Một số giải pháp thâm nhập thị trường bảo hiểm nhân thọ tại tỉnh bình dương của công ty generali việt nam đến năm 2020

Trong cách thức này, DN thường cố gắng thu hút các nhóm khách hàng tiềm năng trên thị trường hoặc kích thích, khuyến khích các nhóm khách hàng hiện tại của đối thủ cạnh tranh bằng các ho

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Thâm nhập thị trường giữ một vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào Đối với các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ thì điều này càng có ý nghĩa quan trọng hơn vì nó giúp doanh nghiệp nhanh chóng có được lượng khách hàng lớn và chiếm được thị phần

Bảo hiểm nhân thọ (BHNT) là loại hình bảo hiểm con người Nó xuất hiện từ rất sớm tại nhiều quốc gia trên thế giới, ngày càng phát triển, đã và đang chứng minh được vai trò quan trọng của mình đối với nền kinh tế và đời sống xã hội Hàng năm, BHNT đóng góp vào nền kinh tế thế giới số phí lên đến hàng ngàn tỷ USD và con số này ngày càng tăng Nếu năm 1993 doanh thu phí BHNT đạt 1.647 tỷ USD thì năm 2013 con số này đã đạt đến 2.608 tỷ USD (IAIS, 2014) Tại Việt Nam, BHNT phát triển rất nhanh và luôn duy trì được tốc độ tăng trưởng khá ấn tượng trong những năm vừa qua khi luôn đạt mức hai con số, năm 2014 tốc độ tăng lên đến 17,9% với mức doanh thu phí đạt 27.430 tỷ VND đồng (Bộ tài chính, 2014) Những con số trên đã cho thấy sự góp phần đáng kể của BHNT trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội

Trong những năm gần đây, nền kinh tế của Việt Nam có nhiều bước phát triển mạnh mẽ, đời sống của người dân được nâng lên, nhu cầu về đảm bảo an toàn của mỗi cá nhân, doanh nghiệp và toàn xã hội ngày càng cao dẫn đến nhu cầu về BHNT ngày càng tăng lên Tuy vậy, mức độ thâm nhập thị trường của ngành và mật

độ sử dụng sản phẩm còn rất thấp khi chỉ có 5- 6% trên 90,5 triệu người tham gia BHNT ( Cục quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2014) Điều đó cho thấy tiềm năng phát triển ngành BHNT còn rất lớn

Hiện nay, thị trường BHNT Việt Nam trở nên sôi động với sự tham gia của

17 doanh nghiệp trong và ngoài nước Tập đoàn tài chính Generali chính thức tham gia vào cuộc “đua sức đua tài” tại Việt Nam bằng việc thành lập công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Generali Việt Nam (GVL) vào năm 2011 Sau hơn ba năm hoạt động, Công ty hiện đang phục vụ nhu cầu bảo hiểm của hơn 50.000 khách hàng Tuy nhiên, hiện tại GVL chỉ chiếm 0,8% thị phần BHNT Việt Nam, một con số khá khiêm tốn so với các đối thủ trong ngành Phạm vi hoạt động chủ yếu của Công ty

là TP.HCM và Hà Nội Do đó, tăng thị phần, mở rộng thị trường là một trong những

mục tiêu quan trọng của Công ty trong giai đoạn sắp tới Việc chọn thị trường nào

để thâm nhập là một quyết định rất quan trọng đối với Công ty Có thể nói trong các thị trường nổi bật và hội tụ nhiều điều kiện thuận lợi cho phát triển BHNT hiện nay thì Tỉnh Bình Dương là thị trường thu hút Công ty nhất vì tập trung nhiều trung tâm công nghiệp, thương mại, GDP tính theo đầu người cao, tỷ lệ dân số thành thị cao,…Tuy thị trường này sớm được khai thác bởi các thương hiệu bảo hiểm mạnh Prudential, Bảo Việt, nhưng dung lượng thị trường còn rất lớn Mặt khác, tính đến cuối năm 2014, Công ty chỉ có khoảng 50 đại lý vả chỉ khai thác được 115 khách

hàng tại thị trường này Kết hợp những lý do thực tế trên, tác giả chọn đề tài “Một

số giải pháp thâm nhập thị trường Bảo hiểm nhân thọ tại tỉnh Bình Dương của Công ty Generali Việt Nam đến năm 2020” để làm luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa cở sở lí luận về thâm nhập thị trường và tổng quan về bảo hiểm nhân thọ

- Phân tích năng lực hoạt động của Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Generali Việt Nam, đồng thời đánh giá nhu cầu bảo hiểm nhân thọ tại tỉnh Bình Dương làm cơ sở cho việc xây dựng giải pháp

- Đề xuất các giải pháp nhằm giúp Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Generali Việt Nam thâm nhập thị trường tỉnh Bình Dương đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Generali Việt Nam Đối tượng khảo sát: Một số cá nhân có độ tuổi từ 18 trở lên ở Bình Dương Phạm vi về không gian: Tỉnh Bình Dương

Phạm vi về thời gian

- Đối với dữ liệu thứ cấp: số liệu được sử dụng để phân tích trong đề tài được thu

thập thông qua các tài liệu liên quan giai đoạn từ 2012-2014

- Đối với dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua nghiên cứu và thực hiện khảo sát từ tháng 4 đến hết tháng 5/2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Để phù hợp với nội dung, mục đích và yêu cầu của đề tài và đảm bảo tính khoa học, tác giả thực hiện các giai đoạn nghiên cứu sau:

Bước 1: Thu thập các dữ liệu thông qua

- Tài liệu của Công ty

- Tài liệu giáo trình về thâm nhập thị trường và các tài liệu có liên quan

- Quan sát thực tế tại Công ty và các yếu tố liên quan tại Tỉnh Bình Dương

- Điều tra qua bảng câu hỏi một số cá nhân từ 18 tuổi trở lên tại Bình Dương

- Khảo sát ý kiến một số chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ

Bước 2: Phân tích số liệu bằng một số phương pháp sau

- Phương pháp so sánh, tổng hợp, thống kê

- Phương pháp quy nạp: phương pháp đi từ những vấn đề nhỏ rồi đi đến kết luận

- Phương pháp phân tích SWOT

5 Điểm mới của đề tài

Luận văn là công trình nghiên cứu đầu tiên, mang tính thực tế cao, đặc biệt trong bối cảnh thị trường BHNT đầy tiềm năng nhưng mức độ thâm nhập rất thấp như hiện nay Luận văn đã phân tích được năng lực hoạt động của Công ty, các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ của môi trường bên ngoài Đồng thời, luận văn cũng xác định nhu cầu BHNT tại thị trường Bình Dương thông qua khảo sát thực tế và hỏi ý kiến chuyên gia Các giải pháp thâm nhập thị trường được đề xuất dựa trên cơ sở xử lí dữ liệu sơ cấp từ việc nghiên cứu thị trường và phân tích SWOT Do đó, kết quả của công trình nghiên cứu này có thể vận dụng vào thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty giúp Công ty hoàn thành mục tiêu thâm nhập thị trường tỉnh Bình Dương, góp phần làm tăng thị phần, phát triển bền

vững và “Trở thành công ty BHNT tốt nhất Việt Nam” đứng vào top 5 trên thị

trường bảo hiểm năm 2020

6 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được chia làm 3

chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lí luận về thâm nhập thị trường và tổng quan về bảo hiểm nhân thọ

Chương 2: Phân tích năng lực hoạt động của Công ty Generali Việt Nam và nhu cầu bảo hiểm nhân thọ tại thị trường tỉnh Bình Dương

Chương 3: Một số giải pháp thâm nhập thị trường bảo hiểm nhân thọ tại tỉnh Bình Dương của công ty Generali Việt Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG VÀ TỔNG QUAN VỀ

BẢO HIỂM NHÂN THỌ 1.1 LÝ THUYẾT VỀ THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm thị trường

Theo quan điểm Marketing, thị trường là nơi tập hợp tất cả những người mua thật sự hay người mua tiềm tàng đối với một sản phẩm Khái niệm này cho phép doanh nghiệp có thể dự đoán dung lượng thị trường một cách chính xác (Quách Thị Bửu Châu và cộng sự, 2010)

1.1.1.2 Khái niệm thâm nhập thị trường

Thâm nhập thị trường là gia tăng thị phần hoặc mở rộng tiêu thụ, tăng doanh số bán cho các sản phẩm, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp bằng các nỗ lực Marketing tốt hơn (Fred David, 2011)

Những biện pháp thường được các DN sử dụng để thực hiện mục tiêu thâm nhập thị trường của mình như: tìm cách gia tăng số người bán, thực hiện tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán hay tiến hành gia tăng các lỗ lực quan

hệ công chúng

1.1.2 Vai trò của thâm nhập thị trường

Thâm nhập thị trường có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của

DN Mục đích là giúp DN giữ vững thị phần đã có của mình và mở rộng chiếm lĩnh phần thị trường của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành

Thâm nhập thị trường tạo cơ hội cho DN tăng thị phần Khi một DN tập trung vào việc chinh phục thị trường hiện tại và mở rộng phần thị trường tiềm năng thì thường áp dụng các chính sách như chính sách giá, chính sách phân phối, quảng cáo, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm,… Bằng cách này, DN có thể tác động vào sự lựa chọn của khách hàng và tạo ra uy tín cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình Qua

đó, DN có thể gia tăng thị phần, mở rộng phạm vi hoạt động bằng việc tìm cách lôi cuốn những khách hàng tiềm năng và khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

Thâm nhập thị trường làm tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao vị thế, hình ảnh của DN trong tâm trí khách hàng Nó cho thấy hướng vận động thay đổi của DN vì

mong muốn đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng Bên cạnh đó, DN cần tăng khả năng tài chính, đầu tư về nghiên cứu và phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng tốc độ luân chuyển vốn,…Chính những điều này tạo điều kiện cho DN tái đầu

tư chiều rộng lẫn chiều sâu nhằm mục đích tồn tại và phát triển

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến thâm nhập thị trường

Việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô giúp cho DN xác định được

các cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động thâm nhập thị trường

1.1.3.1 Các yếu tố của môi trường bên ngoài

Các yếu tố vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng bên ngoài tổ chức thường

tác động một cách gián tiếp đến tất cả các tổ chức hoạt động ở các lĩnh vực khác

nhau Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau đây:

Yếu tố kinh tế

Những yếu tố thuộc về kinh tế rất quan trọng, chúng tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh nói chung và quá trình thâm nhập thị trường của DN nói riêng mạnh hơn các yếu tố vĩ mô khác, Các yếu tố chủ yếu như chu kỳ kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, thu nhập bình quân đầu người, sự phân hóa thu nhập giữa các tầng lớp dân cư, ảnh hưởng trực tiếp đến sức mua, cơ cấu tiêu dùng từ đó ảnh hưởng đến các hoạt động của DN Ví

dụ, mức thu nhập tăng hay giảm làm ảnh hưởng tới sức mua của người lao động Khi thu nhập tăng khả năng thanh toán của người dân được bảo đảm, thị trường tiêu thụ sẽ có cơ hội mở rộng và phát triển

