Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá tại công ty cổ phần Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông.docx

Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá tại công ty cổ phần Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông.

MỞ ĐẦU

Nước ta đang trong thời kỳ chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá tậptrung sang cơ chế thị trường phải đối mặt với rất nhiều khó khăn và tháchthức Để có thể đứng vững và thích nghi với nó thì đòi hỏi phải có một công

cụ quản lý phù hợp: đó chính là công tác kế hoạch hoá Công tác kế hoạch

hoá có ý nghĩa rất to lớn, nó quyết định phương hướng hoạt động sản xuấtkinh doanh của một nền kinh tế nói chung và của một doanh nghiệp nói riêng

Với mỗi doanh nghiệp thì nội dung và mục tiêu chủ yếu của việc điềuhành sản xuất là tổ chức thực hiện sự kết hợp các nguồn lực đầu vào một cách

có hiệu quả nhất, tận dụng được năng lực sản xuất nhằm đáp ứng được nhữngbiến động của môi trường, từ đó xác định phương hướng mục tiêu và nhữngcách thức để đạt được các mục tiêu đó Vì thế, Lập kế hoạch là một công cụhữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn tài nguyênhạn chế và đối phó với những tình huống bất ổn của môi trường Trong nềnkinh tế thị trường hiện nay để doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triểncần thiết phải thực hiện tốt công tác kế hoạch từ việc xây dựng đến tổ chứcthực hiện

Trong vài năm lại đây công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp đã cónhiều đổi mới tuy nhiên còn nhiều vấn đề cần xem xét bàn bạc và tiếp tụcđược hoàn thiện trên nhiều phương diện

Với mục đích củng cố và phát triển các kiến thức đã được tích luỹ ở

nhà trường, vì vậy qua thời gian thực tập em đã chọn đề tài thực tập là: "Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá tại công ty cổ phần Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông" Bài viết này tập trung vào xem xét thực trạng công tác kế hoạch hoá ở

công ty và xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch

Phần 1: Khái luận chung về công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp Phần 2: Thực trạng công tác kế hoạch hoá của công ty cổ phần

CHƯƠNG I KHÁI LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC

KẾ HOẠCH HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP

I.VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1 Kế hoạch hoá và công tác kế hoạch hoá.

1.1 Kế hoạch hoá

“Nếu trước tiên có thể biết chúng ta đang ở đâu và đang hướng về đâu,thì chúng ta có thể phán xét tốt hơn cần phải làm gì và làm như thế nào” Vàkhi tập hợp được câu trả lời của hai câu hỏi ấy thì bản kế hoạch đã được hìnhthành Do đó, kế hoạch là một văn bản thể hiện ý đồ phát triển của chủ thểquản lý với đối tượng quản lý thông qua các giải pháp thực thi Kế hoạch làcầu nối từ hiện tại tới tương lai, được thể hiện bằng một loạt các nguyên tắc

và chính sách được phối hợp từ cấp trên tới cấp dưới, có sự nhất quán về nộidung được xem như là phương tiện tối ưu để thực hiện các mục tiêu, chỉ tiêu

và được sử dụng như là một khuôn mẫu để hướng dẫn các quyết định cụ thể

Lập kế hoạch chính là việc lựa chọn trong những phương án hoạt độngkhả thi trong tương lai của toàn bộ hay từng bộ phận của doanh nghiệp nóiriêng và nền kinh tế nói chung một phương án hoạt động khả thi nhất

Kế hoạch hoá dựa trên “cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xãhội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vịkinh tế- kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hộitheo những mục tiêu thống nhất” Như vậy kế hoạch hoá không chỉ là lập kếhoạch mà còn là quá trình triển khai, tổ chức thực hiện, theo dõi, điều chỉnh

và đánh giá kết quả, như Jawaharlal Nehru đã nói: “Kế hoạch hoá là vận dụngtrí thông minh để xem xét những sự việc và tình trạng như chúng vốn có và

1.2 Kế hoạch hoá trong nền kinh tế.

Kế hoạch hoá kinh tế có thể được mô tả như là nỗ lực có ý thức củachính phủ cố gắng ảnh hưởng, định hướng, và trong một số trường hợp thậmchí còn điều khiển sự biến đổi của những biến số kinh tế chính ( tiêu thụ, đầu

tư, tiết kiệm, xuất khẩu, nhập khẩu.v v ) của một nước hay một khu vực nào

đó trong một giai đoạn để đạt được một loạt những mục tiêu đã định trước

Có thể thấy kế hoạch kinh tế như là một loạt những mục tiêu kinh tếđịnh hướng cụ thể phải đạt được trong một khoảng thời gian đã cho sẵn.Những kế hoạch kinh tế có thể là toàn diện hoặc từng phần Một kế hoạchtoàn diện đặt ra những mục tiêu để bao trùm tất cả mọi mặt trong nền kinh tếquốc dân Một kế hoạch từng phần chỉ đề cập một phần của nền kinh tế quốcgia- công nghiệp, nông nghiệp, khu vực công cộng, khu vực đối ngoại v.v

