CHUỖI CUNG ỨNG BOEING 787 DREAMLINER

CHUỖI CUNG ỨNG BOEING 787 DREAMLINER

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

MỤC LỤC

1.1 Tổng quan về Boeing 4

1.1.1 Các lĩnh vực kinh doanh của Boeing 4

1.2 Giới thiệu chung về dự án Boeing 787 5

1.2.1 Vài nét về Boeing 787 5

1.2.2 Tính chiến lược của Boeing 787 trong chiến lược cạnh tranh của Boeing với đối thủ chính Airbus A350 6

1.2.3 Mục tiêu Boeing 787 6

1.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng Boeing 787 7

1.3.1 Chuỗi cung ứng cũ (các dòng máy bay 737,747, ) 7

1.3.2 Chuỗi cung ứng của Boeing 787 8

1.3.3 So sánh giữa chiến lược chuỗi cung ứng của Boeing cho Boeing 787 và 737 11

1.3.4 Đặc điểm của chuỗi cung ứng Boeing 787 11

1.4 Rủi ro đến từ chuỗi cung ứng của 787 13

1.4.1 Rủi ro kỹ thuật: 14

1.4.2 Rủi ro chất lượng các nhà cung ứng 14

1.4.3 Rủi ro thời gian 14

1.4.4 Rủi ro về nhân lực 15

1.4.5 Rủi ro về cầu: 15

1.5 Hành động của Boeing để đối phó rủi ro 15

1.5.1 Xử lý rủi ro kỹ thuật và chất lượng nhà cung ứng: 16

1.5.2 Quản lý rủi ro thời gian: 16

1.5.3 Quản lý rủi ro về nhân sự 17

1.5.4 Quản lý rủi ro cầu 17

1.6 Chậm giao hàng 17

1.7 Lỗi kỹ thuật 20

1.8 Gia tăng chi phí 24

1.9 Những biện pháp khắc phục sự cố của Boeing 25

1.10 Phản ứng của khách hàng đối với dòng máy bay 787 26

1.11 Nâng cao hiệu quả dòng thông tin trong chuỗi 28

1.12 Lựa chọn và duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng cấp 1 28

1.13 Sửa chữa hợp đồng chia sẻ rủi ro 28

1.14 Tạo ra những phương án thay thế cho khách hàng 28

Lời mở đầu

Để có thể thành công trong nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, việcthiết kế và xây dựng được một chuỗi cung ứng hiệu quả là bài toán sống còn đối vớimột doanh nghiệp Câu chuyện về chuỗi cung ứng Boeing 787 sau đây sẽ là một minhchứng cho điều đó

Boeing là một một trong những công ty hàng không lớn, nhà sản xuất các loạimáy bay chở khách thương mại và các hệ thống an ninh, không gian và quốc phòngđứng đầu thế giới trong nhiều năm

Boeing 787 là mẫu máy bay mới mà Boeing triển khai từ năm 2003 và được coi

là con át chủ bài trong chiến lược phát triển của Boeing Trong dự án này, để tiếtkiệm chi phí, thời gian và nâng cao hiệu quả sản xuất, Boeing đã quyết định tiến hànhxây dựng một chuỗi cung ứng mới, khác hẳn với những chuỗi cung ứng mà Boeing

đã từng áp dụng cho các máy bay trước đó Trong bài viết này, chúng tôi sẽ làm rõcác vấn đề liên quan tới chuỗi cung ứng của Boeing 787: cấu trúc chuỗi, các rủi ro,kết quả thực hiện và từ đó đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của chuỗi

2008 (Theo báo cáo của SIPRI) Hiện nay, Boeing là 1 trong những công ty dẫn đầu

về kỹ thuật và công nghệ hàng không trên toàn thế giới

Boeing có khoảng 157,500 nhân công trên 70 quốc gia khác nhau

Doanh thu năm 2012 là khoảng 81,7 tỷ đô la, tăng 19% so với doanh thu cả năm

2011 là 68,7 tỷ đô la; tỷ suất lợi nhuận năm 2012 là 8,8% giảm 0,5% so với năm 2011

là 9,3%( Nguồn báo cáo tài chính năm 2012 của Boeing).

