hành vi tổ chức ths nguyễn hoàng hải, ths hoàng thị thanh chung

những câu hỏi hay ôn tập môn hành vi tổ chức, câu hỏi ôn thi lý thuyết , những bài tập tình huống trong tổ chức của thạc sĩ Nguyễn Hoàng hải, tài liệu ôn tập nội bộ, giải quyết các tranh thuyết trong cuộc sống

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG KHOA QUẢN TRỊ KINH TẾ QUỐC TẾ ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT BÀI GIẢNG TÍCH HỢP Học phần: HÀNH VI TỔ CHỨC Mã học phần: 7002 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Đơn vị phụ trách: Khoa Quản trị Kinh tế Quốc tế Giáo viên phụ trách: ThS Nguyễn Hoàng Hải Năm soạn thảo: 2012 * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG KHOA QT-KTQT CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc Biên Hòa, ngày 23 tháng 02 năm 2012 ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT HỌC PHẦN I THÔNG TIN VỀ HỌC PHẦN Thông tin chung - Tên học phần: Hành vi tổ chức - Mã học phần: 7002 - Số tín chỉ: 02 (LT:01, TL&BT:01) - Số tiết: 30 - Loại học phần: Bắt buộc - Các học phần tiên quyết: Quản trị học, số mơn khác (nếu có) - Các u cầu học phần (nếu có): Mục tiêu học phần Sau học xong môn học, học viên có kiến thức lý thuyết thái độ hành vi người lao động tổ chức yếu tố tác động lên thái độ hành vi người lao động tổ chức Trên sở học viên có khả đánh giá thái độ hành vi người lao động co khả vận dụng cách thức phù hợp để tác động đến thái độ hành vi người lao động theo hướng có lợi cho tổ chức Tóm tắt nội dung học phần Môn Hành vi tổ chức môn học dành cho tất người làm việc tổ chức Môn học khơng thú vị hữu ích người làm công tác quản lý mà nhân viên bình thường cần tìm hiểu, nghiên cứu để giải thích cho hành vi tổ chức Trong mơn học này, tìm thấy câu trả lời cho câu hỏi: nhu cầu động viên thái độ của người lao động diễn nào? Giá trị định hình hành vi tổ chức sao? Làm để bố trí cơng việc phù hợp với tính cách, khả để gia tăng mức độ hài lòng cho nhân viên tăng hiệu tổ chức? Chúng ta giải thích mối liên quan hành vi cá nhân với nhóm với tổ chức nơi họ làm việc? Tóm lại, hành vi tổ chức cho biết yếu tố ảnh hưởng đến hành vi suất, tỉ lệ vắng mặt, mức thuyên chuyển hài lịng cơng việc Đây hành vi mà nhà quản trị thật quan tâm suy nghĩ để tìm phương cách tác động đến chúng nhằm đạt hành vi mong đợi Đối với nhân viên, thông qua môn học hiểu rõ thân hơn, hiểu rõ kỳ vọng nhà quản lý để có điều chỉnh thích hợp II NỘI DUNG TỔ CHỨC DẠY – HỌC * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung Nội dung STT Chương 1: Nhập môn hành vi tổ chức I Số tiết Một số khái niệm II Đối tượng nghiên cứu hành vi tổ chức III Các khoa học đóng góp vào nghiên cứu hành vi tổ chức IV Các phương pháp nghiên cứu hành vi tổ chức V Tầm quan trọng nghiên cứu hành vi tổ chức Chương 2: Những sở hành vi cá nhân I 10 Những đặc tính tiểu sử cá nhân II Các yếu tố tâm lý III Các yếu tố xã hội ảnh hưởng đến hành vi cá nhân IV Các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến hành vi cá nhân Chương 3: Cơ sở hành vi nhóm I 10 Các giai đoạn phát triển nhóm II Nhóm hiệu III Cơ cấu tâm lý xã hội tập thể IV Tương tác tập thể giải xung đột Chương 4: Truyền thông giao tiếp tổ chức I Khái quát giao tiếp II Truyền thông tổ chức (tự học) III Nhận thức giao tiếp IV Ủy thác công việc V Quyền lực ảnh hưởng VI Phong cách lãnh đạo * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung III CHÍNH SÁCH ĐỐI VỚI HỌC PHẦN VÀ PHƯƠNG PHÁP, HÌNH THỨC KIỂM TRA-ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HỌC TẬP HỌC PHẦN Chính sách học phần - Nghe giảng; chuẩn bị tập, thảo luận, kiểm tra định kỳ - Thi học phần Phương pháp, hình thức kiểm tra- đánh giá kết học tập học phần STT Nội dung đánh giá Trọng số Chuyên cần (Đ1) 0.1 Kiểm tra trình (Đ2) 0.3 Thi hết môn (Đ3) 0.6 Ghi Thuyết trình, Phát biểu, Kiểm tra Điểm mơn học = (Đ1 x 0.1) + (Đ2 x 0.3) + (Đ3 x 0.6) IV TÀI LIỆU HỌC TẬP Thái Trí Dũng, Hành vi tổ chức, Bài giảng Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011 Thái Trí Dũng, Tâm lý học Quản trị kinh doanh, Nhà xuất thống kê, 2003 Nguyễn Hữu Lam, Hành vi tổ chức, Nhà xuất Giáo Dục, 1998 Robbins, R P 1998 Organizational Behavior English edition