Thực trạng quản trị mối quan hệ khách hàng tại ngân hàng bidv chi nhánh thăng long

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI KHÁCH HÀNG CỦA NHTM 1.1.1 Khái niệm khách hàng của NHTM KH của NHTM là các cá nhân, tổ chức

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI KHÁCH HÀNG CỦA NHTM

1.1.1 Khái niệm khách hàng của NHTM

KH của NHTM là các cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu sử dụngcác sản phẩm dịch vụ của NHTM và có khả năng sẵn sàng sử dụng các sảnphẩm, dịch vụ Ngân hàng, biểu hiện như KH gửi tiền vào NH, KH vay vốn NH

và KH sử dụng những dịch vụ như thanh toán, chuyển tiền, dịch vụ thẻ, dịch vụbảo lãnh, ngoại hối, dịch vụ tư vấn điện tử…

1.1.2 Phân loại khách hàng của NHTM

KH của NHTM có đặc điểm, nhu cầu và đạo đức, năng lực kinh doanh rất

đa dạng, khác nhau Vì vậy, sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng phải được đadạng hoá cho phù hợp với những mong muốn của KH Để có thể phục vụ tốthơn, NH phải phân loại khách hàng nhằm đề ra những chính sách, chiến lược

KH phù hợp với từng nhóm nhu cầu khách hàng, đồng thời thực hiện tốt nhấtmục đích kinh doanh của mình Tuỳ theo tiêu thức mà NH có thể phân ra cácloại khác nhau:

1.1.2.1 Theo loại nghiệp vụ NH: Dựa vào các sản phẩm NH cung cấp,

có thể được chia thành 3 nhóm chính sau:

- Về nhóm khách hàng có quan hệ gửi tiền: Đây là nhóm KH quan hệ với

NH để được hưởng một mức thu nhập danh nghĩa qua lãi suất Nhóm này đượcphân thành nhóm KH dân cư và tổ chức kinh tế xã hội

+ KH dân cư, cá nhân: Tuỳ thuộc vào độ tuổi tâm lý mà NH có giải pháp

thu hút nguồn tiền gửi, đây là nguồn tiền gửi ổn định thường biểu hiện dướidạng tiền gửi tiết kiệm, kì phiếu, trái phiếu…

+ KH gửi tiền là các tỏ chức kinh tế: các tổ chức này hầu hết có nhu cầuvay vốn lớn nên tiền gửi của các tổ chức kinh tế thường biểu hiện dưới dạng tiền

+ KH gửi tiền là các tổ chức xã hội: Nền kinh tế VN ngày càng hội nhập,các tổ chức, hiệp hội, quĩ từ thiện, quĩ khuyến học, quỹ phát triển tài năng trẻ,ủng hộ chất độc màu da cam, quỹ xoá đói giảm nghèo, quỹ bảo hộ trẻ em, quỹcông đoàn, đoàn thanh niên… Các quĩ này có đặc điểm ổn định, lãi suất thấp,thường giống như tiền gửi thanh toán không kì hạn, đây cũng là một nguồn cóchi phí huy động rẻ và ổn định lâu dài

+ KH gửi tiền là các tổ chức tài chính phi ngân hàng như các tổ chức bảohiểm, tài chính… Nhóm KH này là những tổ chức thường có nguồn vốn rất dồidào nhưng đòi hỏi cơ chế phục vụ rất cao, việc xây dựng thiết lập mối quan hệvới nhóm KH này rất khó khăn

- Về nhóm KH quan hệ vay vốn: là nhóm KH quan hệ với NH để thoảmãn nhu cầu sử dụng một khoản tiền không phải của mình để tạo lợi nhuận chochính mình và cả nền kinh tế hiện nay Đây là nhóm KH tạo ra lợi nhuận chủyếu cho NH nên NH phải có giải pháp, chính sách thu hút họ thích hợp

- Về nhóm KH sử dụng dịch vụ của NH: Là nhóm KH quan hệ với NHvới mục đích là sử dụng dịch vụ NH như thanh toán trong và ngoài nước, muabán ngoại tệ, dịch vụ thẻ, uỷ thác bảo lãnh, bảo quản an toàn vật có giá trị, tưvấn chứng khoán…

Nhóm KH gửi tiền, KH vay tiền và KH dịch vụ có quan hệ biện chứng với nhau khi NH đáp ứng tốt nhu cầu nào đó của nhóm KH này sẽ tạo điều kiệnđáp ứng nhu cầu của khách hàng kia và ngược lại Vì vậy, NH cần quan tâm đếnlợi ích tập thể trong quan hệ với KH để có chính sách phù hợp với từng nhóm

KH từng KH và có chính sách phục vụ toàn diện nhu cầu của KH

nhà nước về đất đai , vốn, đào tạo nhân lực, nhiều khi được hỗ trợ của Nhà nướcnên nhóm KH này thường trông chờ ở nhà nước

- KH là các DN ngoài quốc doanh: Nhóm KH này gồm các công ty cổphần, công ty TNHH, công ty liên doanh với nước ngoài, công tư 100% vốn đầu

tư nước ngoài… nhìn chung đối tượng này có nguồn vốn ít, nhu cầu vay vốnnhiều từ ngân hàng, trình độ cán bộ bất cập kể cả cán bộ lãnh đạo DN nhưng có

ưu điểm là sự năng động, phát huy tính sáng tạo trong kinh doanh

1.1.2.3 Theo tính chất KH: phân thành 2 nhóm: khách hàng bên trong

và bên ngoài

- Khách hàng bên ngoài: là người bên ngoài tổ chức mua sản phẩm, sửdụng dịch vụ của tổ chức Khách hàng bên ngoài có hai loại:

+ KH tổ chức: KH tổ chức bao gồm các DN sản xuất kinh doanh, các đơn

vị hành chính sự nghiệpm các đơn vị sự nghiệp có thu, các tổ chức xã hội, hộinghề nghiệp, quĩ tương hỗ … Nhóm KH này có cơ cấu tổ chức, bộ máy rõ ràng.Tuỳ theo từng loại tổ chức là DN sản xuất kinh doanh hoặc tổ chức là các đơn vịhành chính sự nghiệp mà NH có thể phân loại đưa ra các chính sách thu hútkhách hàng khác nhau

+ KH là cá nhân: KH cá nhân có vai trò quyết định rất lớn đến việc xáclập các hoạt động với NH, KH cá nhân đôi khi là những người quyết định trongcác DNNN, ĐNNQ… KH là cá nhân có nhiều nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ,đặc biệt là sản phẩm dịch vụ NH bán lẻ như mở tài khoản tiền gửi thanh toán,phát hành thẻ ATM, thẻ tín dụng, gửi tiết kiệm

- Khách hàng bên trong: Là chính những người làm việc trong tổ chức,

doanh nghiệp, nói cách khác, nhân viên của ngân hàng chính là “khách hàng”của ngân hàng và ngân hàng có trách nhiệm phải đáp ứng những gì họ cần đểhoàn thành công việc của mình

1.1.2.4 Theo thời gian quan hệ:

Căn cứ vào tiêu thức này, KH chia làm ba loại:

- KH truyền thống: Đây là KH đã sử dụng sản phẩm dịch vụ của NHnhiều lần trong một thời gian tương đối dài Đối với nhóm KH này NH nắm bắtđược đặc điểm, tình hình kinh doanh từng KH rất rõ Do đó, chính sách của NHphục vụ nhóm KH này rất thuận lợi, đây là nhóm KH hoạt động ổn định trungthành trong hoạt động NH, giúp NH có điều kiện tuyên truyền, quảng bá, xâydựng thương hiệu và là điều kiện vận động phát triển thêm KH mới

