Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của DNTN vạn thành

• Biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo, truyền thông • Ngôn ngữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại • Những câu chuyện và huyền thoại về tổ chức • Phong cách trình bày, nội

Lời Cám Ơn

Sau một thời gian thực tập và nghiên cứu thực tế, để có được thành quả cuối cùng là bài luận án tốt nghiệp này, không chỉ là sự nổ lực của riêng cá nhân tôi mà bên cạnh đó còn là sự giúp đỡ, chia sẻ tận tình từ nhiều thầy cô và bạn bè.

Trước tiên, tôi muốn bày tỏ lời cám ơn đến tất cả giảng viên của trường Đại học Kinh tế Huế, những người đã giảng dạy và trang bị cho tôi một hệ thống các kiến thức chuyên môn cũng như các kinh nghiệm trong quá trình học tập và nghiên cứu.

Tôi cũng không thể quên sự hỗ trợ rất lớn của ThS Nguyễn Thị Thúy Đạt, người

đã tận tình truyền dạy cho tôi rất nhiều kiến thức quý giá trong quá trình hướng dẫn cũng như tạo mọi điều kiện cho tôi trong suốt thời gian tôi thực hiện đề tài Tôi xin chân thành cám ơn vì sự giúp đỡ và thông cảm từ cô để hoàn thành bài khóa luận này một cách khoa học và hoàn chỉnh nhất.

Và một lời cám ơn tôi xin gởi đến ban lãnh đạo cũng như toàn bộ đội ngũ nhân viên của Doanh nghiệp tư nhân Vạn Thành bởi sự gần gũi và những kiến thức thực tế

mà tôi được học hỏi trong suốt quá trình thực tập tại doanh nghiệp Đây là một trong các kinh nghiệm quý giá mà tôi có được cho công việc trong tương lai.

Bên cạnh đó, tôi muốn gửi lời cám ơn đến gia đình và bạn bè đã nhiệt tình động viên và giúp đỡ tôi trong những lúc khó khăn để có được thành quả là bài khóa luận này

Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã rất cố gắng và nổ lực tuy nhiên với kinh nghiệm hạn chế và những thiếu sót mà bản thân tôi chưa phát hiện, không tránh khỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được sự góp ý từ thầy cô để bài khóa luận được hoàn thiện, có ý nghĩa hơn cũng như bổ sung kiến thức cho bản thân, phục vụ cho công tác sau này.

Xin chân thành cám ơn!

Huế, tháng 5 năm 2015

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Như Khuê

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Qui trình nghiên cứu 3

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Marketing là một trong các yếu tố quan trọng để xây dựng và đảm bảo vị thếcủa một doanh nghiệp hay một thương hiệu Điều cốt yếu của marketing là đáp ứngnhu cầu của khách hàng Tuy nhiên theo quan điểm mới nhất của marketing thì kháchhàng không chỉ là người sử dụng dịch vụ và hàng hóa của doanh nghiệp mà một đốitượng khách hàng mới cũng quan trọng không kém trong quyết định thành bại của mộtdoanh nghiệp đó là nhân viên trong doanh nghiệp

Nhân viên là yếu tố quan trọng vì đây là những con người được xem như là cầunối trực tiếp giữa doanh nghiệp với thị trường khách hàng của mình Nhân viên quyếtđịnh đến cả bộ mặt và chất lượng thương hiệu trong mắt khách hàng và đối tác Vìvậy, các doanh nghiệp ngày nay ngày càng quan tâm và chú ý việc đáp ứng các nhucầu tinh thần lẫn vất chất để đảm bảo nguồn nhân sự tốt và đó được xem như là mộtđối tượng khách hàng của chính doanh nghiệp

Để có một đội ngũ nhân sự tốt không phải là điều dễ dàng, tuy nhiên việc giữchân được các tài năng và hơn hết là tạo được môi trường làm việc tốt nhằm giúp cho

bộ máy nhân sự hoạt động hiệu quả là một điều hết sức quan trọng Và để đạt đượcđiều đó, phần lớn các doanh nghiệp ngày nay luôn không ngừng cố gắng tạo dựng vàhoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, để tạo nên cái riêng của doanh nghiệp và hơn hết làtạo nên sự liên kết giữa nhân viên và tổ chức

Theo Phan Đình Quyền, (2012), “Hệ thống quản lý doanh nghiệp là cỗ máy thì văn hoá doanh nghiệp là dầu nhớt bôi trơn cho cỗ máy đó vận hành, là những yếu tố kết dính những con người riêng lẻ, thiếu hồn thiếu cá tính và động lực thành đội ngũ biết chiến đấu hết mình cho lý tưởng của doanh nghiệp” Từ đó để thấy được rằng văn

hóa trong doanh nghiệp là một trong các yếu tố tạo dựng nên tổ chức đó Thuật ngữvăn hóa doanh nghiệp không còn xa lạ với các nhà kinh doanh, quản trị Tuy nhiênlàm thế nào để biết được thực trạng văn hóa của doanh nghiệp mình để có hướng pháttriển nó vẫn là vấn đề đau đầu đối với nhiều doanh nghiệp

Với thị trường ngày nay, DNTN Vạn Thành là một doanh nghiệp thương mạihoạt động trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm thuộc ngành hàng lương thực, thựcphẩm chế biến và hàng tiêu dùng Mặc dù đã có nền móng, doanh nghiệp tồn tại trênthị trường hơn 10 năm, nhưng với đặc điểm thị trường đang không ngừng thay đổi vàcác đối thủ ngày một nhiều, có tính đe dọa hơn trong lĩnh vực phân phối, Vạn Thànhvẫn không ngừng thay đổi đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh và cố gắngngày càng phát triển vươn xa hơn Việc đầu tư vào một đội ngũ nhân sự tốt là điều màVạn Thành luôn quan tâm Đồng thời với điều đó là việc hoàn thiện văn hóa doanhnghiệp để tạo nên môi trường làm việc tốt, trước hết là đáp ứng nhân viên hiện thời vàsau đó là thu hút các nhân tài tiềm năng mới Chính vì điều đó mà việc nghiên cứu,đánh giá thực tế văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành là điều quan trọng vàcấp thiết đề làm cơ sở phát triển doanh nghiệp trong tương lai Đây là lí do đề tài

“Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành” thật sự thực tế và có

tính cấp thiết

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu tổng quát

Đề tài “Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành” nhằm tìm

hiểu các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp, so sánh văn hóa hiện có trong tổ chứcvới mong muốn của đội ngũ nhân viên, để từ đó đánh giá thực trạng văn hóa doanhnghiệp của DNTN Vạn Thành Làm cơ sở để phát triển và hoàn thiện môi trường làmviệc của nhân viên trong doanh nghiệp cho tương lai

2.2 Mục tiêu cụ thể

Từ việc hệ thống hóa lý luận và làm rõ các khái niệm liên quan đến VHDN đểliên hệ, phân tích, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tài DNTN Vạn Thành.Qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xây dựng VHDN củaDNTN Vạn Thành

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của bài nghiên cứu là VHDN và các yếu tố ảnh hưởngđến văn hóa doanh nghiệp nói chung và VHDN tại DNTN Vạn Thành nói riêng

Xác định vấn đề nghiên cứu

Lựa chọn mô hình và thang đo nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượng

Xác định mô hình và thang đo chính thức

Thu thập dữ liệu cần thiết

Phân tích dữ liệu

Kết luận và kiến nghị

Đối tượng điều tra là cán bộ công nhân viên gián tiếp và trực tiếp phân phối

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu: Tại DNTN Vạn Thành

- Thời gian nghiên cứu: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2010 đến 2015 vàsố liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 2/2015 đến 4/2015

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 2: Qui trình nghiên cứu

4.2 Phương pháp thu thập thông tin

4.2.1 Dữ liệu thứ cấp

- Thông tin cần thu thập: Thu thập thông tin từ đội ngũ nhân viên của các bộphận và cán bộ để nhận diện thực trạng văn hóa của DN gồm: tài liệu về văn hóa vàvăn hóa doanh nghiệp; các mô hình về văn hóa doanh nghiệp; các thông tin khác

- Nguồn thông tin: gồm các khóa luận có liên quan; các website, tạp chí,internet; các thông tin trong nội bộ DN

4.2.2 Dữ liệu sơ cấp

- Thông tin cần thu thập: gồm thông tin về nhận định của cán bộ công nhânviên với VHDN hiện có; thông tin về các nhân tố ảnh hưởng đến VHDN; mong muốncủa CBCNV đối với nền VHDN trong tương lai; đánh giá VHDN của DNTN VạnThành

- Nguồn thu thập và cách thức thu thập: Trong đề tài này, thông tin sơ cấp đượcthu thập thông qua phỏng vấn điều tra trực tiếp CBCNV của DNTN Vạn Thành