Yếu tố chính trị- pháp luật

Các nhân tố này ảnh hưởng đến DN theo nhiều hướng khác nhau Chúng có thể mang đến những cơ hội tốt nhưng cũng có thể đem tới những trở ngại cho DN trong quá trình thâm nhập và phát triển Các nhân tố này bao gồm: sự ổn định về chính trị,

sự nhất quán trong các quyết định về chính sách, thuế khóa, các quy định về pháp luật Môi trường chính trị ổn định tạo cơ hội tốt cho DN gia tăng thị phần, tạo động lực để phát triển ở các thị trường khác trong tương lai

Môi trường dân số

Dân số tạo nên thị trường Những yếu tố cơ bản của môi trường dân số như: quy

mô, tốc độ tăng dân số, sự phân bố dân cư theo khu vực địa lý và mật độ dân cư, xu

hướng di dân, cơ cấu độ tuổi, tình trạng hôn nhân, tỷ lệ sinh, tỷ lệ tử vong, chủng tộc, cấu trúc tôn giáo, Số dân thay đổi làm ảnh hưởng đến quy mô thị trường và các họat động marketing của DN Những thay đổi về cơ cấu độ tuổi của dân cư, sự thay đổi về đặc điểm gia đình, những thay đổi trong cơ cấu về trình độ học vấn tác động đến lượng cầu về sản phẩm và làm thay đổi hành vi của người mua

Yếu tố văn hóa- xã hội

Những yếu tố xã hội thường thay đổi chậm nhưng chúng lại có ảnh hưởng rất sâu và rộng đến các hoạt kinh doanh và thâm nhập thị trường của DN Bất cứ yếu tố nào thuộc về văn hóa – xã hội cũng đều tạo ra các cơ hội hay thách thức đối với việc đề ra các biện pháp tăng thị phần, tăng lượng khách hàng hoặc cải tiến sản phẩm, DN cần phải chú ý đến các yếu tố như trình độ nhận thức, tính cách của con người tại mỗi vùng miền, cách sống, tín ngưỡng, phong tục, nề nếp, thói quen làm việc, đặc điểm văn hóa công sở để quản lý công việc tốt hơn vì chúng không những ảnh hưởng đến nhu cầu và hành vi mua sắm của khách hàng mà còn ảnh hưởng tới cách thức và hiệu quả làm việc của con người

Những yếu tố tự nhiên

Các yếu tố thuộc về tự nhiên là các yếu tố mà DN không thể can thiệp, biến đổi

nó theo hướng có lợi cho hoạt động kinh doanh của mình Các yếu tố này ảnh hưởng đến quyết định của các nhà quản trị, khiến họ phải thay các đổi quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định Những yếu tố tự nhiên như vấn đề thiên tai, ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên, có ảnh hưởng chung đến tất cả các DN Nó

có thể làm ảnh hưởng đến khả năng làm việc của con người, gây đình trệ công việc

Yếu tố công nghệ và kĩ thuật

Sự tiến bộ của kĩ thuật có thể tác động sâu sắc lên sản phẩm, thị trường, nhà cung cấp, khách hàng, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của những DN Đây là những yếu tố mà các DN muốn thâm nhập thị trường phải quan tâm bởi vì sự thay đổi liên tục và nhanh chóng của công nghệ, kĩ thuật có thể làm cho sản phẩm của

DN bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp, từ đó ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn nhu cầu, thu hút khách hàng, tăng thị phần

Các yếu tố môi trường vĩ mô như đề cập ở trên có tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến hoạt động thâm nhập thị trường và phát triển của DN Mức độ quan trọng của các nội dung trong từng yếu tố có sự khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực mà

DN quan tâm Các nhà quản trị nên có cái nhìn toàn diện, thấu đáo các vấn đề cần quan tâm trước khi đưa ra kết luận, không nên chỉ dựa vào vài yếu tố

(Nguồn: Quách Thị Bửu Châu và cộng sự, 2010)

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổng quát các yếu tố vĩ mô Các yếu tố của môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với DN, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Khi tiến hành công tác thâm nhập thị trường, các nhà quản trị có thể ứng dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích các cơ hội và đánh giá các nguy cơ nhằm đưa

ra các giải pháp phù hợp Việc nhận dạng và phân tích 5 áp lực này giúp các nhà quản trị đánh giá được mức độ hấp dẫn dài hạn của một thị trường hoặc một đoạn thị trường (Trương Đình Chiến, 2011)

Đối thủ cạnh tranh

Việc hiểu được các đối thủ cạnh tranh là điều cực kỳ quan trọng cho một DN vì nhiều lý do khác nhau Nếu DN hiểu được đối thủ cạnh tranh, biết được hành động của đối thủ thì công ty có thể đưa ra những biện pháp cũng như có những hoạt động nhằm tăng khả năng cạnh tranh của DN mình hoặc giữ vững thị phần và lượng khách hàng hiện tại DN có thể phát hiện được những ưu thế hay bất lợi trong cạnh tranh nhờ vào việc thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, các kênh và hoạt động truyền thông của mình với đối thủ cạnh tranh Từ đó, DN có thể đưa ra những quyết định, giải pháp đúng đắn và chính xác hơn cũng như dự phòng kế hoạch phòng thủ

vững chắc trước các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiềm ẩn mới

Doanh nghiệp

Kinh

tế

Chính trị

Dân

số

Xã hội

Tự nhiên

Công nghệ-KT

Mỗi ngày DN phải đối mặt với khả năng xuất hiện những đối thủ mới trong ngành Các đối thủ mới này có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết mới Đây chính là một nguy cơ đối với bất kỳ DN cùng ngành nào

Khách hàng

Khách hàng là một yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động thâm nhập thị trường của doanh nghiệp Mỗi sự biến đổi về nhu cầu, về quyết định mua sắm của khách hàng đều buộc DN phải xem xét lại các quyết định marketing (Quách Thị Bửu Châu và cộng sự, 2010) DN cần quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, đưa ra chính sách có lợi cho họ Khách hàng có thể cung cấp cho công ty các thông tin liên quan đến đối thủ cạnh tranh về mẫu mã, giá cả, chương trình marketing, quảng cáo Mặt khác, một khi khách hàng hài lòng và tin tưởng vào giá cả và chất lượng sản phẩm, dịch vụ, họ có thể là một nhân viên tiếp thị hiệu quả cho DN, tạo điều kiện cho hoạt động thu hút khách hàng mới, quảng bá thương hiệu, tăng mức độ thâm nhập và vị thế cạnh tranh Khách hàng còn là người quyết định đến quy mô hoạt động kinh doanh của DN và quyết định phương thức bán hàng của DN

Như vậy, khách hàng có tầm ảnh hưởng quan trọng đến việc thâm nhập thị trường Khi thâm nhập thị trường thì DN cần xác định với sản phẩm hiện tại của mình thì khách hàng là ai và nhu cầu của họ là gì

Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một DN Chẳng hạn, họ có thể ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp dẫn đến làm giảm khả năng sinh lợi của DN Thông thường, một DN sẽ liên kết với nhiều nhà cung cấp khác nhau để có thể linh động trong việc thương

lượng giá và đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục

Sản phẩm thay thế

Theo các nhà kinh tế, sự tồn tại của sản phẩm thay thế luôn gây trở ngại cho DN trong việc tăng lợi nhuận tiềm năng Khi có một sự thay đổi nhỏ về giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn về lượng cầu sản phẩm vì lúc này người mua có nhiều

sự lựa chọn hơn Trong ngành dịch vụ, sản phẩm thay thế có thể làm giảm lượng khách hàng và giảm doanh thu của DN Ví dụ như khi lãi suất của các gói tiết kiệm

ngân hàng tăng cao, người dân thường không mấy quan tâm đến sản phẩm BH Do

đó, khi thiết lập các giải pháp thâm nhập thị trường dài hạn thì các nhà quản trị phải tính đến các sản phẩm thay thế Muốn thành công và tồn tại lâu dài trên thị trường thâm nhập thì bằng cách nào đó, DN phải làm cho sản phẩm của mình khó có thể thay thế

Theo Michael Porter (Trường Kinh doanh Havard), các nhóm áp lực trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng của các DN hiện tại trong việc nâng giá bán và tìm kiếm lợi nhuận cao hơn Theo thời gian và khi các điều kiện ngành thay đổi thì sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2011)

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 1.1.3.2 Các yếu tố bên trong của Doanh nghiệp

Các yếu tố thuộc về DN là nhân tố chủ quan nói lên khả năng và điều kiện của

DN trong tiến trình thâm nhập thị trường Các DN có tiềm lực khác nhau có thể thực hiện mục tiêu thâm nhập từng thị trường khác nhau trên cơ sở chủ động lựa chọn các phương thức thâm nhập theo khả năng của DN

Khi đưa ra các giải pháp thâm nhập thị trường thì DN cần phải phân tích thật kỹ các yếu tố thuộc nội bộ DN như: nguồn nhân lực, năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức, tiềm lực tài chính, sản phẩm, thương hiệu, tình hình nghiên cứu và phát triển, văn hóa tổ chức, Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình thâm nhập thị trường cũng như kết quả đạt được mục tiêu đã đưa ra

1.1.4 Các phương thức thâm nhập thị trường

Các cách thức thâm nhập thị trường tùy thuộc vào mục tiêu của mỗi DN

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ trong ngành

Sản phẩm thay thế

1.1.4.1 Thâm nhập thị trường mới với sản phẩm hiện có

Theo cách này, DN mở rộng địa bàn hoạt động kinh doanh, tăng cường sự hiện diện của mình trên thị trường bằng các sản phẩm hiện tại Hoạt động này có ưu điểm là sẽ giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô, tăng doanh số, lợi nhuận Trong cách thức này, DN thường cố gắng thu hút các nhóm khách hàng tiềm năng trên thị trường hoặc kích thích, khuyến khích các nhóm khách hàng hiện tại của đối thủ cạnh tranh bằng các hoạt động truyền thông, quảng cáo, khuyến

mãi,…Để áp dụng được cách thức này thì DN cần có các điều kiện nhất định sau:

- Thứ nhất, thị trường mới chưa có hoặc chưa bão hòa về sản phẩm mà DN định thâm nhập

- Thứ hai, tiềm lực của DN đủ mạnh để thâm nhập thị trường mới đó Việc thâm nhập thị trường mới đòi hỏi các DN phải tăng cường, bổ sung nhân lực, nguồn lực cần thiết để triển khai hoạt động đó

1.1.4.2 Thâm nhập thị trường mới với sản phẩm mới

Theo cách thức này, DN tung ra một sản phẩm mới, chưa xuất hiện trên thị trường để gia nhập vào thị trường mới với mục đích là đứng vững trên thị trường, làm bước đệm để thâm nhập thị trường với các sản phẩm khác nữa Thị trường mới này phải có sức tăng trưởng cao, có cơ hội cho DN thu lợi nhuận thông qua sản phẩm mới và vẫn còn khoảng trống trên thị trường về sản phẩm để DN thâm nhập

1.1.4.3 Thâm nhập thị trường hiện tại với sản phẩm hiện có

DN chọn sản phẩm thế mạnh để tập trung vào cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua các hoạt động Marketing để giữ chân khách hàng hiện thời và thu hút khách hàng ở các khu vực địa lý khác nhau trên thị trường Yêu cầu đối với cách thức này là phải thực hiện tốt các hình thức khuyến mãi, phân phối, dịch vụ sau khi bán và dịch vụ kèm theo đảm bảo sự hài lòng hơn nữa của các khách hàng Cách thức này được thực hiện trong điều kiện thị trường hiện tại không bão hòa với các sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp và nhu cầu tiêu dùng sản phẩm vẫn cao