- KH mới: là những KH mới sử dụng sản phẩm, dịch vụ NH đầu tiềnhoặc một số ít lần với thời gian quan hệ còn ngắn, có thể mới sử dụng sản phẩmdịch vụ NH lần đầu hoặc chuyển từ những NH sang, hoặc muốn dùng thử…

- KH tiềm năng: là những nhóm cá nhân, tổ chức, DN chưa sử dụng sảnphẩm dịch vụ của NH và có tiềm năng sử dụng dịch vụ của NH NH cần phải sửdụng giải pháp, chính sách để thu hút nhóm KH này về quan hệ với mình

1.2 Đặc điểm và vai trò của khách hàng trong chiến lược kinh doanh của NHTM:

1.2.1 Đặc điểm khách hàng của NHTM:

1.2.1.1 Khách hàng của NHTM rất đa dạng:

KH có đặc điểm rất đa dạng, KH thuộc nhiều thành phần kinh tế khách nhau vàmọi ngành nghề sản xuất kinh doanh KH là cá nhân như cán bộ, công chức,công nhân viên, học sinh sinh viên… KH là các tổ chức như DNNN, DNNQD…

Lực lượng KH đa dạng đông đảo, KH thuộc các thành phần kinh tế khách nhau,

KH là cá nhân, tổ chức kinh tế, xã hội Mỗi KH có tư cách đạo đức kinh doanh

và năng lực tài chính và sản xuất hoạt động kinh doanh khác nhau

1.2.1.4 KH giao dịch nhiều lần và lâu dài với NH:

Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ NH của KH là thường xuyên, khác với các nhucầu sản phẩm dịch vụ hàng hoá khách, KH thông thường khác là mua bán xong

là ít khi quay lại mua tiếp sản phẩm dịch vụ đó Nếu như NH nào có chính sáchphục vụ tốt thì KH sẽ giao dịch thường xuyên, nhiều lần và ổn định lâu dài vớiNH.

1.2.1.5 KH thường quan hệ ổn định tại một NH:

KH của NH vừa là một nhà cung cấp, vừa là một người tiêu thụ nên khi chuyển

sử dụng dịch vụ từ ngân hàng nay sang ngân hàng khác sẽ kéo theo rất nhiều vấn

đề cần giải quyết, mất thời gian

1.2.2 Vai trò của khách hàng trong chiến luợc kinh doanh của ngân hàng

Khách hàng là trung tâm và sự mở rộng để hỗ trợ các quá trình dịch vụ, giaotiếp, Marketing một cách hiệu quả

Khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công của ngân hàng hay bất cứ 1doanh nghiệp nào

KH đảm bảo tốc độ tăng trưởng và phát triển cho hỏa động kinh doanh của NH

1.3 QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.3.1 Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng.

- Khái niệm: Theo Thạc sĩ kinh tế Nguyễn Văn Dung trong cuốn “Quản lý

quan hệ khách hàng”đã đưa ra khái niệm CRM như sau:

“CRM là một phương pháp toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng các quan hệ khách hàng”.

Toàn diện: có nghĩa là CRM không chỉ thuộc về lĩnh vực kinh doanh tiếpthị CRM không chỉ là nhiệm vụ của riêng nhóm khách hàng, cũng không phải

là sản phẩm sáng tạo của nhóm công nghệ thông tin CRM phải là phương thứcthực hành liên quan đến mọi bộ phận, mọi lĩnh vực trong tổ chức

Phương pháp: là cách thức xử lý vấn đề nào đó (theo từ điển Webster).CRM là một cách tư duy và xử lý các mối quan hệ khách hàng

Thiết lập, duy trì và mở rộng: CRM nói về toàn bộ chu kỳ khách hàng.Khi triển khai dự án CRM, chúng ta sẽ thu thập và phân tích dữ liệu về kháchhàng mục tiêu và thói quan mua sắm của họ Từ đó, chúng ta có thể hiểu và dự

sẽ thành công hơn việc tìm kiếm khách hàng mới lẫn việc khiến cho khách hànghiện tại chi tiêu nhiều hơn cho ngân hàng chúng ta Các mối liên lạc với kháchhàng có trang bị thông tin chi tiết về sự ưa thích của khách hàng, sẽ làm kháchhàng thỏa mãn hơn Mặt khác, CRM không chỉ liên quan đến các khách hàngbên ngoài mà còn liên quan đến các khách hàng bên trong tổ chức Đó là lúc, tổchức tìm cách thỏa mãn lợi ích của những thành viên trong tổ chức để tổ chứchoạt động hiệu quả hơn Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, sự thỏa mãn của kháchhàng bên ngoài tỷ lệ trực tiếp với sự thỏa mãn của nhân viên Điều này có nghĩa

là chất lượng hỗ trợ cho khách hàng bên trong sẽ dự báo về chất lượng hỗ trợcho khách hàng bên ngoài Đồng thời, khách hàng nội bộ được xem như cho bộphận hay lĩnh vực của ngân hàng Do vậy, CRM còn để phát triển những ngườiủng hộ và tìm cách thức mới để tạo thêm giá trị

Quan hệ khách hàng: quan hệ khách hàng ở đây được hiểu là mối liên hệhay cảm nhận hai chiều từ phía NHTM và ngược lại từ phía khách hàng vớiNHTM

Khách hàng luôn mong muốn giao dịch kinh doanh với các NHTM hiểu

họ mong muốn gì và cần gì CRM nhằm quản lý các mối quan hệ khách hànghiệu quả hơn, giúp bạn có thể cắt giảm chi phí, đồng thời tăng khả năng sốngcủa sản phẩm, dịch vụ mà NHTM cung cấp

Do vậy đứng trên khía cạnh một chiến lược thì có thể đưa ra khái niệmCRM như sau:

“CRM là một chiến lược toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng các quan hệ khách hàng” Đó là một chiến lược doanh nghiệp để lựa chọn những mối quan hệ khách hàng có giá trị nhất

CRM yêu cầu một nguyên lý đối với NHTM là: khách hàng là trung tâm

và sự mở rộng để hỗ trợ các quá trình dịch vụ, giao tiếp, Marketing một cáchhiệu quả Các ứng dụng CRM có thể tác động tốt đến quản lí mối quan hệ kháchhàng với điều kiện NHTM phải có các chiến lược, sự lãnh đạo và sự mở rộngđúng đắn

Như vậy, hệ thống CRM bao gồm tất cả mọi giao dịch của ngân hàng vớikhách hàng, bất kể việc bán hàng hay các dịch vụ có liên quan.

1.3.2 Nội dung, qui trình của quản trị quan hệ khách hàng:

có những biện pháp phù hợp với thị trường hơn

+ Vị trí của ngân hàng trên thị trường: vốn, nhân lực, sản phẩm dịch vụ,đối thủ cạnh tranh, các chính sách liên quan đến khách hàng của ngân hàng vàcủa đối thủ cạnh tranh

+ Thông tin về khách hàng của ngân hàng: nhu cầu, ước muốn, các đánhgiá phản hồi của khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng về sản phẩm, chínhsách bán hàng, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh

+ Sự bàn bạc thống nhất ở các cấp lãnh đạo cấp cao đến cấp trung để cùngxây dựng một “mục tiêu CRM” đặc thù cho ngân hàng mình

1.3.2.3 Triển khai các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng

CRM được hiểu là một chiến lược tiếp cận nhằm đảm bảo rằng mỗi ngườitrong ngân hàng, không chỉ nhà quản trị hay các nhân viên, ý thức được một

cách sâu sắc tầm quan trọng của khách hàng Phương châm “có nhiều kháchhàng càng tốt” cần phải được quán triệt thay cho “bán hàng càng nhiều càngtốt” Chính vì vậy, mỗi nhân viên ở bất kỳ vị trí nào, trực tiếp hay gián tiếp liênquan đến khách hàng đều phải luôn nhận thức mình đang tham gia vào CRM.

