PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO PHỤC VỤ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG NGÀNH DU LỊCH KHÁNH HÒA TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

KHOA KINH TẾ BỘ MÔN QUẢN TRỊ DU LỊCH KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO PHỤC VỤ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG NGÀNH DU LỊCH KHÁNH HÒA TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ Khánh Hòa, ngày 19 tháng 05 năm 2012 MỤC LỤC Vai trò đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao ngành du lịch đáp ứng nhu cầu xã hội giai đoạn hội nhập 01 Lao động cảm xúc (Emotional Labour) chất lượng nhân lực du lịch Thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao ngành du lịch Khánh Hòa Quản trị biến động nhân lực ngành du lịch: Mơ hình phương pháp nghiên cứu Một số giải pháp nhằm phát triển nhân lực chất lượng cao phục vụ phát triển du lịch Khánh Hòa VAI TRÒ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO TRONG NGÀNH DU LỊCH ĐÁP ỨNG NHU CẦU XÃ HỘI, PHÁT TRIỂN KINH TẾ TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP Th.S Ninh Thị Kim Anh Đại học Nha Trang Mặc dù, theo đánh giá nhà nhân học nước, dân số Việt Nam giai đoạn cấu dân số vàng điều kiện tốt cho việc phục vụ phát triển kinh tế - xã hội đất nước Tuy nhiên, số 50% SV trường không tìm việc làm lĩnh vực chun mơn, tỷ lệ SV trường phải đào tạo lại doanh nghiệp chiếm 50%, khoảng 65% lực lượng LĐ kỹ năng… (kết khảo sát Hội Liên hiệp Sinh viên Việt Nam), doanh nghiệp gặp khó khăn tuyển dụng nguồn lao động chất lượng cao, điều cho thấy cung cầu lao động chưa tìm điểm chung Ngày nay, Việt Nam thời kỳ hội nhập, cạnh tranh gay gắt, nhu cầu du lịch người ngày cao, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao ngành du lịch đáp ứng nhu cầu xã hội, phát triển kinh tế vấn đề cấp bách Bài tham luận xin đề cập đến quan điểm nguồn nhân lực chất lượng cao ngành du lịch, thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao ngành du lịch, vai trò nguồn nhân lực chất lượng cao, thực tế đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao sở đào tạo đưa số đề xuất nhằm phát triển nguồn nhân lực QUAN ĐIỂM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO Theo TS.Trần Văn Hùng, nguồn nhân lực chất lượng cao không đồng nghĩa với học hàm, học vị cao Điều có nghĩa học hàm, học vị tiêu chuẩn tiên để đánh giá nguồn nhân lực chất lượng cao Nếu người có học hàm, học vị cao khơng có đóng góp thực có giá trị mặt khoa học suốt q trình cơng tác giảng dạy hay nghiên cứu khoa học người khơng gọi nguồn nhân lực chất lượng cao Theo quan điểm này, nhận thấy rằng, đội ngũ giảng viên sở đào tạo muốn cung cấp cho xã hội lực lượng lao động gọi nguồn nhân lực chất lượng cao đội ngũ giảng viên trước tiên phải nguồn nhân lực chất lượng cao Để làm điều đó, địi hỏi đội ngũ giảng viên cần có cơng trình nghiên cứu có ý nghĩa khoa học ứng dụng thực tiễn Nếu người khơng có học hàm, học vị cao, họ người cơng nhân, kỹ thuật viên, cán có trình độ trung cấp hay kỹ sư, cử nhân họ lại có tay nghề cao, chuyên mơn giỏi lĩnh vực đó, đáp ứng tốt u cầu cơng việc có đóng góp thực có giá trị cho xã hội họ nguồn nhân lực cao Như vậy, hiểu nguồn nhân lực chất lượng cao người có khả hồn thành nhiệm vụ giao cách xuất sắc nhất, sáng tạo hồn hảo nhất, có đóng góp thực hữu ích cho cơng việc, cho xã hội cho dù người vị trí tổ chức từ người công nhân đến nhà quản trị cấp cao Tuy nhiên, vị trí khác nhau, người có vai trị, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn khác nên cần xác định tiêu chuẩn nhân lực chất lượng cao phù hợp cho vị trí Ngành du lịch ngành bao gồm nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác nhau, việc xác định tiêu chuẩn nhân lực chất lượng cao cần xác định tiêu chuẩn cho nhóm Theo tác giả Phạm Trọng Lê Nghĩa, lao động ngành du lịch chia thành hai nhóm: nhóm gián tiếp nhóm trực tiếp Nhóm gián tiếp bao gồm lãnh đạo, quản lý, nhà nghiên cứu, nhà giáo Tiêu chuẩn dành cho nhóm phải đạt Tài, Tâm Tầm Tài thể khả quản lý, lãnh đạo, dùng người, giữ chân người tài, ứng xử tốt mối quan hệ người với người, khả khơi dậy lòng trung thành nhân viên khơi dậy tinh thần tập thể khả sáng tạo nhân viên Tâm thể đạo đức người quản lý, đặt quyền lợi chung lên quyền lợi riêng Người quản lý hiểu mà tổ chức đạt nhờ nỗ lực, đóng góp, cơng lao tồn thể nhân viên Tâm nhà quản trị thể qua vai trò doanh nghiệp xã hội Tầm nhà quản trị thể qua chiến lược phát triển tổ chức Tầm nhìn nhà quản lý thể khả đón đầu hội, dự đốn trước tương lai, nhìn thấy hội thách thức Mặc dù gọi nhóm gián tiếp nhóm gián tiếp phận quan trọng guồng máy nhóm