Kế hoạch hoá hiển nhiên là vấn đề mức độ: không có những nền kinh tế

kế hoạch hoá hoàn toàn hay những nền kinh tế không được kế hoạch hoá chútnào Do đó, để tránh tình trạng nhầm lẫn, chúng ta có thể phân biệt ra ba loại

kế hoạch hoá kinh tế cơ bản nhưng khác biệt nhau

Kế hoạch hoá trong nền kinh tế thị trường:

Trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch hoá cũng đóng vai trò sốngcòn, mặc dù tương đối gián tiếp trong tiến trình kinh tế Kế hoạch hóa thườngbao gồm những cố gắng có ý thức của chính phủ để đạt được tăng trưởng kinh

tế nhanh chóng với mức việc làm cao và giá cả ổn định thông qua nhữngchính sách tài khoá và tiền tệ khác nhau của mình Những chính sách được sửdụng chủ yếu là những công cụ trong những lĩnh vực tiền tệ, tài chính và cácquan hệ ngoại thương

Kế hoạch hoá trong nền kinh tế mệnh lệnh:

Trong nền kinh tế tập trung, chính phủ không chỉ đề ra một loạtnhững mục tiêu cụ thể thể hiện một quá trình tiến bộ kinh tế mong muốn, mà

còn cố gắng thực hiện kế hoạch của mình bằng việc khống chế trực tiếpnhững hoạt động của hầu như tất cả các đơn vị sản xuất trong toàn bộ nềnkinh tế quốc dân Kế hoạch kinh tế tập trung áp đặt tình trạng tương lai của tất

cả các biến số kinh tế, bao gồm cả giá cả

Kế hoạch hoá trong nền kinh tế hỗn hợp đang phát triển:

Đặc điểm của hầu hết các nền kinh tế này là sự tồn tại của một bốicảnh thể chế trong đó một phần nguồn lực sản xuất do tư nhân sở hữu và điềuhành còn phần kia lại do Nhà nước kiểm soát Có hai thành phần cơ bản của

kế hoạch hoá trong nền kinh tế hỗn hợp là:

+ Kế hoạch hoá trực tiếp: Chính phủ sử dụng có cân nhắc nguồnvốn trong và ngoài nước để thực hiện dự án đầu tư Nhà nước và để huy động,chuyển các nguồn lực khan hiếm vào các lĩnh vực có thể mong đợi là đónggóp lớn nhất vào việc thực hiện mục tiêu kinh tế lâu dài

+ Kế hoạch hoá gián tiếp: Chính phủ các nước đang phát triển đưa

ra các chính sách kinh tế để kích thích, hướng dẫn và trong một số trường hợpcòn kiểm soát hoạt động kinh tế tư nhân nhằm bảo đảm mối quan hệ hài hoàgiữa nguyện vọng của doanh nghiệp tư nhân và mục tiêu của Chính phủ

Kế hoạch hoá đứng về mặt bản chất là giống nhau với mọi nền kinh tế.Nhưng nội dung và hình thức biểu hiện là khác nhau trong các phương thứcsản xuất khác nhau

1.3 Kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

Kế hoạch hoá trong doanh nghiệp là phương thức quản lý doanh nghiệpđối với hoạt động sản xuất kinh doanh theo mục tiêu định hướng về sản xuất,ngân sách, nhân sự, nó bao gồm toàn bộ hành vi can thiệp một cách có chủđịnh của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuấtkinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra

Hiểu theo cách khác: “Kế hoạch hoá doanh nghiệp là một quy trình raquyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tươnglai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốnđó.”