Từ đó mọi hành động đều phải hướng tới tạo cho khách hàng cảm giác thânthiện, tin cậy, thoải mái, được quan tâm

Ngân hàng phải xây dựng những hoạt động hướng ra ngoài, hướng tớikhách hàng Việc duy trì mối quan hệ chặt chẽ, gắn bó với khách hàng qua tất cảcác kênh giao dịch Cụ thể ở một số vấn đề sau:

+ Xác định đúng khách hàng mục tiêu của ngân hàng Xây dựng cơ sở dữliệu về khách hàng trung thành và phân loại khách hàng theo các tiêu chí khácnhau như khách hàng tổ chức hay cá nhân, trong nước hay ngoài nước, đặcđiểm…

+ Xây dựng chuẩn quy trình dịch vụ chung cho toàn ngân hàng và cácchuẩn dịch vụ cụ thể đối với từng nhóm khách hàng Thực hiện đúng chuẩn dịch

vụ đã cam kết Nếu có bất kỳ lý do gì mà một trong những chuẩn dịch vụ đã camkết bị trì hoãn hay không thực hiện được thì ngay lập tức phải xin lỗi và thôngbáo ngay cho khách hàng đồng thời đề xuất các phương án khắc phục kịp thời

+ Có chính sách khách hàng riêng với những khách hàng thường xuyên vàtrung thành (khuyến mại, tặng quà, giảm giá, chiết khấu thanh toán…)

+ Làm tốt công tác chăm sóc khách hàng Thường xuyên liên hệ nắm bắt,cập nhật ngững thông tin về khách hàng, những biến động trong nhu cầu củakhách hàng về sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, đưa ra những đề nghị, chàomời phù hợp

+ Tổ chức các hoạt động như Hội nghị khách hàng, các buổi party giaolưu, dã ngoại với những khách hàng thân thuộc

1.3.2.4 Xây dựng hệ thống quản lý thông tin khách hàng

Văn hoá phục vụ khách hàng

Điều quan trọng là phải xây dựng các quy trình nội bộ trong ngân hàngnhằm làm cho đội ngũ nhân viên của Ngân hàng không còn nghĩ rằng nhiệm vụchính của họ là đáp ứng nhu cầu của cấp trên giao, mà thay vào đó là tập trungđáp ứng các nhu cầu của cộng đồng và khách hàng đặt ra Quá trình này là quantrọng trong việc hình thành văn hoá dịch vụ khách hàng hiệu quả Là một phầntrong quy trình làm cho các ngân hàng ngày càng trở nên độc lập hơn, tự chủ tàichính và phát triển bền vững, giữa ngân hàng và khách hàng cần có những ràngbuộc bền chặt Điều này đặc biệt đúng trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt

từ khi Việt Nam bắt đầu thực hiện những giao ước khi gia nhập WTO

+ Sự tham gia vào cộng đồng

+ Việc quản lý những khiếu nại của khách hàng

Bộ phận CSKH phải là một bộ phận tách biệt trong cơ cấu tổ chức củangân hàng, chứ không phải là một phần của các bộ phận khác hiện có trong ngânhàng như phòng hành chính, phòng kỹ thuật và nhân sự Chính vì bản chất nhạycảm của các thông tin mà nhân viên quan hệ khách hàng giải quyết nên Trưởng

bộ phận chăm sóc khách hàng cần có quyền gặp và làm việc trực tiếp với Giámđốc Ngân hàng

Quản lí khiếu nại của khách hàng

Hệ thống quản lý khiếu nại là một phần không thể thiếu trong sự cam kếtcủa Ngân hàng nhằm cung cấp những dịch vụ đảm bảo chất lượng Tiếp nhận vàquản lý các khiếu nại, nhận xét và kiến nghị từ phía khách hàng, cũng như từ dư

luận sẽ là một cơ hội tốt không chỉ để giải quyết các vấn đề mà còn để tránh lặplại những vấn đề đó và để nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua những phảnhồi từ phía khách hàng Giải quyết các khiếu nại của khách hàng hiệu quả làcách tốt nhất để cải thiện những suy nghĩ của công chúng về tính chuyên nghiệp

và toàn vẹn của ngân hàng

Các hoạt động quan hệ công chúng

Ngân hàng phải tiến hành các hoạt động để cho khách hàng và cộng đồngbiết về mục đích kinh doanh của ngân hàng, các dịch vụ cung cấp, quyền lợi vànghĩa vụ của ngân hàng cũng như của khách hàng Chỉ tiêu chất lượng chính làcác hoạt động quản lý chủ động và thông tin tới công chúng rõ ràng và ngắngọn Công chúng sẽ nhanh chóng nhận ra việc thiếu thông tin phù hợp, và chorằng đó là do cách quản lý không hiệu quả của ngân hàng Việc cung cấp thôngtin liên quan đến dịch vụ tới khách hàng và công chúng đúng lúc là rất quantrọng

Kiểm tra mức độ hài lòng của KH

Sự hài lòng của khách hàng là chìa khóa của sự thành công trong hoạtđộng vận hành và tài chính của Ngân hàng Việc khách hàng hài lòng với mức

độ và các loại hình dịch vụ mà ngân hàng cung cấp là một điều rất quan trọngđối với ngân hàng Nếu khách hàng cảm thấy họ nhận được giá trị xứng đángvới đồng tiền bỏ ra, ngân hàng có thể hài lòng vì đã đạt được mục tiêu tổng thểquan trọng nhất - sự hài lòng của khách hàng

Đào tạo nhân viên

Khi đào tạo cho nhân viên của bộ phận CSKH, phải tập trung vào nhữngkhía cạnh mà qua đó họ có thể giải quyết những vấn đề liên quan của kháchhàng một cách hiệu quả Cần phải đưa ra một quy trình hoạt động chuẩn và tuânthủ quy trình đó một cách chặt chẽ Điều này có nghĩa là cho nhân viên có quyềnlàm những gì cần phải làm để làm hài lòng và gây ấn tượng tốt đối với kháchhàng

Chu trình bán hàng

Bước 1: Khám phá nhu cầu: hoạt động khám phá chủ yếu là để xác định

nhu cầu, khả năng chi trả và động lực mua hàng của khách hàng tiềm năng.Nguồn thông tin để khám phá là từ danh bạ điện thoại, các KH hiện tại, các đốithủ cạnh tranh, các cuộc triển lãm thương mại, hội chợ, tạp chí thương mại…

Bước 2: Đánh giá tiềm năng: Mục đích bước này là đánh giá xem thực

sự KH có tiềm năng hay không dựa trên các yếu tố về nhu cầu ở hiện tại vàtrong tương lai, có khả năng chi trả, có động lực mua hàng và công ty dễ tiếpcận Muốn đánh giá KH tiềm năng thì phải xây dựng một tiêu chuẩn của KHtiềm năng về doanh số, địa điểm, số lần giao dịch, uy tín, tình hình tài chính…