4.3 Thiết kế nghiên cứu

4.3.1 Nghiên cứu định tính

Từ mô hình CHMA kết hợp phương pháp lấy ý kiến chuyên gia - trao đổi ýkiến với ban lãnh đạo như giám đốc và trưởng các bộ phận

4.3.2 Nghiên cứu định lượng

-Điều tra thử: Phát phiếu điều tra cho tầm 30 mẫu, kiểm tra lại bảng điều tra

nếu có khúc mắc thì điều chỉnh lại bảng hỏi cho thật tốt rồi tiến hành điều tra thật sự

-Điều tra định lượng: Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp để tránh

trường hợp mẫu điều tra không hiểu rõ nội dung mà vẫn điền thông tin vào bảng hỏi.Bảng hỏi đã được thiết kế sẵn và thống nhất khi điều tra tất cả mẫu Điều tra phỏng vấnđược thực hiện trong thời gian từ tháng 2 - tháng 4 năm 2015

4.4 Phương pháp chọn mẫu

4.4.1 Phương pháp xác định cỡ mẫu và chọn mẫu

Với số lượng CBCNV của DNTN Vạn Thành là 97 người, nên việc điều tra sẽtiến hành điều tra tổng thể

4.4.2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp khảo sát thực tiễn: từ việc điều tra, khảo sát tìm hiểu cán bộcông nhân viên doanh nghiệp để đánh giá thực trạng và thu thập thông tin về VHDNtại DNTN Vạn Thành

- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: trao đổi ý kiến với ban lãnh đạo như giámđốc và trưởng các bộ phận

- Phương pháp tổng hợp: nhận định môi trường bên trong và bên ngoài củaDNTN Vạn Thành từ đó xác định điểm mạnh và điểm yếu để định hướng hoàn thiện

và phát triển VHDN tại DNTN Vạn Thành

- Phương pháp suy luận logic: kết quả phân tích và các thông tin tổng hợp, đánhgiá để đề ra các giải pháp thích hợp

- Phương pháp nghiên cứu định lượng để thực hiện đề tài này, phân tích kết quảbằng sử dụng phần mềm SPSS để phân tích thực trạng và làm căn cứ để sử dụng cácphương pháp nghiên cứu trên

4.4.3 Phương pháp xử lý số liệu

4.4.3.1 Thống kê mô tả

Thống kê tần số, tần suất, tính toán giá trị trung bình dùng để trình bày, so sánhcác đặc điểm mẫu và các đánh giá của nhân viên về các tiêu chí đưa ra

4.4.3.2 Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân

Ta dùng kiểm định ANOVA để kiểm định xem có sự khác nhau không trongđánh giá của các thành viên đang làm việc tai Công ty có đặc điểm về vị trí làm việc,thời gian công tác, trình độ học vấn

Mức ý nghĩa kiểm định là 95%

 Nếu Sig <0.05: Bác bỏ giả thiết H0

 Nếu Sig >0.05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0

4.4.3.3 Đánh giá loại hình văn hoá trong doanh nghiệp

Thông qua đánh giá của các thành viên đang làm việc tại Công ty chúng ta tính

ra được giá trị trung bình từng mô tả Sau đó sử dụng công cụ nhận dạng loại hìnhVHDN (OCAI) để đánh giá VHDN của DNTN Vạn Thành

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận kiến nghị, nội dung của bài khóa luận gồmcó 3 chương chính, cụ thể:

- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp tư nhân Vạn Thành

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại doanh nghiệp tư nhân Vạn Thành

Bài khóa luận có 80 trang nội dung chính và tài liệu tham khảo, phụ lục

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP

Theo Luật doanh nghiệp Việt Nam 2005, “Doanh nghiệp là một tổ chức kinh

tế, có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh” Theo

bản chất kinh tế của chủ sở hữu, hiện nay Việt Nam có 6 loại hình doanh nghiệp đượcpháp luật thừa nhận đó là: doanh nghiệp Nhà nước, công ty liên doanh, công ty Cổphần, doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH), hợp tác xã vàdoanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

Theo Luật doanh nghiệp Việt Nam 2005, “Doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình

về mọi hoạt động của doanh nghiệp” Như vậy, DNTN là doanh nghiệp có vốn đầu tư

do một người bỏ ra và toàn bộ tài sản của DN thuộc quyền sở hữu của các tư nhân.Người quản lý doanh nghiệp do chủ sở hữu đảm nhận hoặc có thể thuê mướn, nhưngngười chủ doanh nghiệp là người phải hoàn toàn chịu trách nhiệm toàn bộ các khoản

nợ cũng như các vi phạm trên các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp trước pháp luật DNTT có đặc điểm là: DNTN là một đơn vị kinh doanh domột cá nhân bỏ vốn ra thành lập và làm chủ Cá nhân vừa là chủ sở hữu, vừa là người

sử dụng tài sản, đồng thời cũng là người quản lý hoạt động doanh nghiệp Thôngthường, chủ doanh nghiệp là giám đốc trực tiếp tiến hành hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp, nhưng cũng có trường hợp vì lý do cần thiết, chủ doanh nghiệp khôngtrực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh mà thuê người khác làm giám đốc Nhưng dùtrực tiếp hay gián tiếp điều hành hoạt động sản suất kinh doanh của doanh nghiệp, chủdoanh nghiệp vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động đó Do tính chất một chủdoanh nghiệp tư nhân quản lý và chịu trách nhiệm không có sự phân chia rủi ro với ai

Đặc điểm này cho phép phân biệt doanh nghiệp tư nhân với công ty cổ phần vàcông ty trách nhiệm hữu hạn là những loại hình doanh nghiệp do nhiều người cùngchịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty tương ứng với phần góp vốn của mình.

Chủ doanh nghiệp tư nhân chịu tránh nhiệm vô hạn về các khoản nợ trong kinhdoanh của doanh nghiệp Đây là điểm khác nhau giữa DNTN với công ty TNHH vàcông ty cổ phần là những cơ sở kinh doanh mà những người chủ chỉ phải chịu tráchnhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn góp của mình

1.2 KHÁI QUÁT VỀ VĂN HÓA

1.2.1 Văn hóa

Văn hóa là một phạm trù rộng lớn và đa dạng Văn hóa là nền tảng cơ bản củamột tập thể được tạo nên từ sự sáng tạo của loài người cùng với giá trị tạo nên cuộcsống của con người và sự tiến bộ của nhân loại Đặc điểm nhận biết của văn hóa làthông qua những dấu hiệu hiệu điển hình, đặc điểm bản sắc đặc trưng về lịch sử, địa

lý, tôn giáo, truyền thống phong tục nghi lễ, biểu tượng, linh vật, truyền thuyết, huyềnthoại, sự tích, nhân vật anh hùng, ngôn ngữ, chữ viết, văn hoá phẩm, ấn phẩm lưutruyền

Bản chất văn hóa rất đa dạng và phong phú cho nên cũng có rất nhiều cách nhìnnhận về văn hóa Có thể so sánh giữa cách nhìn nhận giữa phương Tây và phươngĐông để thấy được văn hóa mỗi ở mỗi góc nhìn cũng có những đặc trưng giống nhaunhưng có rất nhiều điểm khác biệt Điểm chung giữa hai quan điểm thể hiện ở chỗ vănhoá bao gồm nhiều tầng, lớp thể hiện những giá trị khác nhau được biểu hiện bằngnhững dấu hiệu khác nhau về khả năng nhận biết

Theo cách nhìn của người phương Tây, văn hoá hình thành gồm ba lớp Thếgiới quan, nhân sinh quan và niềm tin là hạt nhân để phát triển Những giá trị này đượcthể hiện ra bên ngoài thành những ước mơ, hoài bão, triết lý, nguyên tắc hành động ởlớp trung gian Ở lớp ngoài cùng là những biểu hiện đặc trưng (biểu trưng trực quan),như mục tiêu, hành động/hành vi, thái độ, kết quả Và người phương Tây đã vận dụngtrí thức này vào kinh doanh rất khéo léo và thuần thục

Cấu trúc hữu hình

Giá trị tuyên bố

Các quan niệm chung, ngầm định

• Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm

• Cơ cấu tổ chức, các phòng ban

• Lễ nghi, lễ hội, sự kiện

• Biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo, truyền thông

• Ngôn ngữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại

• Những câu chuyện và huyền thoại về tổ chức

• Phong cách trình bày, nội dung văn bản

• Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh chủ đạo

• Chiến lược, mục tiêu và các nhiệm vụ

• Những quy định, nội quy, nguyên tắc

• Các giá trị được công bố (hệ giá trị và bộ chuẩn mực hành vi)

• Các quan niệm chung (niềm tin, suy nghĩ được mặc nhiên công nhận)