1.1.4.4 Thâm nhập thị trường hiện tại với sản phẩm mới

Là việc DN phân khúc thị trường hiện tại thành những đoạn thị trường với những nhu cầu mong muốn khác nhau từ đó đưa ra các nhóm mặt hàng phù hợp với từng phân đoạn thị trường Với cách thức thâm nhập thị trường theo hướng này, DN vừa có thể tăng doanh số bán vừa đa dạng chủng loại sản phẩm

1.2 TỔNG QUAN VỀ BẢO HIỂM NHÂN THỌ

1.2.1 Các khái niệm

1.2.1.1 Khái niệm bảo hiểm

Bảo hiểm là biện pháp chuyển giao rủi ro được thực hiện thông qua hợp đồng bảo hiểm, trong đó bên mua bảo hiểm chấp nhận trả phí bảo hiểm và doanh nghiệp bảo hiểm cam kết bồi thường hoặc trả tiền bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm (Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

Ngành Bảo hiểm được chia thành hai lĩnh vực là Bảo hiểm nhân thọ và bảo hiểm phi nhân thọ

1.2.1.2 Khái niệm bảo hiểm nhân thọ

Tùy theo cách thức nhìn nhận vấn đề mà BHNT có những khái niệm khác nhau Trên phương diện pháp lý, BHNT là bản HĐ trong đó để nhận được phí bảo hiểm của người tham gia BHNT thì người bảo hiểm cam kết sẽ trả cho một người hay nhiều người thụ hưởng bảo hiểm một số tiền nhất định trong trường hợp người được bảo hiểm (NĐBH) bị tử vong hay NĐBH sống đến một thời điểm ghi rõ trên hợp đồng bảo hiểm nhân thọ (Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

Về phương diện kỹ thuật, BHNT là loại bảo hiểm bao hàm những cam kết mà

sự thực hiện những cam kết đó phụ thuộc vào tuổi thọ của con người (Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

Theo Luật kinh doanh bảo hiểm của nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt

Nam (2000), “Bảo hiểm nhân thọ là hình thức bảo hiểm cho trường hợp người

được bảo hiểm sống hoặc chết”

Trong thực tế BHNT chính là sự cam kết giữa DN bảo hiểm với người tham gia BHNT, trong đó DN BHNT có trách nhiệm trả cho người tham gia BH một khoản tiền nhất định khi có những sự kiện định trước xảy ra theo thỏa thuận đã được chỉ rõ trong HĐ Còn người tham gia BHNT có trách nhiệm nộp phí đầy đủ và đúng hạn

1.2.2 Nguồn gốc của bảo hiểm nhân thọ

Theo các ghi chép lịch sử thì BHNT xuất hiện sớm nhất từ thời La Mã cổ đại dưới dạng các câu lạc bộ mai táng (Burial Clubs) Theo đó, trong trường hợp một thành viên câu lạc bộ chết bất ngờ, các thành viên khác sẽ trả các chi phí tang lễ Cùng thời đó, người La Mã tin rằng để tôn vinh cuộc đời của người đã chết, họ phải được chôn cất đúng nghi thức Để đáp ứng được các tiêu chuẩn đó thì hầu hết người

dân phải tham gia vào câu lạc bộ và phải đóng góp tài chính Khi một thành viên chết, câu lạc bộ sẽ sử dụng tài chính của mình để trả chi phí tang ma

Vào thời Trung cổ, ở Bắc Âu, Pháp người ta đã thành lập các phường buôn Mục đích của các phường buôn này là nhằm duy trì mối quan hệ tương tế giữa các thành viên Để gia nhập phường buôn, các thành viên phải nộp một khoản tiền hoặc hiện vật Đổi lại, khi các thành viên chết thì sẽ được phường buôn lo các chi phí tang ma Trong các trường hợp ốm đau, các thành viên cũng nhận được sự hỗ trợ điều trị, cũng được trợ cấp khi về già

Như vậy, cách thức hình thành và hoạt động của các câu lạc bộ mai táng, phường buôn đã bao hàm yếu tố bảo hiểm con người Tuy nhiên, hình thức bảo hiểm sơ khai bị mai một trong một khoảng thời gian dài

Hợp đồng BHNT đầu tiên được ký kết bởi ông William Gybbon vào năm 1583 Tuy nhiên, hoạt động BHNT bị cấm sau đó bởi các thế lực chính trị và nhà thờ thiên chúa giáo Hình thức bảo hiểm mà chúng ta thấy ngày nay có nguồn gốc từ thế kỷ

17 tại Anh quốc Cơ sở khoa học cho hoạt động bảo hiểm nhân thọ hiện đại dựa trên bảng tỉ lệ tử vong do nhà toán học Johahn Dewit và nhạc trưởng John Graunt lập ra vào thế kỷ 18 (Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

1.2.3 Bản chất của bảo hiểm nhân thọ

Cách thức hoạt động và chi trả quyền lợi của BHNT theo nguyên tắc lấy số đông bù cho số ít Bằng sự đóng góp của số đông người vào một quỹ chung, khi có rủi ro, quỹ sẽ có đủ khả năng trang trải và bù đắp cho những tổn thất của số ít Mỗi

cá nhân hay đơn vị chỉ cần đóng góp một khoản tiền trích từ thu nhập cho các DNBH Khi gặp tổn thất do rủi ro được bảo hiểm gây ra, NĐBH sẽ được bồi thường Khoản tiền bồi thường này được lấy từ số phí mà tất cả những người tham gia BHNT đã nộp Nếu không có rủi ro nào xảy ra thì người tham gia bảo hiểm sẽ được trả một khoản tiền khi đáo hạn bao gồm lãi suất theo quy định của DNBH tùy theo sản phẩm tham gia cho số phí mà người tham gia đã đóng

Bản chất quan trọng của BHNT là bảo vệ Nghĩa là người tham gia bảo hiểm có thể được bảo vệ về phương diện tài chính cho chính bản thân và gia đình nếu không may rủi ro xảy ra hoặc lập một kế hoạch tiết kiệm cho các mục đích khác nhau trong tương lai (Nguyễn Thị Hải Đường, 2006)

1.2.4 Đặc điểm của bảo hiểm nhân thọ

- BHNT vừa mang tính tiết kiệm vừa mang tính bảo vệ trước các rủi ro

Mỗi một người khi tham gia BHNT sẽ đóng một khoản phí nhỏ theo từng kỳ cho

DN bảo hiểm Số lượng các kỳ đóng phí và khoảng cách giữa các kỳ này dài hay ngắn tùy vào lựa chọn của bản thân người mua BHNT DN bảo hiểm phải có trách nhiệm trả một khoản tiền cho người thụ hưởng khi có các sự kiện bảo hiểm xảy ra như các điều khoản đã thỏa thuận trong HĐ Số tiền bảo hiểm (STBH) này có thể lớn hơn nhiều so với một khoản phí mà người mua đã đóng vào ((Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

Khi bắt đầu mua một HĐBH thì mỗi cá nhân, gia đình phải có một kế hoạch tiết kiệm thường xuyên và có kỷ luật vì HĐBH sẽ mất hiệu lực nếu người mua không đóng phí đúng hạn Do đó, người chủ HĐBH không thể hoãn lại hay không nộp một khoản tiền vào khoản tiết kiệm này như các hình thức tiết kiệm khác Những điều trên giải thích tại sao nói bảo hiểm vừa mang tính tiết kiệm vừa mang tính bảo vệ

- BHNT đáp ứng được rất nhiều mục đích khác nhau

BHNT đáp ứng được nhiều mục đích khác nhau của con người Mỗi mục đích được thể hiện rất rõ trong từng sản phẩm bảo hiểm Chẳng hạn như bảo hiểm hưu trí

sẽ đáp ứng yêu cầu của người được bảo hiểm về một khoản trợ cấp đều đặn góp phần ổn định cuộc sống khi họ già; các sản phẩm bảo hiểm hỗn hợp bao gồm các mục đích khác nhau trong cùng một sản phẩm như: đem đến cho người tham gia các quyền thừa hưởng về thương tật, tử vong, hỗ trợ các chi phí y tế,…

Ngoài ra, HĐBH có thể được dùng làm vật thế chấp để vay vốn khi người tham gia bảo hiểm gặp những khó khăn về mặt tài chính Chính vì mang tính đa mục đích

mà BHNT ngày càng phát triển rộng rãi và được người dân quan tâm.(Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

- BHNT là loại hình bảo hiểm dài hạn, đa dạng và phức tạp

Thời hạn của BHNT thường kéo dài ít nhất là 5 năm và có khi lên đến hàng chục năm tùy theo loại sản phẩm Mỗi người tham gia hợp đồng BHNT vì mỗi mục đích khác nhau và các DN cũng căn cứ vào nhu cầu của từng đối tượng mua mà thiết kế

ra các sản phẩm phù hợp Tính đa dạng của BHNT không chỉ dừng lại ở loại hình sản phẩm mà còn thể hiện sự khác nhau trong mỗi hợp đồng về STBH, kỳ đóng phí,

độ tuổi, tình trạng sức khỏe, tính chất công việc của người tham gia, …Bên cạnh đó,

mối quan hệ giữa các bên trong một HĐBH cũng rất phức tạp (Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

- Việc tính phí BHNT rất phức tạp

Vì BHNT là loại hình bảo hiểm dài hạn và chịu tác động của nhiều yếu tố kinh

tế - xã hội nên quá trình định phí bảo hiểm rất khó khăn và phức tạp Khi tiến hành tính phí, các doanh nghiệp BH cần phải tính toán, giả định một cách chính xác mức lãi suất đầu tư, tỉ lệ tử vong, tỉ lệ hủy bỏ HĐ và phải cân nhắc đến các yếu tố như tỉ

lệ lạm phát, tuổi thọ bình quân, chiều hướng phát triển của mỗi sản phẩm,…để tạo tính hấp dẫn của sản phẩm cũng như sự ổn định trong kinh doanh

- BHNT ra đời và phát triển trong những điều kiện kinh tế - xã hội nhất định

Mặc dù BHNT đã ra đời rất lâu nhưng không phải quốc gia nào cũng triển khai được ngành dịch vụ này Các chuyên gia kinh tế cho rằng sự ra đời và phát triển của BHNT phải gắn với những điều kiện kinh tế - xã hội nhất định như: tốc độ tăng trưởng GDP phải đạt đến một mức độ nhất định thể hiện sự phát triển của nền kinh

tế đất nước; tổng GDP tính bình quân đầu người phải đạt mức trung bình trở lên; mức thu nhập của dân cư phải phát triển đến một mức độ nhất định để không những đảm bảo nhu cầu tối thiểu của con người mà còn đáp ứng được những nhu cầu cao hơn; tình hình xã hội tương đối ổn định, không xảy ra nội chiến, bạo động,…