Bước 3: Chuẩn bị tiếp xúc: Đây là một bước có ảnh hưởng rất quan trọng

đến kết quả có bán được sản phẩm, dịch vụ hay không Ngoài việc tìm hiểu,chuẩn bị về KH thì người bán hàng còn phải chuẩn bị về những đối tượng khôngliên quan nhưng có ảnh hưởng đến người mua hàng Sau đó là chuẩn bị nhữngnội dung, vật phẩm cần thiết cho quá trình bán hàng

Bước 4: Tiếp xúc và chào hàng: Người bán hàng nên vận dụng những

phương pháp giao tiếp cũng như sự chuẩn bị của mình để tạo được ấn tượng banđầu tốt đẹp với đối tượng mua hàng, sau đó trình bày tính năng nổi trội của sảnphẩm, dịch vụ cho KH, tiếp sau đó là đưa ra lời đề nghị mua hàng

Khám phá

tiếp xúc

Tiếp xúc và chào hàng

Kết thúc bán hàng

Theo dõi

chăm sóc

Bước 5: Kết thúc bán hàng: Đây là giai đoạn rất quan trọng trong quá

trình giao tiếp bán hàng của người bán hàng.Không kết thúc hoặc kết thúc khôngthành công có nghĩa là chưa đi đến được cái đích cần phải đến.Người bán hàngcần phải kết thúc bán hàng đúng lúc.Khi khách hàng biểu lộ thái độ đồng ý muangười bán hàng ko nên dài dòng và chậm trễ

1.3.2.5 Tổ chức lực lượng chăm sóc khách hàng.

- Mục tiêu và chức năng của lực lượng chăm sóc KH

Mục tiêu của lực lượng bán hàng là tìm kiếm khách hàng mới, cung cấothông tin, phân bổ hàng hoá và thu hồi công nợ Nhân viên bán hàng có thể chialàm các nhóm là: nhân viên tìm kiếm đơn hàng, nhón tiếp nhận và xử lí đơnhàng, nhóm nhân viên hỗ trợ bán hàng, nhóm nhân viên quản lí

Mặt khác, bán hàng là bán các lợi ích của sản phẩm để thoả mãn nhu cầu,khách hàng, do vậy, để bán hàng hiệu quả cần quan tâm đến một số chức năngchính của bán hàng như sau:

+ Nâng cao giá trị sản phẩm thông qua phong cách bán hàng

+ Gia tăng lợi ích chi KH

+ Đưa ra các kế hoạch tối đa hoá hoạt động bán hang

+ Luôn tìm kiếm và phát triển KH mới

+ Luôn tìm cơ hội gia tăng sự thoả mãn nhu cầu KH

+ Giúp KH tăng giá trị phục vụ bằng cải tiến trưng bày

+ Thiết lập quan hệ chặt chẽ giữa công ty với KH

+ Theo dõi tình hình kinh doanh của KH để hỗ trợ

+ Đôn đốc KH thực hiện tố những yêu cầu cảu công ty, lấy thêm hàng bán

và thanh toán công nợ đúng hạn

+ Động viên KH

Bên cạnh đó, công tác bán hàng còn bao gồm những chức năng bổ sungnhư: cũng cấp thông tin về tình hình cạnh tranh, đề xuất những biện pháp đểhoàn thiện chính sách bán hàng

- Tổ chức cơ cấu chăm sóc KH.

Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng mộtcách hợp lí và căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thựchiện chiến lược bán hàng hiệu quả

+ Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm: Nhân viên bán hàng chỉ đượcbán một nhóm sản phẩm, dịch vụ nhất dinh được giao cho tất cả các địa bàn vàcác KH có nhu cầu

- Xác định qui mô lực lượng chăm sóc KH

Bước 5: Xác định số lần viếng thăm KH trung bình

Bước 6: Xác định số đại diện bán hàng cần thiết: xác định bằng chiatổng số lần viếng thăm cần thiết trong một năm cho số lần viếng thăm trung bình

mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện

Bước 7: Xác định số giám sát bán hàng: Số nhân viên giám sát đượctính toán dựa trên cơ sở phân công quản lý các đại diện bán hàng và phụ thuộcvào địa bàn.

Bước 8: Xác định số giám đốc bán hàng khu vực: Số nhân viên giámđốc bán hàng khu vực được tính toán trên cơ sở phân công quản lý các giám sátbán hàng

- Xây dựng chính sách lương nhân viên CSKH

Cơ cấu lương phòng bán hàng bao gồm

+ Lương cơ bản

+ Thưởng hoàn thành chỉ tiêu doanh số

+ Thưởng khuyến khích căn cứ doanh số vượt chỉ tiêu

+ Khoản hỗ trợ: điện thoại, chi phí thị trường, phụ cấp…

- Tuyển dụng và đào tạo.

+ Tuyển dụng nhân viên: thông qua các bước cơ bản của qui trình tuyểndụng

+ Đào tạo: Gồm phân tích nhu cầu đào tạo và xác định nội dung sẽ đàotạo nhân viên bán hàng, hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách

1.3.2.6 Kiểm tra, Đánh giá hiệu quả chăm sóc khách hàng

- Giám sát hoạt động bán hàng: Giám sát hoạt động bán hàng là nhiệm vụ

nhằm xác định mức độ thoả mãn của KH, đồng thời đánh giá sự thành công củacông tác bán hàng và phát hiện những tình huống bất lợi, các hoạt động chưaphù hợp để đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời Mặt khác, công tác giám sátgiúp cho người quản lý phát hiện kịp thời và có thể giải quyết những phàn nàncủa KH ngoài phạm vi quyền hạn của cấp dưới, mục đích của công tác giám sátnhằm nâng cao hiệu quả bán hàng của tổ chức

- Đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng:

Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng thông qua đánh giá việc hoàn thànhchỉ tiêu so với các mục tiêu kế hoạch đề ra, đánh giá mức độ hài lòng của KH,mức tiêu thụ hiện tại so với quá khứ Các phương pháp có thể sử dụng:

+ Phân tích doanh số và doanh thu bán hàng

+ Phân tích mức độ hài lòng của KH

+ Phân tích thị phần công ty đạt được

+ Phân tích chi phí bán hàng đã sử dụng

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá hiệu quả CRM

1.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới CRM

- Chiến lược, phương châm kinh doanh của NHTM:

Chiến lược CRM sẽ phụ thuộc vào chiến lược chung của NHTM Chiếnlược là yếu tố cơ bản đầu tiên và quan trọng quyết định đến hệ thống CRM củaNHTM Một chiến lược tốt sẽ định hướng cho hoạt động kinh doanh của ngânhàng tốt Nếu không có một chiến lược để thiết lập và mở rộng các quan hệkhách hàng, NHTM sẽ khó có thu nhập để đầu tư vào các công cụ CRM hoặcngay cả việc duy trì kinh doanh Chiến lược CRM sẽ tác động đến cấu trúc vàcông nghệ của hệ thống CRM Do vậy chiến lược và phương trâm kinh doanh sẽđịnh hướng cho toàn bộ hệ thống của NHTM

- Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng

Trước nhu cầu thị trường đa dạng và phong phú về chủng loại hàng hóa

và sự lựa chọn của khách hàng cũng được thoải mái hơn, nên đòi hỏi các NHTMphải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình để đáp ứngtốt hơn nhu cầu của khách hàng Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt làvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvkhả năng cạnh tranhcủa NHTM càng cao Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ chính là yếu tố tácđộng đến mối quan hệ với khách hàng