1.1.1 Các lĩnh vực kinh doanh của Boeing

Boeing có 2 ngành kinh doanh chính là Hệ thống thiết bị không gian và quốcphòng (IDS) và Máy bay dân dụng (Commercial Airplanes)

1.1.1.1 Intergrated Defense Systems (IDS) - Hệ thống thiết bị quốc phòng

IDS là 1 trong những lĩnh vực kinh doanh lớn nhất của Boeing

IDS có 7 khách hàng chính với những kênh bán hàng độc lập: AerospaceSupport, Air Force Systems Army Systems, Missile Defense Systems ,NASASystems, Naval Systems and Space & Intelligence Systems

Boeing là nhà thầu quân sự lớn thứ nhì của Chính phủ Mỹ năm 2010 với tổnggiá trị hợp đồng khoảng 19,5 tỷ USD Doanh thu từ bán vũ khí của tập đoàn này năm

2010 đạt 31,36 tỷ USD chiếm 49% tổng doanh thu Tổng lợi nhuận đạt 3,31 tỷ USD

1.1.1.2 Commercial Airplanes – Máy bay dân dụng

Máy bay dân dụng là 1 ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận lớn khác củaBoeing Boeing chủ yếu sản xuất máy bay dân dụng cỡ lớn có sức chứa từ 100-550hành khách, cũng như cung cấp đa dạng các dịch vụ quản lý vòng đời sản phẩm củacác dòng sản phẩm của hãng sản xuất

Các dòng sản phẩm chính của Boeing:

Bảng 1: Bảng tổng hợp các dòng máy bay thương mại tính đến tháng 4/2004 (boeing.com).

Đến nay, hãng có thêm dòng sản phẩm Boeing 787 Dreamliner ra mắt lần đầuvào năm 2007 và bắt đầu đi vào hoạt động thương mại vào tháng 10 năm 2011

Tính đến nay, dòng sản phẩm bán chạy nhất của Boeing là dòng máy bay dândụng 737 với hơn 5300 sản phẩm được bán ra kể từ năm 1967 (Theo báo cáo tổng kếttrên Website Boeing.com) Hiện nay, dòng máy bay này vẫn đang được sản xuất

Boeing 787 Dreamliner là một loại máy bay phản lựchai động cơ phản lực, cỡvừa, thân rộng, hiện đang được chế tạo bởi hãng Boeing's Commercial AirplanesDivision; được giới thiệu vào năm 2007 và đã đi vào hoạt động thương mại vào tháng

10 năm 2011, do hãng All Nippon Airways sử dụng Máy bay có sức chở từ 210-330hành khách tùy theo biến thể và cấu hình bố trí chỗ ngồi Boeing đã tuyên bố rằngmáy bay này có hiệu suất nhiên liệu cao hơn các loại máy bay Boeing khác trước đó

Nó cũng là chiếc máy bay lớn đầu tiên sử dụng vật liệu composite cho phần lớn cấutrúc xây dựng lên nó

1.2.2 Tính chiến lược của Boeing 787 trong chiến lược cạnh tranh của Boeingvới đối thủ chính Airbus A350

1.2.2.1. Một số thông số kỹ thuật chính về Boeing 787 Dreamliner

• Đây là dòng máy bay tiết kiệm nhiên liệu, cỡ trung bình có khả năng bayđường dài; được lắp ráp chuyên dụng cho các chuyến bay quốc tế đường dài

• Dreamliner có sức chưa lên tới 290 hành khách

• Quãng đường bay của 787 khoảng 15.700 km không cần tiếp nhiên liệu Vậntốc bay lên tới 900km/h bằng 85% vận tốc âm thanh

• Vật liệu sử dụng: 50% kết cấu của Boeing 787 sử dụng vật liệu composite

1.2.2.2. So sánh Boeing 787 với đối thủ Airbus A350

Bảng 2: So sánh máy bay Boeing 787 và Airbus A350 (Nguồn Bloomberg).