- Sản phẩm BHNT là sản phẩm có chu trình kinh doanh đảo ngược

Chu trình kinh doanh ngược của BHNT có đặc điểm là DN bảo hiểm định giá bán dịch vụ của mình trước khi tính toán được tất cả các chi phí phải bỏ ra Trong các ngành kinh doanh hàng hóa, giá cả các sản phẩm được tính trên cơ sở chi phí thực tế phát sinh, còn trong lĩnh vực BHNT giá của sản phẩm được xác định trên cơ

sở ước tính về các chi phí có thể phát sinh trong tương lai như chi phí chi trả bảo hiểm, chi phí hoa hồng cho đại lý, chi phí tái bảo hiểm, chi phí hoạt động, chi phí bồi thường,…Do đó, nếu các số liệu ước tính quá sai lệch sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của DN (Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

- Sản phẩm bảo hiểm nhân thọ dễ bắt chước và không có bảo hộ độc quyền

Sản phẩm BHNT của các DNBH thường gần giống nhau Chính đặc điểm này tạo áp lực cho các DNBH trong việc tăng cường chất lượng dịch vụ để tạo ra sự khác biệt và thu hút người tham gia bảo hiểm (Nguyễn Thị Hải Đường, 2006)

1.2.5 Vai trò của bảo hiểm nhân thọ

BHNT ngày càng chứng minh được những vai trò, tác dụng chủ yếu của nó đối với sự phát triển của một quốc gia trên nhiều phương diện khác nhau

1.2.5.1 Đối với cá nhân và gia đình

Khi tham gia BHNT mỗi cá nhân sẽ có được sự an tâm vì họ sẽ có được nguồn tài chính đảm bảo trong trường hợp có một thành viên trong gia đình, đặc biệt nếu

đó lại là người trụ cột trong gia đình bất ngờ tử vong hay bị thương tật toàn bộ, vĩnh viễn dẫn đến mất nguồn thu nhập Bằng cách đó, BHNT góp phần ổn định cuộc sống gia đình, ổn định tài chính, là chỗ dựa tinh thần cho NĐBH

Tham gia BHNT còn là hình thức tiết kiệm có kế hoạch và hiệu quả Những kế hoạch cho con cái học đại học, một số tiền hưởng cuộc sống khi về hưu hoặc có là tài sản thừa kế cho con…có thể được đảm bảo thông qua việc đóng góp định kỳ một khoản tiền nhỏ Những kế hoạch này chắc chắn sẽ đạt được, cho dù người tham gia

có thể gặp phải rủi ro và không còn khả năng đóng góp phí đầy đủ cho DNBH (Nguyễn Thị Hải Đường, 2006)

Từ những điều được nhắc đến ở trên cho thấy tham gia BHNT sẽ góp phần giúp

cá nhân và gia đình ổn định cuộc sống, khắc phục hậu quả sau rủi ro, tạo điều kiện cho các thành viên trong gia đình quan tâm lẫn nhau hơn, từ đó tạo ra một nếp sống lành mạnh trong xã hội

1.2.5.2 Đối với nền kinh tế quốc dân

Vai trò này được thể hiện cụ thể qua các khía cạnh sau

Thứ nhất, BHNT góp phần thúc đẩy quá trình tập trung vốn cho nền kinh tế

Ở Việt Nam, sự đóng góp của doanh thu phí bảo hiểm vào GDP liên tục tăng qua các năm Nếu như năm 1996 khi BHNT mới được triển khai, tỷ trọng đóng góp

là 0,00035% thì đến năm 2013 là 0,69% (Bộ tài chính, 2013) Bản chất của BHNT

là sự kết hợp giữa bảo hiểm và tiết kiệm Chính vì vậy, các doanh nghiệp BHNT ngoài chức năng bảo hiểm cho các rủi ro họ còn có thể huy động tiền nhàn rỗi trong dân cư và các tổ chức để hình thành nên nguồn quỹ bảo hiểm Quỹ này khi để dự phòng hoặc chưa sử dụng để chi trả bồi thường thì nó sẽ là nguồn vốn đầu tư hữu ích góp phần phát triển và tăng trưởng kinh tế Vì hoạt động BHNT mang tính dài hạn, do đó nguồn vốn BHNT cung cấp cho thị trường cũng là vốn dài hạn (Nguyễn Thị Hải Đường, 2006)

Thứ hai, BHNT góp phần ổn định tài chính và sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp, tạo lập mối quan hệ gần gũi gắn bó giữa người lao động và người sử dụng lao động Ngày nay, với sự phát triển ngày càng đa dạng của nhiều loại sản

phẩm BHNT đã đáp ứng được phần nào nhu cầu về mục đích giữ chân những người chủ chốt hay lôi cuốn những người tài của DN Các chủ DN thường mua bảo hiểm sinh mạng, bảo hiểm tai nạn,…cho nhân viên và những người chủ chốt trong DN nhằm đảm bảo ổn định cuộc sống, thu hút sự gắn bó lâu dài và trách nhiệm của nhân viên Tham gia BHNT chính là giải pháp hiệu quả giúp DN bảo vệ nguồn nhân lực của mình.(Nguyễn Thị Hải Đường, 2006)

1.2.5.3 Đối với xã hội

BHNT góp phần giải quyết một số vấn đề về mặt xã hội

- Tạo ra sự ổn định trong xã hội thông qua việc giảm thiểu sự lo lắng của bên mua bảo hiểm

- Tạo thêm công ăn việc làm cho người lao động Các Công ty BHNT cần rất nhiều đại lý, tư vấn viên để cung cấp sản phẩm hoặc khai thác thị trường Do vậy, lĩnh vực BHNT thu hút khá nhiều lao động

- Giảm gánh nặng ngân sách quốc gia trong việc chăm lo người già, và những người phụ thuộc khi người trụ cột trong gia đình qua đời (Nguyễn Thị Hải Đường, 2006)

1.2.6 Các nguyên tắc của bảo hiểm nhân thọ

1.2.6.1 Nguyên tắc chỉ bảo hiểm sự rủi ro, không bảo hiểm sự chắc chắn

Nguyên tắc này chỉ ra rằng chỉ có những rủi ro xảy ra bất ngờ, ngẫu nhiên, ngoài

ý muốn của con người mới được bảo hiểm chứ không bảo hiểm một cái chắc chắn xảy ra Ví dụ, khi tham gia bảo hiểm, người tham gia bảo hiểm thường trãi qua những kiểm tra y tế do Công ty bảo hiểm chỉ định Nếu người này mắc phải những dấu hiệu bệnh lý nghiêm trọng có trước thuộc điều khoản loại trừ của DN thì sẽ không được bảo hiểm (Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

1.2.6.2 Nguyên tắc trung thực tuyệt đối

Do đặc thù của lĩnh vực kinh doanh BHNT là bán lời hứa hay giao kết của người bảo hiểm đối với người tham gia bảo hiểm nên đòi hỏi các bên phải có độ trung thực, tín nhiệm cao trong ký kết hợp đồng Tất cả các giao dịch kinh doanh cần được thực hiện trên cơ sở tin cậy lẫn nhau Cả bên mua bảo hiểm, người được bảo

hiểm và DN bảo hiểm đều phải trung thực trong tất cả các vấn đề và chịu trách nhiệm về tính xác thực của thông tin đó Hợp đồng bảo hiểm buộc phải chấm dứt vì những hành vi gian lận, thiếu chính xác trong khai báo các thông tin liên quan hoặc

ý đồ trục lợi từ các bên trong hợp đồng bảo hiểm (Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

1.2.6.3 Nguyên tắc quyền lợi có thể đƣợc bảo hiểm

Quyền lợi có thể được bảo hiểm là quyền sở hữu, quyền chiếm hữu, quyền sử dụng, quyền tài sản; quyền, nghĩa vụ nuôi dưỡng, cấp dưỡng đối với đối tượng được bảo hiểm (Luật kinh doanh bảo hiểm, 2000)

Trong BHNT, quyền có thể được bảo hiểm được hình thành từ các căn cứ như là quyền về nhân thân, quan hệ huyết thống, nuôi dưỡng, cấp dưỡng; quyền và nghĩa

vụ theo hợp đồng Mọi cá nhân đều có quyền lợi được bảo hiểm không giới hạn đối với cuộc sống của mình và có thể bảo hiểm cho sinh mạng của mình với bất cứ số tiền nào mong muốn, miễn là có đủ tiền để đóng phí bảo hiểm Đồng thời, cá nhân

đó cũng có một quyền lợi được bảo hiểm đối với sinh mạng của người bạn đời, con cái, những người họ hàng và kể cả những nhân viên làm thuê (Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

1.2.6.4 Nguyên tắc khoán

Theo nguyên tắc này, khi xảy ra sự kiện bảo hiểm, DN bảo hiểm căn cứ theo các điều khoản mà hợp đồng đã ký kết về STBH để trả tiền bảo hiểm Khoản tiền này không nhằm mục đích bồi thường thiệt hại mà chỉ mang tính chất thực hiện cam kết theo điều khoản hợp đồng.(Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

1.2.7 Các loại hình bảo hiểm nhân thọ

BHNT được phân loại theo nhiều phương thức khác nhau: theo hình thức hợp đồng, theo đối tượng được bảo hiểm, theo phạm vi bảo hiểm Do mục đích nghiên cứu, luận văn sẽ đi sâu vào phân tích theo cách phân loại theo phạm vi bảo hiểm Theo cách phân loại này, tại thị trường Việt Nam, BHNT được chia làm 6 loại: bảo hiểm tử kỳ, bảo hiểm sinh kỳ, bảo hiểm hỗn hợp, bảo hiểm trọn đời, bảo hiểm trả tiền định kỳ (niên kim) và bảo hiểm liên kết đầu tư Ngoài ra còn có một loại sản phẩm đặc biệt nữa đó là sản phẩm bảo hiểm nhóm.(Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

1.2.7.1 Bảo hiểm t k

Đây là loại hình BHNT chỉ bảo hiểm cho khả năng chết xảy ra trong thời gian

đã được quy định cụ thể trong HĐBH Đặc điểm của tất cả các sản phẩm bảo hiểm

tử kỳ là đều cung cấp sự bảo vệ trong một khoảng thời gian xác định; quyền lợi bảo hiểm chỉ được chi trả trong trường hợp người được bảo hiểm chết trong thời hạn hợp đồng; các quyền lợi mang tính tạm thời

Loại hình BH này được đa dạng hoá thành các loại hình khác như: Bảo hiểm

tử kỳ cố định, Bảo hiểm tử kỳ có thể tái tục, Bảo hiểm tử kỳ giảm dần, Bảo hiểm tử

kỳ tăng dần, Bảo hiểm tử kỳ có thể chuyển đổi, Bảo hiểm thu nhập gia đình(Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

1.2.7.2 Bảo hiểm sinh k

Bảo hiểm sinh kỳ là loại hình bảo hiểm cho trường hợp người được bảo hiểm sống đến một thời hạn nhất định Mục đích của bảo hiểm sinh kỳ là nhằm đảm bảo thu nhập cố định sau khi về hưu hay tuổi cao sức yếu; giảm bớt nhu cầu phụ thuộc vào phúc lợi xã hội hoặc con cái khi tuổi già; bảo trợ mức sống trong những năm tháng còn lại của cuộc đời Thực tế hiện nay hầu như các doanh nghiệp BH không còn triển khai sản phẩm này (Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

1.2.7.3 Bảo hiểm hỗn hợp

Bảo hiểm hỗn hợp là loại hình bảo hiểm kết hợp bảo hiểm sinh kỳ và bảo hiểm tử kỳ Theo đó, DNBH cam kết chi trả một khoản tiền đã được ấn định trong trường hợp NĐBH còn sống đến khi hết hạn hợp đồng hoặc khi người được bảo hiểm bị tử vong trong thời hạn hợp đồng (Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