- Những dịch vụ sau bán hàng:

Nhiều người tiếp thị bán hàng xong, cho rằng công việc đã hòan thành

Họ nghĩ rằng hàng giao đI, tiền thu về coi như công việc đã xong, vấn đề còn lại

tự khách hàng xoay sở Cách suy nghĩ này hoàn toàn sai và tỏ ra không có lợicho việc tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ, vì nếu sản phẩm không có dịch vụ hậu mãi,như vậy chưa thực sự quan tâm đến khách hàng Mục đích của dịch vụ hậu mãi

là thực hiện lời hứa với khách hàng khi khách hàng mua hàng, giữ uy tín tốt vì

uy tín là sự sống còn của sản phẩm ngân hàng Nếu phục vụ sau bán được tổchức tốt được khách hàng đánh giá tốt thì qua lời giới thiệu của khách hàng sẽdẫn đến các mối quan hệ khách hàng mới

- Công nghệ quản lý thông tin khách hàng của NHTM:

Cách thức NHTM tìm hiểu thông tin về khách hàng, lưu trữ thông tin đónhư thế nào, và sử dụng nó trong trường hợp nào? Đó là những công nghệ quản

lý thông tin khách hàng của NHTM Dù là một cuốn sổ tay, một cuốn lịch trìnhcông tác hay một card visit,… cũng sẽ trở thành một công cụ hữu ích để lưu giữnhững thông tin về khách hàng Những công cụ này đang được mở rộng và pháttriển cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin với chiếc máy PDA, laptop

và các phần mềm quản lý Tuy nhiên, những dạng công cụ cơ bản như sổ nhậttrình, hợp đồng giao dich, vẫn phát huy lợi thế của nó Công nghệ quản lý thôngtin sẽ hỗ trợ đắc lực cho NHTM trong việc tạo lập, duy trì và mở rộng các mốiquan hệ với khách hàng dựa trên những cơ sở thông tin lưu trữ về khách hàng

- Những yếu tố thuộc về con người trong NHTM:

Dù trong hoàn cảnh nào con người vẫn luôn là yếu tố trung tâm Yếu tốcon người trong hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày càng đóng vai trò quantrọng quyết định sự thành công hay thất bại của NHTM Đội ngũ nhân viên đặcbiệt là đội ngũ giao dịch viên đó là những con người hàng ngày hàng giờ tiếpxúc với khách hàng Nếu đội ngũ này không hướng vào khách hàng không coi

“khách hàng là thượng đế” thì ngân hàng sẽ thất bại Quản lý các quan hệ kháchhàng cần được mỗi người trong tổ chức thực hiện, bắt đầu từ việc thiết lập quan

hệ đó như thế nào

- Những yếu tố thuộc về văn hóa doanh nghiệp:

Văn hóa doanh nghiệp là một trong nữhng công cụ hiện hữu góp phần xâydựng sức mạnh của một NHTM Văn hóa doanh nghiệp của một NHTM thể hiệnngay trong triết lý kinh doanh của ngân hàng thông qua mỗi hành vi, mỗi giá trị

cung ứng cho khách hàng Để xay dựng văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi phải cóquá trình lâu dài và phải có mục tiêu cũng như chiến lược rõ ràng Mỗi NHTMđều có một văn háo riêng mà trong đó có điểm khác biệt dễ nhận thấy nhất làvăn hóa chăm sóc khách hàng Mỗi ngân hàng đều có cách thức chăm sóc kháchhàng riêng, nhưng để lấy được sự thỏa mãn của khách hàng thì không phảiNHTM nào cũng làm được Sự bất mãn của khách hàng đôi khi không bắt nguồn

từ sản phẩm nghèo nàn mà nảy sinh từ những trải nghiệm của họ Bởi vì điềukhách hàng cảm nhận được ở ngân hàng không chỉ là những sản phẩm họ muasắm, mà chính là dịch vụ khách hàng mà ngân hàng dành cho họ

1.4.2 Các tiêu chí đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại NHTM.

Nhiệm vụ hàng đầu và quan trọng của Marketing ngân hàng cũng như củachiến lược quản trị quan hệ khách hàng là phải nghiên cứu phân tích tìm hiểunhu cầu mong muốn của khách hàng để xác định rõ từng đối tượng khách hàng

họ đang tìm kiếm những gì từ phía ngân hàng Do vậy, khi thực hiện quản trịquan hệ khách hàng , các NHTM thường tập trung vào một số nội dung sau:

Who? ai là khách hàng của ngân hàngWhat? Họ mong muốn gì

Why? Tại saoWhen? Vào thời gian nàoWhere? ở đâu

Đồng thời NHTM cũng sử dụng một số chỉ tiêu khi đánh giá hiệu quảnhư:

Hệ số này cho thấy việc sử dụng sản phẩm ngân hàng và mối quan hệgiữa khách hàng và ngân hàng.

+Chỉ tiêu 3: Đo lường mức độ quan hệ của khách hàng:

Hình 1.3: Tháp đo lường mức độ quan hệ của khách hàng

KH ít gắn bó

Khách hàng quen

Khách hàng thân thiết

Khách hàng rất gắn bó/ khách hàng trung thành

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG BIDV CHI NHÁNH THĂNG LONG

2.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng BIDV chi nhánh Thăng Long

2.1.1 Quá trình hình thành và hoạt động

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thăng Long (BIDV TL) đượchình thành và phát triển trên nền tảng là một Phòng chuyên quản trực thuộcNgân hàng kiến thiết trung ương (sau này đổi tên là Ngân hàng Đầu tư và Pháttriển Việt Nam – BIDV) để cấp phát, kiểm tra và thanh toán vốn xây dựng cơbản cho việc xây dựng cầu Thăng Long, đến năm 1991 được đổi tên và ra quyếtđịnh thành lập Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thăng Long trựcthuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, theo Giấy chứng nhận đăng kýkinh doanh thay đổi gần nhất số 315370 ngày 12/01/2009, là một trong 108 đơn

vị thành viên của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Với nhiệm

vụ kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tín dụng, tiền tệ dịch vụ ngânhàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không ngừng nângcao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia,phục vụ phát triển kinh tế đất nước Tại thời điểm thành lập BIDV TL có 3phòng chức năng, tổng tài sản 200 tỷ với 22 cán bộ nhân viên, trụ sở đóng tạiĐường Phạm Văn Đồng – H.Từ Liêm – Hà Nội

2.1.2 Sơ đồ tổ chức, chức năng và nhiệm vụ các phòng ban trong Chi nhánh Ngân hàng

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC BIDV THĂNG LONG

Chức năng của các phòng ban.