đạt mục tiêu tiêu chuẩn chất lượng nhóm trực tiếp có chuyển biến tích cực, đạt tới đích mong muốn Chúng ta ví nhóm gián tiếp giống gốc, nhóm trực tiếp giống cành Gốc có vững tiếp nhận nguồn dinh dưỡng để tán phát triển Nhóm trực tiếp bao gồm: lễ tân, phục vụ buồng, bàn, đại lý lữ hành, hướng dẫn viên du lịch…, người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, đưa sản phẩm du lịch đến với khách Khách du lịch có ưa thích u mến, muốn sử dụng dịch vụ du lịch hay không phụ thuộc vào đội ngũ trực tiếp Vì vậy, nhóm trực tiếp có chất lượng cao đem lại uy tín, vị cho doanh nghiệp du lịch nói riêng quảng bá hình ảnh đất nước Việt Nam nói chung Yêu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao nhóm trực tiếp đạo đức nghề nghiệp, kỹ nghề, khả sáng tạo, kỹ sống, kỹ làm việc nhóm, kiến thức… công cụ quan trọng phục vụ du lịch, trình độ ngoại ngữ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO Theo báo cáo thống kê sở quản lý du lịch địa phương Tổng cục Du lịch, năm 2009 nguồn nhân lực dịch vụ du lịch Việt Nam có khoảng triệu lao động, có 262.200 lao động trực tiếp, chiếm 26,23% tổng số lao động, bao gồm lao động thuộc quan quản lý nhà nước du lịch, đơn vị nghiệp du lịch sở kinh doanh du lịch; lao động gián tiếp 737.800 người, chiếm 73,78% đối tượng có liên quan đến hoạt động du lịch So với lao động nước, nguồn nhân lực dịch vụ du lịch chiếm 2,2% Có thể nói, số lượng lao động dịch vụ du lịch có gia tăng đáng kể năm gần với phát triển ngành phát triển kinh tế đất nước Ước tính đến năm 2015, lao động trực tiếp ngành du lịch đạt khoảng 500.000 lao động Tuy nhiên, chuyển dịch cấu nguồn nhân lực ngành du lịch năm qua chưa đảm bảo tính bền vững, quy mơ nguồn lực du lịch nhỏ bé, chưa tương xứng với tiềm mạnh du lịch đất nước, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh bền vững ngành du lịch Số lao động dịch vụ du lịch trực tiếp chiếm chưa đầy 1% lao động nước Không thiếu mặt số lượng, mà cịn yếu chun mơn, chất lượng nguồn nhân lực dịch vụ du lịch nước ta nhiều hạn chế Nhiều lĩnh vực cịn thiếu cán chun mơn chuyên gia giỏi cán quản lý nhà nước, quản lý doanh nghiệp, quản trị kinh doanh, chuyên gia hoạch định sách, phận nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược, quy hoạch Căn vào báo cáo tổng hợp thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam qua năm 2000, 2005, 2009 cho thấy, lao động trực tiếp ngành du lịch đạt trình độ đại học đại học chiếm 9,7%, đạt trình độ sơ cấp, trung cấp, cao đẳng chiếm 51% có đến 39,3% trình độ sơ cấp Trong số có 43% đào tạo chuyên môn nghiệp vụ ngành nghề du lịch Để quảng bá vẻ đẹp đất nước, người Việt Nam tới du khách người trực tiếp làm du lịch có vai trị quan trọng, đặc biệt với du khách quốc tế Hiện nay, lao động ngành du lịch sử dụng ngoại ngữ khác (ngồi tiếng Anh) chiếm tỷ lệ thấp, khơng đáp ứng nhu cầu phát triển Những số cho thấy ngành du lịch Việt Nam cần nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao để phát triển trở thành ngành kinh tế mũi nhọn chiến lược phát triển kinh tế đất nước Nguồn nhân lực chất lượng cao tạo điều kiện thuận lợi cho ngành doanh nghiệp du lịch tận dụng chất xám Sự sáng tạo, ý tưởng người tạo khác biệt sản phẩm du lịch, tăng khả cạnh tranh Tất điều có doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ, nhận thức, ý thức, trách nhiệm cao, đảm nhận công việc phù hợp với lực, có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp Hơn nữa, nguồn nhân lực chất lượng cao đảm bảo nâng cao chất lượng, chủ động sáng tạo, đề xuất xây dựng sản phẩm dịch vụ du lịch Chính nguồn nhân lực chất lượng cao đội ngũ để thu hút khách du lịch tạo động lực để khách hàng có nhu cầu Bên cạnh đó, nguồn nhân lực chất lượng cao khai thác hợp lý, hiệu nguồn tài nguyên du lịch Với trình độ, kiến thức, kỹ nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao, họ giúp cho doanh nghiệp khai thác tài nguyên du lịch bảo vệ tài nguyên du lịch VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ THỰC TẾ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH CHẤT LƯỢNG CAO TẠI CÁC CƠ SỞ ĐÀO TẠO: Nhận thấy vai trò lợi nguồn nhân lực chất lượng cao phát triển ngành du lịch nói riêng phát triển kinh tế đất nước nói chung, Nhà nước ta có chủ trương sách phát huy vai trị đào tạo nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao Cả nước có 40 trường đại học có khoa du lịch, 43 trường Trung cấp du lịch nhiều Trung tâm đào tạo nghề du lịch Tuy nhiên, hầu hết sở đào tạo chủ yếu tập trung thành phố lớn Hà Nội, Tp.Hồ Chí Minh Các cở sở đào tạo thiếu sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho trình học tập Đối với