Các hợp đồng bảo hiểm hỗn hợp thường có mức phí định kỳ cao hơn các loại sản phẩm bảo hiểm khác và là dạng hợp đồng có giá trị hoàn lại Việc chi trả quyền lợi bảo hiểm là chắc chắn xảy ra, cho dù người được bảo hiểm sống qua ngày đáo hạn hay chết trước ngày đáo hạn Tùy vào mục đích của đối tượng khác nhau mà các DNBH có thể thiết kế các sản phẩm bảo hiểm hỗn hợp khác nhau như chi phí học tập cho tr em, mua nhà, làm các công việc trọng đại,…bằng cách linh hoạt hóa các hình thức chi trả một lần hay nhiều đợt

1.2.7.4 Bảo hiểm trọn đời

Bảo hiểm trọn đời là nghiệp vụ bảo hiểm cho trường hợp người được bảo hiểm chết vào bất kỳ thời điểm nào trong suốt cuộc đời của người đó (Cục quản lý -

Giám sát Bảo Hiểm Việt Nam, 2013) Theo đó, DNBH cam kết chi trả STBH đã được xác định trước trong trường hợp NĐBH chết vào bất kỳ thời điểm nào trong cuộc đời (Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

Trên lý thuyết, hợp đồng bảo hiểm trọn đời không được xác định trước thời hạn mà được tính từ khi hợp đồng bảo hiểm được kí kết cho đến khi người được bảo hiểm chết Trên thực tế, hiện nay các DNBH thường quy định thời hạn đáo hạn hợp đồng là năm người được bảo hiểm 99 tuổi Khi đó, DNBH sẽ chi trả quyền lợi ngay

cả khi người được bảo hiểm vẫn còn sống

1.2.7.5 Bảo hiểm trả tiền định k

Bảo hiểm trả tiền định kỳ là nghiệp vụ bảo hiểm cho trường hợp người được bảo hiểm sống đến một thời hạn nhất định; sau thời hạn đó doanh nghiệp bảo hiểm phải trả tiền bảo hiểm định kỳ cho người thụ hưởng theo thoả thuận trong hợp đồng bảo hiểm (Cục quản lý - Giám sát Bảo Hiểm Việt Nam, 2013) Những khoản tiền

hàng năm mà DNBH trả cho NĐBH có thể được trả ngay vào thời điểm kí kết HĐBH hoặc trả sau khi HĐBH đã có hiệu lực trong một khoảng thời gian nhất định (Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

1.2.7.6 Bảo hiểm liên kết đầu tƣ

“Bảo hiểm liên kết đầu tư là loại BHNT có khả năng đáp ứng đồng thời nhu cầu chuyển giao hậu quả tài chính của rủi ro và nhu cầu đầu tư của người mua bảo hiểm” (Cục quản lý - Giám sát Bảo Hiểm Việt Nam, 2013) Bảo hiểm liên kết đầu

tư bao gồm bảo hiểm liên kết chung và bảo hiểm liên kết đơn vị Một số đặc điểm

cơ bản của sản phẩm này như sau:

- Cơ cấu phí bảo hiểm và quyền lợi bảo hiểm được tách bạch giữa phần bảo hiểm rủi ro và phần đầu tư Bên mua bảo hiểm được linh hoạt trong việc xác định phí bảo hiểm và số tiền bảo hiểm theo thoả thuận tại hợp đồng bảo hiểm

- DN bảo hiểm được hưởng các khoản phí do bên mua bảo hiểm trả khi giao kết hợp đồng bảo hiểm liên kết chung

1.2.7.7 Bảo hiểm nhân thọ nhóm

Bảo hiểm nhóm là BHNT dành cho đối tượng bảo hiểm là một nhóm người cụ thể, “Nhóm” ở đây thường là những nhân viên trong một đơn vị, tổ chức, DN Trong đó, chủ hợp đồng bảo hiểm thường là chủ của DN, tổ chức đó Họ sẽ đóng góp phí cho những người được bảo hiểm dưới một hợp đồng chủ nhưng không bao giờ là người thụ hưởng của các hợp đồng bảo hiểm đó Phí của HĐBH nhóm r hơn

so với các HĐBH cá nhân do nó thường được mua với số lượng lớn Đây là một trong những đặc trưng cơ bản của bảo hiểm nhóm.(Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

Ngoài các loại hình sản phẩm trên, các DN bảo hiểm còn triển khai các loại sản phẩm bổ sung như: trợ cấp nằm viện, phẫu thuật; bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm miễn đóng phí,… Các sản phẩm bổ trợ này chỉ được giao kết kèm với một sản phẩm chính Điều đó có nghĩa là người tham gia bảo hiểm không thể mua các sản phẩm này nếu không tham gia một trong các loại sản nhân thọ trên (Cục Quản lý – Giám sát Bảo hiểm Việt Nam, 2013)

1.2.8 Lịch s phát triển bảo hiểm nhân thọ

1.2.8.1 Trên thế giới

Năm 1953, ông William Gybbon, một công dân London đã kí kết HĐBH với

số phí 32 bảng Anh Đó được xem là HĐBH nhân thọ đầu tiên trên thế giới Tuy nhiên, BHNT sau đó bị cấm do nó thiếu cơ sở kĩ thuật ngẫu nhiên

Đến thế kỷ 17, BHNT bắt đầu phát triển mạnh trên nhiều quốc gia có đủ điều kiện nhờ vào sự phát triển của khoa học kĩ thuật mà khởi nguồn là môn toán học xác suất thống kê được khai sinh bởi Pascal, Fermat và sau đó là Bernoulli

Năm 1759, công ty BHNT ra đời đầu tiên ở Philadelphia (Mỹ) Ban đầu, Công

ty này chỉ bán bảo hiểm cho các con chiên ở nhà thờ của mình Năm 1762, công ty BHNT Equitable được thành lập ở Anh và bán BH cho mọi người dân và lần lượt các Công ty BHNT cũng hình thành ở các nước Pháp, Đức vào năm 1787 và 1828

Ở Châu Á, Công ty BHNT đầu tiên được thành lập ở Nhật Bản vào năm 1868 mang tên Meiji Đến năm 1888, Công ty BHNT Kyoei ra đời, tiếp theo đó vào năm

1889 Công ty Nippon cũng được thành lập và phát triển đến ngày nay (Đỗ Tiến Dũng, 2014)

1.2.8.2 Tại Việt Nam

Ở Việt Nam, Công ty Bảo hiểm Việt Nam trước đây và hiện nay là Tổng Công

ty bảo hiểm Bảo Việt (BAOVIET) chính thức hoạt động vào tháng 1 năm 1965 dưới sự quản lý trực tiếp của Bộ Tài chính Lúc đầu, Bảo Việt mới chỉ triển khai mảng bảo hiểm phi nhân thọ Tuy nhiên, BảoViệt cũng đã chú trọng đến việc mở rộng và đa dạng hoá các nghiệp vụ bảo hiểm, đặc biệt là nghiệp vụ bảo hiểm con người, làm tiền đề cho việc triển khai bảo hiểm nhân thọ về sau

Năm 1987, BảoViệt đã bắt đầu nghiên cứu triển khai BHNT nhưng chỉ là những dự án thí điểm

Ngày 18/12/1993, Nghị định 100 /CP ngày của Chính phủ về kinh doanh bảo hiểm được ban hành Có thể nói, Nghị định 100 /CP ra đời là một bước ngoặc có tính cách mạng đối với thị trường bảo hiểm Việt Nam

Tháng 8 năm 1996, Bảo Việt trở thành DN BHNT đầu tiên tại thị trường Việt Nam Ngay sau khi thành lập, hợp đồng BHNT đầu tiên đã được ký kết Đây là sự kiện đánh dấu việc BHNT chính thức được triển khai ở Việt Nam với hai sản phẩm

là Bảo hiểm nhân thọ hỗn hợp và Bảo hiểm an sinh giáo dục

Năm 1999 với sự tham gia của một số công ty BHNT có vốn nước ngoài thị trường BHNT Việt Nam đã trở nên sôi động hơn và phong phú hơn

Cho đến nay, thị trường BHNT Việt Nam đã có sự tham gia của 17 DN bảo hiểm nhân thọ Trong đó chỉ có Bảo Việt là DN trong nước, các DN còn lại đều là các DN 100% vốn đầu tư nước ngoài (Đỗ Tiến Dũng, 2014)

1.3 THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG BẢO HIỂM NHÂN THỌ

1.3.1 Thị trường Bảo hiểm nhân thọ

1.3.1.1 Khái niệm

Theo quan điểm được đưa ra trong giáo trình quản trị kinh doanh bảo hiểm của

Trường đại học Kinh tế quốc dân “Thị trường bảo hiểm là nơi mua và bán các sản phẩm bảo hiểm” (Nguyễn Văn Định, 2009) Tuy nhiên, sản phẩm BHNT là một sản

phẩm đặc biệt, người mua không thể cảm nhận nó bằng các giác quan như đối với các sản phẩm là hàng hóa dịch vụ Do đó, sản phẩm BHNT thường được bán qua các đại

lý, môi giới

Kết hợp quan điểm marketing về khái niệm thị trường ở phần 1.1.1 và phân tích ở trên cho thấy thị trường BHNT vừa có những đặc điểm của thị trường nói chung và vừa có những đặc trưng riêng

“ Thị trường bảo hiểm nhân thọ là tổng thể các mối quan hệ mua và bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ giữa các cá nhân, các tổ chức với các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ nhằm đáp ứng nhu cầu của họ và thường được thực hiện qua các trung gian bảo hiểm”(Nguyễn Thị Hải Đường, 2006) Thị trường BHNT là một thị

trường dịch vụ đặc biệt và xuất hiện sau các thị trường hàng hóa, dịch vụ khác Nó ra đời và phát triển khi nền kinh tế đạt đến một trình độ phát triển nhất định, thu nhập của người dân được nâng cao và ổn định, trình độ dân trí được cải thiện, môi trường pháp

lý tương đối hoàn chỉnh

1.3.1.2 Phân đoạn thị trường Bảo hiểm nhân thọ

Cũng như những thị trường khác, thị trường BHNT rất đa dạng và phong phú với

sự tham gia của các chủ thể như nhà cung cấp, khách hàng và các kênh phân phối Thị trường BHNT cũng chịu ảnh hưởng bởi những yếu tố chung của môi trường bên ngoài

và những yếu tố đặc thù Chính vì thế, các DNBH thường phân đoạn thị trường BHNT

để có thể khai thác khách hàng tiềm năng, xác định nhu cầu BHNT, thâm nhập thị trường nhằm gia tăng thị phần, đạt hiệu quả cao trong kinh doanh (Nguyễn Văn Định, 2009)

Phân đoạn theo địa lý: Thị trường BHNT sẽ được chia theo các khu vực địa

lý khác nhau tùy vào nhu cầu của dân cư trong các khu vực như quốc gia, vùng, tỉnh, thành phố,…Việc phân đoạn này giúp các doanh nghiệp bảo hiểm có thể khắc phục được những khó khăn về văn hóa, phong tục tập quán vùng, miền khi tiến hành thâm nhập thị trường