Airbus A350 là sản phẩm được Airbus phát triển nhằm mục tiêu cạnh tranh lạivới dòng sản phẩm Boeing 787 Dreamliner của Boeing Tuy nhiên dự án này tiếnhành muộn hơn so với Boeing 787 tận 2 năm (Airbus A350 - năm 2005, Boeing 787-2003) quá trình nghiên cứu và phát triển hiện vẫn đang được tiến hành Tính tới thờiđiểm hiện tại, chưa có chiếc máy bay AirbusA350 nào được giao

1.2.3 Mục tiêu Boeing 787

1.2.3.1 Thay đổi công nghệ mới

Với dòng máy bay 787 Dreamliner, Boeing lần đầu tiên sử dụng vật liệuComposite - 1 vật liệu nhẹ hơn nhiều so với hợp kim nhôm truyền thống cho phần lớncấu trúc máy bay

1.2.3.2 Tăng hiệu quả sử dụng nhiên liệu

787 cũng được trang bị nhiều hệ thống điện tử hơn bất kỳ mẫu máy bay nàokhác để thay thế cho các hệ thống thủy lực hoặc cơ

Đây cũng là mẫu máy bay đầu tiên sử dụng hoàn toàn pin lithium ion, có trọnglượng nhẹ hơn và sạc nhanh hơn, tích được nhiều năng lượng hơn các loại pin khác.Boeing 787 có hai hệ thống pin lithium-ion giống hệt nhau, một được đặt ở phíatrước để cấp điện cho hệ thống điện trong buồng lái Hệ thống còn lại được đặt ở phíađuôi để khởi động một thiết bị điện dự phòng trong lúc máy bay ở trên mặt đất

1.2.3.3 Đẩy nhanh thời gian sản xuất và giao hàng

1.2.3.4 Đảm bảo chất lượng hàng đầu.

Trong mục tiêu của mình, Boeing luôn nhấn mạnh việc nâng cao hiệu quả sảnxuất nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng hàng đầu cho các sản phẩm của mình

Nhận xét:

Mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng nhiên liệu là một mục tiêu hết sức đúng đắncủa Boeing trong bối cảnh quan hệ ngoại giao giữa Mỹ và các nước Trung Đông diễnbiến rất xấu( đặc biệt là sau vự khủng bố 11/9) kéo theo nguy cơ tăng giá dầu mỏ trênthế giới Ngoài ra trong tình hình kinh tế thế giới chưa có nhiều khởi sắc thì địnhhướng mục tiêu này của Boeing là hết sức đúng đắn

Ngoài ra, mục tiêu tạo giá trị gia tăng cho khách hàng cũng gây được thiệncảm lớn đối với những khách hàng của Boeing Trước kia các hãng máy bay chủ yếucạnh tranh ở tính thời gian khi mà thời gian di chuyển và vận tốc được cho là lợi thếcạnh tranh, tuy nhiên sau sự kiện 11/9, đối với ngành hàng không, vấn đề vận tốc dichuyển không còn là vấn đề cốt yếu mà sự an toàn cho hành khách mới là yếu tốmang tính quyết định trong cạnh tranh Nắm bắt sự thay đổi, Boeing đã đặt ra nhữngmục tiêu mang tính định hướng lâu dài khi luôn yêu cầu các sản phẩm của mình phảiđạt sự an toàn và chất lượng tốt nhất song song cùng với sự cắt giảm thời gian và chiphí hợp lý

2 Cấu trúc chuỗi cung ứng Boeing 787 và những rủi ro trong hoạt động của chuỗi.

1.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng Boeing 787.

1.3.1. Chuỗi cung ứng cũ (các dòng máy bay 737,747, )

Sơ đồ 1: Chuỗi cung ứng cũ của Boeing

Boeing đóng vai trò là nhà sản xuất trung tâm người sẽ lắp ráp các bộ phận và các hệthống con được tạo nên từ hàng ngàn nhà cung ứng Chỉ có duy nhất 1 tầng nhà cungứng, họ làm việc trực tiếp cho Boeing Boeing cung cấp về thiết kế, máy móc, kỹthuật cho các nhà cung ứng của mình

1.3.2. Chuỗi cung ứng của Boeing 787

Chuỗi cung ứng Boeing 787 có cấu trúc phân tầng với 50 nhà cung cấp cấp 1( tier 1), (tập đính kém danh sách 50 nhà cung ứng chiến lược cho Boeing) Đây lànhững nhà cung ứng chiến lược, hoạt động với vai trò như một người tích hợp ( lắpráp những bộ phận và hệ thống con được sản xuất bởi các nhà cung ứng cấp 2).