Prentice Hall New Jersey V THÔNG TIN VỀ GIẢNG VIÊN Họ tên: Nguyễn Hoàng Hải Chức danh, học hàm, học vị: ThS Quản trị kinh doanh Thời gian, địa điểm làm việc: Tháng 09/2008 – Khoa Quản trị Kinh tế Quốc tế Địa liên hệ: 4/21 KP7, Phạm Văn Thuận, Tam Hiệp, Biên Hòa, Đồng Nai Điện thoại, Email: 0917.712.351 – hoanghai@lhu.edu.vn Các hướng nghiên cứu (chun ngành sâu) Hiệu trưởng Trưởng Khoa/bộ mơn Giảng viên (Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên) * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG KHOA QT-KTQT CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc Biên Hòa, ngày 23 tháng 02 năm 2012 KỊCH BẢN BÀI GIẢNG Tên học phần: HÀNH VI TỔ CHỨC Số tín chỉ: 02 (TC lý thuyết: 01, TC thực hành& TC thảo luận: 01) Chương 1: Nhập mơn hành vi tổ chức MỤC ĐÍCH VÀ U CẦU Sau học xong sinh viên cần nắm nội dung sau: Nắm khái niệm quản trị hành vi tổ chức mối quan hệ môn học Hành vi tổ chức môn khoa học khác Hiểu rõ chức đối tượng quản trị hành vi tổ chức Nhận thức tầm quan trọng thách thức quản trị hành vi tổ chức Số tiết lên lớp: tiết Bảng phân chia thời lượng: Nội dung STT Số tiết VI Một số khái niệm VII VIII Các khoa học đóng góp vào nghiên cứu hành vi tổ chức IX Các phương pháp nghiên cứu hành vi tổ chức Đối tượng nghiên cứu hành vi tổ chức * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 1 X Tầm quan trọng nghiên cứu hành vi tổ chức Trọng tâm giảng: Các khái niệm liên quan đến hành vi tổ chức ● Các phương pháp nghiên cứu hành vi tổ chức Nội dung ● I MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN Đám đông Câu hỏi 1: Đám đơng gì? Khái niệm: Đám đơng tập hợp ngẫu nhiên, thời, khơng có tính tổ chức Câu hỏi 2: Chúng ta phân chia đám đơng thành loại? Có loại đám đơng sau: Đám đơng tình cờ Ví dụ 1: Những người ngồi hóng mát bờ sơng có phải đám đơng hay khơng? ● Ví dụ 2: Những người tụ tập xem vụ ẩu đả có phải đám đơng hay không? Đám đông qui ước ● Đám đông biểu cảm ● Đám đông phản kháng ● Đám đông hành động Nhóm ● Câu hỏi 3: Nhóm gì? Khái niệm: Nhóm tập hợp người xã hội, có mối liên hệ quan hệ với nhau, trực tiếp gián tiếp Câu hỏi 4: Những hình thức nhóm? Có loại nhóm: - Nhóm nhỏ- nhóm lớn + Nhóm lớn: nhóm xã hội mà thành viên chúng có điểm chung giống lại khơng có hoạt động đồng thời khơng có tiếp xúc thường xun, chí khơng có tiếp xúc trực tiếp với Nhóm lớn cộng đồng xã hội người đông đảo, thống theo số dấu hiệu như: giai cấp, dân tộc, giới tính, lứa tuổi, nghề nghiệp,… * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hồng Hải, ThS Hồng Thị Thanh Chung Ví dụ 3: Một giai cấp, cộng đồng xã hội đó, đảng phái, phong trào xã hội, quan, đơn vị, xí nghiệp, trường học,…có phải nhóm lớn? + Nhóm nhỏ: khác với nhóm lớn, nhóm nhỏ tập hợp người có quan hệ qua lại với khoảng thời gian khơng gian định Ví dụ 4: gia đình, lớp học, tổ sản xuất,…có phải nhóm nhỏ hay khơng? So với nhóm lớn, nhóm nhỏ có đặc trưng bật thành viên có giao tiếp trực tiếp với Chính giao tiếp sở nảy sinh quan hệ tâm lý - Nhóm thức- nhóm khơng thức + Nhóm thức nhóm thành lập sở văn thức Nhà nước, qui chế quan, xí nghiệp,… Ví dụ 5: Lớp học, chi đồn, quan, xí nghiệp, tổ sản xuất,…có phải nhóm thức? Các nhóm thức có kỷ luật chặt chẽ, địa vị, vai trị nhóm viên qui định thành văn (như điều lệ, nội qui…) Điều lệ nhóm sở xác định thành phần nhóm + Nhóm khơng thức nhóm hình thành tồn sở quan hệ tâm lý thành viên: giống sở thích đó, đồng cảm, gần gũi quan điểm, niềm tin,…Khi yếu tố tâm lý khơng cịn tồn nhóm khơng thức tan rã Trong nhóm thức có nhiều nhóm khơng thức Mỗi cá nhân thành viên nhóm thức khơng thức - Nhóm thành viên- nhóm tham chiếu Tập thể Câu hỏi 5: Tập thể gì? Khái niệm: Tập thể nhóm có đặc trưng sau: - Độc lập mặt pháp lý - Có tổ chức chặt chẽ - Hoạt động theo mục đích định - Phục vụ cho lợi ích xã hội tiến xã hội * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung Ví dụ 6: Một quan, xí nghiệp, trường học, lớp học,…có xem tập thể hay không? Quản trị Câu hỏi 6: Quản trị gì? (xem lại mơn Quản trị học) Câu hỏi 7: Tại lại cần đến quản trị? Hướng dẫn: Quản trị trả lời cho câu hỏi: Ai làm? Làm việc gì? Làm nào? Làm đâu? Câu hỏi 8: Khi người cần đến hoạt động quản trị? Các