• Các mối quan tâm chung

• Cách đánh giá và nhìn nhận người khác

Hình 1.1: Cấu trúc văn hóa theo quan niệm Phương Tây

Riêng đối với quan điểm của người phương Đông, tư tưởng có ảnh hưởng lớnnhất đó là thuyết Đức trị của Khổng Tử Trên nền tảng Đạo Nhân với năm thành tố:Nhân - lễ - nghĩa - trí - tín Thuyết đức trị nhấn mạnh đến vai trò của con người vànhân cách: tu thân là chữ đầu tiên đối với mỗi người để làm nên nghiệp lớn Nếu mô tả

tư tưởng của đạo nhân thành cấu trúc ba lớp, “nhân” sẽ nằm ở vị trí ở trung tâm với vaitrò triết lý chi phối nhận thức và hành vi con người Các thành tố “lễ”, “nghĩa” và “trí”

ở lớp giữa thể hiện phương châm hành động Và thành tố “tín” ở lớp ngoài cùng thểhiện mục đích và hệ quả của hành vi Về phương châm, trong ba chữ, “lễ” gắn vớiphương pháp, thói quen, kinh nghiệm hành động, “nghĩa” là thể hiện phương châmhành động của cá nhân và “trí” gắn với phương tiện, tri thức Chữ “tín” thể hiện mụcđích bởi thể hiện điều mình theo đuổi, nhưng lại thể hiện hệ quả do được nhận thức vàđánh giá bởi những người khác Vận dụng đối với một tổ chức/doanh nghiệp, “nhân”được hiểu là triết lý kinh doanh, triết lý quản lý; “lễ” là quy định, nguyên tắc, phươngpháp điều hành và ra quyết định, môi trường lao động; “nghĩa” được hiểu là triết lý,kinh nghiệm, chuẩn mực hành vi của từng cá nhân; “trí” là phương tiện công nghệ,

điều kiện tác nghiệp; và “tín” là mục tiêu kinh doanh và kết quả thực hiện mục tiêu.Tuy chưa được khái quát trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp hiện đại, tư tưởng này

đã được vận dụng trong các DN từ trước đến nay không chỉ ở phương Đông, mà còn ởnhiều DN phương Tây hiện nay

Hình 1.2: Cấu trúc văn hóa theo quan niệm Phương Đông

Với người Việt Nam, Hồ Chủ Tịch có câu nói nổi tiếng về văn hoá:

“Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức

sử dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”.

Trong câu nói trên, “văn hóa” khái quát tất cả từ những gì căn bản nhất đối vớimột tổ chức, nó gắn liền với từng nhóm người, xã hội, quốc gia, dân tộc - văn hoá dântộc Và bản chất của văn hoá là lối sống đặc trưng mang phong cách riêng, được sinh

ra từ sự tiến bộ và phát triển của cuộc sống: “Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng với những yêu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn”.

Phong cách, lối sống - tức là văn hoá - được thể hiện qua những dấu hiệu đặctrưng như ngôn ngữ, đạo đức (triết lý, chuẩn mực hành vi), luật pháp (quy tắc, hệ

thống xã hội), tôn giáo (niềm tin), văn học, nghệ thuật, phương tiện sinh hoạt và cácphương thức sử dụng (thói quen, truyền thống) trong cuộc sống hằng ngày của conngười Đó là những cơ sở để có thể nhận diện “bản sắc văn hóa”

1.2.2 Vận dụng văn hóa vào doanh nghiệp

Với nhận định đó đặt trong bối cảnh kinh tế hiện nay VHDN được phát biểu:

“Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hợp của mọi phương thức hoạt động cùng với biểu hiện của nó mà một tổ chức, doanh nghiệp đã sáng tạo ra nhằm thích ứng với những yêu cầu môi trường hoạt động và đòi hỏi của sự cạnh tranh”

Định nghĩa chỉ ra rằng: về bản chất, văn hoá doanh nghiệp được xem như làphương pháp quản lý riêng mà tổ chức lựa chọn và sử dụng để tiến hành các hoạtđộng, trong đó có sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong quá trình xây dựng vàthực hiện VHDN mang dấu ấn, bản sắc riêng về phong cách và được thể hiện bằngnhững hành vi, dấu hiệu có thể nhận biết và phân biệt được với các tổ chức, doanhnghiệp Những biểu hiện này sẽ trở thành một trong những dấu hiệu nhận diện thươnghiệu của tổ chức, doanh nghiệp và được sử dụng trong hoạt động hằng ngày như mộtphương tiện giúp các đối tượng hữu quan nhận biết, đánh giá, so sánh và lựa chọntrong quá trình sử Đây có thể xem là một trong các lợi thế cạnh tranh trong bối cảnhkinh tế ngày nay

Tóm lại có thể phát biểu: văn hoá doanh nghiệp là một phương pháp quản lýkinh doanh được xây dựng và thực thi bởi tất cả các thành viên, thể hiện bản sắc,phong cách riêng và có thể nhận biết nhờ những dấu hiệu đặc trưng VHDN thể hiệnnhững ý nghĩa, hình ảnh và giá trị nhất định đối với các đối tượng hữu quan, và được

tổ chức, doanh nghiệp sử dụng để tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng thương hiệu khi hoạtđộng trên thị trường

1.3 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.3.1 Khái niệm

Từ những đặc điểm của văn hóa cũng như thực tế của môi trường kinh doanhtrong và ngoài doanh nghiệp hiện nay, chúng ta nhận thấy được VHDN là một yêu cầutất yếu của sự phát triển thương hiệu vì hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần

quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp Và VHDN chính là tài sản vô hình của mỗidoanh nghiệp.

Yếu tố văn hoá luôn hình thành song song với quá trình phát triển của doanhnghiệp Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần

là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh, nó cũng không phải là những khẩu hiệucủa ban lãnh đạo được treo trước cổng hay trong phòng họp Mà nó bao gồm sự tổnghợp của các yếu tố trên Nó là giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế

và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp

Trên từng góc độ, tùy thuộc vào khía cạnh nhìn nhận có rất nhiều định nghĩaxung quanh khái niệm này Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau.Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp Hiện cótrên 300 định nghĩa khác nhau về văn hoá doanh nghiệp Có một vài cách định nghĩavăn hoá doanh nghiệp như sau:

Theo Gold, K.A, “Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt

nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực”.

Theo Kotter, J.P & Heskett, J.L, “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”.

Theo Williams, A., Dobson, P & Walters, M, “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”.

Qua một số định nghĩa về VHDN như trên ta có thể khái quát lại VHDN quamột số điểm như: nội dung của VHDN là một hệ thống các giá tri làm thước đo, triết

lý làm động lực nhằm đạt được sự thống nhất trong nhận thức với tác dụng chuyển hóanhận thức thành hành động Ngoài ra VHDN còn gồm các cách vận dụng vào việc raquyết định hàng ngày để hình thành năng lực hành động nhằm chuyển hóa năng lựcthành hành động thực tế

VHDN trong quản lý thể hiện hai vai trò như sau:

Thứ nhất, VHDN là công cụ triển khai chiến lược: tất cả các DN luôn đặt ramột kế hoạch phát triển chiến lược trong tương lai Trong đó chỉ rõ định hướng kinhdoanh mà DN sẽ theo đuổi được cụ thể hoá bằng định hướng về thị trường mục tiêu(khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất(chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh)

Nhưng để chiến lược thành công thì phải triển khai chiến lược đó hiệu quả.Điều này không phải là chuyện dễ dàng Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả mọithành viên của tổ chức, doanh nghiệp Đáng lưu ý là, mỗi người tham gia vào một tổchức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữunhững kỹ năng/năng lực hành động không giống nhau Họ là những bánh xe khác nhaucủa cùng một cỗ xe Và để cổ máy đó hoạt động tốt thì cần có một cơ chế thống nhất

và liên kết giữa các đơn vị Bên cạnh đó đối với DN việc xây dựng thương hiệu còn có

ý nghĩa lớn hơn nữa trong việc định hình phong cách Có thể cho thấy rõ vai trò củaVHDN trong việc xây dựng các biện pháp, công cụ điều hành việc thực hiện chiến

Xây dựng chiến lược

Triển khai chiến lược

Định hướng thị trường

Định hướng thị trường

Cam kết thị trường

Lập kế hoạch

SẢN PHẨM

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

lược thông qua các biện pháp quản lý con người (nhân lực) và xây dựng thương hiệu

bằng phong cách

Thứ hai, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh

đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp Lý thuyết VHDN được phát triển dựa trên hai yếu

tố: giá trị và con người Trong VHDN, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện

trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra

quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn

sử dụng Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho

mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài

sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức Bởi vì giá trị và triết lý của cá nhân không

làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn mà chỉ có giá trị và triết lý thống nhất

mới tạo nên sức mạnh tập thể

Hình 1.4: VHDN trong triển khai chiến lược kinh doanh

Mấu chốt của VHDN là về con người và vì con người DN không làm cho

VHDN có hiệu lực mà chính là con người: người lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng,

thành viên tổ chức đóng vai trò hoàn thành Chính con người làm cho những giá trị

được tuyên bố chính thức trở thành hiện thực Ngược lại, giá trị làm cho hành động và

sự phấn đấu mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa Con người thể hiện giá trị và giá trị nângcon người lên Giá trị là thứ duy nhất có thể thu hút mọi người đến với nhau Giá trịliên kết con người lại với nhau Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người Giátrị làm cho mỗi người tự nguyện cam kết hành động vì mục tiêu chung Quản lý bằngVHDN là quản lý bằng ý thức, “tự quản lý”