Theo như mô hình SC của Boeing 787, các nhà cung cứng cấp 1 sẽ hoàn toànchịu trách nhiệm cho việc cung cấp một phần độc lập và hoàn thiện của máy bay tớicho công ty của Boeing đặt tại Everret, Washington Điều này sẽ cho phép Boeingkhông mất thời gian phải lắp từng chi tiết nhỏ thành các bộ phận rồi lại lắp các bộphận lại với nhau, từ đó rút ngắn thời gian lắp ráp xuống còn 3 ngày

Ví dụ như: Boeing giao việc thiết kế và phát triển nhiều bộ phận quan trọng củamáy bay cho các nhà cung ứng cấp 1: vỏ thân máy bay ( Spirit-US và Alenia- Italy,

hệ thống điện ( Thales- Pháp), phần cánh (Misubishi- Nhật Bản, và Kal- ASD- HànQuốc) Tuy nhiên, những nhà cung ứng cấp 1 thường chia nhỏ công việc và thuê lạicác công ty cung ứng cấp 2, những công ty này sẽ lại tiếp tục thuê ngoài các nhà cungứng cấp 3 Ví dụ: Thales là nhà cung ứng cấp 1 cho hệ thống điện Công ty này tiếnhành mua ngoài hệ thống pin lithium ion từ nhà cung ứng cấp 2 Yuasa ( Nhật Bản),phần sạc pin từ nhà cung ứng Securaplane (US) và bộ phận kiểm tra suất điện động từKanto ( Nhật Bản) Sự phân cấp nhiều lần này đã đẩy số lượng nhà cung ứng lên tớihơn 500 nhà cung ứng trên hơn 10 quốc gia

Việc quản lý thông tin trong chuỗi được Boeing hết sức coi trọng Hãng quyếtđịnh sử dụng giải pháp phần mềm Exostar để kết nối những nhà cung ứng lại vớinhau

Tier 2:

Structure Suppliers

Tier 1:

Integrator Supplier

Boeing

Customer

Sơ đồ 2: Chuỗi cung ứng Boeing 787.

Hình 1: Một số nhà cung ứng cấp 1 của Boeing 787 ( Boeing.com)

Hình 2: Dây chuyền sản xuất Boeing 787 Dreamliner ở thành phố Everett, bangWashington ( Boeing.com)

1.3.3 So sánh giữa chiến lược chuỗi cung ứng của Boeing cho Boeing 787 và 737

Quan hệ với nhà cung

ứng

Quan hệ nhà cung ứng truyền thống ( dựa hoàn toàn vào hợp đồng)

Quan hệ hợp tác chiến lược với các nhà cung ứng cấp 1

Trách nhiệm nhà cung

ứng

Phát triển và sản xuất bộ phận của Boeing

Phát triển và sản xuất từng thành phần của Boeing

Số lượng nhà cung ứng Hàng nghìn 50 nhà cung ứng cấp 1

Hợp đồng cung ứng Hợp đồng giá cố định và phạt

nếu giao hàng chậm

Hợp đồng chia sẻ rủi ro

Dây chuyền sản xuất 30 ngày để lắp ráp sản phẩm

cuối cùng 3 ngày để lắp ráp hoàn thiên.

Bảng 3: So sánh chuỗi cung ứng Boeing 787 và Boeing 737.