2 Nội dung của công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp.

Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp thường được tuân theo quytrình gồm tuần tự các bước để có thể đưa ra được các mục tiêu phát triểntrong tương lai của doanh nghiệp và những phương tiện cũng như các giảipháp để có thể đạt được mục tiêu đó Với những điều kiện cụ thể của từngdoanh nghiệp thì lại có những cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hoá khácnhau Tuy nhiên, một quy trình hay được các doanh nghiệp sử dụng rộng rãi

là quy trình PDCA cho phép doanh nghiệp giải quyết vấn đề bằng cách xâydựng cho mình các kế hoạch và cách thức để thực hiện kế hoạch đó

Sơ đồ 1 : Quy trình kế hoạch hoá PDCA

2.1 Soạn lập kế hoạch.

Bước đi đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hoá đóchính là soạn lập kế hoạch, trong đó đòi hỏi các mục tiêu phải được xác địnhmột cách có ý thức, có căn cứ để dựa vào đó đưa ra các chính sách, biện pháp

P

D

A C

kịp thời và đúng đắn để đạt được các mục tiêu trong thời kỳ kế hoạch màdoanh nghiệp đặt ra.

Trong nền kinh tế thị trường, việc dự đoán thị trường là rất khó khăn,trong khi việc xây dựng kế hoạch cần dựa trên những giả thiết xảy ra trongtương lai Do đó, việc xây dựng nhiều kịch bản khác nhau sẽ giúp doanhnghiệp có ngay những phương án kinh doanh khi thị trường có sự thay đổi

Sơ đồ 2: Quy trình với các bước lập kế hoạch

Bước 1: Phân tích môi trường :

Thông qua việc phân tích các yếu tố của môi trường bên trong và bênngoài, doanh nghiệp nhận thức được các cơ hội và thách thức của mình, từ đó

có thể đánh giá được các mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự phát triểncủa doanh nghiệp trong tương lai, giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn toàncảnh về chỗ đứng của mình và những đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp

Chương trình và

dự án

Kế hoạch tác nghiệp

và ngân sách

Đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch

phải đối mặt Trên cơ sở đó doanh nghiệp xây dựng các mục tiêu phát triểntrong giai đoạn tới.

Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp trong thời kỳ

kế hoạch

Trên cơ sở phân tích môi trường, doanh nghiệp đề ra các nhiệm vụ,mục tiêu xác định kết quả cần thu được, các công việc cần ưu tiên Trong suốtquá trình đó cần có sự phối hợp giữa các nguồn lực bên trong và bên ngoài đểhoàn thành tốt các mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra

Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược

Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu lâu dài, chính sách để thựchiện mục tiêu.Việc lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược là khâumang tính quyết định đến việc cho ra đời bản kế hoạch chiến lược Để lựachọn một trong số các phương án kế hoạch chiến lược phụ thuộc vào việcdoanh nghiệp ưu tiên cho mục tiêu phát triển là gì Có phương án mang lại lợinhuận cao song lại cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn chậm Cóphương án lợi nhuận ít hơn nhưng cũng ít rủi ro hơn… Do đó các mục tiêucủa kế hoạch chiến lược không chỉ thể hiện mong muốn chủ quan của ngườilãnh đạo mà phải được kết hợp với những phân tích về môi trường cũng nhưcác yếu tố nội bộ doanh nghiệp

Bước 4: Xác định các chương trình, dự án

Kế hoạch chiến lược được phân chia thành các chương trình và dự án

Để hướng vào một trong các mặt hoạt động quan trọng của doanh nghiệp, thìdoanh nghiệp thường lên một chương trình lớn hoặc một chương trình bộphận, trong đó xác định các mục tiêu, nhiệm vụ, các bước tiến hành, cácnguồn lực cần thiết để tiến hành chương trình hành động cho trước Còn dự

án thường đi sâu vào định hướng đến một mặt hoạt động chi tiết hơn chươngtrình

Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách

Để thực hiện các mục tiêu chiến lược đã chọn, doanh nghiệp cần xâydựng cho mình các kế hoạch cụ thể như kế hoạch sản xuất sản phẩm, kếhoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch marketing Hệ thống các kếhoạch tác nghiệp đó là những kế hoạch giúp chỉ đạo, điều hành hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lượccũng như các chương trình, dự án đã đề ra

Bước 6: Đánh giá hiệu chỉnh các pha của kế hoạch

Đây là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kếhoạch Bộ phận lãnh đạo doanh nghiệp cùng với đội ngũ cán bộ làm kế hoạchkiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng và kế hoạch ngânsách, từ đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nộidung kế hoạch cho các cấp thực hiện

2.2 Triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch.

Để đảm bảo thực hiện những chỉ tiêu cũng như các yêu cầu tiến độ đặt

ra trong các kế hoạch tác nghiệp thì hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kếhoạch là khâu mang tính quyết định Nó bao gồm việc thiết lập và tổ chức cácyếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách và các đòn bẩy quan trọngtác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

2.3 Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch.