đào tạo sinh viên ngành du lịch, đặc thù ngành nên cần có thực hành kết hợp với lý thuyết để sinh viên có gắn kết với thực tế Nhưng sở đào tạo thường thiếu trang thiết bị phục vụ cho môn học Chẳng hạn mơn học cần có phần thực tập môn học quản trị ẩm thực, quản trị nhà hàng, quản trị buồng, bàn, bar… cần có trang thiết bị để sinh viên thực tập chuẩn bị bữa tiệc; cách gấp khăn, bày bát, đĩa, thìa, ly bàn ăn, trải dra giường ….nhưng sở đào tạo khơng có đủ Điều gây khó khăn cho sinh viên học tập ảnh hưởng đến chất lượng lao động sinh viên trường Một điều đáng quan tâm đội ngũ giáo viên Đội ngũ giáo viên sở đào tạo vừa thiếu yếu Phần lớn giáo viên sở đào tạo tự đào tạo, tự nghiên cứu, chưa có kinh nghiệm thực tế nên ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ: Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao đáp ứng với xu hướng phát triển kinh tế, việc định hướng phát huy vai trò hoạt động đào tạo nguồn nhân lực du lịch nhu cầu cấp thiết Để cung cấp nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao, tham luận xin đề xuất số ý kiến: Thứ nhất, sở đào tạo chuyên ngành du lịch cần đầu tư trang thiết bị, sở vật chất nhằm đảm bảo có gắn kết học đơi với hành Thứ hai, sở đào tạo xây dựng chương trình học, mã ngành đào tạo khoa học, hợp lý Thứ ba, đội ngũ giảng viên không ngừng nâng cao trình độ, phát triển chun sâu thơng qua đào tạo mới, đào tạo lại, trau dồi kinh nghiệm thực tế Thứ tư, cần có phối hợp chặt chẽ doanh nghiệp sở đào tạo Điều tạo điều kiện cho sinh viên tiếp xúc với thực tế học Đây hội để sinh viên có trải nghiệm, tích lũy kinh nghiệm từ cọ xát thực tế Thứ năm, sở đào tạo xây dựng chương trình đào tạo theo nhu cầu Doanh nghiệp đặt hàng với sở đào tạo để đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên Với hợp tác này, doanh nghiệp có hội xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng cao trình độ kỹ Đồng thời hình thức gắn kết nhân viên doanh nghiệp Đối với sở đào tạo, việc đào tạo theo nhu cầu giúp sở đào tạo hồn thiện dần chương trình đào tạo trường học Cuối cùng, cần có đầu tư Nhà nước cho sở đào tạo sách ưu đãi phát triển du lịch Nhà nước Đào tạo, sử dụng phát huy nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao giúp tăng khả cạnh tranh, nâng cao vị ngành đáp ứng nhu cầu xã hội thời kỳ hội nhập Danh mục tài liệu tham khảo Trần Văn Hùng "Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho trường đại học", http://gdtd.vn Phạm Trọng Lê Nghĩa "Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao", Tạp chí VHNT, số 328, tháng 10/2011 Hà Văn Siêu, "Nhu cầu nhân lực du lịch giai đoạn 2011 - 2020", Báo cáo tham luận Hội thảo quốc gia lần thứ II Đào tạo nhân lực du lịch theo nhu cầu xã hội Tháng 08/2010 http://www.tourism.edu.vn/index.php?catid=05&itemid=138 LAO ĐỘNG CẢM XÚC (EMOTIONAL LABOUR) VÀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH Th.S Nguyễn Thị Hồng Đào Với đặc trưng ngành phục vụ mang đến niềm vui, thư giãn cho người, ngành du lịch trọng việc thu hút đào tạo đội ngũ lao động có kiến thức, kỹ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, đặc biệt có thái độ ứng xử thân thiện, niềm nở, hiếu khách, ân cần nhiệt tình với du khách Những yêu cầu, quy tắc thái độ ứng xử mức độ thể cảm xúc lao động du lịch phần cơng việc có tính đặc thù ngày chuẩn hóa theo loại hình dịch vụ du lịch Tuy nhiên, yêu cầu ‘luôn vui vẻ, niềm nở với khách thái độ khách tâm trạng thực thân’ có tác động phức tạp lâu dài đến chất lượng nguồn nhân lực du lịch Bài viết tìm hiểu khái niệm ‘lao động cảm xúc’, tác động đến lao động du lịch vấn đề cần quan tâm từ góc độ đào tạo quản lý nhằm nâng cao chất lượng nhân lực du lịch Khái niệm phân loại ‘lao động cảm xúc’ - Khái niệm: lao động cảm xúc nỗ lực kiểm soát, điều chỉnh cảm xúc nơi mà người lao động kỳ vọng biểu lộ cảm xúc phần công việc họ để đạt mục đích tổ chức; lao động cảm xúc có giá trị trao đổi thương mại (Hochschild, 1983; Morris & Feldman, 1996) Khái niệm nhân viên cung cấp dịch vụ yêu cầu phải kiểm soát kiềm chế cảm xúc thực bên phép thể cảm xúc, hành vi bên phù hợp nhằm tạo bầu khơng khí thuận lợi giao tiếp với khách hàng đáp ứng mục tiêu kinh doanh tổ chức Do vậy, việc thể cảm xúc nhân viên chịu kiểm soát quản lý doanh nghiệp; từ quy định, nguyên tắc ứng xử xây dựng, chuẩn hóa truyền đạt đến người lao động Họ tham gia khóa đào tạo để học cách cười cho thân thiện cách biến tức giận (hay thiếu kiên nhẫn) thành cảm thông quan tâm khách Ngành dịch vụ du lịch (nhà hàng, khách sạn, hãng vận chuyển,…) ngành có nhu cầu cao ngày gia tăng lao động cảm xúc Sự thân thiện, quan tâm hiếu khách phần giá trị tăng thêm