1.3.4. Đặc điểm của chuỗi cung ứng Boeing 787

1.3.4.1 Mua ngoài nhiều hơn:

Với việc mua ngoài tới 70% các hoạt động phát triển và sản xuất máy bay,Boeing làm giảm thời gian thực hiện dự án bằng để cho nhiều nhà cung ứng cùng lúcphát triển những bộ phận khác nhau Số lượng nhà cung ứng của Boeing lên tới 5000công ty trên khắp thế giới

Boeing cũng đồng thời giảm được chi phí khi khai thác chuyên gia đến từ cácnhà cung ứng Vì Boeing mua ngoài nhiều hơn nên việc hợp tác và giao tiếp giữaBoeing và các nhà cung ứng trở nên hết sức quan trọng Chính vì vậy nên Boeing đãdùng tới giải pháp Exostar nhằm tạo sự hiểu biết lẫn nhau và nâng cao khả năng kiểmsoát cũng như tích hợp các quá trình sản xuất lại với nhau từ đó giảm thiểu thời gian

và chi phí ( management business technology, 2007)

Hình 3: các nhà cung ứng Boeing 787 trên toàn cầu.( Boeing.com)

1.3.4.2 Giảm những nhà cung ứng trực tiếp, phân quyền nhiều hơn và tập trung nhiêu hơn:

Để giảm thời gian và chi phí, Boeing đã lựa chọn ra 50 nhà cung ứng cấp 1 vàcho phép họ toàn quyền thiết kế và sản xuất các bộ phận của máy bay và sau đó gửilại cho Boeing Chính việc giảm thiểu tính trực tiếp của SC, Boeing có thể hoàn toàntập trung nguồn lực và sự chú ý cho việc hợp tác với các nhà cung ứng cấp 1 thay vìlàm việc với từng nhà cung ứng nhỏ, những người mà chỉ làm một, hai linh kiện nhỏhay những vật liệu thô của chiếc máy bay.Tuy nhiên thì việc này có thể dẫn tới hạnchế trong vấn đề sức mạnh mặc cả giá của người sản xuất ( Tang, 1999)

Lý do căn bản của việc trao quyền cho những nhà cung ứng cấp 1 là để họ cùngphát triển và sản xuất các bộ phận khác nhau trong cùng một thời gian, từ đó giảmthiểu tối đa thời gian phát triển sản phẩm Ngoài ra thì khi chuyển sang hệ thống cungcấp nằm trên nhiều quốc gia thì cũng có thể sẽ tiết kiệm được chi phí do lợi thế về địalý

1.3.4.3 Giảm thiểu rủi ro tài chính:

Trong chương trình 787, Boeing tiến hành các hợp đồng chia sẻ rủi ro Các hợpđồng này quy định rõ ràng các nhà cung ứng sẽ chỉ nhận được tiền khi chiếc Boeing

787 đầu tiên được giao cho khách hàng ( hãng ANA) Điều khoản này được đưa ranhằm thúc đẩy sự hợp tác và tạo ra tính bình đẳng giữa các nhà cung ứng trong nỗ lựcphát triển sản phẩm Tuy các nhà cung ứng phải gánh chịu những rủi ro tài chính choBoeing nếu như máy bay bị giao chậm, nhưng họ vẫn sẵn sàng chấp nhận điều này

với niềm tin rằng họ sẽ có được quyền sở hữu trí tuệ đối với các bộ phận máy bay mà

họ phát triển ra( Sau này, họ hoàn toàn có thể chuyển nhượng hoặc là cấp phép chonhững công ty khác trong tương lai) Ngoài ra, một nguồn lợi khác dành cho các nhàcung ứng trong trường hợp này còn là một nguồn doanh thu khổng lồ ( trong tươnglai), cho việc phát triển và sản xuất cả một bộ phận lớn thay vì chỉ là một linh kiệnnhỏ cho máy bay

1.3.4.4 Tăng khả năng sản xuất trong khi vẫn duy trì chi phí không đổi.

Theo như chuỗi cung ứng 787, Boeing chỉ cần 3 ngày để hoàn thành công việclắp ráp hoàn thiện một chiếc máy bay ở công ty của mình ở Everret, Washington.Sosánh với những chuỗi cung ứng khác( 737 là 30 ngày) thì Boeing đã rút ngằn đượcđáng kể thời gian từ đó giảm chu ký sản xuất, từ đó dẫn tới khả năng sản xuất đượcgia tăng trong khi họ không cần phải tăng khoản đầu tư nào cho việc phát triển và sảnxuất