Phòng tài chính - kế toán

Phòng tổ chức – nhân sự

Các phòng giao dịch

Phòng dịch vụ KH cá nhân

Phòng dịch vụ KH doanh

nghiệp Phòng thanh toán quốc tế

Phòng quản trị tín dụng

Phòng quản lý và dịch vụ kho

quỹ

Phòng quản lý rủi ro

Phòng QH KH cá nhân

Phòng QH KH DN

PHÓ GIÁM ĐỐC 1

PHÓ GIÁM ĐỐC 2

PHÓ GIÁM ĐỐC 3 GIÁM ĐỐC

Phòng kế toán – tổng hợp

Tổ điện toán

Phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp:

Được tách từ một phần Phòng tín dụng doanh nghiệp, làm công tác tiếp thị,phát triển quan hệ khách hàng doanh nghiệp và công tác tín dụng

Phòng quan hệ khách hàng cá nhân:

Được tách từ một phần Phòng tín dụng cá nhân, làm công tác tiếp thị, pháttriển quan hệ khách hàng cá nhân, bán sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ vàcông tác tín dụng khách hàng cá nhân

Phòng quản trị tín dụng:

Nhập từ một phần Phòng tín dụng doanh nghiệp và một phần Phòng tíndụng cá nhân, trực tiếp thực hiện tác nghiệp và quản trị cho vay, bảo lãnh; thựchiện tính toán trích lập dự phòng rủi ro theo kết quả phân loại nợ của Phòngquan hệ khách hàng

Phòng thanh toán quốc tế:

Được tách từ một phần Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, trực tiếpthực hiện các giao dịch tài trợ thương mại, tiếp thị khách hàng, chịu trách nhiệmnâng cao hiệu qủa hợp tác đối ngoại của chi nhánh

Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ:

Trực tiếp thực hiện nghiệp vụ về quản lý kho và xuất nhập quỹ, phát triểncác dịch vụ về kho quỹ, chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban giám đốc về cácbiện pháp đảm bảo an toàn kho, quỹ và an ninh tiền tệ

Phòng dịch vụ khách hàng:

Trực tiếp quản lý tài khoản và giao dịch với khách hàng; phát hiện và báocáo kịp thời các giao dịch có dấu hiệu đáng ngờ; kiểm tra tính pháp lý, đầy đủ,đúng đắn của các chứng từ giao dịch; quản lý, lưu trữ hồ sơ thông tin kháchhàng

Phòng quản lý rủi ro:

Làm công tác tham mưu đề xuất chính sách, biện pháp phát triển và nângcao chất lượng tín dụng, đánh giá rủi ro các khoản vay đảm bảo các đề xuất tíndụng phù hợp với quy định, xử lý các khoản nợ xấu, hướng dẫn biện pháp triển

khai để phòng ngừa rủi ro tác nghiệp, phòng chống rửa tiền, quản lý hệ thốngchất lượng ISO, kiểm tra nội bộ…

Phòng Kế hoạch - Tổng hợp:

Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá thông tin về tình hình kinh tế, chínhtrị, xã hội của địa phương, đối tác, đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến họatđộng của chi nhánh; tham mưu xây dựng, triển khai và đánh giá việc thực hiện

kế hoạch phát triển và kế hoạch kinh doanh; giúp việc cho Giám đốc quản lý vàđánh giá tổng thể hoạt động kinh doanh của chi nhánh

Phòng Tổ chức – Nhân sự:

Đầu mối tham mưu, đề xuất, giúp việc cho Giám đốc về triển khai thựchiện công tác tổ chức nhân sự và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh; thựchiện quản lý công tác thi đua, khen thưởng; đầu mối hoàn tất thủ tục pháp lý liênquan đến thành lập phòng giao dịch

Phòng Tài chính - Kế toán:

Quản lý và thực hiện hạch toán kế toán chi tiết, kế toán tổng hợp; thực hiệncông tác hậu kiểm chứng từ kế toán; giám sát tài chính; đề xuất chế độ quản lýtài sản, tài chính, chi tiêu nội bộ; đầu mối quản lý toàn bộ dữ liệu kế toán, thựchiện các báo cáo tài chính…

Năm 2007, tổng tài sản 2.960 tỷ đồng, bằng 119% so với năm 2006 Năm

2008, tổng tài sản 3.657 tỷ đồng, tăng 24% so với năm 2007 trong đó tổng tàisản có sinh lời chiếm 97% tổng tài sản của Chi nhánh Cơ cấu tài sản nợ cóchuyển biến theo hướng tích cực Trong điều kiện toàn ngành đang dư thừa vốn,

thiếu đầu ra, Chi nhánh đã mạnh dạn đẩy mạnh hoạt động tín dụng với mức tăngtrưởng phù hợp 28% cùng với đó là việc đẩy mạnh các gói dịch vụ phụ đi kèmvới hoạt động tín dụng, góp phần làm tăng trưởng đột biến chênh lệch thu chi,nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Trong 6tháng năm 2009 tổng tài sản đạt 3.310 tỷ đồng.

2006

Năm2007

Năm2008

6thángnăm2009

Tỷ lệ tăng giảm2007/

2006

2008/

2007

6T2009/2008

Tổng vốn huy động cuối kỳ 2008 là 3.040 tỷ đồng, tăng 10% so cuối năm

2007 Huy động vốn cuối kỳ tăng trưởng b/q 3 năm là 16,5%/ năm (toàn ngành

Trong giai đoạn này tốc độ tăng trưởng huy động vốn b/q của Chi nhánh là13%, đặc biệt là năm 2008, tăng trưởng thấp (10,0%) Là Chi nhánh hoạt độngtrên địa bàn ngoại thành có nhiều khó khăn, nguồn vốn huy động chủ yếu là củacác TCKT nên nền vốn chưa thực sự ổn định, huy động vốn dân cư còn hạn chế

do thu nhập của dân cư trên địa bàn thấp Mặt khác kế hoạch kinh doanh hàngnăm Ngân hàng Trung ương duyệt dựa trên số liệu 31/12 nên Nguồn vốn củaChi nhánh thường tăng cao hơn rất nhiều so với số đầu năm do các doanhnghiệp xây lắp nghiệm thu thanh toán công trình vào dịp cuối năm dẫn đến việcgiao kế hoạch tăng trưởng cao, chưa sát với tình hình thực tế

+ Bước vào năm 2008 công tác HĐV chịu nhiều áp lực bởi sự cạnh tranhhết sức căng thẳng giữa các Ngân hàng Sự biến động của các luồng tiền tronglưu thông là tác nhân mạnh mẽ tới công tác huy động vốn, mặt khác do đồngtiền mất giá nên lãi suất huy động trong năm liên tục tăng vào những tháng giữanăm 2008, sau đó lại liên tục giảm vào những tháng cuối năm vì vậy luồng tiềnvào ra không ổn định làm cho chỉ tiêu huy động vốn của Chi nhánh cũng theo đó

mà tăng giảm đột biến

+ Về cơ cấu nguồn vốn: Năm 2008 cơ cấu nguồn vốn chuyển biến tích cựcsang khu vực dân cư với mức tăng trưởng cao (27%), chiếm 40%/ tổng nguồnvốn Huy động vốn TCKT trong năm chỉ tăng trưởng trên 5%, do trong năm Chinhánh không phát triển được nhiều khách hàng mới Với tốc độ tăng trưởng này

đã rút ngắn được chênh lệch nguồn vốn giữa dân cư và Tổ chức làm cho nguồnvốn của chi nhánh mang tính ổn định cao

+ Công tác phát triển khách hàng mới trong năm chưa được triển khaimạnh mẽ do tình hình biến động của nền kinh tế và thị trường, khách hàngTCKT thường gửi các kỳ hạn ngắn để tận dụng tối đa lãi suất và thời gian nguồnvốn nhàn rỗi để gửi Ngân hàng nên nguồn vốn này không mang tính ổn định,mặt khác do áp lực cạnh tranh giữa các Ngân hàng, lãi suất huy động giữa cácNgân hàng Không đồng nhất, nên việc phát triển khách hàng rất khó khăn .

