Thi cuối kỳ Hanh vi tổ chức

hững bài tập tình huống thường gặp trong môn hành vi tổ chức. Ôn tập và trả lời các câu hỏi giải quyết các vấn đề hiện nay , thi môn hành vi tổ chức Chương 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC Vì sao doanh nghiệp khó tuyển người?Chương 2: NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN

Câu Phân tích đặc tính tiểu sử tác động đến suất lao động, vắng mặt, thuyên chuyển thỏa mãn người lao động (42) *Đặc tính tiểu sử bao gồm: tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, số lượng người phải nuôi thâm niên công tác Tuổi tác: - Càng lớn tuổi, người lao động không muốn thuyên chuyển hội nghề nghiệp yếu tố thâm niên - Nhân viên lớn tuổi vắng mặt không cần thiết, nhân viên trẻ không kiểm soát thân, ham chơi nên giả vờ ốm để xin nghỉ Ngược lại, hệ số vắng mặt không tránh (sức khỏe yếu, thời gian phục hồi bệnh lâu hơn) người lớn tuổi lại cao - Mối quan hệ tuổi suất tùy theo công việc: Công việc cần tốc độ, sức mạnh, nhanh nhẹn, phối hợp giác quan giảm dần theo tuổi tác - Mối quan hệ tuổi tác thỏa mãn thường quan hệ đồng biến Giới tính: - Không có khác biệt nam nữ lực nói chung, lực lãnh đạo, lực hoạt động xã hội, lực học tập giải khó khăn, định hướng cạnh tranh hay suất lao động - Sự khác biệt nữ giới nam giới: + Nữ sẵn lòng việc tuân thủ (phục tùng) quyền lực, hệ số vắng mặt nhiều nam giới + Nam giới có mong đợi thành công cao - Môi trường thay đổi cạnh tranh gây gắt nay, lãnh đạo theo kiểu truyền thống nam giới không phù hợp, mà đặc điểm nữ tính mang lại thành công Tình trạng gia đình: - Không có đủ chứng để kết luận ảnh hưởng tình trạng hôn nhân đến suất lao động - Người có gia đình: hệ số vắng mặt thấp hơn, hệ số thuyên chuyển thấp thỏa mãn với công việc cao - Việc lập gia đình tạo nhiều trách nhiệm, công việc thu nhập ổn định quan trọng giá trị Số lượng người phải nuôi dưỡng: Tương quan tỷ lệ thuận số lượng người phải nuôi dưỡng với hệ số vắng mặt thỏa mãn Thâm niên công tác: - Thâm niên suất có tương quan tỷ lệ thuận tự tốt để dự báo suất - Thâm niên, thuyên chuyển hệ số vắng mặt có tương quan tỷ lệ nghịch Điều có nghĩa, người có thâm niên cao thường vắng mặt không muốn thuyên chuyển sợ khoản phúc lợi tiền lương từ thâm niên mang lại - Thâm niên thỏa mãn có tỷ lệ thuận Câu 2: Những yếu tố ảnh hưởng đến tính cách (48) - Tính cách tổng thể cách thức cá nhân phản ứng tương tác với môi trường thân - Các yếu tố ảnh hưởng đến tính cách: + Di truyền: Di truyền thực thông qua gen, gen xác định cân hormone, cân hormone xác định thể chất thể chất tạo tính cách + Môi trường: Môi trường đóng vai trò quan trọng việc hình thành nên tính cách, văn hóa người lớn lên quy định cách suy nghĩ hành động người; điều kiện sống ban đầu chúng ta, chuẩn mực gia đình, bạn bè, tầng lớp xã hội kinh nghiệm sống người cách lý giải khác biệt tính cách anh chị em ruột quan điểm di truyền lý giải Ví dụ, người lớn lên vùng đất miền Trung Việt Nam thường có tính cần cù, tiết kiệm người sống miền Nam Việt Nam lại có tính hồn nhiên sống thoải