1.3.3 Tác dụng của VHDN

Đối với một tổ chức hay ở đây là đang nói đến một DN thì VHDN chính làphương tiện để liên kết và thống nhất tổ chức đó thành một tập hợp nhất quán VHDNquyết định sự trường tồn của DN Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đờicủa những người sáng lập VHDN có thật sự có rất nhiều tác dụng đối với một tổ chức

Thứ nhất, VHDN tạo động lực làm việc, giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, địnhhướng và bản chất công việc mình làm Bên cạnh đó nó tạo ra các mối quan hệ tốt đẹpgiữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh khiến cho nhânviên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên củadoanh nghiệp Thứ hai, VHDN điều phối và kiểm soát hành vi cá nhân bằng các câuchuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra mộtquyết định phức tạp, VHDN giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét

Thứ ba, VHDN làm giảm xung đột là keo gắn kết các thành viên của DN Nógiúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướnghành động Khi xảy ra xung đột thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập

và thống nhất

Và hơn thế VHDN tạo lợi thế cạnh tranh Nó tổng hợp các yếu tố gắn kết,điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khácbiệt trên thị trường

Nói tóm lại nếu DN tạo được cho mình một VHDN tốt sẽ giúp DN phát triểnbền vững hơn

1.3.4 Dấu hiệu đặc trưng của VHDN

VHDN có những đặc trưng riêng và những đặc trưng đó được biểu hiện thông

qua các biểu trưng bên ngoài “Biểu trưng là bất kỳ thứ gì có thể được sử dụng làm

phương tiện thể hiện nội dung của văn hoá công ty - triết lý, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy - nhằm hỗ trợ các thành viên trong quá trình nhận thức hoặc để phản ánh mức độ nhận thức của thành viên và của toàn tổ chức”.

Biểu trưng văn hoá doanh nghiệp nhằm hai mục đích: thứ nhất là thể hiệnnhững giá trị, triết lý, nguyên tắc mà tổ chức, doanh nghiệp muốn thể hiện và mongmuốn được các đối tượng hữu quan nhận biết một cách đúng đắn; và thứ hai hỗ trợ chonhững đối tượng hữu quan bên trong trong quá trình nhận thức và thực hiện khi raquyết định và hành động

Có thể phân loại biểu trưng như sau:

1.3.4.1 Các biểu trưng trực quan

Các biểu trưng được sử dụng để thể hiện nội dung của văn hoá công ty gọi làcác những biểu trưng trực quan; chúng thường là biểu trưng được thiết kế để dễ nhậnbiết bằng các giác quan (nhìn thấy, nghe thấy hoặc sờ thấy)

Cách phân loại và hình thức các biểu trưng trực quan là rất phong phú và sáng tạo:

a. Đặc trưng kiến trúc

Những dấu hiệu đặc trưng kiến trúc của một tổ chức gồm kiến trúc ngoại thất

và thiết kế nội thất công sở Phần lớn những công ty thành đạt hoặc đang phát triểnmuốn gây ấn tượng đối với mọi người về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của họbằng những công trình kiến trúc đặt biệt Những công trình kiến trúc này được sử dụngnhư biểu tượng và hình ảnh về tổ chức Có thể thấy trong thực tế những ví dụ minhhoạ ở các công trình kiến trúc lớn của các nhà thờ, trường đại học… ở Mỹ và Châu

Âu Các công trình này rất được các tổ chức, công ty chú trọng như một phương tiệnthể hiện tính cách đặc trưng của tổ chức

Ví dụ của ý nghĩa yếu tố kiến trúc đối với VHDN: Trụ sở Apple – một trongcác “ông lớn” của ngành công nghệ rất chú trọng đến kiến trúc của tập đoàn, minhchứng là những thông tin đưa ra liên tục về việc xây dựng trụ sở Apple trong tương laivới kiến trúc như một sân vận động hay thông tin về kiến trúc xanh nhất hành tinh…Đó là các dự định trong tương lai, còn hiện tại các cửa hàng Apple Store tại ZorluCenter, Istanbul (Thổ Nhĩ Kỳ) giật giải kiến trúc của năm 2014, Cửa hàng bán lẻ dướilòng đất này nổi bật với khối kính nổi trên mặt đất với 4 tấm kính dài 10m, cao 3m

ghép lại với nhau Kết cấu này độc đáo, nó không cần dùng chất kết dính bên ngoàigiống như tại cửa hàng tại Fifth Avenue Do kiến trúc bằng kính, cửa hàng này vẫn cóthể hứng ánh sáng tự nhiên vào ban ngày Ngoài ra, họ cũng có thể nhìn rõ các tòa nhàcao tầng khác, ngay cả khi đang ở dưới lòng đất Điều này cũng đồng nghĩa với việc,người mua sắm ở các đại siêu thị gần đấy cũng có thể nhìn rõ người bên trong cửahàng đang làm gì Điều này cho thấy kiến trúc có ý nghĩa cho VHDN và nó còn đóngvai trò quảng cáo thương hiệu cho DN đó.

b. Nghi lễ, nghi thức

Một trong số những biểu trưng của văn hoá công ty là nghi thức và nghi lễ Đó

là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng dưới hình thức cáchoạt động, sự kiện văn hoá - xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảm được thực hiệnđịnh kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức và thường được tổ chức vìlợi ích của những người tham dự Những người quản lý có thể sử dụng lễ nghi nhưmột cơ hội quan trọng để giới thiệu về những giá trị được tổ chức coi trọng Đó cũng

là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của tổ chức, tạo cơ hội cho mọi thànhviên cùng chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gương và khentặng những tấm gương điển hình đại biểu cho những niềm tin và cách thức hành độngcần tôn trọng của tổ chức

Ví dụ điển hình đối với nghi lễ, nghi thức trong VHDN: với thương hiệuMcDonald, hằng năm họ sẽ tiến hành bình chọn nhóm làm món hamburger ngon nhấttrên toàn quốc Việc bình chọn sẽ khuyến khích các của hàng của McDonal rà soátcách thức làm hamburger cũng như phát huy tính sáng tạo và tinh thần trách nhiệm củađội ngũ nhân viên Đồng thời cuộc bình chọn còn nhấn mạnh đến chất lượng mónhamburger của thương hiệu McDonal, đây là thông điệp chính của các cuộc thi

Nghi lễ thường được tiến hành theo một cách thức nhất định, các nghi thứcthường được thiết kế một cách kỹ lưỡng và sử dụng như những hình thức chính thức

để thực hiện nghi lễ Đặc điểm về hình thức và nội dung của nghi thức không chỉ thểhiện những những giá trị và triết lý của văn hoá công ty mà tổ chức muốn nhấn mạnh,chúng còn thể hiện quan điểm và cách tiếp cận của những người quản lý Mức độnghiêm túc trong việc thực hiện nghi thức là dấu hiệu phản ánh nhận thức của các

thành viên tổ chức về ý nghĩa và tầm quan trọng của các giá trị và triết lý này đối với

họ Có bốn loại lễ nghi cơ bản: loại hình thứ nhất là chuyển giao như khai mạc, giớithiệu thành viên mới, chức vụ mới hay lễ ra mắt Loại hình này giúp tạo điều kiệnthuận lợi cho việc thâm nhập vào cương vị mới, vai trò mới Thứ hai là loại hình củngcố như lễ phát thưởng, có tác động củng cố các nhân tố hình thành bản sắc và tôn thêmvị thế của thành viên Thứ ba là loại hình nhắc nhở có các hoạt động như sinh hoạt vănhóa, chuyên môn, khoa học Nó giúp duy trì cơ cấu xã hội và làm tăm thêm năng lựctác nghiệp của các cá nhân trong tổ chức Và loại hình thứ tư là liên kết như các lễ hội,liên hoan, tết là loại hình có tác động giúp khôi phục, khích lệ, chia sẻ tình cảm và sựcảm thông nhằm gắn bó các cá nhân với nhau và với tổ chức

c. Biểu tượng, lô-gô

Một công cụ khác biểu thị đặc trưng của văn hoá công ty là biểu tượng Biểutượng là một thứ gì đó biểu thị một thứ gì đó không phải là chính nó và có tác dụnggiúp mọi người nhận ra hay hiểu được thứ mà nó biểu thị Các công trình kiến trúc, lễnghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng, bởi thôngqua những giá trị vật chất, cụ thể, hữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạtmột những giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong cho những người tiếp nhận theo các cáchthức khác nhau Một biểu tượng khác là logo hay một tác phẩm sáng tạo được thiết kế