Phân đoạn theo nhân khẩu học: Thị trường được chia thành những nhóm

đồng nhất dựa vào nhóm tuổi, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, trình

độ văn hóa hay tôn giáo, dân tộc, Đây là cơ sở thể hiện sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng Dựa vào cách phân đoạn này, các DNBH có thể đưa ra sản phẩm phù hợp với từng nhu cầu, mong muốn và mức độ sử dụng của mỗi nhóm người mua

Phân đoạn theo tâm lý học: Cách phân đoạn này dựa vào tính cách, lối sống,

tâm lý, sở thích tiêu dùng của từng tầng lớp trong xã hội Đặc tính tâm lý cá nhân ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu, thái độ, động cơ đối với BHNT của mỗi người Mặt khác,

những tác động tâm lý bởi môi trường xung quanh như văn hóa, gia đình, hiệu ứng số đông, …ảnh hưởng không ít đến quyết định mua của từng đối tượng Do vậy, trong kinh doanh BHNT, các DN thường thiết kế những sản phẩm chính và khéo léo đa dạng hóa các sản phẩm bổ trợ để đáp ứng các nhu cầu khác nhau của từng nhóm khách hàng

Phân đoạn theo hành vi tiêu dùng: là cách phân đoạn thị trường thành các

nhóm trên cơ sở kiến thức, thái độ, lý do mua, giai đoạn sẵn sàng mua, phương pháp mua, mức độ sử dụng và phản ứng của khách hàng đối với một loại sản phẩm

Tóm lại, việc phân đoạn thị trường có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp BHNT Nó tạo cho DN các cơ hội kinh doanh và giúp DN xác định mức độ hấp dẫn của thị trường cũng như đưa ra quyết định lựa chọn thị trường phù hợp để tiến hành thâm nhập và chiếm lĩnh

1.3.2 Các công cụ để xây dựng giải pháp thâm nhập thị trường BHNT

1.3.2.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố nội bộ rất quan trọng đối với mỗi giải pháp mà Doanh nghiệp đề ra nhằm thâm nhập thành công thị trường Những nhà quản trị thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factors Evaluation) để phân tích khả năng phản ứng, các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động thâm nhập của DN

Tiến trình phát triển một ma trận IFE bao gồm năm bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị

trường mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất

mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó để xác định

số điểm quan trọng của mỗi yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm quan

trọng của doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Số điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng dưới 2,5 cho thấy DN yếu về

những yếu tố nội bộ Nếu tổng số điểm quan trọng trên 2,5 cho thấy DN mạnh về các yếu tố nội bộ (Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2014)

Bảng 1.1 Ma trận nội bộ (IFE) Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm quan

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2014)

1.3.2.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp các nhà quản trị đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho DN Tiến trình phát triển một ma trận EFE cũng bao gồm năm bước

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ có thể ảnh

hưởng chủ yếu đến khả năng thâm nhập thị trường của DN

Bước 2: Xác định tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại mức độ quan trọng từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, điểm quan

trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của DN với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó để xác định

điểm số về tầm quan trọng của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận Điểm cao nhất là 4, thấp nhất là 1 Nếu tổng số điểm là 4 thì DN đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ, nghĩa là DN đang tận dụng các cơ hội hiện có

và hạn chế các mối đe dọa bên ngoài một cách hiệu quả; ngược lại, nếu tổng số

điểm là 1, DN đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ (Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2014)

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm quan

bộ để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành Bên cạnh đó, DN có thể đánh giá khách quan mức độ quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận dựa trên cơ sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị, các chuyên gia tư vấn, hoặc tổng hợp

ý kiến từ khách hàng (Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2014) Tương tự như việc xây dựng ma trận IFE, EFE, quá trình xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng được thực hiện qua năm bước như sau:

Bước 1: Lập danh sách các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến năng lực cạnh

tranh của DN trong ngành kinh doanh

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Phân loại mức độ quan trọng từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện Điểm

quan trọng phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đối với từng yếu tố so với các đối thủ trong ngành Trong đó, 4 là tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Tính điểm cho mỗi yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng để xác định tổng điểm

cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận Tổng số điểm này cho thấy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cùng ngành

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố thành

công

Mức

độ quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

đó đề ra các giải pháp phù hợp để giữ vị thế cho DN

1.3.2.4 Ma trận kết hợp SWOT

Bảng 1.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

(Công ty A)

Các cơ hội (O)

Liệt kê các cơ hội từ bên ngoài

Các chiến lược kết hợp WO

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu

bên trong

Các chiến lược kết hợp ST

Các chiến lược kết hợp WT

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2014)

Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) là một công cụ đóng vai trò căn bản và hiệu quả cao trong việc hình thành và lựa chọn giải pháp Phân tích SWOT là một phương pháp rất hữu dụng thông qua việc kết nối các yếu

tố nội bộ thuộc về nguồn lực và khả năng của Công ty với môi trường mà Công ty đang hoạt động nhằm giúp các nhà quản trị hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của tổ chức mình (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2014)

Các bước thành lập ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)

Bước 2: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )

Bước 3: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…) Bước 4: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…) Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO) Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO) Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( ST) Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lược ( WT) Dựa vào phân tích SWOT, các nhà quản trị có thể xem xét lại các giải pháp, xác định vị thế cũng như hướng đi của tổ chức mình Đây được cho là một phương pháp đơn giản, dễ áp dụng và có thể được sử dụng rộng rãi vào nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau của DN thông qua việc phát triển bốn chiến lược cơ bản bao gồm:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): DN sử dụng các mặt mạnh bên trong của mình nhằm khai thác cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Doanh nghiệp tận dụng các cơ hội lớn bên ngoài nhằm khắc phục các điểm yếu bên trong

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh của mình để đối phó với những nguy cơ nhằm hạn chế những rủi ro có thể xảy

ra do ảnh hưởng của các mối đe dọa

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Doanh nghiệp cố gắng giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh được những mối đe dọa bên ngoài Đây được coi là nhóm chiến lược phòng thủ

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Nội dung của chương 1 đã đưa ra khái niệm về thâm nhập thị trường của các nhà nghiên cứu; nêu rõ vai trò của thâm nhập thị trường đối với doanh nghiệp trong quá trình phát triển kinh doanh; liệt kê các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động thâm nhập và giới thiệu một số phương thức thâm nhập thị trường

Chương 1 cũng đã hệ thống một cách đầy đủ cơ sở lí luận các vấn đề về bảo hiểm nhân thọ với các nội dung như: các khái niệm về BHNT; thị trường BHNT; nguồn gốc, bản chất, đặc điểm và các loại sản phẩm BHNT Nêu bật vai trò và sự cần thiết của bảo hiểm nhân thọ đối với sự phát triển của kinh tế - xã hội Trong chương này cũng trình bày một số công cụ để xây dựng giải pháp, bao gồm: ma trận bên trong IFE, ma trận bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CIM, ma trận kết hợp SWOT

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY GENERALI VIỆT NAM VÀ NHU CẦU BẢO HIỂM NHÂN THỌ TẠI THỊ TRƯỜNG

BÌNH DƯƠNG 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BẢO HIỂM NHÂN THỌ GENERALI VIỆT NAM

2.1.1 Sơ lược về tập đoàn tài chính Generali

Tập đoàn Generali là một trong những đơn vị hàng đầu trên thị trường bảo hiểm và sản phẩm tài chính toàn cầu, được thành lập năm 1831 tại Trieste,Ý - là Công ty mẹ và đồng thời là Công ty quản lý của Tập đoàn

Tập đoàn Generali là một trong những Công ty bảo hiểm hàng đầu tại Ý, với

vị trí vững chắc tại Trung -Tây Âu, Trung Quốc và các quốc gia phát triển khác Tập đoàn hoạt động tại trên 60 quốc gia trên thế giới với hơn 70% doanh thu phí bảo hiểm đến từ các thị trường nước ngoài Generali hiện đang phục vụ 65 triệu khách hàng thông qua đội ngũ 77.000 nhân viên và mạng lưới phân phối hùng mạnh với 100.000 chuyên viên tư vấn bảo hiểm

Generali cũng là một trong các đơn vị mạnh trong lĩnh vực dịch vụ hỗ trợ, thông qua tập đoàn Europ Assistance, cung cấp dịch vụ hỗ trợ trên toàn thế giới trong các lĩnh vực bảo hiểm xe máy, du lịch, sức khỏe, nhà và hộ gia đình Tập đoàn Generali còn là một trong những nhà cung cấp giải pháp phúc lợi nhân viên lớn nhất thế giới

2.1.2 Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Generali Việt Nam

Tên giao dịch tiếng việt: Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Generali Việt Nam Tên giao dịch tiếng anh: Generali Viet Nam Life Insurance Limited Liability Company

Trụ sở chính: Tầng 17, tòa nhà AB, 76 Lê Lai, Quận 1, TP Hồ Chí Minh

Điện thoại: 08.6288.6888 Fax: 08.6291.6308

Vốn điều lệ: 1.174.000.000.000 VNĐ

2.1.2.1 Giai đoạn hình thành

Generali Việt Nam (GVL) là bước phát triển gần đây nhất của Tập đoàn Generali trong việc tham gia vào thị trường Châu Á

Tháng 7/2009 Bộ Tài chính trao cho Chủ tịch Tập đoàn Generali của Ý, ông Sergio Balbinot, giấy phép đặt Văn phòng đại diện của Tập đoàn tại Việt Nam Tháng 4/2011 Bộ Tài chính Việt Nam cấp giấy phép thành lập và hoạt động số 61GP/KDBH cho Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Generali Việt Nam

Tháng 10/2011 Công ty triển khai hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhóm và tháng 4/2012 triển khai hoạt động kinh doanh bảo hiểm cá nhân

Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Generali Việt Nam chính thức khai trương vào tháng 5/2012

2.1.2.2 Giai đoạn phát triển

Ngày 10/06/2013, Công ty khai trương văn phòng Hà Nội đồng thời chính

thức triển khai hoạt động bảo hiểm cá nhân tại Hà Nội

Tính đến nay, ngoài các Văn phòng Tư vấn Bảo hiểm và Trung tâm dịch vụ khách hàng tại Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội, Công ty đã có thêm 5 Văn phòng tư vấn ở các tỉnh Đồng Nai, Bà Rịa- Vũng Tàu, Cần Thơ và Hải Dương, Vĩnh Phúc Sau hơn 3 năm hoạt động, Generali Việt Nam hiện đang phục vụ nhu cầu bảo hiểm cho hơn 50.000 cá nhân và hơn 200 doanh nghiệp trong và ngoài nước Hoạt động kinh doanh của GVL trong năm 2014 đã có những bước chuyển biến rõ rệt với doanh thu phí bảo hiểm tăng 300% so với năm 2013

2.1.2.3 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty GVL là bảo hiểm nhân thọ bao gồm:

- Hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhóm: cung cấp giải pháp đáp ứng nhu cầu bảo hiểm nhóm của khách hàng doanh nghiệp

- Hoạt động kinh doanh bảo hiểm cá nhân: cung cấp danh mục sản phẩm phong phú, chất lượng tư vấn sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo

Ngày 21/12/2014 Công ty được đón nhận danh hiệu “Sản phẩm, dịch vụ hàng đầu Việt Nam năm 2014” do Báo người tiêu dùng bình chọn