* Tín dụng

Mặc dù chi nhánh Thăng Long gặp nhiều khó khăn trong hoạt động như:địa điểm vị trí kinh doanh không thuận lợi, nền khách hàng cũ để lại chủ yếu làcác DNNN hoạt động trong lĩnh vực thi công xây lắp đang gặp khó khăn về tàichính, nợ xấu, nợ quá hạn, nợ ngoại bảng, lãi treo cao, cán bộ tín dụng chi nhánh

đa phần còn trẻ mới vào ngành và thay đổi liên tục tuy nhiên hoạt động tín dụngchi nhánh trong 3 năm qua thực hiện theo đúng sự chỉ đạo điều hành của BIDVtừng thời kỳ với mục tiêu đảm bảo tăng trưởng an toàn hiệu quả gắn chặt vớimục tiêu cơ cấu lại danh mục tín dụng, ưu tiên vào cho vay các khách hàng tốt,

có năng lực tài chính, các lĩnh vực ngành nghề ưu tiên phát triển của Nhànước( xuất nhập khẩu, ngành mũi nhọn tạo các cân đối lớn nền kinh tế, cáckhách hàng tư nhân cá thể, …), tích cực xử lý nợ xấu, nợ ngoại bảng, lãi treođảm bảo hoàn thành theo đúng lộ trình đề ra

- Về quy mô, tốc độ tăng trưởng tín dụng

2 Tổng dư nợ (tỷ

đồng)

1.5 90

480 tỷ đồng, dư nợ trung dài hạn tăng 172 tỷ đồng so cuối năm 2005; Đến30/6/2009 dư nợ ngắn hạn là 1.885 tỷ đồng tăng 661 tỷ đồng, dư nợ trung dàihạn là 403 tỷ đồng tăng 36 tỷ đồng so cuối năm 2005 Có thể đánh giá dư nợ vaytrong giai đoạn này tăng chủ yếu là khách hàng vay ngắn hạn, dư nợ vay trungdài hạn tăng chủ yếu tập trung 2 dự án cho vay đồng tài trợ lớn: thuỷ điện

đồng, Dự án Thuỷ điện Hố Hô giải ngân 120 tỷ đồng Việc tăng trưởng tín dụngchi nhánh luôn đảm bảo tuân thủ tuyệt đối giới hạn tín dụng được BIDV giaotừng thời kỳ.

Dư nợ tín dụng năm 2005, 2006, 2007, 2008, cuối tháng 6/2009 lần lượtchiếm chiếm 74%, 66%, 60%, 61%, 69% /Tổng tài sản có và có xu hướng giảmdần qua các năm

- Về cơ cấu thời hạn vay vốn và loại hình khách hàng

2005

Năm 2006

Năm 2007

Có thể thấy trong giai đoạn 3 năm từ đầu 2006 đến tháng 6/2009, mặc dùtổng dư nợ tín dụng của chi nhánh tăng gần 44% nhưng lượng tăng chủ yếu tậptrung vào dư nợ ngắn hạn ( tăng 661 tỷ đồng) Dư nợ trung dài hạn chỉ tăng nhẹ( tăng 172 tỷ đồng, tăng 10%) so cuối năm 2005 Mức độ chênh lệch này có thểthay đổi vào cuối năm 2009 và những năm tiếp theo khi một số dự án trung dàihạn lớn của chi nhánh được giải ngân hết Tuy nhiên, về cơ bản thực trạng này

là tuân thủ theo định hướng hoạt động tín dụng của BIDV giai đoạn 2005 - 2008

là giảm dần dư nợ cho vay trung dài hạn, tăng tín dụng ngắn hạn, chuyển dịch

cơ cấu khách hàng theo hướng phát triển cho vay doanh nghiệp nhỏ và vừa,doanh nghiệp ngoài quốc doanh đồng thời tập trung thực hiện có hiệu quả cácmục tiêu, giải pháp thực thi chính sách tiền tệ của NHNN, giữ ổn định tiền tệ, ổnđịnh các cơ cấu vĩ mô

Về cơ cấu tín dụng theo loại hình khách hàng, số liệu trong bảng trên có thểthấy rõ sự chuyển dịch mạnh mẽ trong cơ cấu khách hàng theo hướng phát triển

mở rộng thị trường ngoài quốc doanh và tiêu dùng bán lẻ Mức cho vay đối vớicác doanh nghiệp sở hữu vốn nhà nước giảm dần qua các năm và thấp nhất trong

3 năm kể từ giai đoạn 2005-6/2009 (đến 30/6/2009 giảm còn 56% so với dư nợcuối 2005, chiếm tỷ trọng 16% tổng dư nợ) Trong khi đó, tỉ trọng dư nợ cácthành phần kinh tế ngoài quốc doanh đang trên đà phát triển mạnh mẽ, tăngtrưởng liên tục qua các kỳ đánh giá ( Đến 31/12/2008 là 1.812 tỷ đồng chiếm tỷtrọng 80%/tổng dư nợ, tăng 869 tỷ đồng so với 2005 Đến 30/6/2009 đạt 1.922

tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 84%/tổng dư nợ) Dư nợ bán lẻ tăng so với năm 2005(cuối tháng 6/2009 tăng 124 tỷ so cuối năm 2005, chiếm 11% tổng dư nợ)

* Hiệu quả kinh doanh trong 6 tháng đầu năm 2009

- Tổng doanh thu 06 tháng đầu năm 2009 là 229 tỷ đồng, bằng 121% so vớicùng kỳ năm 2008

- Tổng chi phí 06 tháng đầu năm 2009 là 196 tỷ đồng, bằng 128% so vớicùng kỳ năm 2008

- Chênh lệch thu chi 06 tháng đầu năm 2009 là 33 tỷ đồng, bằng 92% sovới cùng kỳ năm 2008

- Trích dự phòng rủi ro là 10 tỷ đồng (trích 40% số kế hoạch năm 2009)

- Lợi nhuận sau thuế bình quân đầu người là 160 triệu đồng, bằng 76% sovới cả năm 2008

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường có ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của BIDV TL

2.2.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến ngân hàng thường là cácyếu tố chủ yếu sau đây:

2.2.1.1 Môi trường kinh tế

Tăng trưởng kinh tế

Năm 1999, do ảnh hưởng cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á tốc độ

2000, nền kinh tế đã phục hồi nhanh chóng, tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt6,79% và liên tục tăng trong các năm tiếp theo Và hiện nay, khi dự báo về cuộckhủng hoảng kinh tế năm 2008 đã qua đi, xu hướng hồi phục của nền kinh tế thếgiới nói chung và Việt Nam nói riêng đang dần được khẳng định thì việc GDPtiếp tục tăng trưởng trong thời gian tới là dự báo hoàn toàn có khả năng.

Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP Đơn vị tính:

Chính vì thế, khi nền kinh tế tăng trưởng thì nhu cầu về dịch vụ ngân hàngcũng tăng theo

Hoạt động xuất nhập khẩu

Bảng 2.2: Kim ngạch xuất nhập khẩu Đơn vị: triệu USD

2.2.1.2 Môi trường văn hoá, xã hội

Quy mô dân số và cơ cấu dân số

Quy mô dân số cả nước năm 2006 ước tính 84.110 nghìn người, tăng1,19% so với năm 2005 Cơ cấu dân số có sự thay đổi theo hướng gia tăng dânthành thị do tốc độ đô thị hoá những năm gần đây rất nhanh.Quy mô dân số và

cơ cấu dân số có ảnh hưởng không nhỏ đến tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụngân hàng Việt Nam là nước đang phát triển, người dân vẫn chưa có thói quen

sử dụng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là ở nông thôn Chính vì thế khi quy môdân số tăng và cơ cấu dân số dịch chuyển theo hướng gia tăng dân thành thị sẽlàm cho nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng cũng tăng theo

Thu nhập của người dân

Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng lên, mức sống tăng nênngười dân có tích luỹ sẽ xuất hiện nhu cầu đầu tư các khoản thu nhập của mình

để sinh lời, cũng như nhu cầu vay để tiêu dùng trước.Từ đó nhu cầu về các dịch

vụ tài chính ngân hàng sẽ tăng mạnh Những năm gần đây GDP bình quân đầungười và GDP bình quân một lao động hàng năm tăng liên tục.Việc GDP/ngườităng là một trong những chỉ báo quan trọng phản ánh mức sống và thu nhập củangười dân được nâng cao Khi đời sống xã hội được nâng cao sẽ tạo điều kiệnphát triển lĩnh vực tài chính ngân hàng

Cơ cấu tổng phương tiện thanh toán

Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán của người dân tuy có cải thiệnnhưng chưa nhiều

Bảng 2.4: Cơ cấu tổng phương tiện thanh tóan Đơn vị: nghìn tỷ đồng

Số tiền

Tỷ trọng

Số tiền

Tỷ trọng

Số tiền

Tỷ trọng

Số tiền

Tỷ trọng

Số tiền

Tỷ trọng Tổng phương tiện

thanh toán

329,2 100% 411,2 100% 536,2 100% 683,5 100% 887,9 100% Thanh toán qua hệ 254,9 77,4 320,6 78,0 427,1 79,7 559,6 81,9% 758,3 85,4

thống NH % % % % Thanh toán bằng

Giáo dục và đào tạo

Bên cạnh đó, ngành giáo dục và đào tạo cũng phát triển mạnh Ngoài hệthống các trường công lập, hệ thống các trường dân lập ngày càng nhiều, hiện ởcác trường hầu như đều có các ngành đào tạo nguồn nhân lực cho ngân hàng.Hiệp hội ngân hàng và Trung tâm đào tạo ngân hàng cũng thường xuyên mở cáckhóa huấn luyện nhằm giúp cho các nhân viên của các ngân hàng thương mạicập nhật kiến thức thường xuyên

2.2.1.3 Môi trường pháp luật, Chính phủ và chính trị

Chính trị

Nhìn chung tình hình chính trị xã hội của Việt Nam rất ổn định Việt Namđược tổ chức quốc tế thừa nhận là có nền chính trị ổn định nhất khu vực Châu Á

Hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng

Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng từng bước được cải thiện để đápứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao hiệu quả hoạt động tiền tệ ngânhàng Những sửa đổi này nhằm xây dựng hệ thống ngân hàng hiện đại, phù hợphơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, giảm thiểu sự can thiệp của cơ quanquản lý vào hoạt động của các ngân hàng Khung pháp lý không ngừng hoàn

thiện và đổi mới theo hướng nới lỏng kiểm soát dịch vụ ngân hàng và thị trườngtài chính

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên

Vị trí địa lý: BIDV TL đóng trụ sở ở Quận Cầu Giấy là khu vực kinh tế đầy

tiềm năng: Đứng đầu thành phố về giá trị sản xuất công nghiệp, tiểu thủ côngnghiệp, về cơ sở sản xuất (hơn 5.000 công ty trách nhiệm hữu hạn)

2.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, ngoại cảnh đối vớingân hàng nhưng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngân hàng, gồm

5 yếu tố:

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Năm 2008 - năm diễn ra diễn ra cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu tạo ranhững ảnh hưởng tác động tiêu cực đến toàn bộ nền kinh tế Việt Nam Trongbối cảnh đó, tốc độ tăng trưởng kinh tế của thành phố Hà Nội có phần giảm sút

so năm 2007 do Chính phủ chỉ đạo các ngành thực hiện giải pháp kiềm chế lạmphát để an sinh xã hội như cắt giảm chi tiêu công, thắt chặt tiền tệ - tín dụng, hạnchế nhập siêu Các giải pháp này đã làm cho hoạt động của các Ngân hàng vàdoanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn Mặt khác, do thực hiện các công cụ điềuhành tiền tệ của NHNN, các NHTM buộc phải nâng tỷ lệ dự trữ bắt buộc lên,hạn chế tăng trưởng tín dụng, lãi suất cho vay cao nên nhiều doanh nghiệpkhông dám vay làm cho vốn trong Ngân hàng bị ứ động áp lực sử dụng vốn tănglên Trong bối cảnh đó khó khăn như thế song mạng lưới hoạt động của cácNgân hàng vẫn không ngừng được mở rộng, vận hành các công nghệ Ngân hàngtiên tiến hiện đại Đặc biệt là các Ngân hàng thương mại Cổ phần trước đâyđược đánh giá là các Ngân hàng quy mô hoạt động nhỏ song đến nay địa bànhoạt động của các Ngân hàng này đã phát triển mạnh, quy mô hoạt động và tiềmlực tài chính ngày càng lớn mạnh Sự cởi bỏ các rào cản trong quá trình hộ nhậpđem đến sự góp mặt của 3 ngân hàng 100% vốn nước ngoài (HSBC, ANZ,

Standard charterred Bank) và trên 30 Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài hoạtđộng tại Việt Nam khiến cho tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàngngày càng trở nên khốc liệt.

2.2.2.2 Khách hàng

Khách hàng hiện tại có nhiều lựa chọn ngân hàng phục vụ mình, bởi cácngân hàng thương mại tiếp thị sản phẩm tận nhà, phục vụ 24/24 và việc chuyểnsang mua hàng của ngân hàng khác không gây tốn kém gì Mặc khác, mỗi ngânhàng có chiến lược chăm sóc khách hàng đem lại lợi nhuận cho họ rất chu đáo

Vì vậy để tìm kiếm khách hàng, BIDV TL phải nỗ lực tiếp thị khách hàng mới,tránh tập trung vào một khách hàng lớn để phân tán rủi ro và giảm quyền lựcthương lượng của họ trong việc có khả năng ép giá các dịch vụ ngân hàng

2.2.2.3 Nhà cung cấp

Nguồn nguyên vật liệu, thiết bị của ngân hàng chủ yếu là máy vi tính, phầnmềm về hoạt động ngân hàng, giấy in, poster quảng cáo, vật liệu văn phòngphẩm….nên ngân hàng sẽ không phải chịu áp lực từ phía các nhà cung cấp nàybởi các sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp trong và ngoài nước luôn chàobán với giá và chất lượng dịch vụ cạnh tranh nhau

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Trên thế giới, các ngân hàng đang đi sâu vào phát triển lĩnh vực dịch vụcông nghệ cao, cung ứng tối đa tiện ích cho khách hàng; mở rộng thị trườngsang các nước khác thông qua việc mở chi nhánh và sáp nhập với ngân hàng ởnước sở tại Giai đoạn 2007-2012 mang đặc điểm nỗi bật là tiến trình hội nhậpquốc tế của Việt Nam sẽ trở nên sâu rộng hơn Việc hội nhập kinh tế quốc tế sẽ

có ảnh hưởng sâu sắc đến các doanh nghiệp, các ngân hàng, các nhà quản lý, cáctầng lớp người lao động và hầu như ảnh hưởng đến mọi mặt của đời sống kinh tế

xã hội Tuy nhiên khi gia nhập WTO, Việt Nam sẽ tăng nhu cầu về dịch vụ ngânhàng, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng quốc tế Trong nước, các công ty có vốn lớncũng muốn đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng bằng cách liên kết với hai hay nhiều