để thể hiện hình tượng về một tổ chức, một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuậtphổ thông Các biểu tượng vật chất này thường có sức mạnh rất lớn vì chúng hướng sựchú ý của người thấy nó vào một (vài) chi tiết hay điểm nhấn cụ thể có thể diễn đạtđược giá trị chủ đạo mà tổ chức, doanh nghiệp muốn tạo ấn tượng, lưu lại hay truyềnđạt cho người thấy nó Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng lại có ý nghĩa rất lớnnên được các tổ chức, doanh nghiệp rất chú trọng

Ví dụ điển hình cho ý nghĩa của biểu tượng đối với VHDN: Cửa hàng bách hóaNordStrom đưa ra sơ đồ hình thức tổ chức ngược nhằm thể hiện tầm quan trọng của sự

hỗ trợ từ cấp cao cho nhân viên cấp dưới Từ biểu tượng, công ty thể hiện triết lý quản

lý chủ đạo của công ty cho người quản lý, nhân viên, khách hàng và mọi đối tượnghữu quan Điều này đã giúp NordStrom nổi tiếng và chất lượng dịch vụ khách hàng

Khách hàng

Bán hàng và hỗ trợ bán hàng

Quản lý bộ phận

Quản lý cửa hàng Người tiêu dùng Quản lý hàng hóa

Ban lãnh đạo

đặc biệt với biểu tượng “sơ đồ tổ chức biểu thị người quản lý hỗ trợ nhân viên thay vì quản lý họ trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng”.

Hình 1.5: Hình thức tổ chức ngược của Norstorm

d. Mẫu chuyện, giai thoại, tấm gương điển hình

Khi triển khai các hoạt động trong thực tiễn, thường xuất hiện những sự kiện,tấm gương điển hình cho việc thực hiện thành công hay thất bại một giá trị, triết lý mà

tổ chức, DN có thể sử dụng làm bài học kinh nghiệm hay minh hoạ điển hình, mẫumực, dễ hiểu về văn hoá công ty

Mẫu chuyện là những câu chuyện thường được thêu dệt từ những sự kiện cóthực điển hình về những giá trị, triết lý của văn hoá công ty được các thành viên trong

tổ chức thường xuyên nhắc lại và phổ biến những thành viên mới Một số mẫu chuyệntrở thành những giai thoại do những sự kiện đã mang tính lịch sử và có thể được kháiquát hoá hoặc hư cấu thêm Trong các mẫu chuyện kể thường xuất hiện những tấmgương điển hình, đó là những mẫu hình lý tưởng về hành vi phù hợp với chuẩn mực vàgiá trị văn hoá công ty Tấm gương điển hình có thể được nhân cách hoá thành huyềnthoại với những phẩm chất và tính cách của nhiều tấm gương điển hình hay kỳ vọng

về những giá trị và niềm tin trong tổ chức Các mẫu chuyện có tác dụng duy trì sức

sống cho các giá trị ban đầu của tổ chức và giúp thống nhất về nhận thức của tất cảmọi thành viên.

Ví dụ về giai thoại trong VHDN: Mẫu chuyện về hình tượng “phong cách HP”của Hewlett – Packard nói về hai nhân vật là người đã thành lập ra công ty, DavidPackard và Bill Hewlett Câu chuyện của Packard khi ông đã hủy chính phát minh củamình là mẫu sản phẩm mới được tạo ra từ những nguyên liệu rẻ tiền, bởi vì theo ôngđó không phải là phong cách của HP Tương tự, Bill Hewlett nhận được lời khuyênđến thăm nhà máy vào thứ bảy Và khi đến nơi ông thấy cánh cửa của kho phòng thínghiệm, ông đã phá khóa và yêu cầu không được khóa cánh cửa đó vì ông muốnnhững nhà nghiên cứu của mình được tự do tiếp xúc với nguyên liệu và linh kiện trongkho, thậm chí có thể mang về nhà nghiên cứu Đó là một trong các yếu tố tạo nên

“phong cách của HP”

e. Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để gây ảnh hưởngđến văn hoá công ty là ngôn ngữ Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã sử dụng những câuchữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn từ để truyền tải một ýnghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những người hữu quan

Khẩu hiệu là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà cả kháchhàng và nhiều người khác trích dẫn Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử dụng cácngôn từ đơn giản, dễ nhớ Khẩu hiệu là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạtđộng, kinh doanh của một tổ chức, một công ty Vì vậy, chúng cần được liên hệ vớibản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức, công ty để hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng

Ví dụ về ngôn ngữ trong VHDN: T.J.Watson, con trai người sáng lập công tyIBM (International Business Machines) Ông gọi những nhân viên IBM cần tuyển là

“vịt trời” bởi theo ông “bạn có thể biến vịt trời thành vịt nhà, chứ không thể biến vịt nhà thành vịt trời” Hình ảnh “vịt trời” cho thấy sự tôn trọng phong cách tự do của các

nhân viên giàu sáng tạo ở IBM

f. Ấn phẩm điển hình

Những ấn phẩm điển hình là một số những tư liệu chính thức có thể giúp nhữngngười hữu quan có thể nhận thấy được rõ hơn về cấu trúc văn hoá và của một tổ chức

Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, “brochures”, tài liệugiới thiệu về tổ chức, công ty, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ hay đặc biệt,tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và công ty, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sửdụng, bảo hành…

Những tài liệu này có thể giúp làm rõ mục tiêu của tổ chức, phương châm hànhđộng, niềm tin và giá trị chủ đạo, triết lý quản lý, thái độ đối với lao động, công ty,người tiêu dùng, xã hội Chúng cũng giúp những người nghiên cứu so sánh, đối chiếu

sự đồng nhất giữa những biện pháp được áp dụng với những triết lý được tổ chức tôntrọng Đối với những đối tượng hữu quan bên ngoài đây chính là những căn cứ để xácđịnh tính khả thi và hiệu lực của văn hoá công ty; đối với những người hữu quan bêntrong đây là những căn cứ để nhận biết và thực thi văn hoá công ty

Các biểu trưng trực quan luôn chứa đựng những giá trị tiềm ẩn mà tổ chức,doanh nghiệp muốn truyền đạt cho những người hữu quan bên trong và bên ngoài.Những biểu trưng bên ngoài này cố làm nổi bật những giá trị tiềm ẩn về văn hoá.Chính vì vậy, những người quản lý thường sử dụng những biểu trưng này để thểhiện những giá trị tiềm ẩn trong việc phục vụ khách hàng và sự quan tâm dành chonhân viên

Sức mạnh của văn hoá công ty được đặc trưng bởi sự thống nhất giữa các thànhviên trong tổ chức về tầm quan trọng của các giá trị cụ thể Nếu có sự đồng thuận, vănhoá công ty làm cho các thành viên trở nên gắn kết với nhau và tạo ra một sức mạnhtổng hợp Khi đó tổ chức có một nền văn hoá mạnh Một nền văn hoá mạnh được thểhiện qua việc sử dụng thường xuyên và có kết quả các biểu trưng Những yếu tố nàylàm tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên phấn đấu vì các giá trị và chiến lượcchung của doanh nghiệp Văn hoá công ty thể hiện những giá trị mà mỗi thành viêncần cân nhắc khi quyết định hành động

g. Lịch sử phát triển và truyền thống

Lịch sử phát triển và truyền thống của một tổ chức là những biểu trưng vềnhững giá trị, triết lý được chắt lọc trong quá trình hoạt động đã được các thể hệ khácnhau của tổ chức tôn trọng và gìn giữ; chúng được tổ chức sử dụng để thể hiện những

giá trị chủ đạo và phương châm hành động cần được kiên trì theo đuổi Mặc dù, khôngcó thể coi lịch sử phát triển và truyền thống là một nhân tố cấu thành của văn hoá công

ty, bởi lẽ chúng có trước và tồn tại bất chấp mong muốn và quan điểm thiết kế củangười quản lý hiện nay Tuy nhiên, không thể phủ nhận vai trò quan trọng và ảnhhưởng của chúng đến việc xây dựng, điều chỉnh và phát triển những đặc trưng văn hoácông ty mới của một tổ chức Vai trò của lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá đốivới việc xây dựng các đặc trưng văn hoá mới cho tổ chức thể hiện ở việc cho chúng tahiểu được đầy đủ quá trình vận động và thay đổi của các đặc trưng văn hoá, nhữngnguyên nhân và ảnh hưởng của chúng đến quá trình vận động và thay đổi về văn hoá

tổ chức Thực tế cho thấy, những tổ chức có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyềnthống thường khó thay đổi về tổ chức hơn những tổ chức mới, non trẻ, chưa định hình

rõ phong cách hay đặc trưng văn hoá Những truyền thống, tập quán, nhân tố văn hoá