2.1.2.5 Cơ cấu tổ chức của công ty

Cơ cấu của GVL được tổ chức với các phòng ban chức năng đầy đủ theo kiểu tập trung Văn phòng chính được đặt tại Tp HCM, các văn phòng chi nhánh được đặt tại Hà Nội, Đồng Nai, Cần Thơ, Bà Rịa-Vũng Tàu, Hải Dương, Vĩnh Phúc Ban điều hành của Công ty bao gồm Tổng giám đốc và 11 Giám đốc bộ phận

hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc vận hành bộ máy tổ chức và các hoạt động nghiệp

vụ Dưới quyền các Giám đốc còn có các trưởng phòng thực hiện các nhiệm vụ chức năng

- Giám đốc Nhân sự điều hành toàn bộ các hoạt động nhân sự của Công ty bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển, khuyến khích nguồn lực chính của Công ty, quan hệ nhân viên, chịu trách nhiệm triển khai thực hiện các chính sách phúc lợi cho toàn thể nhân viên trong Công ty Giám đốc nhân sự báo cáo đồng thời cho tổng giám đốc và tập đoàn Hỗ trợ cho giám đốc nhân sự là các trưởng phòng như: trưởng phòng phụ trách đào tạo, trưởng phòng phụ trách về tuyển dụng, trưởng phòng phụ trách về phúc lợi

- Giám đốc bộ phận Đầu tư và phát triển phụ trách điều hành các công việc thiết kế sản phẩm, tính giá, quản lý các rủi ro và đầu tư

- Giám đốc Tài chính phụ trách tài chính của Công ty và lập kế hoạch tài chính cho các dự án Dưới quyền giám đốc tài chính là trưởng phòng kế toán phụ trách việc chi trả lương thưởng cho nhân viên, chi trả các khoản tiền bồi thường cho khách hàng và chịu trách nhiệm trước cơ quan thuế về vấn đề tài chính, kiểm toán

- Giám đốc Marketing phụ trách thực hiện các chính sách Marketing như: các hoạt động về phát triển thương hiệu, truyền thông, quảng bá hình ảnh, quảng cáo dịch vụ,…

- Giám đốc Điều hành thực hiện chức năng quản lý toàn bộ các hoạt động liên quan đến bộ phận thẩm định và chi trả, dịch vụ khách hàng, giải quyết quyền lợi bảo hiểm, tuyển dụng đại lý, quản trị cơ sở vật chất, công nghệ thông tin Tương ứng với mỗi chức năng trên là một trưởng phòng được phân công quản

lý điều hành các hoạt động liên quan

- Giám đốc Pháp chế chịu trách nhiệm tư vấn pháp luật cho công ty và thực hiện các qui định về pháp chế, chống gian lận hoặc hỗ trợ pháp lý đối với đại lý

- Giám đốc Kinh doanh khu vực phía Bắc: Chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ các hoạt động về thẩm định, hỗ trợ kinh doanh, dịch vụ khách hàng, các dịch vụ

hỗ trợ trong khu vực và thực hiện phát triển kinh doanh, mở rộng văn phòng chi nhánh tại các tỉnh phía Bắc

- Giám đốc Kinh doanh kênh truyền thống khu vực Miền Nam phụ trách các hoạt động phát triển kinh doanh, đào tạo đại lý, hỗ trợ pháp lý và quản lý đại

lý, mở rộng và giám sát các hoạt động của các văn phòng chi nhánh thuộc các tỉnh tại khu vực Miền Nam Hỗ trợ cho giám đốc kinh doanh là các trưởng ban kinh doanh của mỗi khu vực Các trưởng ban chịu trách nhiệm quản lý đại lý truyền thống và doanh số thuộc khu vực mình

- Giám đốc kênh bảo hiểm qua ngân hàng phụ trách các hoạt động hỗ trợ nhân viên tư vấn và phát triển kinh doanh sản phẩm bảo hiểm của Công ty thông qua hợp tác với kênh ngân hàng

- Giám đốc Kênh bảo hiểm nhóm phụ trách các hoạt động về kinh doanh sản phẩm bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm nhóm cho nhân viên doanh nghiệp

- Giám đốc Đối ngoại phụ trách các hoạt động đối ngoại với chính quyền và các hoạt động khác bên ngoài Công ty

Tính đến cuối năm 2014, Công ty có khoảng 300 nhân viên, chủ yếu là lực lượng lao động tr với hơn 80% có trình độ đại học trở lên

(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Generali Việt Nam)

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Generali Việt Nam

TỔNG GIÁM ĐỐC

Đầu tư

GĐ ĐIỀU HÀNH

DVKH

Thẩm định

GQ quyền lợi

quản lý CSVC

CNTT

GĐ CHI NHÁNH

HÀ NỘI

Hỗ trợ kinh doanh

Thẩm định

giải quyết quyền lợi

Dịch vụ hỗ trợ

GĐ KÊNH TRUYỀN THỐNG

Hỗ trợ pháp lý

GĐKD Miền

Phát Triển KD

Quản lý đại lý

Hỗ trợ đại lý

Đào tạo đại lý

GĐ MARKETING

Thương hiệu

Truyền thông

GĐ PHÁP CHẾ

Cam kết Pháp lý

Chống gian lận

GĐ TÀI CHÍNH

Kế toán trưởng

Kế hoạch tài chinh

GĐ KÊNH NGÂN HÀNG

Phát triển

KD

Trưởng KVKD

Hỗ trợ

KD

GĐ KÊNH BH NHÓM

BH Sức Khõe

BH Nhóm

DN

GĐ ĐỐI NGOẠI

2.2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY GENERALI VIỆT NAM

2.2.1 Môi trường nội bộ

2.2.1.1 Năng lực phát triển hoạt động kinh doanh

Vị thế của Generali Việt Nam

Là một thành viên mới gia nhập thị trường Việt Nam, Công ty còn gặp rất nhiều khó khăn khi thâm nhập vào thị trường và tạo dấu ấn đối với khách hàng Sau 3 năm xây dựng và phát triển, Công ty đã có chỗ đứng trên thị trường Việt Nam mặc dù thị phần còn khá khiêm tốn, chỉ chiếm 0.8% Hiện nay, Công ty đang đẩy mạnh công tác mở rộng mạng lưới trên toàn quốc thông qua việc thành lập các văn phòng đại diện ở các tỉnh và mở rộng kênh phân phối Tính đến thời điểm hiện tại, ngoài trụ sở chính và các văn phòng ở TP HCM, Công ty đã có 6 văn phòng khác ở Hà Nội, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu, Cần Thơ Công ty hiện đang phục vụ hơn 50.000 khách hàng trong và ngoài nước Với lực lượng nhân sự hơn 3.000 nhân viên tư vấn, hơn 300 nhân viên, Công ty cam kết phục vụ tốt nhất cho khách hàng về mọi phương diện như chất lượng sản phẩm, dịch vụ thu phí, thanh toán quyền lợi, giải quyết khiếu nại, dịch vụ khách hàng,…

Tình hình hoạt động kinh doanh

Kết quả hoạt động qua 3 năm cho thấy GVL bước đầu đã đạt được mục tiêu tăng trưởng với doanh thu phí bảo hiểm gốc tăng đều qua các năm Nếu ngay năm đầu tiên hoạt động 2012 doanh thu chỉ đạt hơn 8 tỷVNĐ thì đến năm 2013 con số này đạt hơn 42 tỷ VNĐ Năm 2014, mặc dù được dự báo là năm khó khăn của ngành

BH nhưng GVL vẫn đánh dấu sự phát triển vượt bậc khi số doanh thu phí bảo hiểm hiểm tăng 300% so với năm 2013 với doanh thu hơn 204 tỷ VNĐ

Bảng 2.1 Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012-2014

Trích lập dự phòng (tỷ đồng) 3,37 17,06 81,8 Lợi nhuận (tỷ đồng) - 59,21 - 81,77 - 264,77

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty Generali Việt Nam) Biểu đồ 2.1 cho thấy tổng doanh thu phí bảo hiểm tăng nhanh và ổn định Sự tăng trưởng này do định hướng phát triển đúng đắn của Ban giám đốc và do tính

mới của sản phẩm trên thị trường Có thể nói, năm 2014 là năm bội thu của công ty sau hơn 3 năm hoạt động khi doanh thu đạt hơn 204 tỷ VNĐ Tuy vậy, tính đến cuối năm 2014, Công ty vẫn chưa có lợi nhuận do bù đắp chi phí cho việc đầu tư ban đầu và tăng vốn điều lệ Năm 2014, Công ty tăng thêm vốn điều lệ 374 tỷ VNĐ

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty Generali Việt Nam)

Biểu đồ 2.1 Tình hình doanh thu của Công ty giai đoạn 2012-2014

Theo số liệu thống kê của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam thì hiện nay Công ty

đã nằm trong Top 10 của thị trường BHNT Việt Nam xét trên tiêu chí doanh thu khai thác mới và là một trong các Công ty có tốc độ tăng trưởng cao về số lượng hợp đồng có hiệu lực Hiện tại, doanh thu khai thác mới của công ty chiếm 2,24% doanh thu toàn thị trường BHNT Việt Nam (Cục quản lý - Giám sát Bảo Hiểm Việt Nam, 2015) Công ty đã và đang đẩy mạnh hợp tác với các ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank), ngân hàng Cổ Phần Thương Mại Sài Gòn (SCB) nhằm triển khai các sản phẩm bảo hiểm qua ngân hàng thông qua hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch của các đối tác này trên toàn quốc

2.2.1.2 Tình hình tổ chức - nguồn nhân lực của Công ty

Tình hình tổ chức

Tại GVL, các phòng ban thuộc khối quản lý được bố trí theo chức năng chuyên môn và được phân thành nhiều cấp đảm nhiệm các công việc riêng biệt nhằm thực hiện tốt nhất các nghiệp vụ quản lý và phục vụ khách hàng

Với phương châm “đem lại cuộc sống tốt đẹp hơn cho khách hàng”, GVL luôn hướng đến khách hàng, xem khách hàng là trung tâm Vì vậy, bộ máy tổ chức

được xây dựng theo hướng thuận tiện nhất cho khách hàng Các phòng ban thuộc khối kinh doanh đều bố trí theo đối tượng khách hàng trên từng địa bàn cụ thể và được phân cấp nhằm mục đích khai thác các nghiệp vụ BHNT Các phòng dịch vụ khách hàng, hỗ trợ phát triển kinh doanh, giám định, giải quyết quyền lợi cũng được phân cấp theo hướng này Nhờ vậy, công tác quản lý được thực hiện một cách chính xác và khách hàng chỉ liên hệ với một nơi khi có yêu cầu phát sinh liên quan đến HĐBH cho dù tham gia bất kỳ loại hình sản phẩm nào

