiện công viêc của mình tốt hơn, sáng tạo hơn, đóng góp ý kiến nhiều hơn… Do đó, phần đánh giá kết quả thực hiện công việc của các nhà lãnh đạo mang tính chất rất quan trọng và tác động tới sự sống còn của doanh nghiệp Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm thự hiện các mục đích:  Cung cấp thông tin phản hồi  Kích thích, động viên nhân viên  Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân. .. trọng nhất" bằng cách sử dụng một cách tiếp cận mô hình của Dvir và Shenhar để thu thập các đo lường thành công tại các cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Việc sử dụng các phương pháp này được thử nghiệm trước đây đảm bảo rằng các biến quan trọng có một số mức độ trước khi xây dựng giá trị II Những nhận định ban đầu Ba khía cạnh :“giữ chân nhân viên hàng đầu”, "số lượng và chiều sâu của quá trình tiêu... sẽ xem khía cạnh với mức độ quan trọng khác nhau Trong khi Ford có thể tập trung mạnh vào Tài chính và Quy trình, Amazon có lẽ sẽ được chú ý nhiều hơn đến khía cạnh tương lai Khái niệm khác nhau đo lường cho các tổ chức khác nhau cũng đã được nghiên cứu rộng rãi trong các tài liệu kế toán quản trị Otley nói rằng " không có hệ thống kế toán phổ biến và tổng quát nào thích hợp áp dụng như nhau đối với... suất bởi các viện nghiên cứu và các nhà quản lý thực hành trước đó Do đó, các tác giả đã phát hiện ba khía cạnh này sau khi thực hiện nghiên cứu định tính ban đầu và áp dụng vào nghiên cứu chính thức Financial Measures (Đo lường tài chính) : Cổ phiếu thị trường không quan trọng bởi hầu hết các mẫu khảo sát trong nghiên cứu này là công ty tư nhân, nhưng nó là giá trị sống còn của các công ty lớn Customer/Market . Beyond the Balanced Scorecard: Refining the Search for Organizational Success Measures Nhóm 3 – Danh sách nhóm: 1. Nguyễn. Các khái niệm cơ bản:  Balanced Scorecard  Success Dimensions 2. Giới thiệu tổng quan tình hình nghiên cứu I. Tóm tắt nghiên cứu 1. Các khái niệm cơ bản: . Balanced Scorecard : là các đo lường. mới là " ;Balanced Scorecard " 6 của Kaplan và Norton và Shenhar và khuôn khổ "Chiều thành công " (Success Dimensions) của Shenhar và Dvir.  " ;Balanced Scorecard& quot;