sản phẩm dịch vụ Đối với ngành du lịch, vị trí yêu cầu cao mức độ kiểm soát điều tiết cảm xúc nhân viên tuyến trước (front-line service workers) trực tiếp tiếp xúc với du khách (vi dụ: hướng dẫn viên du lịch, lễ tân khách sạn, phục vụ bàn, nhân viên pha chế rượu,…) Họ tạo nên ấn tượng cho du khách đại diện cho hình ảnh, chun nghiệp đóng vai trị quan trọng định chất lượng dịch vụ sở du lịch Lao động cảm xúc phổ biến số ngành dịch vụ khác ngành y tế (y tá, bác sỹ), ngành bán lẻ (nhân viên bán hàng), ngành hàng không (tiếp viên hàng không), ngành giáo dục - Phân loại: có hai hình thức thể cảm xúc lao động dịch vụ (Hochschild, 1983): + Biểu lộ cảm xúc bề mặt (Surface acting): người lao động điều chỉnh cảm xúc theo hướng tích cực yêu cầu công việc thân không thực cảm nhận cảm xúc Cảm xúc hành vi thể bên ngồi thường mang tính ‘giả tạo, diễn xuất’ + Biểu lộ cảm xúc chiều sâu (Deep Acting): người lao động nỗ lực điều chỉnh cảm xúc theo hướng tích cực dựa trải nghiệm trước thân Cảm xúc hành vi thể bên ngồi thường có chiều sâu xuất phát từ cảm xúc thực người lao động Tác động lao động cảm xúc đến chất lượng nhân lực du lịch Tác động tích cực: Tính chuyên nghiệp, chất lượng dịch vụ, khả cạnh tranh,… Lao động cảm xúc tác động hai mặt đến nhân lực ngành dịch vụ nói chung dịch vụ du lịch nói riêng Trong đó, phần lớn nghiên cứu cho thấy tác động tiêu cực đáng quan tâm Ảnh hưởng tiêu cực nói đến nhiều kiệt sức tinh thần thể chất người lao động (burnout/exhaution) (Kim, 2008) Tác động nghiêm trọng người lao động phải làm công việc yêu cầu cao thường xuyên mức độ, chuẩn mực thể cảm xúc thời gian dài Do vậy, người lao động có khả phải đối mặt với tình trạng mệt mỏi căng thẳng gia tăng Tuy nhiên, điều phụ thuộc vào cách thức thể cảm xúc người lao động So với biểu cảm xúc chiều sâu (deep acting), biểu cảm xúc bề mặt (surface acting) dễ dẫn đến ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe người lao động (Morris & Feldman, 1997) Yêu cầu lao động cảm xúc cịn tác động đến mức độ thỏa mãn nhân viên công việc Hochschild (1983) nhân viên phải kiểm soát điều tiết cảm xúc q trình làm việc thường có mức độ thỏa mãn thấp Điều dẫn đến tình trạng chán nản, são nhãng cơng việc; làm việc máy móc vơ cảm; tỷ lệ nghỉ vắng việc cao Sức khỏe mức độ hài lịng nhân viên cơng việc giảm sút tác động trực tiếp làm giảm chất lượng dịch vụ doanh nghiệp Tuy nhiên, lao động cảm xúc có ảnh hưởng tích cực đến nhân lực du lịch Ngày nay, rèn luyện khả kiểm soát điều chỉnh cảm xúc thân kỹ sống quan trọng công việc sống người Đây thành tố quan trọng số thông minh cảm xúc (EQ – Emotional Quotient), số ngày đề cao bên cạnh số thơng minh trí tuệ (IQ – Inteligence Quotient) khơng nhân lực vị trí tuyến trước mà cịn với vị trí quản lý Hơn nữa, khả điều chỉnh cảm xúc từ bên (deep acting) giúp cho nhân viên giảm thiểu mệt mỏi, căng thẳng cố gắng để giả tạo cảm xúc Từ đó, chất lượng dịch vụ hiệu công việc gia tăng thỏa mãn với cơng việc gắn bó với tổ chức cao Kết luận Với tác động hai mặt lao động cảm xúc, sở đào tạo du lịch cần trang bị cho sinh viên kiến thức kỹ thực tế, đặc thù loại hình dịch vụ du lịch nhằm giúp em có hiểu biết đầy đủ cụ thể công việc tương lai khó khăn, trở ngại gặp phải Bên cạnh đó, giảng viên cần hình thành, khích lệ ni dưỡng lịng u nghề, thái độ tích cực, chủ động, nhạy bén nhằm đáp ứng nhu cầu gia tăng ‘lao động cảm xúc’ ngành du lịch Về phía quản lý doanh nghiệp du lịch cần có sách hỗ trợ cụ thể thơng qua thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, động viên khích lệ,…) tuyển chọn nhân viên có phẩm chất, lực kỹ phù hợp với yêu cầu lao động cảm xúc Mặt khác, hoạt động mặt giúp nhân viên hiểu rõ, đồng thuận gắn bó với mục tiêu chung tổ chức, măt khác kịp thời phát hỗ trợ nhân viên vượt qua ảnh hưởng tiêu cực hoạt động lao động cảm xúc Tài liệu tham khảo Hochschild, A (1983), The managed heart: Commercialization of human feeling Berkeley: University of California Press Kim, H.J., (2008), Hotel service providers’ emotional labor: the antecedents and effects on burnout, International Journal of Hospitality Management, 27 (2), 151–161 Morris, J., & Feldman, D (1996), The dimensions, antecedents, and consequences of emotional labor Academy of Management Review, 21, 986-1010 Wong J.Y & Wang C.H (2009), Emotional labor of the tour leaders: An exploratory study, Tourism Management, 30, 249–59 (môi trường làm việc, môi trường xã hội), quan điểm nghề nghiệp (quan niệm xã hội nghề nghiệp cá nhân, cấp độ phức tạp nghề nghiệp mặt kỹ thuật) Dòng nhân lực The human resourses flow Nhân tố bên Nhân tố bên Internal factors External factors