mái Câu 3: Phân tích đặc tính nhận thức (57) - Nhận thức trình cá nhân xếp diễn đạt ấn tượng mang tính cảm giác để giải thích môi trường họ - Tiến trình nhận thức: Thế giới khách quan -> Các tín hiệu -> Cảm giác -> Chú ý -> Nhận thức -> Thế giới nhận thức (thực tế) - Đặc điểm nhận thức: + Con người nhận số kích thích định từ môi trường + Mức độ ý tới kích thích không giống + Con người ý đến số tín hiệu số tín hiệu nhận + Hành vi người dựa nhận thức họ giới - Các nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức: + Đối tượng nhận thức: • Tương quan vật - nền: Đối tượng không nhìn cách cô lập, cách mà người nhìn phụ thuộc vào cách mà người phân chia hình ảnh, hình dáng từ • Tương tự, tương đồng: Mức độ tương tự lớn dễ có khả người hướng tới nhận thức nhóm • Gần nhau: Những đối tượng gần thời gian không gian có xu hướng nhận thức với • Kết thúc: Con người thường có xu hướng bổ sung thông tin cho đối tượng để kết thúc nhìn họ + Người nhận thức: Khi người nhìn đối tượng diễn đạt mà thấy, diễn đạt bị ảnh hưởng mạnh đặc tính cá nhân người đó, như: • Thái độ người đối tượng chi phối mạnh nhận thức họ đối tượng • Khi nhu cầu chưa thỏa mãn, thúc người hành động để thỏa mãn nhu cầu - biểu động cơ, động chi phối mạnh mẽ tới nhận thức • Lợi ích ảnh hưởng mạnh tới nhận thức, người phản ánh giới sở lợi ích họ nhằm để bảo vệ lợi ích họ • Kiến thức kinh nghiệm: Con người ý qua nhận thức họ, điều quen thuộc thường có xu hướng không để ý tới bỏ qua • Những mong đợi: Bạn muốn thấy mà bạn muốn thấy không thấy mà bạn không muốn thấy + Tình trình nhận thức diễn ra: Bối cảnh người nhìn đối tượng kiện quan trọng; Những yếu tố môi trường ảnh hưởng quan trọng đến nhận thức Câu 4: Nhận thức người: Phán người khác - Thuyết quy kết (67) - Thuyết quy kết cho quan sát hành vi cá nhân, cố gắng xác định (thực chất quy kết) nguyên nhân hành vi họ từ bên hay bên Nguyên nhân bên hành vi mà cá nhân kiểm soát Nguyên nhân bên nguyên nhân tác động đến hành vi mà người kiểm soát - Đặc trưng: + Không hiểu nguyên nhân hành vi song giải thích lý cư xử bên hay bên + Xu hướng quy kết hành vi người khác nguyên nhân bên trong, hành vi thân nhân tố bên - Nguyên nhân phụ thuộc vào yếu tố: + Sự riêng biệt: Hành vi cá nhân có khác hay không tình khác Nếu không thường xuyên quy cho từ yếu tố bên ngoài, cá biệt phán yếu tố bên + Sự trí: Trong tình tương tự phản ứng theo cách giống hành vi thể trí Hành vi làm muộn nhân viên đáp ứng tiêu chí tất nhân viên làm đường muộn Theo quan điểm quy kết, mức độ trí cao, quy kết chậm trễ nhân viên nguyên nhân bên ngoài; trái lại, nhân viên khác làm tuyến đường đến giờ, bạn kết luận nguyên nhân bên + Sự quán: Khi cá nhân có phản ứng giống thời điểm quán Ví dụ, có hai nhân viên làm muộn 20 phút lại nhận thức theo hai cách khác nhân viên không bình thường (cô ta muộn) Hành vi quán người quan sát có xu hướng quy nguyên nhân bên trong, ngược lại hành vi có quán thấp quy cho có nguyên nhân bên *Ví dụ: Quan sát cá nhân than phiền thức ăn, dịch vụ, trang trí nội thất nhà hàng Để trả