từ quên quản trị ● Hiệu ● Bằng thông qua người khác (Phối hợp hoạt động người khác) Hành vi Câu hỏi 9: Hành vi gì? Khái niệm: Hành vi cách ứng xử (phản ứng) người người, vật, tượng hoàn cảnh, tình cụ thể Lưu ý: Khơng phán xét hành động mà phải xem xét hoàn cảnh Tính chất hành vi ● Mọi hành vi có nguyên nhân ● Mọi hành vi có tính chất thúc đẩy ● Mọi hành vi mang tính mục đích Hành vi tổ chức ● Làm việc tích cực để có suất Câu hỏi 10: Làm để biết nhân viên làm việc có suất? Câu hỏi 11: Năng suất bị ảnh hưởng yếu tố nào? Năng suất: tổ chức coi có suất đạt mục tiêu đề biết chuyển đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm mức chi phí thấp Như suất bao hàm hiệu suất lẫn hiệu Ví dụ, bệnh viên coi làm việc có hiệu đáp ứng nhu cầu khách hàng bệnh viện coi có hiệu suất khi vận hành với mức chi phí thấp ● Vắng mặt (theo ý muốn ý muốn) Câu hỏi 12: Sự vắng mặt nhân viên có ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức? Câu hỏi 13: Những yếu tố ảnh hưởng đến vắng mặt nhân viên? Sự vắng mặt: Tổ chức gặp khó khăn hoạt động tỉ lệ vắng mặt nhân viên tổ chức q cao Bạn hình dung, cơng việc người cần giải lại vắng mặt Thực ra, vắng mặt có hại cho tổ chức Khi rơi vào trường hợp đau bệnh, mệt mỏi hay căng thẳng thái cần phải nghỉ ngơi làm, * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hồng Thị Thanh Chung suất giảm phạm phải sai lầm đáng tiếc Nhưng mơ hình này, nhà nghiên cứu giả định vắng mặt nhân viên điểm bất lợi cho tổ chức ● Thuyên chuyển (sự trung thành) Câu hỏi 14: Liệu nhân viên nghỉ việc (thuyên chuyển) nhiều có ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức? Câu hỏi 15: Những yếu tố ảnh hưởng đến thuyên chuyển nhân viên? Tỷ lệ thuyên chuyển: Mức độ thuyên chuyển tổ chức cao đồng nghĩa với việc tăng chi phí tuyển dụng, lựa chọn đào tạo Ngoài ra, tỉ lệ thuyên chuyển cao ảnh hưởng đến suất làm việc, đặc biệt nhân viên có kiến thức kinh nghiệm Ví dụ 7: Một trường đại học cần phải đến năm để đào tạo giảng viên đứng lớp đạt yêu cầu Vậy người rời bỏ tổ chức nhà trường có bị ảnh hưởng khơng? Hướng dẫn: Có Nhà trường lại phải khoảng thời gian tương đương để đào tạo giảng viên khác đạt yêu cầu ● Thái độ (thái độ hài lịng cơng việc) Câu hỏi 16: Làm để nhân viên hài lòng công việc? Câu hỏi 17: Những yếu tố ảnh hưởng đến hài lịng cơng việc nhân viên? Hài lịng cơng việc: Sự hài lịng định nghĩa khác biệt giá trị phần thưởng mà nhân viên nhận với giá trị phần thưởng mà họ tin nhận Thật ra, hài lịng cơng việc phản ánh thái độ hành vi, có liên quan đến yếu tố thực công việc mối quan tâm nhà quản trị nên hài lòng trở thành biến phụ thuộc quan trọng Hầu hết người tin hài lòng giúp nhân viên làm việc có suất so với nhân viên bất mãn Ứng dụng: Đề xuất giải pháp cụ thể để nhân viên nhiệt tình làm việc mang lại suất cao? Một người nhân viên bất mãn, theo bạn hành vi xảy ra? Quản trị hành vi tổ chức Câu hỏi 18: Vậy quản trị hành vi tổ chức gì? Khái niệm: Quản trị hành vi tổ chức lĩnh vực nghiên cứu, xem xét mức độ tác động ảnh hưởng cá nhân, nhóm tổ chức hành vi cá nhân nhằm nâng cao hiệu hoạt động tổ chức ● Cá nhân tác động lên hành vi * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 10 Tổ chức tác động lên hành vi mình: lương, thái độ lãnh đạo, sách cơng ty,… II ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC ● Đối tượng nghiên cứu HVTC nghiên cứu ảnh hưởng cá nhân, nhóm tổ chức hành vi tổ chức nhằm áp dụng hiểu biết vào việc nâng cao hiệu tổ chức Hành vi tổ chức lĩnh vực nghiên cứu bao gồm cấp độ: cá nhân, nhóm tập thể HVTC quan tâm tới việc nghiên cứu cách thức mà người cư xử hành động tổ chức ảnh hưởng việc thực nhiệm vụ tổ chức, đặc biệt hành vi liên quan tới công việc như: vắng mặt, thuyên chuyển, suất lao động, hài lòng người lao động… III CÁC KHOA HỌC ĐÓNG GÓP VÀO VIỆC NGHIÊN CỨU HÀNH VI TỔ CHỨC HVTC khoa học hợp ngành xây dựng sở đóng góp nhiều ngành khoa học nghiên cứu hành vi người Tâm lý học: Giải thích nguyên nhân bên dẫn tới hành vi người động cơ, tình cảm, tính khí… Xã hội học: nghiên cứu mối quan hệ người với người xung quanh, đóng góp cho HVTC kiến thức động lực nhóm, q trình xã hội hóa, văn hóa tổ chức, truyền thơng giao tiếp… Tâm