Nhân tố cá nhân Nhân tố nghề nghiệp Individual factors Occupation factors Nhân tố nghề nghiệp Occupation factors Nhân tố môi trường Environmental factors Work environment Mội trường làm việc Social environment Mội trường xã hội Engineering level Cấp độ kỹ thuật Quan điểm nghề nghiệp Occupation image Đầu tư vào nghề nghiệp Occupation investment Nhân tố cá tính Individuality factor Age factor Nhân tố tuổi 3.2 Phương pháp nghiên cứu : Tác giả đề xuất qui trình nghiên cứu kết hợp định tính định lượng : 3.2.1 Nghiên cứu khám phá : Mục đích bước nghiên cứu nhằm khám phá nhân tố ảnh hưởng đến khả thay đổi công việc sở kinh doanh du lịch Nha Trang - Sử dụng phương pháp chuyên gia (phỏng vấn sâu khoảng 10 chuyên gia ngành theo phiếu câu hỏi phụ lục 1) Mô hình lý thuyết đề xuất với giả thuyết sau: - H1: Tuổi người lao động cao khả thay đổi cơng việc họ thấp - H2: Thâm niên công việc người lao động cao khả thay đổi công việc họ thấp - H3: Những người lao động có cá tính mạnh (năng động, tham vọng, ưa mạo hiểm…) khả thay đổi cơng việc họ cao - H4: Năng lực chuyên môn cao, khả thay đổi công việc người lao động lớn - H5: Mức độ đầu tư vào nghề nghiệp người lao động cao khả thay đổi họ thấp - H6: Người lao động nhận đánh giá cao xã hội nghề nghiệp, khả thay đổi cơng việc thấp - H7: Trình độ kỹ thuật công việc cao, khả thay đổi công việc người lao động giảm - H8: Mơi trường văn hóa khơng trọng xây dựng làm tăng dòng nguồn nhân lực (Nhân tố mơi trường văn hóa) - H9: Chính sách thu hút nhân lực đối thủ cạnh tranh làm tăng khả thay đổi công việc người lao động - H9: Những nhân tố bên ảnh hưởng lớn đến khả thay đổi công việc người lao động nhân tố bên 3.2.2 Nghiên cứu thức : - Thiết kế cỡ mẫu : Điều tra 500 phiếu cho toàn ngành - Xây dựng thang đo (phụ lục 2) - Xử lý số liệu: Đối với trường hợp khảo sát cho sở kinh doanh : sử dụng phương pháp thống kê mơ tả kết hợp với phân tích tương quan (sử dụng phân tích tương quan bảng chéo, hệ số tương quan chi-square, …) Đối với trường hợp khảo sát cho toàn ngành du lịch : sử dụng phương pháp phân tích nhân tố • Vấn đề nghiên cứu sở kinh doanh du lịch Nha Trang, khảo sát điều tra thực vào tháng /2012 • Khách thể nghiên cứu: nhân lực công tác sở kinh doanh du lịch Nha Trang, với độ tuổi từ 25 – 45 Kết luận : Mơ hình nghiên cứu giúp cho sở kinh doanh ngành chủ quản có cơng cụ phương pháp khoa học để phát nhân tố giữ vai trị việc ảnh hưởng đến dịng chảy nhân lực nhằm thiết kế công cụ quản trị có hiệu dịng nhân lực (Tăng cường dịng vào, thương lượng hợp đồng lao động ngắn hạn, Thuê gia công công việc nguồn nhân lực…) Tài liệu trích dẫn tham khảo : - Jinlou Shi (2007), The Human Resourses Flow Problem, tạp chí Nonlinerar (UK) - Franỗois Stankiewicz (2007), Manager RH Des concepts pour agir, Nhà xuất De Boeck, ISBN 1782-8147 - Michael Beer cộng (1984), Managing Human Assets, Nhà xuất The Free Press, New York (USA) Phụ lục BẢNG CÂU HỎI CHUYÊN GIA Giải thích nhân tố có ảnh hưởng đến biến động nguồn nhân lực: Tuổi : thể qua độ tuổi thâm niên công tác (tuổi nghề) người lao động Cá tính người lao động: thể qua tính khí, tính động ưa mạo hiểm, tham vọng người lao động Đầu tư vào nghề nghiệp: thể qua thời gian công sức, chuyên tâm vào công việc người lao động Quan điểm nghề nghiệp: đánh giá xã hội nghề nghiệp người lao động Cấp độ kỹ thuật: trình độ tay nghề, kỹ thuật người lao động Môi trường xã hội : bao gồm yếu tố trị, văn hóa, kinh tế, kỹ thuật chung quanh người Mơi trường văn hóa doanh nghiệp: mức độ nhận thức mối quan hệ tương tác tạo nên văn hóa đặc trưng doanh nghiệp, bao gồm: động lực làm việc người, thái độ họ thành chung doanh nghiệp, thái độ cách cư xử giám đốc nhân viên, quan hệ hợp tác công việc, cách cư xử người trình sống hoạt động, bầu khơng khí doanh nghiệp Câu hỏi 1: Theo anh (chị) nhân tố có nhân tố không ảnh hưởng đến biến động nguồn nhân lực sở kinh doanh mình? Anh (chị) ghi câu trả lời cách khoanh trịn vào số chọn Tuổi Cá tính người lao động Đầu tư vào nghề nghiệp Quan điểm nghề nghiệp Cấp độ kỹ thuật Mơi trường xã hội Mơi trường văn hóa doanh nghiệp Tất nhân tố ảnh hưởng đến biến động nguồn nhân lực Câu hỏi 2: Trong nhân tố mà anh/chị lựa chọn (đã khơng loại bỏ câu 1) nhân tố, yếu tố giải thích cho nhân tố khơng phù hợp hay khơng? Anh/chị ghi câu trả lời cách khoanh trịn vào số chọn • Các yếu tố giải thích cho nhân tố Tuổi: 1.1 Người lao động lớn tuổi khả thay đổi cơng việc thấp 1.2 Từ 30 tuổi trở lên, người lao động không thích chuyển đổi cơng việc 1.3 Từ 35 tuổi trở lên, người lao động khơng thích chuyển đổi cơng việc 1.4 Từ 40 tuổi trở lên, người lao động không thích chuyển