lời câu hỏi "tại có than phiền này", ghi nhận sau: Những người khác không than phiền (tính quán thấp) Cá nhân thường than phiền nhà hàng (tính trí cao) Cá nhân thường than phiền nhà hàng khác (tính riêng biệt thấp)  Cá nhân than phiền họ khó tính Những người khác than phiền (tính quán cao) Cá nhân thường than phiền nhà hàng (tính trí cao) Cá nhân ko than phiền nhà hàng khác (tính riêng biệt cao)  Cá nhân than phiền nhà hàng tệ (nguyên nhân bên trong) - Ứng dụng cụ thể tổ chức: + Phỏng vấn tuyển lựa nhân viên: Sự thiên vị nhận thức tác động lên độ xác việc nhận xét vấn ứng viên (ấn tượng ban đầu) + Nhưng mong đợi không thực tế: Sự thực nhân viên cao hay thấp tác động nhận thức mong đợi nhà lãnh đạo khả nhân viên + Đánh giá việc thực nhiệm vụ: Đánh giá phụ thuộc nhiều vào trình nhận thức + Đánh giá nỗ lực: Đánh giá nỗ lực mang tính chủ quan phụ thuộc bóp méo thiên vị nhận thức - Từ lý thuyết này, nhà hành vi phát thêm yếu tố liên quan đến nhận thức người: + Sai lệch quy kết bản: Khi phán xét hành vi người khác, người có khuynh hướng coi nhẹ ảnh hưởng yếu tố bên coi trọng ảnh hưởng yếu tố chủ quan Ví dụ thấy người làm trễ thường cho họ làm biếng thay nghĩ kẹt xe + Đề cao thân: Đôi lúc cho thành công từ thân (yếu tố bên trong) đổ lỗi cho thất bại hoàn cảnh (yếu tố bên ngoài) - Hạn chế thường gặp phán xét: + Nhận thức có chọn lọc: bị chi phối tình liên quan chặt chẽ tới công việc + Suy bụng ta bụng người + Vơ đũa nắm: Người lớn tuổi ngại đổi mới, người làm kế toán chặt chẽ + Sự phiến diện: ấn tượng chung người dựa vào đặc tính người đẹp trai, thông minh, hiểu biết,… Câu 5: Thuyết bất hòa nhận thức (102) - Festinger cho rằng: dạng không quán tạo khó chịu, không thoải mái cá nhân cố gắng làm giảm bất hòa, khó chịu không thoải mái Do đó, cá nhân theo đuổi tình trạng cân bất hòa nhỏ - Các yếu tố làm giảm bất hòa: + Xác định tầm quan trọng nhân tố tạo bất hòa: Khi cho yếu tố tạo bất hòa không quan trọng chịu áp lực Nếu ca sĩ cho không đóng thuế thu nhập chẳng có quan trọng tự khắc họ không cảm thấy áp lực với hành vi trốn thuế + Mức độ ảnh hưởng thân nhân tố tạo bất hòa: Nếu nhận thấy bất hòa kết kiểm soát được, chấp nhận thay đổi thái độ Như trường hợp ca sĩ, trốn thuế không họ kiểm soát mà bầu sô hay nhà quản lý làm họ không cảm thấy có tội + Các phần thưởng nhận bất hòa: Nếu kèm với bất hòa lớn phần thưởng có giá trị có khuynh hướng giảm áp lực cố hữu bất hòa Khi ca sĩ trốn thuế, họ nhận thấy tiết kiệm số tiền lớn Số tiền làm cho họ không cảm thấy áy náy hành vi trốn thuế - Áp dụng thuyết bất hòa nhận thức tổ chức: + Lý thuyết giúp nhà quản trị dự báo xu hướng cam kết thay đổi hành vi thái độ Khi áp lực bất hòa cao gắn liền với phần thưởng lớn có xu hướng làm giảm căng thẳng bất hòa Ví dụ, nhiều nhân viên làm việc nhà máy sản xuất thuốc cảm thấy có bất hòa lớn công việc tác hại thuốc gây cho xã hội Như vậy, nhà quản lý cần phải tìm cách để giảm bất hòa hoạt động hỗ trợ cho xã hội từ nguồn lợi kinh doanh thuốc đem lại, tạo điều kiện làm việc sách tiền lương động viên nhân