đã định hình và xuất hiện trong lịch sử vừa là chỗ dựa, nhưng cũng có thể trở thànhnhững “rào cản tâm lý” không dễ vượt qua trong việc xây dựng và phát triển nhữngđặc trưng văn hoá mới

Người quản lý có thể có những đóng góp quan trọng vào việc phát triển và duytrì một nền văn hoá công ty mạnh Sử dụng các biểu trưng trực quan một cách hữuhiệu là rất quan trọng Tuyển chọn thành viên mới có năng lực, nhiệt huyết, ý thức,gắn bó với công việc và giúp họ nhanh chóng hoà nhập với văn hoá công ty là một yêucầu đối với người quản lý để xây dựng một môi trường văn hoá tích cực Công tyProcter & Gamble giao cho nhân viên mới bắt đầu làm việc những công việc vặt vãnh

và yêu cầu họ tự tìm hiểu và xác định chuẩn mực hành vi, niềm tin, giá trị chủ đạo củacông ty và thứ ưu tiên đối với chúng Họ cũng được yêu cầu phải tham gia vào cáchoạt động kinh doanh để học cách làm chủ, tự chủ và độc lập Bằng cách đó các nhânviên có điều kiện để hoà đồng niềm tin và quan điểm giá trị của họ với niềm tin và giátrị chung của công ty Xét từ góc độ quản lý, các thủ tục này chính là những cơ hộicông ty có thể sử dụng nhằm hoà nhập sức mạnh cá nhân với văn hoá công ty thành vũkhí chiến lược

Nhận thức là một quá trình, những biểu trưng trực quan chỉ là một bộ phậntrong các phương tiện và công cụ hỗ trợ quá trình nhận thức của thành viên tổ chức vềvăn hoá công ty Bộ phận quan trọng khác là các chương trình đạo đức đó là nhữnghoạt động được thiết kế và triển khai nhằm hỗ trợ cho các thành viên tổ chức trong quátrình nhận thức và chuyển hoá thành ý thức và năng lực hành động Tuỳ thuộc từngtrường hợp, mức độ nhận thức/chuyển hoá đạt được ở mỗi cá nhân có thể đạt được làrất khác nhau

1.3.4.2 Các biểu trưng phi trực quan

Nhận thức và sự thay đổi nhận thức diễn ra thường xuyên trong mỗi cá nhân,chúng rất khó nhận thấy được bằng những biểu hiện trực quan; Chúng chỉ có thể cảmnhận được thông qua những biểu hiện về trạng thái tình cảm và hành vi Các biểutrưng phi trực quan là những dấu hiệu đặc trưng thể hiện mức độ nhận thức đạt được ởcác thành viên và những người hữu quan về văn hoá công ty

Tuỳ theo mức độ nhận thức, trạng thái biểu cảm và tính chủ động trong hành vi,các biểu trưng phi trực quan có thể được chia thành bốn cấp độ từ thấp đến cao là: đầutiên là giá trị, biết những việc cần phải làm, những yêu cầu cần đáp ứng, những hành

vi cần thực hiện, những quy định cần tuân thủ Tiếp theo là thái độ, hiểu được ý nghĩacủa những việc cần phải làm, những yêu cầu cần đáp ứng, những hành vi cần thựchiện, những quy định cần tuân thủ Kế đó là niềm tin, thấy được lợi ích/giá trị củanhững việc cần phải làm, những yêu cầu cần đáp ứng, những hành vi cần thực hiện,những quy định cần tuân thủ đối với bản thân và mọi người Và cao nhất là nguyêntắc, coi việc thực hiện của những việc cần phải làm, những yêu cầu cần đáp ứng,những hành vi cần thực hiện, những quy định cần tuân thủ là cách hành động đúngđắn, tốt nhất đối với bản thân

Tuỳ thuộc vào mức độ chuyển hoá về nhận thức, hành vi sẽ được thực hiện vớimức độ chủ động khác nhau Ở mức độ thấp, hành vi còn thụ động; Ở mức độ caonhận thức đã được chuyển hoá thành nội lực (động lực), vì vậy, con người ý thức và tựgiác, tự chủ hơn khi hành động, cụ thể như sau: (1) Giá trị, chấp nhận những gì yêu

cầu phải làm - miễn cưỡng - hành động khi cần thiết; (2) Thái độ, bắt đầu có sự phánxét - dè dặt, trải nghiệm, chiêm nghiệm - đôi lúc/thử nghiệm/phản ứng; (3) Niềm tin, ýthức được định hình - tích cực, nhiệt tình, hăng hái - thường xuyên, tự giác; (4)Nguyên tắc, hình thành thói quen - cân bằng, kiểm soát - trở thành nếp sống hằng ngàycủa bản thân. 

1.3.5 Ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Có thể nhận thức hay giải mã văn hóa doanh nghiệp ở 3 mức độ sau

1.3.5.1 Mức độ thứ 1: Những quá trình hay cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp (Artifacts)

Quy trình hữu hình gồm: kiến trúc, cách bày trí văn phòng, công nghệ, sảnphẩm, đồng phục nhân viên, bài hát công ty, khẩu hiệu, logo, các văn bản quy địnhnguyên tắc hoạt động DN, những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức Đặcbiệt là hành vi, thái độ ứng xử của các thành viên trong DN, đây là lớp mà chúng ta dễnhận biết qua nghe, nhìn và tiếp xúc được

1.3.5.2 Mức độ thứ 2: Những giá trị được chia sẻ (Espoused Values)

Mức độ tán thành của các thành viên trong tổ chức về các giá trị, nguyên tắcdẫn đường, tầm nhìn, sứ mệnh Hệ thống các văn bản quản trị nội bộ, các chính sáchtương tác với môi trường bên ngoài Những cam kết cần phải giữ gìn bằng mọi giá đểbảo đảm đạt thành công của tổ chức

1.3.5.3 Mức độ thứ 3: Những quan niệm ẩn (Basic underlying Assumptions )

Các quan niệm về giá trị, các quan niệm ẩn của người sáng lập công ty hoặcban lãnh đạo trong công ty, xuất phát từ văn hóa dân tộc, quá trình trải nghiệm học hỏi

và kinh nghiệm của người sáng lập hoặc ban lãnh đạo công ty

Qui trình hữu hình

Các giá trị được tán thành

Mức độ quan tâm đến con người

Mức độ quan tâm đến kết quả lao động

VĂN HÓA CHU ĐÁO VĂN HÓA HIỆP LỰC

VĂN HÓA THỜ Ơ VĂN HÓA THỬ THÁCH

Hình 1.6: Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp (Edgar H Shein)

1.3.6 Một số triết lý trong một số mô hình VHDN

1.3.6.1 Các dạng văn hoá tổ chức của Sethia và Klinow

Cách tiếp cận theo quan điểm này do N.K Sethia và M.A von Klinow đưa ra,thể hiện rõ nét về cá triết lý được áp dụng, khi xét văn hoá công ty theo hai phươngdiện: mối quan tâm đến con người và mối quan tâm đến kết quả lao động Trong đó,

sự quan tâm đến con người được thể hiện thông qua những hoạt động chăm lo chophúc lợi của người lao động trong tổ chức; còn sự quan tâm đến kết quả lao động đượcthể hiện qua những nỗ lực của tổ chức trong việc nâng cao sản lượng “đầu ra” và năngsuất lao động Với hai tiêu chí này, có thể phân loại văn hoá công ty thành bốn nhóm:thờ ơ (apathetic), chu đáo (caring), thử thách (exacting) và hiệp lực (integrative)

Hình 1.7: Văn hóa tổ chức của Sethia & Klinow

Văn hoá thờ ơ được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu của cácthành viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện công việc vàđến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức Trong những đơn vị có văn hoá công tykiểu này, mỗi người đều chỉ quan tâm đến lợi ích bản thân Trong văn hoá tổ chức này,triết lý điển hình là triết lý vị kỷ

Văn hoá chu đáo được phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đối với mọithành viên trong tổ chức về mặt con người, như đời sống vật chất, tinh thần, điều kiệnlao động… là rất đáng kể; trong khi đó lại tỏ ra ít quan tâm đến kết quả thực hiệnnghĩa vụ, công việc, trách nhiệm được giao Trong văn hoá tổ chức này, triết lý điểnhình là triết lý công lý

Ngược lại với văn hoá chu đáo, văn hoá thử thách quan tâm rất ít đến khía cạnhcon người, mà chủ yếu tập trung vào kết quả thực hiện công việc Kết quả công tác,năng suất luôn được đề cao Trong văn hoá công ty dạng này, lợi ích tổ chức được ưutiên hơn so với lợi ích cá nhân Trong văn hoá tổ chức này, các triết lý điển hình làtriết lý vị lợi và triết lý đạo đức hành vi Trong đó, triết lý vị lợi là chủ đạo