lý xã hội học: Giải thích cách thức nguyên nhân mà cá nhân cư xử họ nhóm Nhân chủng học: giải thích hành vi người họ sống văn hóa khác Khoa học trị: nghiên cứu giải thích hành vi cá nhân nhóm mơi trường trị định Nó đóng góp kiến thức lãnh đạo, quyền lực IV CÁC PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HÀNH VI TỔ CHỨC Quan sát Câu hỏi 19: Chúng ta quan sát người (đối tượng) để làm gì? Quan sát dùng giác quan phương tiện nghe nhìn để thu thập thông tin hành vi đối tượng nghiên cứu Quan sát phương pháp thu thập thông tin tâm lý ban đầu đối tượng thiếu Tuy nhiên, phương pháp giúp bạn định hướng ban đầu đối tượng mà * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 40 III NHẬN THỨC TRONG GIAO TIẾP Trong giao tiếp cần nhận thức lẫn nhau, vừa chủ thể khách thể nhận thức Nhận thức người khác yếu tố làm sai lệch: Khi giao tiếp nhận thức đánh giá người khác để có hành vi giao tiếp hợp lý Tuy nhiên, thường bị chi phối yếu tố sau làm cho sai lệch đánh giá họ a, Nguyên nhân chủ quan thể qui luật tổng giác Câu hỏi 89: Khi nhìn nhận người bị chi phối yếu tố tâm lý nào? b, Nguyên nhân khách quan thể qui luật ảo ảnh: sai lệch yếu tố bên thuộc đối tượng Câu 90: Khi đánh giá người ta thường bị ảo ảnh yếu tố nào? Tự nhận thức cửa sổ Johary: Trong giao tiếp khơng nhận thức người khác mà cịn tự nhận thức tự khám phá Nhận thức tự nhận thức liên hệ với thông qua cửa sổ Johary Chúng ta biết ta Chúng ta ta Chung Mù Riêng Không thể biết Cửa sổ 1: Ô Mở (Chung) * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 41 Vùng mở gồm thông tin thân mà bạn người khác biết Khi khởi đầu mối quan hệ, vùng thường mở nhỏ Những thông tin bộc lộ thường tên, cơng việc, chức vụ, tình trạng gia đình, cấp… Khi mối quan hệ phát triển, vùng bộc lộ thêm làm nhỏ lại vùng dấu bên Vùng mở rộng mối quan hệ phát triển Cửa sổ 2: Ô “Mù” hay “khoảng tối” Vùng mù thể mà người khác nhận thức bạn thân bạn Ví dụ người khác nghĩ bạn người bảo thủ bạn khơng biết ln nghĩ người linh hoạt Vùng mù lớn hiểu lầm nhiều Vùng mù giảm bớt ta biết cởi mở tìm kiếm thơng tin phản hồi cách nhìn nhận người khác thân bạn Cửa sổ 3: Ô Ẩn (Riêng) Vùng dấu gồm thơng tin mà bạn biết bạn người khác lại khơng biết Ví dục cách nhìn cấp cơng việc, tình hình tài chính, sức khỏe… bạn Những thông tin rào cản bảo vệ bạn khoảng thời gian ngắn theo thời gian, việc thiếu chia sẻ thơng tin dẫn đến việc thiếu tín nhiệm khó giao tiếp Nếu khép kín q lâu, mối quan hệ khó phát triển cao mức độ quen biết ban đầu Cửa sổ 4: Ơ Đóng (Khơng thể biết) Vùng khơng biết gồm điều thân khơng biết người khác khơng biết Vùng khơng biết chưa có kinh nghiệm chưa khám phá tình khác hay khó khăn trước Ví dụ bạn thấy thật khó khăn khơng biết cách để biểu lộ tình u đầu đời Vùng nhỏ lại không ngừng học hỏi, phát triển, thử thách với tình mới, thử thách với mình, ln ln tự hồn thiện nâng cao khả Câu hỏi 91: Nhìn vào cửa sổ Johary, theo bạn cần làm để giao tiếp hiệu quả? Muốn giao tiếp hiệu thoải mái cần mở rộng khu vực ô chung (ô mở) hai chế: ● Cơ chế cởi mở: * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 42 ● o Tự bộc lộ xu hướng ta mong muốn chia xẻ với người khác Bộc lộ trước hết khơng phải ta nói thân ta mà hành vi ta Bộc lộ thích hợp có liên quan đến hoạt động ta bộc lộ khơng cịn hứng thú giao tiếp Bộc lộ thích hợp mơi trường này, lại khơng thích hợp mơi trường khác Cơ chế phản hồi: o Thông tin phản hồi xu hướng mà người khác sẵn sàng chia xẻ thơng tin với ta Đó thiện ý cởi mở họ ta Trong giao tiếp, ta thường cắt ngang lấn áp ý kiến phản hồi người khác cách tranh luận tình cảm khả lĩnh hội họ ta không nhận thông tin phản hồi Theo ông Haim Ginott người phải phép có tình cảm họ muốn, tình cảm phải thể thừa nhận, có hành vi giới hạn Đừng nói với người khác: "Anh đừng cảm nhận theo lối đó", "điều khơng đâu" o Ví bà mẹ với cậu trai ngang qua cửa hàng bách hóa đứa trẻ ý tới xe đạp đẹp nói: "Con thích xe đạp quá!" Lẽ bà mẹ phải cảm nhận tình cảm con, lại nạt: "Con thật điều, bố mẹ vừa mua cho xe đạp lại muốn có Rồi lúc đòi hỏi thứ mới?" Đứa trẻ nghiệm không nói với mẹ điều nói bị nạt o Nếu khơng có thông tin phản hồi từ người khác, phần MÙ trở nên lớn cuối