viên + Sử dụng bảng điều tra thái độ để dự báo hành vi tổ chức => có phản hồi có giá trị cho biết nhân viên nhận thức điều kiện làm việc, nhận vấn đề tiềm ẩn ý nhân viên sớm hơn, kịp thời ngăn ngừa hậu Ví dụ, kết điều tra cho thấy nhân viên cảm thấy công việc không hấp dẫn, điều kiện làm việc không tốt Vậy cần phải làm để tránh thuyên chuyển hay thái độ bất mãn nhân viên Câu 6: Đo lường thỏa mãn công việc (107) Có hai phương pháp phổ biến áp dụng - Đo lường chung câu hỏi: hỏi nhân viên câu, “sau xem xét tất yếu tố, bạn hài lòng với công việc nào?” Người hỏi trả lời cách khoanh tròn số từ đến (1: bất mãn, 5: hài lòng) - Tổng hợp mức độ khía cạnh công việc phức tạp Chúng ta phải biết yếu tố quan trọng công việc hỏi cảm nhận nhân viên cho yếu tố Các yếu tố chất công việc, cách giám sát, tiền lương, hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp Những yếu tố đo lường theo thang đo chuẩn sau cộng tất điểm số lại Điểm cao cho thấy mức độ hài lòng nhân viên tăng Phương pháp có giá trị hơn? Bằng trực giác, thấy để đánh giá hài lòng nhân viên, phương pháp tổng hợp mức độ khía cạnh công việc có lẽ xác Tuy nhiên nghiên cứu lại cho thấy phương pháp đo lường chung câu hỏi lại có giá trị Giải thích cho vấn đề sau: khái niệm hài lòng công việc vốn rộng câu hỏi chung trở nên đo lường tổng hợp Câu 7: Thuyết nhân tố, thuyết ERG, thuyết mong đợi (125, 123, 127) Thuyết nhân tố F Herzberg: - Các nhà quản lý thường cho đối ngược với thỏa mãn bất mãn ngược lại Nhưng Herzberg lại cho đối nghịch với bất mãn thỏa mãn mà không bất mãn đối nghịch với thỏa mãn bất mãn mà không thỏa mãn - Các nhân tố liên quan đến thỏa mãn công việc gọi nhân tố động viên nhân tố liên quan đến bất mãn gọi nhân tố trì + Nhân tố động viên tác nhân thỏa mãn, hài lòng công việc: • Sự thách thức công việc • Cơ hội thăng tiến • Ý nghĩa thành tựu • Sự nhận dạng công việc thực • Ý nghĩa trách nhiệm + Nhân tố trì tác nhân bất mãn công việc tổ chức: • Phương pháp giám sát • Hệ thống phân phối thu nhập • Quan hệ với đồng nghiệp • Điều kiện làm việc • Chế độ, sách tổ chức • Cuộc sống cá nhân • Địa vị • Quan hệ qua lại cá nhân - Đối với nhân tố động viên giải tốt tạo thỏa mãn, từ động viên người lao động làm việc tích cực, chăm Nhưng không giải tốt tạo tình trạng không thỏa mãn chưa gây bất mãn Trong nhân tố trì giải không tốt tạo bất mãn, giải tốt tạo tình trạng không bất mãn chưa có tình trạng thoả mãn - Ý nghĩa học thuyết: • Học thuyết giúp cho nhà quản trị biết yếu tố gây bất mãn cho nhân viên từ tìm cách loại bỏ nhân tố Ví dụ, nhân viên bất mãn với công việc mức lương họ thấp, cấp giám sát nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát xây dựng tình đồng nghiệp tốt • Tuy nhiên nhân tố gây bất mãn loại bỏ nghĩa nhân viên hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng công việc người quản trị cần trọng đến yếu tố thành đạt, thừa nhận giao việc Ví dụ, nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc họ giao việc khả tính cách mình, có hội để học tập, nâng cao kỹ nghề nghiệp thăng tiến Thuyết