1.4.Rủi ro đến từ chuỗi cung ứng của 787

Đi đôi với những lợi ích vượt trội của SC trong việc giảm thời gian và chi phícho việc phát triển, SC 787 tiềm ẩn không ít những rủi ro Có rất nhiều các loại rủi rocác thể xảy ra trong khi áp dụng chuỗi cung ứng mua ngoài, tuy nhiên ở bài nàychúng tôi sẽ chỉ đề cập tới những rủi ro chính của Boeing có thể gặp phải

Rủi ro kỹ thuật Sử dụng vật liệu mới

hoàn toàn ( composite) Các đối tác cấp 1 không có đủkhả năng nhìn nhận và giải

quyết các vẫn đề phát sinh trongquá trình phát triển và sản xuấtRủi ro chất

lượng nhà cung

ứng

Không trực tiếp lựa chọn

và quản lý nhà cung ứngcấp 2,3

Boeing có thể vẫn phải cử ngườicủa mình hỗ trợ, làm cầu nốigiữa các nhà cung cấp

Rủi ro nhân lực SC quá mới nên các nhà

quản lý chưa có kinhnghiệm

Công nhân biểu tình vì lolắng mất việc

Có thể phải cải tổ lại hệ thốngquản lý

Phản ứng khách

hàng

Khách hàng lo sợ nhữngrủi ro vì SC quá mới

Ít đơn đặt hàng

Bảng 4: những rủi ro của chuỗi cung ứng boeing 787 và hậu quả có thể gây ra

1.4.1 Rủi ro kỹ thuật:

1.4.1.1 Tính mới về mặt kỹ thuật của 787

Máy bay Boeing 787 có khoảng 50% nguyên liệu đầu vào là các vận liệucomposite, 15% là nhôm,12% titanium Trong thực tế thì hàm lượng composite trongnguyên liệu sản xuất máy bay chưa bao giờ lại lớn như việc, điều này đẫn tới những

lo ngại về vẫn đề an toàn và tính khả thi của dự án

1.4.1.2. Rủi ro về mặt kỹ thuật

Boeing tin tưởng vào các nhà cung ứng cấp 1 của mình trong việc phát triển vàsản xuất toàn bộ các bộ phận của máy bay trong khi những quy trình công nghệ đểsản xuất chúng là hoàn toàn mới mẻ với cả Boeing và các nhà cung ứng Điều này cóthể khiến cho các nhà cung ứng gặp rất nhiều khó khăn vì thiếu kinh nghiệm hoặckhông có đủ năng lực sản xuất, không đủ trình độ để đảm nhận những vị trí như vậytrong chuỗi sản xuất chung Chỉ cần một trong số các công ty gặp rắc rối trong quátrình sản xuất có thể dẫn tới sự chậm trệ trong toàn hệ thống nói chung Hậu quả sẽcòn nặng nề hơn nếu họ sản xuất ra những linh kiện, bộ phận bị lỗi kỹ thuật có thểdẫn tới những tai nan sau này

Sẽ là an toàn hơn chăng nếu Boeing đưa chuỗi cung ứng mua ngoài áp dụng chonhững máy bay đã được Boeing thiết kế chuẩn và sản xuất như Boeing 737 chẳng hạn

để mọi nhà cung ứng co thể có thể hiểu rõ hơn những gì họ cần phải làm

1.4.2 Rủi ro chất lượng các nhà cung ứng

Các nhà cung ứng cấp 1 của Boeing có toàn quyền trong việc thuê ngoài cáccông ty ở cấp 2,3 và kiểm soát, quản lý họ Boeing gần như không tham gia vào quátrình lựa chọn những nhà cung ứng này nên không thể đảm bảo rằng đó là những nhàcung ứng có đủ khả năng sản xuất các linh kiện cho máy bay Ngoài ra không phảinhà cung ứng cấp 1 nào cũng có đủ kinh nghiệm và trình độ để quản lý các nhà cungứng cấp thấp hơn một cách hiệu quả

Ví dự như: Vought, 1 nhà cung ứng cấp 1 của Boeing thuê công ty AIT làmcông việc phối hợp các nhà cung ứng cấp 2 và 3 thay cho Vought trong khi chẳngthông báo gì cho Boeing

1.4.3 Rủi ro thời gian

Hiệu quả của chuỗi cung ứng 787 phụ thuộc rất nhiều vào việc các nhà cung ứngcấp 1 phải giao hàng đúng hạn Boeing biết trước về rủi ro này và họ tin rằng giảipháp Exstar có thể giúp giải quyết phần nào rủi ro này Tuy nhiên việc hợp tác giữacác nhà cung ứng sẽ chỉ hiệu quả nếu thông tin mà các nhà cung ứng cung cấp làđúng đắn và kịp thời

Sự khác biệt văn hóa cũng có thể khiến cho các nhà cung ứng cấp 2 và 3 khôngthường xuyên đưa lên ,hệ thống Exostar những thông tin chính xác và kịp thời Kếtquả là có rất nhiều nhà cung ứng cấp 1 cũng như Boeing không hề nhận biết được các

vấn đề đang diễn ra trong chuỗi của mình dẫn tới những phản ứng chậm trễ trong giảiquyết các vấn đề khó khăn cũng như hỗ trợ nhau trong quá trình sản xuất.

Một yếu tố rủi ro nữa đó là theo như hợp đồng chia sẽ rủi ro thì sẽ chẳng có aiđược nhận tiền cho tời khi chiếc máy bay đầu tiên được gửi tới khách hàng nên họcảm thấy không công bằng nếu họ nỗ lực hoàn thành công việc trước những ngườikhác mà lại vẫn không nhận được tiền sớm hơn Kết quả là chẳng ai muốn làm nhanh

cả , điều mà Boeing có thể không ngờ tới khi đưa ra chính sách chia sẻ rủi ro này.(Kwon et al, 2009)

1.4.4. Rủi ro về nhân lực

1.4.4.1 Cán bộ quản lý:

Bởi vì đây là lần đầu tiên sử dụng chuỗi cung ứng có cấu trúc mua ngoài như

787 nên một vấn đề quan trọng mà Boeing phải sớm giải quyết đó là tìm ra một độingũ những người quản lý, lãnh đạo có đủ trình độ và kinh nghiệm quản lý để có thểphòng tránh rủi ro và xây dựng những kế hoạch hành động đê quản lý những rủi ro.Tuy nhiên thì đội ngũ quản lý của 787 lại không phải là những chuyên gia trong lĩnhvực quản lý rủi ro của chuỗi( vì những dự án máy bay trước đó vẫn áp dụng cùng mộtcấu trúc của chuỗi cung ứng ) nên khi tiếp xúc với chuỗi cung ứng hoàn toàn mới như

787 học không có nhiều kỹ năng cũng như kinh nghiệm để đối phó với những tháchthức mà nó đặt ra

1.4.4.2 Công nhân:

Khi Boeing đưa ra cấu trúc chuỗi cung ứng với nhiều bộ phận áp dụng chiếnlược mua ngoài, ngay lập tức nhiều công nhân của Boeing đã lên tiếng phản dối vì longại cho công việc của mình có thể sẽ sớm bị mất đi Vào tháng 9 năm 2008 thí

25000 công nhân của Boieng đã tiến hành biểu tình Cuộc biểu tình này khiến chomột số nhà cung ứng có thể dự đoán tới việc Boeing có thể hủy bỏ đơn hàng hoặchoặc lùi lịch nhận hàng nên họ nhanh chóng điều chỉnh giảm thời igna làm viejc trongtuần của công nhân tham gia vào quá trình phát triển và sản xuất máy bay Boeing.Hậu quả là sự chaamjh rẽ trong vấn đề giao các bộ phận tới Everret

Ví dự như: Spirit Aerosystem đã làm việc này, điều đó ảnh hưởng tới sự giaohàng chậm trễ phần thân trước của máy bay 787 ( Rigby & Hepjer, 2009)