hủy hoại tính hiệu ta Do cần tơn trọng, khuyến khích người khác chia sẻ cảm tưởng nhận thức với Sự phản hồi từ người khác tự đánh giá giúp phát triển tính cách thơng qua nhận thức Câu hỏi 92: Để hai chế làm việc tốt cần phải làm nào? IV ỦY THÁC CÔNG VIỆC Khái niệm ủy thác Ủy thác Câu hỏi 93: Bạn hiểu ủy thác? ● Phân công ủy thác cơng việc cho nhân viên có khả đồng thời tạo điều kiện, hỗ trợ tạo động lực giúp họ hồn thành cơng việc ủy thác Câu hỏi 94: Tại phải phân công nhiệm vụ? Dù bạn có ba đầu sáu tay, dù bạn cá nhân kệt xuất khơng bạn hồn thành cơng việc phận với sức Bạn hồn thành mục tiêu công việc nhà quản lý bạn biết cách phân công nhiệm vụ cho nhân viên Các nhà quản lý thành cơng người biết tin tưởng phân công công việc cho thành viên khác Việc phân công nhiệm vụ hiệu giúp bạn có nhiều thời gian ● * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 43 cho công việc quản lý hoạch định, tránh việc bạn trở thành “Osin” cho công việc nhân viên Việc tin tưởng phân công nhiệm vụ cho nhân viên giúp nhân viên bạn có động lực làm việc hội để phát triển tổ chức Phân công ủy thác công việc hiệu đường thành công nhà quản lý “thành công sức người khác” Ủy thác nghĩa là: Giao công việc + giao trách nhiệm gắn liền với nhiệm vụ + Giao quyền hạn cần thiết để thực công việc Ủy thác bạn giao cho người khác quyền hạn trách nhiệm thực công việc giữ trách nhiệm Trách nhiệm phải biết trả lời vấn đề có liên quan đến cơng việc mà bạn trao quyền trách nhiệm Có thể ủy thác quyền trách nhiệm, ủy thác trách nhiệm Ủy thác trách nhiệm Câu hỏi 95: Trách nhiệm hồn thành cơng việc với tiêu chuẩn nhận định thỏa thuận thuộc ai? - Trách nhiệm hồn thành cơng việc với tiêu chuẩn nhận định thỏa thuận thuộc người ủy thác Câu hỏi 96: Trách nhiệm giải trình kết thuộc ai? - Trách nhiệm giải trình kết thuộc người ủy thác Người ủy thác không “bán cái”, “đổ thừa” cho người ủy thác Tầm quan trọng ủy thác ● Ủy thác đùn đẩy trách nhiệm, khơng ăn mịn quyền kiểm sốt bạn Đó chức quản lý để giúp bạn có lợi ích kết quản tối đa từ nhân viên Ứng dụng: 23 Bạn liệt kê lợi ích ủy thác đối tượng sau: Đối với nhân viên Đối với quản lý Đối với công ty * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 44 24 Hãy liệt kê rủi ro cách khắc phục rủi ro có xảy ủy thác Rủi ro Khắc phục Các bước để ủy thác thành công Bước 1: Lý ủy thác Nhà quản lý tùy vào công việc định ủy thác lợi ích mà muốn để chọn lý Có lý sau: Giảm tải cho nhà quản lý ● Phát triển kỹ kiến thức cho cấp ● Cải thiện mối quan hệ doanh nghiệp ● Củng cố lòng tin cho cấp dưới…… Bước 2: Quyết định việc nào cần ủy thác ● Dựa vào: o Lý ủy thác o Tầm quan trọng tính cấp bách cơng việc o Các tiêu chuẩn chung * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 45 Tầm quan trọng Có thể ủy thác Khơng nên ủy thác Xem xét lại CV Có thể ủy thác Tính cấp bách Tầm quan trọng thấp tính cấp bách thấp: Có thể khơng phù hợp với cương vị nhà quản lý Cần xem xét lại phân công cho nhân viên ● Tầm quan trọng cao, tính cấp bách thấp: Những cơng việc phát triển nhân viên Khi ủy thác cần hướng dẫn kỹ để bảo đảm chất lượng, hạn chế rủi ro ● Tầm quan trọng cao, tính cấp bách cao: Những cơng việc thường địi hỏi cao lực có tính rủi ro cao khơng thực tốt kịp thời Người quản lý cần cân nhắc ủy thác Thông thường không nên ủy thác ● Tầm quan trọng thấp, tính cấp bách cao: cơngviệc tạo hứng thú cho nhân viên tính mẻ, giúp phát huy khả tiềm tàng nhân viên Câu hỏi 97: Theo bạn, công việc không ủy thác? ● * Các công việc không ủy thác: Hầu hết nhà quản lý thấy khó ủy thác cơng việc tính chất cơng việc tin tưởng vào khả nhân viên Trong thực tế có việc khơng thích hợp cho việc ủy thác Bước 3: Quyết định ủy thác cho Câu hỏi 98: Nhà quản trị ủy thác cho ai? Điều dựa kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm quan tâm nhân viên công việc ủy thác Thử tìm xem phận bạn người ủy thác Khi ủy thác công việc riêng biệt cho nhân viên với lý nào, người quản lý cần biết rõ cơng việc để truyền đạt lại cho nhân viên Bước 4: Ủy thác Việc ủy thác tiến hành theo bước sau: ● ● ● ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 46 ……………………………………………………………… ● ……………………………………………………………… ● ……………………………………………………………… Câu