ERG Alderfer: Nhìn chung lý thuyết ERG Alderfer giống thuyết nhu cầu cấp bậc Maslow, nhiên có số khác biệt sau: - Thứ nhất, số lượng nhu cầu rút gọn: + Nhu cầu tồn tại: Đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho tồn người + Nhu cầu quan hệ: Đòi hỏi quan hệ tương tác qua lại cá nhân + Nhu cầu phát triển: Đòi hỏi bên người cho phát triển cá nhân - Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có nhiều nhu cầu xuất thời điểm - Thứ ba, yếu tố bù đắp nhu cầu, nhu cầu không đáp ứng bù đắp nhu cầu khác.Ví dụ: nhân viên không đáp ứng nhu cầu thu nhập bù đắp môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, hội đào tạo thăng tiến,… Maslow không thừa nhận điều Thuyết mong đợi Vitor H.Vroom: - Thuyết cho người nỗ lực làm việc biết nỗ lực mang lại kết mong muốn Ví dụ, cố gắng làm việc tin khen ngợi, từ tổ chức khen thưởng tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiến công việc,… khen thưởng thỏa mãn nhu cầu - Khi ứng dụng học thuyết thực tế, nhà quản lý phải dựa mối quan hệ để có biện pháp động viên phù hợp Có thể tóm tắt hình thức động viên sau: Mối quan hệ Mục tiêu Áp dụng Cố gắng Kết thực công viêc Tăng tiềm khả thành công công việc nhân viên - Tuyển chọn người có kiến thức kỹ yêu cầu - Đào tạo theo yêu cầu, có bảng mô tả công việc cụ thể - Cung cấp đầy đủ nguồn lực thời gian - Phân công nhiệm vụ đơn giản tăng dần nhân viên trở nên thông thạo công việc - Giới thiệu nhân viên tiêu biểu thực thành công nhiệm vụ - Huấn luyện cho nhân viên họ thiếu tự tin Kết thực côn việc Khen thưởng Tăng lòng tin nhân viên kết thực công việc tốt nhận phần thưởng có giá trị - Đánh giá kết thực cv xác - Giải thích rõ ràng phần thưởng từ kết thực công việc - Công khai mức khen thưởng NV dựa kết thực công việc khứ - Nêu gương nhân viên làm việc tốt nhận phần thưởng cao Khen Tăng kỳ vọng - Đặt phần thưởng mà nhân viên cho thưởng - phần thưởng từ có giá trị Mục tiêu kết thực - Cá nhân hóa khen thưởng cá nhân công việc - Giảm thiểu chênh lệch khen thưởng kỳ vọng Câu 8: Xung đột chức xung đột phi chức năng: Xung đột xảy bên nhận thức bên phá hủy, chống đối nỗ lực họ việc đạt tới kết mong muốn Xung đột xảy nhóm, nhóm cá nhân Xung đột chức năng: - Xung đột chức đối đầu hai phía mà đối đầu hoàn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ tổ chức - Chức năng: + Đối với tổ chức: •Tạo nhiều lợi ích tích cực cho tổ chức quản lý cách đắn; •Khám phá cách thức hiệu việc xây dựng cấu trúc tổ chức; •Nhận dạng tốt thay đổi chiến lược cần thiết cho tồn tại; •Điều tiết quan hệ quyền lực tổ chức tổ chức + Đối với cá nhân: •Tạo nhiệt tình công việc họ; •Xung đột tạo căng thẳng điều thúc đẩy cá nhân hành động; •Xung đột tạo mức độ cao suất thỏa mãn, góp phần vào thỏa mãn lợi ích cá nhân, ham hiểu biết sử dụng đầy đủ khả cá nhân - Tác hại: Xung đột phải giới hạn mức độ đó, chứa đựng mức độ căng thẳng phù hợp, không vậy, kết cục xung đột phi chức xảy Xung đột phi chức năng: - Xung đột phi chức tương tác hai phía mà cản trở tàn phá việc đạt tới mục tiêu nhóm hay tổ chức - Nhiệm vụ công việc không hoàn thành mức độ xung đột tăng - Những xung đột căng thẳng tàn phá quan hệ làm việc thành viên làm giảm mức độ thực nhiệm vụ tổ chức cách nghiêm trọng *Ví dụ: Khi hai nhóm thuyết trình phản biện tranh luận với đề tài, hành động họ trái ngược nhau, gây khó khăn cho mục đích hai hiểu rõ vấn đề Nhưng mâu thuẫn hai nhóm đẩy lên cao mức cần thiết buổi thảo luận, thành viên hai nhóm bắt đầu khó chịu với nhóm lại, từ đoàn kết tạo biện pháp kịp thời Câu 9: Nhà lãnh đạo thường hướng nhân viên đến xung đột nào? - Xung đột có tính xây dựng cần thiết cho việc tạo cam kết với định Nếu người cười, gật đầu nói "vâng" tổ chức bạn, đến lúc phải bắt đầu cần tranh luận - Theo ông Michael Roberto, chuyên gia Trường kinh doanh Havard, việc thiếu xung đột hữu ích - có tính chất xây dựng - tổ chức gây khó khăn cho việc đánh giá ý tưởng kinh doanh đưa định quan trọng - Vì xung đột chức cần thiết để khuấy động động viên cho việc tạo ý tưởng sáng tạo động viên người đạt tới mức độ cao việc thực nhiệm vụ Vậy, xung đột chức xung đột cần thiết để khuấy động động viên cho việc tạo ý tưởng sáng tạo động viên người đạt tới mức độ cao việc thực nhiệm vụ - Có cách để tạo xung đột chức năng: + Thay đổi dòng thông tin: Thông tin yếu tố quan trọng cấu thành quyền lực tổ chức, xung đột nổ việc chia sẻ nắm giữ thông tin, đặc biệt thông tin quan trọng Để nhóm thục nhiệm vụ tốt hơn, nhà quản trị cho nhóm thấy họ thực nhiệm vụ so với nhóm lại đơn giản đề nghị họ nên làm việc tốt Ví dụ: Khi giao tiêu cho tất thành viên phòng kinh doanh, trưởng phòng phải chia sẻ thông tin kinh nghiệm cần thiết cho tất thành viên nhau, công để họ làm thật tốt công việc + Tạo cạnh tranh: Một môi trường cạnh tranh tạo việc đưa phần thưởng cho cá nhân hay nhóm họ thực nhiệm vụ tốt Ví dụ: điểm cộng cho nhóm thuyết trình tốt hay cho sinh viên hay lên sửa tập + Thay đổi cấu trúc tổ chức: Mức độ cao xung đột xảy nhóm trở nên nhỏ chuyên môn hóa cao thành viên có xu hướng ý đến mục tiêu nhóm Chia nhóm lớn thành nhóm nhỏ dẫn đến chuyên môn hóa cao tạo cạnh cạnh tranh nhóm Ví dụ: Hiện tại, phòng kinh doanh công ty sữa chia làm nhóm lớn, bán hàng chuyên trách, tìm kiếm khách hàng tiềm Nhưng sau thời gian, Trưởng phòng nhận thấy kết không khả quan, Trưởng phòng phải chia lại nhân lực thành nhiều nhóm nhỏ chuyên môn hóa cao hơn, nhóm đảm nhiệm bán sản phẩm công ty có treo giải thưởng cho nhóm có doanh thu cao nhất, cạnh tranh nhóm nâng cao từ doanh thu ngày tăng + Thuê chuyên gia bên ngoài: Thuê mướn chuyên gia bên để thách thức thủ tục thiết lập khuyến khích cho suy nghĩ Đưa người vào tổ chức mang vào tư tưởng mới, quan điểm mới, phong cách làm việc mới, điều tạo xung đột cho nhóm - điều cần thiết cho việc đổi sáng tạo hoạt động tổ chức Nếu người lao động tích cực với tổ chức họ biểu nào? Các yếu tố tác động đến thỏa mãn nơi làm việc Ứng dụng họ thuyết nhằm tạo cho người lao động động lực thực tế Tính vững gì? Làm để tăng cường tính vưng chắc? Những mức độ xung đột nhóm? Mức độ tương tác thành viên nhóm? Ví dụ 10