1.4.5 Rủi ro về cầu:

Sau một thời gian hoạt động chuỗi, khi Boeing liên tiếp công bố cũng số liệucho thấy việc chậm trễ trong giao hàng thì các khách hàng mất dần niềm tin vào khảnăng của Boeing Cùng với đó là thực tế chiếc Boeing đầu tiên đã có khối lượng lớnhơn dự tính 8%, khoảng 2,2 tấn ( điều này có thề dẫn tới việc giảm 15% khả năngchứa hàng và hành khách của máy bay) ( Noris, 2009) Đứng trước thực tế đó nhiềukhách hàng bắt đầu hủy bỏ đơn hàng, quay sang sử dụng cách thức an toàn hơn đó làthuê máy nay thay vì mua máy bay và phải gánh chịu những rủi ro và không chắcchắn có thể xảy ra Số liệu thống kê cho thấy , tháng 7, 2009 thì lượng đặt hàng 787giảm hản từ 895( tháng 11 năm 2008) xuống 850 máy bay ( Sanders, 2009b)

1.5. Hành động của Boeing để đối phó rủi ro.

Ngay trong những giai đoạn đầu khi mà có những rủi ro phát sinh trong chuỗi

787 cảu mình, Boeing đã nhanh chóng đưa ra các biện pháp đối phó lại với những rủi

Nâng cao hiệu quả sử dụng Exostar

Nhân lực Tổ chức lại đội ngũ quản lý cấp cao, thay những người quản lý

chương trình thành các chuyên gia về chuỗi cung ứng

Đưa ra ưu đãi cho công nhân: như tăng lương, hứa sẽ giảm thiểumua ngoài

Cầu Cam kết trả tiền phạt cho việc giao hàng muộn

Bảng 5: Hành động của Boeing nhằm đối phó rủi ro.

1.5.1 Xử lý rủi ro kỹ thuật và chất lượng nhà cung ứng:

Sau khi nhận thấy một số nhà cung ứng không biết cách hoặc quá lúng túngtrong việc tự mình phát triển bộ phận máy bay cũng như những yếu kém trong việcquản lý những nhà cung ứng cấp 2 và 3, Boeing nghĩ rằng họ cần phải lấy lại quyềnkiểm soát Ví dự như, nhận định Vought là một mắt xích yếu trong chuỗi, Boeingmua lại một bộ phận cảu Vought vào năm 2008 và bộ phận tiếp theo vào năm 2009( Ray, 2008 và Sanders,2009a) Với việc mua lại chiến lược này, Boeing nắm quyềnkiểm soát trực tiếp tới 2 bộ phận này của Vought và tiếp quản cả hệ thống nhà cungứng cấp 2 từ Vought

Ngoài ra, khi những khó khăn liên tiếp xảy ra, việc chậm tiến độ ở nhiều khâudẫn tới rủi ro cho toàn hệ thống, các nhà cung ứng của Boeing đối mặt với nguy cơthua lỗ quá lơn Để tránh việc các nhà cung ứng có thể dừng việc sản xuất, Boeing đãquyết định trả một phần tiền cho các nhà sản xuất cấp 1 để đảm bảo họ sẽ tiếp tụccông việc ( Ví dụ, Boeing trả cho Spirit Aerosystem khoản 125 triệu dola năm 2008.)( Ray, 2008)

1.5.2 Quản lý rủi ro thời gian:

Vì một số nhà cung ứng không có khả năng sản xuất đúng hạn, Boeing quyếtđịnh gửi những nhân sự chủ chốt tới các công ty này để lấp những khoảng trống vềquản lý và trực tiếp giải quyết những vấn đề về sản xuất Năm 2007, Boeing đã phảigửi hàng trăm các kỹ sư, chuyên gia đến rất nhiều trong số những nhà cung ứng cấp1,2,3 trên toàn thể giới để giải quyết những vấn đề về kỹ thuật Đây là một giải pháptốn kém tiền của và thời gian Việc Boeing áp dụng phương án này cũng đã là một sựthừa nhận tính mạo hiểm của việc tin tưởng vào các nhà cung ứng của Boeing và kếtquả là Boeing vẫn phải tham gia trực tiếp vào sản xuất ( Gunsalus, 2007)