hỏi 99: Khi ủy thác đặc biệt cần lưu ý điều gì? ● Một ủy thác bạn khơng nên lấy lại cơng việc làm thay họ Hãy để nhân viên tự xúc tiến công việc theo dõi điểm quan trọng cần kiểm tra mà bạn thỏa thuận mức độ quyền hạn cho ủy thác Khi ủy thác, bạn cần xác định mức độ ủy thác quyền cho nhân viên MỨC ĐỘ CỦA QUYỀN HẠN CÁCH GIAO VIỆC LÝ DO Hãy xem xét tình Hãy thu Nhân viên với cơng việc bạn muốn thập tất thông tin báo cáo kiểm sốt kết lại cho tơi Tôi định việc phải làm Xác định vấn đề đưa giải Nhân viên phát triển bạn pháp lựa chọn, điểm mạnh, điểm yếu muốn thấy cách họ tiếp cận giải giải pháp Hãy đề nghị cho vấn đề mội giải pháp để duyệt qua Hãy cho tơi biết bạn dự định làm gì, Bạn tự tin nhân viên không muốn đừng định họ thực chưa có đồng ý bạn bạn kiểm tra lại lại với tơi Có thể cấp quản lý cao cần trao đổi với người khác trước thực Hãy cho biết kế hoạch hành động Bạn coi trọng khả đánh giá cao giải vấn đề bạn nhân viên muốn kiểm tra kế hoạch lần cuối trước thực Hãy định vấn đề này, Bạn tự tin nhân viên không cần tư báo cáo lại cho biết bạn làm vấn, hướng dẫn thêm Bạn muốn biết kết đạt * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 47 Hãy định Khơng cần thiết Bạn hồn toàn tin tưởng nhân viên phải liên lạc với tơi Nhân viên có tồn quyền hành động khơng cần báo cáo kết cho bạn Ứng dụng: 25 Bạn đóng vai tổ trưởng ủy thác cơng việc cho nhân viên theo bước nêu trên? HỢP ĐỒNG ỦY THÁC Mô tả công việc: Người nhận việc: Mức độ quyền hạn: Thời hạn cuối: Theo dõi: Người giao việc Người nhận việc Bước 5: Thông báo cho nhân viên khác Câu hỏi 100: Theo bạn có cần phải thơng báo cho nhân viên khác không? Đôi cần thiết thông báo cho nhân viên khác biết nhân viên ủy thác làm công việc nhiệm vụ riêng biệt đó, đặc biệt nhân viên làm việc với nhân viên khác để tiến hành công việc Cần thông báo: ● ● ● ● Tên người ủy thác Chức ủy thác Trình độ người ủy thác Quyền hạn người ủy thác Bước 6: Theo dõi kết * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 48 Câu hỏi 101: Khi ủy thác, nhà quản trị có cần phải làm gì? Mặc dù bạn giao trách nhiệm quyền hạn cho người thực cơng việc, bạn phải chịu trách nhiệm chính, bạn phải bảo đảm tiêu chuẩn yêu cầu Bạn cần bảo đảm công việc thực hữu hiệu có hiệu suất với tiêu chuẩn đề Qui trình theo dõi: Đánh giá việc tiến hành công việc thực tế Chon lọc thông tin thu thập được, phải đảm bảo thông tin quan trọng ● So sánh thực tiễn với mục tiêu ● Điều chỉnh sai lệch Nhân viên nên khuyến khích tự tìm hiểu giải pháp đắn áp dụng, nhân viên gặp vướng mắc, bạn nên bảo cho họ biết ● Bước 7: Phản hồi công việc Các bước cho phản hồi công việc: ● ● ● ● ● ● ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… Ứng dụng: 26 Làm để khen ngợi cơng việc hồn thành tốt? Người có nhu cầu khen ngợi làm tốt công việc Nhiều nhà quản lý khen nhân viên lại hay phê bình Các đối xử có ảnh hưởng tiêu cực đến nhiệt tình nhân viên Khen ngợi nhân viên cách chuyên nghiệp nghĩa biểu lộ đánh giá công việc họ làm tốt theo hướng động viên họ ‘tiếp tục làm tốt” công việc Sự chân thành tự phát tuyệt đối quan trọng để khen ngợi cách hiệu Làm để khen nhân viên cách chun nghiệp? Khen cơng việc hồn thành tốt Giải thích cụ thể điều họ làm tốt bạn nghĩ tốt Hãy nói như: “Được, tơi hài lịng” “Tơi thực hài lịng với cơng việc anh” Mỉm cười biểu lộ lời khen qua ánh mắt lúc Khuyến khích họ “tiếp tục làm tốt công việc” tương lai * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 49 Hãy nói “Cảm ơn” thể đánh giá bạn lời cử Ứng dụng: 27 Làm phê bình nhắc nhở nhân viên khơng hồn thành tốt cơng việc cách hiệu quả? Mục đích phê bình cải thiện hành vi làm việc Nếu bạn phê bình, nhắc nhở nghiêm khắc cảm tính, bạn chạm đến lịng tự trọng nhân viên bạn khơng đạt mục đích mình, mà làm cho cơng việc nhân viên xấu Nói cách khác, địi hỏi, lời nói cảm tính phê bình, nhắc nhở người khác hồn tồn phản tác dụng Biểu đồ leo núi Khi bạn bắt đầu nói chuyện với nhân viên để phê bình, nhắc nhở, bạn bình tĩnh giải thích lơgic vấn đề hậu gây cách chi tiết Đây vấn đề khó khăn (giống leo núi) Bởi cấp bạn cảm thấy không thoải mái Khi bạn giải thích tác hại lỗi lầm họ gây ra, nhân viên thể họ nhận lỗi lầm xin lỗi Nếu nhân viên nhận lỗi họ bạn chắn nhân viên hiểu họ sai lầm, bạn bắt đầu bước sang giai đoạn hai Bạn phải đọc ý nghĩ nhân viên thông qua phi ngôn ngữ họ để thấy họ nhận lỗi xin lỗi Khi ,dù bạn khơng nghe thấy nhân viên nói lời xin lỗi nhận lỗi, bạn cần chuyển sang giai đoạn * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 50 Giai đoạn trình phê bình nhân viên mang tính tích cực Bạn hỏi xem ý kiến nhân viên tập trung vào giải pháp khắc phục hậu sửa chữa lỗi lầm Bằng cách này, bạn đạt mục đích Có khả cấp bạn tiến tương lai không mắc lại lỗi cũ Một số gợi ý cách phê bình, nhắc nhở có hiệu Giữ bình tĩnh: Đừng đến gặp nhân viên nóng giận ● Viết giấy điều định nói Hãy viết bạn nói cố đốn phản ứng nhân viên ● Chuyện trò riêng với người mắc lỗi Đừng phê bình trước đám đơng Chọn địa điểm nơi hai người ngồi trao đổi với cách tích cực ● Sử dụng ngôn từ lịch sự: Tránh dùng lời lẽ xúc phạm họ Hãy nói chuyện với họ tên để tạo tình cảm tốt đẹp ● Kiềm chế nóng giận từ đầu đến cuối ● Cần trì bầu khơng khí tích cực trao đổi tích cực ● Tránh “sa đà” vào lỗi lầm làm cho họ xấu hổ biết nên dừng Ngay nhân viên thừa nhận lỗi lầm họ, bạn chuyển sang tìm cách giải vấn đề Khơng tiếp tục chì chiết lỗi họ ● Khơng thành kiến: Bảo đảm bạn đánh giá giá trị nhân viên, vấn đề chỗ sửa chữa lỗi lầm mà Kết thúc việc phê bình cách tích cực: Kết thúc buổi nói chuyện cách tích cực lịch sự, thể tin tưởng nhân viên khả giải vấn đề họ ● V QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG Phân biệt quyền lực- quyền hạn- trách nhiệm Câu hỏi 102: Phân biệt quyền lực – quyền hạn – trách nhiệm ● Quyền lực ● Quyền hạn ● Trách nhiệm Câu hỏi 103: Mối liên hệ chúng? Nguồn gốc quyền lực: Có hai nguồn + Từ chức vụ + Từ cá nhân Các bước gây ảnh hưởng tới người khác: * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 51 Ứng dụng: 28 Theo anh, chị, để ảnh hưởng tới người khác cách hiệu (tức làm cho họ tuân thủ mình, họ muốn làm điều mà anh chị nói) cần thực điều gì? Một số chiến thuật ảnh hưởng với cấp trên: Hiểu rõ mục tiêu, động cơ, áp lực công việc hay áp lực thời gian ảnh hưởng tới họ Cho họ thấy mong muốn bạn giúp họ đạt mục tiêu Ln coi họ đồng minh yêu cầu họ giúp đỡ bạn công việc Tránh đưa vấn đề mà nên chuẩn bị sẵn số giải pháp để giúp họ định Một số biện pháp vô hiệu hóa ảnh hưởng khơng phù hợp: + Phải cương + Biết rõ phạm vi quyền hạn trách nhiệm + Tranh thủ ủng hộ từ phía thứ ba + Ln củng cố tự tin lịng tự trọng bạn Ba bước gây ảnh hưởng tới nhân viên VI PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Tiếp cận Lewin Phong cách lãnh đạo tương quan quyền lực cấp miền tự cấp Tức nhà quản lý sử dụng quyền lực cho hợp lý Có phong cách bản: độc đoán, dân chủ tự a) Phong cách độc đoán: Câu hỏi 104: Bạn hiểu phong cách độc đoán? Nhà quản trị tập trung quyền lực tay, đòi hỏi nhân viên phải tuân thủ mệnh lệnh mình, kiểm tra chặt chẽ, nghiêm ngặt hoạt động cấp đảm bảo cho đạt mục tiêu Ông ta định sách, coi việc lựa chọn điều mà có người có quyền làm - ông ta b) Phong cách dân chủ: * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 52 Câu hỏi 105: Bạn hiểu phong cách dân chủ? Nhà quản trị biết phân chia quyền lực mình, biết thu hút tập thể vào việc thảo luận bàn bạc, xây dựng lựa chọn phương án cho việc định, họ tổ chức thực hiện, đánh giá, đề biện pháp bổ sung Khi giải vấn đề phức tạp quan trọng, nhà quản trị trình bày rõ quan điểm, mục tiêu cần đạt, nội dung vấn đề trưng cầu ý kiến quần chúng, tham khảo ý kiến đề xuất cấp dưới, nhiều cho họ tự lựa chọn cách làm c) Phong cách tự do: Câu hỏi 106: Bạn hiểu phong cách tự do? Nhà quản trị vạch kế hoạch chung chung, trực tiếp đạo mà thường giao khốn cho cấp dưới, không quan tâm đến công việc, không can thiệp vào tiến trình Ở nhà quản trị đóng vai trị người cung cấp thơng tin, tham gia vào hoạt động tập thể sử dụng quyền điều hành Câu hỏi 107: Trong phong cách lãnh đạo trên, phong cách lãnh đạo xem tốt nhất, hiệu nhất? Trên phong cách Mỗi kiểu thường có ưu điểm, nhược điểm Nhìn chung, nhà chun mơn trí kiểu lãnh đạo dân chủ tốt Tuy nhiên, thực tế chứng tỏ số trường hợp, kiểu lãnh đạo độc đốn thành cơng lúc hai kiểu thất bại; kiểu