Văn hoá hiệp lực kết hợp được cả sự quan tâm về con người lẫn công việc trongcác đặc trưng và phương pháp quản lý vận dụng trong tổ chức Trong một tổ chức cóvăn hoá hiệp lực, con người không thuần tuý là những bộ phận mà họ còn được quantâm và tạo điều kiện để thể hiện năng lực của mình trong việc góp phần hoàn thànhmục tiêu chung của tổ chức Trong dạng văn hoá tổ chức này, triết lý điển hình là triết

lý công lý và triết lý vị lợi

1.3.6.2 Các dạng văn hoá tổ chức của Daft

Dựa vào đặc điểm về sự biến động của môi trường và định hướng chiến lượccủa tổ chức, Daft phân chia văn hoá doanh tổ chức thành bốn dạng là: thích ứng(adaptability), sứ mệnh (mission), hoà nhập (involvement) và nhất quán (consistency)

1.3.6.3 Văn hoá quyền lực (power culture) - Harrison/Handy

Harrison (1972) và Handy (1978) đã phát triển ý tưởng về văn hoá tổ chức trênnền ý tưởng của thần thoại Hy lạp Văn hoá quyền lực là một dạng Trong văn hoá

quyền lực, chỉ có một trung tâm quyền lực duy nhất nằm ở vị trí trung tâm Từ đó phát

ra những “chùm ảnh hưởng” đến mọi vị trí trong tổ chức Các chùm ảnh hưởng nàygắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau nhằm tạo thuận lợi cho việc phối hợphành động

Theo cách so sánh của Handy, cấu trúc văn hoá quyền lực giống như cấu trúc

“văn hoá của thần Dớt” (Zeus culture) - văn hoá của các vị thần trên đỉnh Olympia vớithần Dớt ở vị trí trung tâm quyền lực Cấu trúc này còn được gọi là “văn hoá câu lạcbộ” Cấu trúc văn hoá quyền lực có thể biến thành cấu trúc mạng nhện (web) Trongvăn hoá quyền lực, mối quan hệ được xây dựng và phát triển chủ yếu dựa vào sự tincậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân Rất ít quy tắc, hầu như không cần các thủtục hành chính; việc kiểm soát được tiến hành trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông quanhững đại diện được uỷ quyền tối cao

Văn hoá quyền lực thường coi trọng kết quả hơn hình thức Điểm mạnh của vănhoá quyền lực là khả năng phản ứng nhanh và linh hoạt Điểm hạn chế chủ yếu là chấtlượng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người ở vị trí quyền lực và khó phát triển

ở quy mô lớn

1.3.6.4 Văn hoá vai trò (role culture) - Harrison/Handy

Một dạng khác trong cách phân loại của Harrison/Handy là Văn hoá vai trò.Văn hoá vai trò thể hiện rõ thông qua cơ chế hành chính Nguyên tắc tổ chức là tínhlogich và hợp lý Sức mạnh của văn hoá vai trò thể hiện ở tính chuyên môn hoá theochức năng (sản xuất, marketing, mua sắm, tài chính…) được phối hợp và kiểm soátthống nhất bởi một nhóm những nhà quản lý cao cấp Môi trường tổ chức của văn hoávai trò được đặc trưng bởi những quy tắc, thủ tục, mô tả công việc chính thức Kết quảthực hiện công việc của mỗi cá nhân được coi là thước đo chủ yếu để thưởng phạt.Quyền hạn trong chừng mực nhất định, năng lực chuyên môn là những yếu tố chủ yếucho việc thực thi nghĩa vụ Tính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và

sự ổn định trong hoạt động Tuy nhiên sự cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước

những thay đổi cũng là điểm hạn chế quan trọng của cấu trúc văn hoá kiểu này Triết

lý đạo đức hành vi được thể hiện rất rõ trong tư tưởng quản lý này

1.3.6.5 Văn hoá nam nhi (tough-guy, macho culture) - Deal và Kennedy

Deal và Kennedy (1982) đã khái quát các dạng văn hoá công ty dựa trên haitiêu thức về thị trường là: mức độ rủi ro gắn với các hoạt động của công ty và tốc độcông ty và nhân viên của họ nhận được phản ứng về các chiến lược và quyết định của

họ, thành bốn dạng điển hình là: nam nhi (tough-guy, macho), làm ra làm/chơi ra chơi(workhard/play-hard), phó thác (bet-your-company) và quy trình (process)

Văn hoá nam nhi thường thấy ở những tổ chức trong đó các thành viên luônđược khuyến khích sẵn sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh, và chất lượng hànhđộng và quyết định của họ là thước đo năng lực của họ Văn hoá nam nhi luôn coitrọng việc đặt cá nhân dưới những áp lực lớn, trực tiếp và coi trọng tốc độ phản ứng.Điểm mạnh của văn hoá nam nhi là rất thích hợp cho các tổ chức hoạt động trong cácđiều kiện bất trắc, môi trường không ổn định, đòi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy Vănhoá nam nhi đánh giá cao tính quyết đoán, sự cuồng tín Điểm hạn chế của văn hoánam nhi là thiếu khả năng hợp tác, mặc dù đạt được năng suất cá nhân cao nhưng khóhình thành một văn hoá tổ chức mạnh, gắn bó

1.3.6.6 Văn hoá việc làm ra làm/chơi ra chơi (work-hard/play-hard culture) - Deal

và Kennedy

Văn hoá làm ra làm/chơi ra chơi thường thấy ở những tổ chức hoạt động trongmôi trường ít rủi ro, nhưng đòi hỏi có phản ứng nhanh, ví dụ như các công ty kinhdoanh máy tính, bất động sản, cửa hàng ăn, hay ở các hãng sản xuất Trong những tổchức như vậy, quyền ra quyết định được phân bổ cho nhiều người quản lý trung gian,nhiều phương tiện và hệ thống kiểm soát được áp dụng, vì vậy rủi ro bị loại trừ đếnmức nhỏ nhất Mặt khác, những vị trí quản lý trung gian cũng trở thành một trung tâmtiếp nhận thông tin, vì vậy “phản hồi” đến với người quản lý là rất nhanh Những tổchức có văn hoá kiểu này thường rất năng động, cởi mở, “hướng ngoại”, chú trọng đếnkhách hàng Điểm mạnh của văn hoá làm ra làm/chơi ra chơi là khuyến khích thi đua,thách thức giữa các cá nhân, bộ phận tạo ra sự hưng phấn trong toàn tổ chức Điểm

hạn chế chính của dạng văn hoá tổ chức này là khả năng dẫn đến động cơ sai, thựcdụng, thiển cận và xu thế phiến diện khi ra quyết định “xử lý dứt điểm”.

1.3.6.7 Văn hoá kinh tế hay văn hoá thị trường (rational hay market culture) Quinn và McGrath

-Quin và McGrath (1985) tiến hành phân loại văn hoá công ty dựa vào đặc trưngcủa quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức Những trao đổi, giao tiếp này là rất cầnthiết để khẳng định vị thế của mỗi cá nhân hay tập thể, quyền lực họ có và có thể sửdụng, mức độ thoả mãn với hiện trạng trong tổ chức Những thông tin trao đổi phảnánh chuẩn mực hành vi, niềm tin, giá trị ưu tiên của họ Chính vì vậy, chúng có thểđược coi là một tiêu chí đáng tin cậy để phân biệt giữa các tập thể và cá nhân Các tácgiả này cũng chia văn hoá công ty thành 4 dạng: kinh tế hay thị trường (rational haymarket), triết lý hay đặc thù (ideological hay adhocracy), đồng thuận hay phường hội(concensual hay clan) và thứ bậc (hierarchical) Những đặc trưng văn hoá này sẽ thểhiện rõ khi xuất hiện sự giao tiếp giữa các cá nhân hay tập thể để quyết định về mộtvấn đề gì đó quan trọng (sự kiện, ý tưởng, luật lệ)

Văn hoá kinh tế hay văn hoá thị trường được thiết lập để theo đuổi các mục tiêunăng suất và hiệu quả Trong tổ chức có văn hoá dạng này, cấp trên là người đóng vaitrò quyết định đến việc duy trì và thực thi văn hoá, quyền lực được uỷ thác phụ thuộcvào năng lực của họ Phong cách lãnh đạo của dạng văn hoá này là chỉ đạo và tậptrung vào việc hoàn thành mục tiêu, các quyết định phải được thi hành, tinh thần tựgiác của người lao động là do được khích lệ và đảm bảo bởi những cam kết trong hợpđồng lao động Kết quả lao động được đánh giá trên cơ sở những sản phẩm hữu hình,người lao động được khích lệ hoàn thành những kết quả dự kiến Những ưu điểm quantrọng của dạng văn hoá tổ chức này thể hiện ở sự hăng hái, chuyên cần và nhiều sángkiến của người lao động Điểm hạn chế chủ yếu là đôi khi tỏ ra “quá thực dụng”