Đối với công tác giám định bồi thường, Công ty đặc biệt quan tâm và bồi dưỡng, đào tạo nhân viên đồng thời theo sát tình hình thực tế GVL được thành lập trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt giữa nhiều công ty cùng lĩnh vực, sức ép từ khách hàng ngày càng lớn nên rất chú ý đến công tác chuyên môn hoá nhân viên, phân định trách nhiệm rõ ràng, tạo điều kiện kiểm tra chéo trong các nghiệp vụ,…Theo đó, mỗi khi có bất cứ yêu cầu nào từ KH, nhân viên dịch vụ khách hàng tiếp nhận và chuyển về phòng giám định ngay lập tức để các nhân viên giám định thực hiện nhiệm vụ nhanh nhất Quy trình này thể hiện điểm mạnh là hạn chế tối đa các sai sót xảy ra trong việc chi trả bảo hiểm Tuy nhiên, nó cũng có nhiều hạn chế, gây nhiều trở ngại như thủ tục rườm rà, thời gian chờ lâu, thông tin phản hồi đến khách hàng chậm, khó khai thác khách hàng do qua nhiều khâu tiếp nhận

Tình hình nguồn nhân lực

Tính đến cuối năm 2014 tổng số lao động của GVL là 307 người so với 57 người lúc Công ty chính thức thành lập ngày 20 tháng 04 năm 2011, tốc độ lao động tăng nhanh sau 3 năm Công ty đi vào hoạt động Đa số người lao động của GVL có trình độ Cao đẳng, Đại học trở lên Tại một số vị trí quản lý, người lao động có trình

độ trên đại học và một số nhân viên được đào tạo ở nước ngoài Nguồn lao động của Công ty có tuổi tr , trình độ cao, sống tập trung ở các đô thị nên khả năng cập nhật các thông tin mới khá nhanh và thường xuyên về các lĩnh vực liên quan Đây chính là cơ sở cho sự chuyên môn trong công việc của người lao động

Qua biểu đồ 2.2 cho thấy riêng trong năm 2014 số lượng nhân viên tăng lên

307 Sự tăng đột biến này là do trong năm 2014 Công ty đã thành lập thêm 3 chi nhánh (Đồng Nai, Hải Dương, Vũng Tàu) và đưa vào khai thác 2 sản phẩm bảo hiểm cá nhân mới

(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Generali Việt Nam)

Biểu đồ 2.2 Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2012-2014

Về chính sách phúc lợi

GVL luôn quan tâm đến chính sách phúc lợi cho người lao động Công tác chăm lo về mặt vật chất và tinh thần cho người lao động khá tốt, thu nhập bình quân đầu người năm 2014 của công ty là 10,5 triệu /người/tháng Các chế độ chính sách đối với người lao động như: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp ốm đau, thai sản, bằng hiện vật, luôn được công ty thực hiện đầy đủ, kịp thời Ngoài các chế độ chung về sức khỏe theo quy định Nhà nước, mỗi nhân viên của GVL còn được cấp một HĐBH nhằm khám chữa bệnh hàng năm và được Công ty bảo lãnh viện phí Công

ty còn hợp đồng với các bệnh viện có uy tín trong khám chữa bệnh tổ chức khám sức khỏe cho toàn thể nhân viên định kỳ hàng năm Cuối mỗi năm, GVL tổ chức tổng kết, đánh giá nhân viên và thưởng năng suất (tùy theo lợi nhuận của Công ty) cho toàn bộ nhân viên Ngoài ra, để khuyến khích và tạo sự gắn bó lẫn nhau giữa nhân viên các cấp, các phòng ban, Công ty luôn tổ chức những chuyến du lịch dài ngày cho tất cả nhân viên trên toàn quốc Đối với nhân viên tư vấn tài chính và cộng tác viên, Công ty luôn có chính sách hoa hồng hợp lý và những chính sách thưởng thi đua phù hợp

Về công tác thu hút lao động

GVL là một doanh nghiệp BHNT ra đời muộn so với các Công ty cùng ngành nên nguồn lao động cũng như lực lượng tư vấn và cộng tác viên của Công ty được

chuyển dịch từ các Công ty cùng ngành sang Bên cạnh đó, Công ty luôn tuyển dụng nhân viên thực tập, nhân viên tạm thời nhằm thu hút và tạo môi trường làm việc cho các sinh viên mới ra trường có trình độ, chuyên môn tốt, có khả năng ngoại ngữ tốt Đây cũng là cách thức mà Công ty ứng phó với sự biến động nhu cầu nguồn lực khi mở rộng kinh doanh

2.2.1.3 Tình hình tài chính của Công ty

GVL có lợi thế khi được hỗ trợ mạnh mẽ từ Tập đoàn Generali về tài chính Mặc dù chưa có lợi nhuận nhưng doanh thu tăng cao và ổn định qua từng năm cho thấy khả năng hoạt động tốt của Công ty Số liệu báo cáo tài chính đã được kiểm toán bởi Công ty kiểm toán quốc tế Ernst & Young Việt Nam Tổng giá trị tài sản năm 2014 là 1.057 tỷ VND Theo mục tiêu đặt ra, GVL sẽ bắt đầu có lợi nhuận vào năm 2015 Cùng với những lợi thế khác, GVL tự tin để gia tăng thị phần và sớm trở thành một công ty bảo hiểm nhân thọ tốt nhất Việt Nam

2.2.1.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Công ty

Nhiệm vụ nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm được thực hiện một cách tập trung bởi bộ phận đầu tư và phát triển Công tác này cũng gắn kết chặt chẽ với một số phòng nghiệp vụ chức năng khác nhằm cải tiến và hoàn thiện sản phẩm

về lâu dài Công ty rất quan tâm đến việc phát triển sản phẩm mới, ưu việt nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Trong năm 2014, GVL đã đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới được khách hàng đón nhận như: “Bảo an toàn diện" bảo vệ khách hàng trước nguy cơ bệnh hiểm nghèo với gói giải pháp tài chính toàn diện (đây là sản phẩm chủ lực của Công ty); sản phẩm “Bảo an đăng khoa” đảm bảo tương lai học vấn cho con tr ; “Bảo an thành đạt”- sản phẩm đầu tiên trên thị trường bảo hiểm cho con yêu ngay từ khi còn trong bụng mẹ hay “Bảo nhân khang nghiệp” dành riêng cho đối tượng là các DN nhỏ và vừa tại Việt Nam Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Công ty được xem là một trong những hoạt động quan trọng hàng đầu trong quá trình phát triển và mở rộng kinh doanh Thông qua những kết quả đạt được trong thời gian qua đã cho thấy đây chính là một trong những thế mạnh của Công ty

2.2.1.5 Năng lực hoạt động Marketing

Hoạt động Marketing có vai trò rất quan trọng trong quá trình thâm nhập thị trường Tại GVL, hoạt động Marketing được thực hiện tương đối chuyên nghiệp, có

kế hoạch bởi bộ phận Marketing và các phòng nghiệp vụ khác Hoạt động này của Công ty không chỉ dừng lại ở việc nâng cao hình ảnh thương hiệu, truyền tải thông điệp về triết lý kinh doanh mà còn bao gồm những hoạt động liên quan đến sản phẩm và chất lượng dịch vụ

Thương hiệu

Generali là một thương hiệu nổi tiếng trên thế giới với bề dày hơn 183 năm và

là một trong những thương hiệu hàng đầu Châu Âu Đây là một trong những thế mạnh của Generali Việt Nam trong quá trình thâm nhập thị trường Trong ba năm trở lại đây, hình ảnh thương hiệu Generali Việt Nam với logo hình sư tử bay màu đỏ thẩm đã xuất hiện trên các biển hiệu quảng cáo, tại các sự kiện, các hội nghị khách hàng,…và thực sự đã trở nên quen thuộc với nhiều doanh nghiệp cùng hàng chục nghìn khách hàng Việt Nam qua nhiều gói sản phẩm được đánh giá có nhiều điểm nổi bật trên thị trường

Với thông điệp “hiểu khách hàng để thành công”, Generali Việt Nam khẳng

định con người là yếu tố trọng tâm trong quá trình phát triển của Công ty và xác định rõ chìa khóa thành công của GVL là khả năng thấu hiểu các nhu cầu thay đổi của khách hàng ngay cả sau khi hợp đồng đã được ký kết Điều tiên quyết để bán được sản phẩm là các đại lý bảo hiểm phải thấu hiểu nhu cầu của khách hàng chứ không phải làm mọi cách để bán được sản phẩm Qua đó, GVL muốn làm rõ sứ mệnh của Công ty là trở thành “lựa chọn hàng đầu” thông qua việc cung cấp những giải pháp bảo hiểm phù hợp và hiệu quả nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất, tiện lợi nhất, kết hợp giữa sự bảo vệ, sự tư vấn và dịch vụ khách hàng

Bộ nhận diện thương hiệu của Generali không những thể hiện tính chuyên nghiệp mà còn thể hiện sự gần gũi và an tâm cho khách hàng, khẳng định tầm nhìn

“Mục đích của chúng tôi là bảo vệ và làm giàu cho cuộc sống con người” Cách

thiết kế hình ảnh, màu sắc logo, các tài liệu, ấn phẩm giới thiệu và quảng bá Công

ty cũng như cách bày trí các văn phòng giúp tạo nên một tinh thần làm việc sản khoái cho nhân viên, tạo cho khách hàng cảm nhận về sự an tâm cho lựa chọn của mình - một thương hiệu bảo hiểm nhân thọ cũng như là một người bạn đồng hành

Sản phẩm của GVL

GVL đã tạo ấn tượng khi đến với Việt Nam bằng cụm từ “bảo hiểm nhóm” cho doanh nghiệp và đang dần khẳng định mình trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ

cá nhân GVL luôn tiên phong và mang đến cho khách hàng những sản phẩm sáng tạo phù hợp với nhu cầu thiết thực của người dân Việt Nam Số lượng sản phẩm của Công ty hiện nay chưa nhiều nhưng đã thể hiện tính đa dạng với 4 sản phẩm hỗn hợp, 4 sản phẩm bổ trợ, 1 sản phẩm liên kết chung và 2 sản phẩm bảo hiểm nhóm, trong đó các sản phẩm hỗn hợp đóng vai trò chủ lực Khách hàng có thể lựa chọn sản phẩm bảo hiểm thích hợp nhất, với biểu phí và điều kiện bảo hiểm tối ưu

Sản phẩm Bảo an toàn diện chú trọng đến việc bảo vệ người được bảo hiểm trước 38 bệnh hiểm nghèo đến 85 tuổi, đồng thời tích lũy nguồn tài chính thông qua gói giải pháp tài chính Quý 3 năm 2014, Công ty đã tạo được bước đột phá mạnh

mẽ, đáp ứng được nhu cầu của đông đảo khách hàng khi tung ra sản phẩm Bảo an thành đạt, một sản phẩm đầu tiên trên thị trường bảo hiểm cho con yêu ngay từ khi còn trong bụng mẹ Sau đó là sự ra đời của sản phẩm liên kết chung - Bảo gia an thịnh đáp ứng xu thế thị trường về mục đích đầu tư và tạo một bước phát triển mới của tân binh GVL

Bảng 2.2 Điểm nổi bật về sản phẩm BH hỗn hợp của GVL với các Công ty bạn

(Nguồn: Phòng phát triển kinh doanh Công ty Generali Việt Nam) Với những thế mạnh và thành tựu đạt được về phát triển sản phẩm, GVL được bình chọn là Công ty có sản phẩm, dịch vụ hàng đầu Việt Nam và đạt danh hiệu top

10 DN tiêu biểu có sản phẩm, dịch vụ tốt cho gia đình và tr em năm 2014

Tiền mặt đảm bảo định kỳ Mỗi 3 năm, bắt đầu năm thứ 4 1 lần năm 20