đổi cơng việc 1.5 Người lao động có thâm niên nghề nghiệp cao khả thay đổi cơng việc cao • Các yếu tố giải thích cho nhân tố Cá tính người lao động: 2.1 Người lao động có lực cá nhân cao khả thay đổi cơng việc cao 2.2 Người lao động có tham vọng lớn khả thay đổi công việc cao 2.3 Người lao động động, thích mạo hiểm khả thay đổi công việc cao 2.4 Người lao động có tính khí linh hoạt khả thay đổi cơng việc cao • 3.1 Các yếu tố giải thích cho nhân tố Đầu tư nghề nghiệp: Người lao động ham học hỏi, cầu tiến cơng việc thì khả thay đổi cơng việc thấp 3.2 Người lao động bỏ thời gian để hoàn thành tốt cơng việc khả thay đổi cơng việc thấp 3.3 Người lao động chuyên tâm vào cơng việc khả thay đổi cơng việc thấp 3.4 Người lao động có khả chun mơn cao khả thay đổi cơng việc cao • Các yếu tố giải thích cho nhân tố Quan điểm xã hội: 4.1 Ngành nghề nhận đánh giá cao xã hội người lao động có xu hướng muốn gia nhập 4.2 Nếu quan điểm xã hội không ủng hộ thay đổi nghề nghiệp làm giảm dịch chuyển nhân từ doanh nghiệp sang doanh nghiệp khác 4.3 Nếu quan điểm lãnh đạo doanh nghiệp không đánh giá cao thay đổi nghề nghiệp làm giảm dịch chuyển nhân từ doanh nghiệp sang doanh nghiệp khác • Các yếu tố giải thích cho nhân tố Cấp độ kỹ thuật: 5.1 Yêu cầu trình độ kỹ thuật cao khả thay đổi cơng việc cao 5.2 Nhân lực trình độ kỹ thuật cao có nhiều hội thay đổi công việc nên khả thay đổi cơng việc cao • Các yếu tố giải thích cho nhân tố Mơi trường xã hội : 6.1 Kinh tế phát triển dịch chuyển nhân gia tăng 6.2 Khoa học kỹ thuật phát triển dịch chuyển nhân gia tăng 6.3 Chính sách kinh tế tự do, hỗ trợ phát triển ngành nghề làm tăng dịch chuyển nhân • 7.1 Các yếu tố giải thích cho nhân tố Mơi trường văn hóa: Mục tiêu tổ chức đề cao làm tăng dịch chuyển nhân lực 7.2 Giám sát tổ chức đội ngũ nhân khắt khe làm tăng dịch chuyển nhân lực 7.3 Văn hóa tổ chức khơng trọng phát triển làm tăng dịch chuyển nhân lực 7.4 Phong cách lãnh đạo không đáp ứng mong đợi người lao động làm tăng dịch chuyển nhân lực 7.5 Mối quan hệ người với người tổ chức không chặt chẽ, hời hợt làm tăng dịch chuyển nhân lực 7.6 Các sách đãi ngộ, khen thưởng khơng hợp lý làm tăng dịch chuyển nhân lực Câu hỏi 3: Theo anh/chị ngồi yếu tố giải thích cho nhân tố mà anh/chị chọn sau câu hỏi nhân tố đó, cịn yếu tố cần phải bổ sung để giải thích cho nhân tố rõ ràng khơng ? Nếu anh/chị thấy không cần bổ sung yếu tố xin ghi khơng Yếu tố bổ sung cho nhân tố Tuổi: Yếu tố bổ sung cho nhân tố Cá Tính: Yếu tố bổ sung cho nhân tố Đầu tư vào nghề nghiệp: Yếu tố bổ sung cho nhân tố Quan điểm nghề nghiệp: Yếu tố bổ sung cho nhân tố Cấp độ kỹ thuật: Yếu tố bổ sung cho nhân tố Môi trường xã hội: Yếu tố bổ sung cho nhân tố Mơi trường văn hóa: Câu hỏi 4: Theo anh/chị ngồi nhân tố cịn có nhân tố tác động đến biến động nguồn nhân lực sở kinh doanh ? Các yếu tố giải thích cho nhân tố gì? Anh/chị ghi câu trả lời dịng bên (nếu thấy khơng cần bổ sung ghi “khơng”) Thông tin cá nhân: Họ tên: Tuổi : Giới tính: Nam Nơi sinh: Thành thị Nữ Nơng thơn Trình độ học vấn: Trình độ chuyên môn: Chức vụ: Công việc đảm nhận: Xin chân thành cảm ơn giúp đỡ anh/chị ! Phụ lục BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU Quý vị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý phát biểu (mức độ đánh giá quý vị biểu thông qua số từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý) Trong bảng câu hỏi sau cụm từ “Thay đổi công việc” hiểu khả người việc chuyển vị trí công việc từ sở kinh doanh sang làm việc sở khác Xin quý vị vui lòng đánh dấu “X” khoanh tròn vào số thích hợp với mức độ đồng ý quy ước sau: Rất khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thường (khơng đồng ý không phản đối) Đồng ý Rất đồng ý Nội dung phát biểu Mức độ đồng ý Tuổi 1.1 Khả thay đổi công việc quý vị thường chịu ảnh hưởng tuổi 1.2 Thông thường, sau 35 tuổi quý vị khơng thích thay đổi cơng việc 5 3.1 Khi định thay đổi cơng việc mình, q vị thường vào lực thân 3.2 Khi định thay đổi cơng việc mình, q vị có mong muốn làm việc vị trí cao công ty khác 3.3 Khi định thay đổi cơng việc mình, q vị thích làm việc cơng ty khác động thách thức 3.4 Người lao động có tính khí linh hoạt khả thay đổi công việc cao Thâm niên 2.1 Khi làm việc lâu năm công ty, quý vị thường không thích thay đổi cơng việc sang cơng ty khác Cá tính Đầu tư vào nghề nghiệp 4.1 Quý vị thường không muốn thay đổi công việc dành nhiều thời gian học hỏi kinh nghiệm người trước 4.2 Quý vị thường không muốn thay đổi công việc dành nhiều thời gian để thực tốt cơng việc 4.3 Quý vị thường không muốn thay đổi công việc chun tâm vào cơng việc 4.4 Quý vị sẵn sàng thay đổi cơng