dân chủ tự do, điều kiện phù hợp, mang lại kết khả quan hai kiểu lại Các yếu tố ảnh hưởng đến việc phong cách hợp lý Chọn kiểu lãnh đạo phù hợp với cá nhân quyền ● Với người lớn tuổi nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp áp dụng phong cách tự hoạt động ● Với người giàu sáng kiến có tinh thần hợp tác áp dụng phong cách dân chủ ● Với người ngại va chạm, ngại giao tiếp, kỹ cao áp dụng phong cách tự với họ ● Với người kỹ thấp, tinh thần nên độc đốn Chọn kiểu lãnh đạo phù hợp với mức độ phát triển tập thể ● Ở giai đoạn đầu trình hình thành tập thể, tập thể chưa có ổn định, thành viên thường thực công việc giao theo trách nhiệm mình, nhà quản trị nên áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, thiết lập kỷ luật chặt chẽ, đưa yêu cầu cụ thể kiểm tra kịp thời * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 53 Ở giai đoạn phát triển thứ hai tập thể, mà thành viên chưa có thống tự giác hoạt động, tính tích cực, đồn kết chưa cao, chưa kiểu lãnh đạo phải mềm dẻo, linh hoạt cương ● Khi tập thể phát triển mức độ cao, có bầu khơng khí tốt đẹp, có tinh thần đồn kết, có khả tự quản, có tính tự giác cao, nhà quản trị áp dụng kiểu dân chủ tự để phát huy tính sáng tạo tập thể Chọn kiểu lãnh đạo phù hợp với tình cụ thể ●  Những tình bất trắc: có số tình địi hỏi ta phải hành động khẩn trương, nhanh nhạy kịp thời (chẳng hạn hỏa hoạn) Mọi nổ lực cần phải dốc hết, ý kiến cần phải trao đổi nhanh chóng cơng việc địi hỏi người phải tập trung cao độ Chính trường hợp cấp bách vậy, nhân viên cảm thấy cần có lãnh đạo cứng rắn đầy uy quyền hết  Trong tập thể có xung đột nội bộ, mâu thuẫn nhóm với cần phải áp dụng phong cách lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực  Khi tập thể có hoang mang giao động xáo trộn tập thể (do thay đổi cấu tổ chức, xếp lại nhận sự,…) khơng biết phải nên làm gì, người hoang mang Trong trường hợp này, hết, nhà quản trị cần tỏ gần gũi với nhân viên, thường xuyên gặp gỡ, trao đổi với họ, đến với họ lúc có thời gian rỗi Học thuyết tình Hersey Blanchard Trong học thuyết này, tình liên quan đến mức độ ‘sẵn sàng’ cấp Tính sẵn sàng định nghĩa mức độ mà cấp có khả hồn thành nhiệm vụ sẵn lịng hồn thành nhiệm vụ Về phong cách lãnh đạo, giống mơ hình Fiedler có dạng phong cách lãnh đạo trọng nhiệm vụ trọng quan hệ Tuy nhiên, Hersey Blanchard lại tiếp tục chia dạng lãnh đạo thành hình thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn sàng nhân viên - Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp) Người lãnh đạo xác định vai trò đạo cho nhân viên cách thực nhiệm vụ theo vai trò Cách lãnh đạo nhấn mạnh đến hành vi trực tiếp tham gia công việc - Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao) Người lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực tiếp hành vi tham gia có tính hỗ trợ - Tham gia (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao) Người lãnh đạo cấp định Vai trị người lãnh đạo áp dụng phong cách khuyến khích truyền thơng chủ yếu - Ủy quyền (nhiệm vụ thấp-quan hệ thấp) Người lãnh đạo hướng dẫn hỗ trợ Đối với tính sẵn sàng (SS) cấp dưới, có tình sau: * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung 54 - SS1 Cấp khơng có khả khơng sẵn lịng làm việc Họ không đủ lực tự tin - SS2 Cấp khơng có khả sẵn lịng làm việc Họ có động lực thiếu kỹ phù hợp - SS3 Cấp có khả khơng sẵn lịng làm điều người lãnh đạo muốn - SS4 Cấp vừa có khả lại sẵn lòng làm việc yêu cầu Như tùy theo mức độ sẵn sàng cấp mà người lãnh đạo áp dụng hình thức đạo, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền Hersey Blanchard đề cập đến tính sẵn sàng cấp cao người lãnh đạo giảm giám sát cơng việc giảm quan hệ hành vi Ví dụ, tình SS1, người nhân viên cần đạo rõ ràng cụ thể họ khơng có khả khơng sẵn lịng làm việc Đối với trường hợp SS2, người lãnh đạo cần trọng đến hành vi quan hệ nhiệm vụ mức cao để hỗ trợ nhân viên khơng có khả làm việc tăng ủng hộ họ người lãnh đạo Người lãnh đạo tham gia hỗ trợ cho nhân viên tính sẵn sàng họ mức SS3 Ở trường hợp SS4, người lãnh đạo cần ủy quyền, nhân viên làm việc họ vừa có khả lại vừa sẵn lòng làm việc * HÀNH VI TỔ CHỨC – ThS Nguyễn Hoàng Hải, ThS Hoàng Thị Thanh Chung