1.3.6.8 Văn hoá triết lý hay văn hoá đặc thù (ideological hay adhocracy culture) Quinn và McGrath

-Văn hoá triết lý hay văn hoá đặc thù thể hiện thông qua những chuẩn mực được

ưu tiên trong việc thực hiện một công việc Nó có tác dụng trong việc hỗ trợ thực hiệnnhiều mục tiêu đồng thời Trong những tổ chức có văn hoá triết lý, các quyết định

thường mang tính tập thể, quyết nghị, người lãnh đạo thường can thiệp và đi tiênphong, sự tự giác của người lao động được củng cố bằng sự cam kết đối với những giátrị được tổ chức coi trọng Quyền hạn được giao phó trên cơ sở uy tín (trí lực) vàquyền lực cần thiết cho việc hoàn thành công việc Kết quả lao động được đánh giátrên cơ sở sự nỗ lực, cố gắng khi thực hiện công việc Mối quan tâm của toàn tổ chức

là coi trọng sự tăng trưởng hơn thành tích trước mắt Ưu điểm của dạng văn hoá tổchức này thể hiện ở khả năng thích ứng, tính tự chủ và tinh thần sáng tạo Tuy nhiên,đôi khi việc ra quyết định cũng có thể gặp trở ngại do sự bất đồng giữa các thành viên

1.4 MÔ HÌNH VHDN

Khi thành lập DN, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn.Thực tế, mỗi DN có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểmvăn hóa Trước hết, phải hiểu rằng DN là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặcđiểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa Cấutrúc của DN có thể tương tự như cấu trúc của tổ chức quân đội, một gia đình Theoquan điểm của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn, thì VHDN được phân tích vànhận dạng theo sáu đặc tính: đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân viên,chất keo kết dính của tổ chức, chiến lược nhấn mạnh và tiêu chí của sự thành công

Khi nhìn nhận một DN, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau.Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình VHDN là tạo được công bằng - trật tự vàhướng tới cá nhân, hướng tới từng nhiệm vụ Điều này giúp chúng ta xác định bốn môhình VHDN như sau:

1.4.1 Mô hình VH gia đình (Clan)

Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, đồng thờidành nhiều sự quan tâm cho sự linh hoạt Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặtchẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động công ty thông qua tầm nhìn, chia sẻ mụctiêu, đầu ra và kết quả Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người và đội nhóm trongvăn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong công việc Theo giáo sư Kim Cameron

và Robert Quinn thì văn hóa gia đình có các đặc điểm sau:

1 Đặc điểm nổi trội: thiên về cá nhân, giống như một gia đình

2 Tổ chức lãnh đạo: ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là ngườicố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên.

3 Quản lý nhân viên: dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm

4 Chất keo kết dính của tổ chức: sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau

5 Chiến lược nhấn mạnh: phát triển con người, tín nhiệm cao

6 Tiêu chí của sự thành công: phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau vàlàm việc theo nhóm

1.4.2 Mô hình VH sáng tạo (Adhocracy)

Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa giađình Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay.Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóngthì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đốimặt với các thử thách mới Mô hình này có các đặc điểm sau:

1 Đặc điểm nổi trội: kinh thương, chấp nhận rủi ro

2 Tổ chức lãnh đạo: sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng

3 Quản lý nhân viên: cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo

4 Chất keo kết dính của tổ chức: cam kết về sự đổi mới và phát triển

5 Chiến lược nhấn mạnh: tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới

6 Tiêu chí của sự thành công: các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ

1.4.3 Mô hình VH thị trường (Market)

Văn hóa thị trường cũng tìm kiếm sự kiểm soát tuy nhiên văn hóa thị trườngtìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài tổ chức Đặc biệt, mô hình văn hóa nàyquan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh,mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu Trong tổchức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất Tổ chức luôn tập trung dài hạnvào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu Mô hình văn hóa thị trường có 6đặc điểm sau:

1 Đặc điểm nổi trội: cạnh tranh theo hướng thành tích

2 Tổ chức lãnh đạo: tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả

3 Quản lý nhân viên: dựa trên năng lực thành công và thành tích

4 Chất keo kết dính của tổ chức: tập trung vào thành quả và mục tiêu hoàn thành

5 Chiến lược nhấn mạnh: cạnh tranh và chiến thắng.

6 Tiêu chí của sự thành công: chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách đốivới đối thủ

1.4.4 Mô hình VH cấp bậc (Hierarchy)

Đây là một môi trường làm việc có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽgiống như quan niệm của Max Weber về sự quan liêu Trong nhiều năm qua, đây đượccoi là phương pháp duy nhất để quản lý Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản chophần lớn các tổ chức hay công ty Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị Môhình này thường có các chính sách, quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ngặt Môhình này được giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn mô tả như sau:

1 Đặc điểm nổi trội: cấu trúc và kiểm soát

2 Tổ chức lãnh đạo: phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả

3 Quản lý nhân viên: bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý củaban lãnh đạo

4 Chất keo kết dính của tổ chức: các chính sách và quy tắc của tổ chức

5 Chiến lược nhấn mạnh: thường xuyên và ổn định

6 Tiêu chí của sự thành công: tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp

1.5 CÔNG CỤ NHẬN DẠNG VHDN (OCAI)

Công cụ nhận dạng loại hình VHDN (OCAI) nhằm mục đích nhận biết đượcloại hình văn hóa của DN ở hiện tại như thế nào và mong muốn văn hóa trong tươnglai sẽ như thế nào? Để từ đó đưa ra những giải pháp xây dựng văn hóa cho phù hợp vàđúng mong đợi của lãnh đạo DN

Công cụ đánh giá VH tổ chức (OCAI) do các giáo sư Cameron và Quinn pháttriển là một phương pháp dùng để nhận dạng loại hình VH tổ chức OCAI được căn cứvào khung giá trị cạnh tranh để đo lường nền văn hóa hiện tại cũng như nền văn hóamong muốn của DN

Công cụ này được khảo sát nhờ vào bảng câu hỏi Các câu hỏi của OCAI nhằmđánh giá sáu đặc điểm chính của một nền VH:

1 Đặc điểm nổi trội

2 Tổ chức lãnh đạo

3 Quản lý nhân viên

4 Chất keo kết dính của tổ chức.

5 Chiến lược nhấn mạnh

6 Tiêu chí của sự thành công

Người trả lời các câu hỏi của OCAI phải chia 100 điểm trên tổng số bốn mụcphù hợp với từng đại diện cho bốn loại VH, trong đó:

• Loại phong cách C cho biết một nền VH gia đình (Clan)

• Loại phong cách H chỉ ra một nền VH cấp bậc (Hierarchy)

• Loại phong cách M chỉ ra một nền VH thị trường (Market)

• Loại phong cách A cho thấy một nền VH sáng tạo (Adhocracy)

Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình văn hóa đang thống trịtrong một tổ chức Các điểm này sau đó được tổng hợp thang điểm của bốn loại phongcách C, H, M, A; và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa“hiện tại” và

Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt

so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặclựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này) Nền VH trong những DN trẻ thànhđạt thường được kế thừa mau chóng do: những nhà sáng lập nó vẫn tồn tại; chính nền

VH đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh; vàrất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hìnhthành và phát triển của DN

Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN trong DN hiếm khi diễn

ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến

doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thịtrường… Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín

và hạ bệ người sáng lập - nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới cho DN

1.6.2 Giai đoạn phát triển

Là giai đoạn khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyểngiao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện nhữngxung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi văn hoá DN đểcủng cố uy tín và quyền lực bản thân) Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giaiđoạn này là những đặc điểm của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền VH,

nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt DN vào thử thách: nếu những thành viênquên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt các bài học đúc kết từthực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giátrị mà họ thực sự vẫn cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thành công

đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môitrường bên trong

1.6.3 Giai đoạn trưởng thành và suy thoái

Trong giai đoạn này, DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bãohòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự trưởng thành không hoàn toàn phụ thuộc vàomức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của DN mà cốt lõi là phản ánh mốiquan hệ qua lại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của môi trườnghoạt động

Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các

DN Các cheabol (tập đoàn) vốn được coi là những “cỗ xe lớn” của nền kinh tế HànQuốc trong suốt 30 năm Nhưng từ giữa năm 1997, các cheabol nay đã trải qua nhữngxáo trộn lớn cùng với cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Hàn Quốc Phong cách quản

lý dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng thống trị trong các tập đoàn này(ví dụ như: nạn sung bái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làmviệc, sự phụ thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khiến