việc thân có khả chun mơn cao 5.1 Quý vị thay đổi công việc sang nghề nghề nhận đánh giá cao xã hội 5.2 Quý vị không thay đổi cơng việc quan điểm xã hội không ủng hộ thay đổi nghề nghiệp 5.3 Quý vị không thay đổi cơng việc quan điểm lãnh đạo công ty không đánh giá cao thay đổi nghề nghiệp 6.1 Quý vị sẵn sàng thay đổi công việc yêu cầu trình độ kỹ thuật ngày cao 6.2 Quý vị sẵn sàng thay đổi cơng việc có nhiều hội thay đổi cơng việc 5 5 7.1 Quý vị thay đổi cơng việc cơng ty đặt mục tiêu cao 7.2 Quý vị thay đổi cơng việc cơng ty giám sát công việc khắt khe 7.3 Quý vị thường thích làm việc công 5 Quan điểm nghề nghiệp Cấp độ kỹ thuật Môi trường xã hội Quý vị sẵn sàng thay đổi cơng việc điều kiện kinh tế xã hội phát triển Quý vị sẵn sàng thay đổi cơng việc điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển Quý vị sẵn sàng thay đổi công việc Chính sách kinh tế tự do, hỗ trợ phát triển ngành nghề phát triển Mơi trường văn hóa doanh nghiệp ty có quan tâm đến văn hóa tổ chức 7.4 Quý vị thường thích làm việc cơng ty có mối quan hệ người với người chặt chẽ, có quan tâm lẫn 7.5 Quý vị thường thích làm việc cơng ty mà sách đãi ngộ, khen thưởng hợp lý Sự ổn định, gắn bó tổ chức Mức độ đồng ý 8.1 Quý vị nỗ lực để giúp cơng ty đạt mục tiêu chung 8.2 Q vị vui mừng chọn cơng ty để làm việc 8.3 Quý vị cảm thấy tự hào nhân viên công ty 8.4 Quý vị lại cơng ty cho dù nơi khác có đề nghị lương bổng cao 8.5 Quý vị có ý định lại lâu dài công ty 8.6 Quý vị có ý định thay đổi việc làm cơng ty Có khác có điều kiện ? khơng Nếu có, (hãy khoanh trịn vào số lần thay đổi công ty) Số lần thay đổi Đã thay đổi việc làm công ty khác THÔNG TIN CÁ NHÂN Chúng mong quý vị cung cấp số thơng tin cá nhân đây: Trình độ học vấn Chức danh Dưới triệu đồng Trên Đại học Giám đốc Đại học Trưởng phòng Cao đẳng, trung cấp Nhân viên điều hành Phổ thông Nhân viên văn phịng Khác……………… Khác……………… Giới tính Tuổi : 18 – 25 tuổi Tình trạng nhân Thu nhập hàng tháng Nam > 25 – 35 tuổi triệu đồng – 10 triệu đồng Độc thân có gia đình Trên 10 triệu đồng Nữ > 35 – 45 tuổi > 45 tuổi Thâm niên công tác Dưới năm Từ 1– năm Từ – năm Từ – 15 năm Trên 15 năm Một lần xin chân thành cảm ơn giúp đỡ Quý vị! MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO PHỤC VỤ PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH KHÁNH HỊA Th.S Lê Chí Cơng Dẫn nhập Nhân lực nói chung đặc biệt nhân lực chất lượng cao chủ đề quan tâm ngành du lịch bối cảnh hội nhập Kết đánh giá thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ ngành du lịch Khánh Hòa yếu mặt chất thiết hụt trầm trọng mặt lượng đối tượng lao động Vì thế, để đáp ứng nhu cầu nhân lực chất lượng cao phục vụ phát triển ngành du lịch Khánh Hịa khn khổ viết tác giả xin luận bàn đến số giải pháp mang tính định hướng xung quanh tham gia ba nhà (Nhà nước, nhà trường nhà doanh nghiệp) làm sở cho việc xây dựng biện pháp hỗ trợ nhằm phát triển bền vững nhân lực chất lượng cao thời gian tới Thực trạng nguyên nhân Đánh giá thực trạng phát triển nhân lực Khánh Hòa giai đoạn 2006-2011 thuộc Chương trình phát triển nhân lực Khánh Hòa giai đoạn 2012-2020 kết nghiên cứu thực tế lĩnh vực du lịch lần nói lên thực trạng nhân lực chất lượng cao ngành du lịch địa phương thiếu lượng lẫn hạn chế chất Những hạn chế yếu xuất phát từ số nguyên nhân sau: Trước hết, công tác quản lý nhà nước cịn nhiều bất cập (nhất cơng tác quy hoạch, kế hoạch) định hướng phát triển nhân lực ngành hạn chế manh mún, thiếu đống Hai là, đội ngũ giáo viên cán quản lý đào tạo ngành du lịch chưa đáp ứng yêu cầu chất lượng Lực lượng giáo viên, giảng viên từ nhiều nguồn khác đa dạng không chuyên ngành; phận đào tạo từ nước phát triển năm qua cịn trẻ kinh nghiệm; nhiều giảng viên cịn hạn chế trình độ ngoại ngữ phương pháp sư phạm đại yêu cầu kiến thức, kỹ giảng dạy bậc đại học sau đại học ngày cao Ba là, thiếu hụt trầm trọng sở đào tạo đại học sau đại học chuyên ngành du lịch địa bàn Khánh Hòa số địa phương lân cận Thêm vào đó, chương trình giảng dạy số sở đào tạo cịn chắp vá, yếu tố mới; nội dung chương trình chưa gắn kết với thực tiễn ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo Ngoài ra, phối hợp chia sẻ trách nhiệm nhà trường doanh nghiệp đào tạo thực hành yếu dẫn tới chất lượng đào tạo hạn chế Bốn là, nhìn chung lao động chuyển đổi ngành nghề sang lĩnh vực du lịch cịn trình độ thấp (nhiều số chưa đào tạo) Việc giải việc làm cho lao động chất lượng cao đạt số lượng, chất lượng việc làm chưa cao, chưa bền vững; Năm là, tiền lương, thu nhập thấp; chế độ đãi ngộ hội thăng tiến lao động chất lượng cao doanh nghiệp kinh doanh du lịch chưa thực tạo động lực để lôi kéo, giữ chân phát triển họ Đến số giải pháp Vì thế, để khắc phục hạn chế gặp phải, thiết nghĩ nên đặt giải pháp biện pháp cụ thể nhằm khắc phục hạn chế, yếu Tuy nhiên, hạn chế yếu lại chứa đựng nhiều nội dung có mối quan hệ qua lại lẫn giải pháp đặt thực hết lúc sớm chiều mà cần phải có chiến lược lâu dài mong giải vấn đề nhân lực chất lượng cao ngành góp phần đạt mục tiêu phát triển bền vững cho ngành du lịch bối cảnh hội nhập quốc tế Vì vậy, theo quan điểm tác giả vai trò ba nhà (3N) xây dựng triển khai giải pháp nhằm phát triển bền vững nhân lực chất lượng cao phục vụ ngành du lịch Khánh Hòa quan trọng (hình 1.1) Nhà nước Phát triển bền vững nhân lực chất lượng cao Nhà trường Nhà doanh nghiệp Giải pháp từ Nhà nước: Xây dựng định hướng đúng, tăng cường lực hoạch định sách, hình thành khung pháp lý chế cho phát triển nhân lực chất lượng cao phục vụ du lịch địa bàn tỉnh Đồng thời, trọng đến việc đảm bảo liên kết chặt chẽ quan quản lý Nhà nước, sở đào tạo (Nhà trường) doanh nghiệp kinh doanh du lịch (Nhà doanh nghiệp) đào tạo, bồi dưỡng sử dụng nhân lực chất lượng cao địa bàn tỉnh Giải pháp từ Nhà trường: - Khơng ngừng nâng cao trình độ chun mơn phát triển chuyên sâu đội ngũ giảng viên thông qua đào tạo mới, đào tạo lại bồi dưỡng, trau dồi kinh nghiệm thực tế đặc biệt lĩnh vực du lịch mà họ đảm trách hình thức nước nước ngồi - Hồn thiện khung chương trình đào tạo với định hướng tiếp cận chương trình đào tạo tiên tiến giới kết hợp với phát triển hình thức đào tạo, bồi dường (đào tạo đại học liên thông, sau đại học, lớp ngắn hạn,…) - Thường xuyên tổ chức cho học viên tham quan tìm hiểu môi trường thực tế tăng cường hợp tác, trao đổi với dự án quốc tế việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Tăng cường đầu tư sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho việc giảng dạy, thực hành, thực tập sinh viên ngành du lịch tránh tình trạng học “chay” làm “mặn” Giải pháp từ phía doanh nghiệp du lịch: - Cần xây dựng chế lương, thưởng linh hoạt để thu hút, giữ chân phát huy vai trò nhân lực chất lượng cao làm việc doanh nghiệp - Chú trọng công tác đào tạo đào tạo lại thông qua việc tổ chức lớp tập huấn ngắn hạn (cử cán học mời chuyên gia đầu ngành lĩnh vực du lịch) để không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực chất lượng cao doanh nghiệp - Có sách thích hợp nhằm tạo mơi trường học tập thực tế cho sinh viên sở đào tạo (đại học, cao đẳng) du lịch địa bàn tích cực việc hợp tác với sở đào tạo nhằm hỗ trợ, tài trợ cho số dự án đào tạo phát triển nhân lực du lịch sở đào tạo Kết luận Đứng trước thực trạng vừa thiếu yếu nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ phát triển du lịch tỉnh nhà cần thiết có kết hợp (3N) việc xây dựng giải pháp đồng bộ, vừa đảm bảo giải hạn chế trước mắt hỗ trợ cho phát triển lâu dài cần thiết Trong đó, giải pháp mang tính định hướng nhà nước tạo hành lang pháp lý quan trọng cho sở đào tạo chủ động xây dựng biện pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực Đồng thời, chung tay tích cực doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ với nhà trường nhà quản lý góp phần mang lại hiệu thiết thực đào tạo, sử dụng nhân lực chất lượng cao ngành du lịch bối cảnh hội nhập Danh mục tài liệu tham khảo Lê Chí Cơng (2011) "Từ dự báo nhu cầu nhân lực cho phát triển du lịch giai đoạn 2011-2020 đến định hướng giải pháp phát triển đào tạo chuyên ngành quản trị kinh doanh du lịch Đại học Nha Trang", Tạp chí Kinh tế phát triển, số 164 (II), tháng 02/2011 Lê Chí Cơng (2011) ”Xây dựng chương trình đào tạo cử nhân ngành Quản trị kinh doanh du lịch Đại học Nha Trang”, Kỷ yếu Hội thảo quốc gia xây dựng hồn thiện chương trình đào tạo bậc cử nhân ngành quản trị kinh doanh Việt Nam, tháng 08/2011 Richard & Benson (1993) “Total quality and human resources management: Lessons learned from Baldrige Award-winning companies” The Academy of Management Perspectives, số tháng 3/1993 ... PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO PHỤC VỤ PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH KHÁNH HÒA Th.S Lê Chí Cơng Dẫn nhập Nhân lực nói chung đặc biệt nhân lực chất lượng cao chủ đề quan tâm ngành du lịch bối cảnh. .. nhằm phát triển nhân lực chất lượng cao phục vụ phát triển du lịch Khánh Hòa VAI TRÒ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO TRONG NGÀNH DU LỊCH ĐÁP ỨNG NHU CẦU XÃ HỘI, PHÁT TRIỂN KINH. .. nhân lực chất lượng cao ngành du lịch, thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao ngành du lịch, vai trò nguồn nhân lực chất lượng cao, thực tế đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao sở đào tạo