Quá trình này là một bước trong quy trình kế hoạch hoá nhằm thúc đẩythực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh khôngphù hợp với mục tiêu Từ đó tìm ra những nguyên nhân thật sự dẫn đến nhữngphát sinh không phù hợp đó, nó thuộc về ý thức chủ quan của các cấp lãnhđạo hay những nguyên nhân khách quan do những phát sinh đột xuất nảy sinh

2.4 Điều chỉnh và đánh giá kế hoạch

Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà

kế hoạch có thể đưa ra một trong các quyết định điều chỉnh cần thiết phù hợpvới doanh nghiệp của mình Một số doanh nghiệp sẽ chọn việc điều chỉnh tổchức để không ảnh hưởng tới mục tiêu kế hoạch của mình, đó là cách điềuchỉnh tích cực nhất Tuy nhiên, với một số doanh nghiệp, việc thay đổi nộidung của hệ thống tổ chức lại quá tốn kém, không đảm bảo được yêu cầu hiệuquả kinh tế thì sẽ chọn việc thay đổi một số mục tiêu trong kế hoạch củamình Và cách thứ ba là họ chuyển hướng sang thực hiện phương án dự phòng

mà doanh nghiệp đã xác định trong quá trình lập kế hoạch

3 Vai trò của công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tiến hành hành visản xuất kinh doanh của mình thì đều phải tuân theo các quy luật của thịtrường Tuy nhiên, kế hoạch hoá vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu củacác doanh nghiệp, nó thể hiện một số vai trò chính sau:

* Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu:

Nội dung quan trọng trong công tác lập kế hoạch là đề ra các mục tiêuphát triển trong thời kỳ kế hoạch Việc đặt ra các mục tiêu sẽ giúp doanhnghiệp tập trung sự chú ý trong các hoạt động của mình vào những mục tiêu

kế hoạch Để đạt được những mục tiêu đề ra, doanh nghiệp phải dự kiến đượcnhững cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm gì? làm như thếnào? khi nào làm? và ai làm? trong một thời kỳ nhất định Thị trường luônluôn biến động và chúng ta ít khi tiên đoán chính xác tương lai, và các yếu tốnằm ngoài kiểm soát đôi khi phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất Thế nhưngkhông vì thế mà chúng ta không thực hiện kế hoạch hoá, không đặt ra các

mục tiêu phát triển cho doanh nghiệp Bởi vì nếu không có kế hoạch hóa và tổchức quá trình hoạt động thông qua các mục tiêu định lập trước thì có nghĩachúng ta đã để cho các sự kiện có liên quan đến sinh mệnh của doanh nghiệpmình diễn ra một cách ngẫu nhiên và tính rủi ro trong hoạt động của doanhnghiệp sẽ tăng lên.

*Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó với những bất định và đổi thay của thị trường:

Tương lai thường không chắc chắn, việc dự báo được tương lai là rấtkhó khăn Với việc lập kế hoạch, việc dự kiến trước những gì sẽ diễn ra trongtương lai cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải có những biện pháp,những kịch bản sẵn có để ứng phó với những thay đổi sẽ diễn ra và không bịđộng khi giải quyết các tình huống Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn caothì các nhà quản lý vẫn cần tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu đặt ra Hoạtđộng kế hoạch hoá không chỉ dừng lại ở việc đặt ra các mục tiêu, dự kiến cáckịch bản trong tương lai trong khâu lập kế hoạch mà còn bao gồm cả côngđoạn triển khai thực hiện và đánh giá kiểm tra và điều chỉnh các hoạt động đó

để phù hợp với những thay đổi của thị trường nhằm bảo đảm thực thi các mụctiêu kế hoạch đặt ra

* Công tác kế hoạch hoá tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp:

Là một công cụ quản lý, kế hoạch hóa đảm bảo tính hiệu quả và phùhợp của các hoạt động trong doanh nghiệp Công tác kế hoạch hóa thườnghướng tới cực tiểu hoá chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả Kếhoạch thay thế sự hoạt động manh mún, không được phối hợp bằng những nỗlực có định hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bởi một luồngđều đặn và thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân

được chia thành nhiều công đoạn, việc có được kế hoạch hợp lý sẽ tạo được

sự liên kết chặt chẽ giữa các công đoạn cả về số lượng, tiến độ và tạo cơ sởcho doanh nghiệp nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặtchẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản suất sản phẩm và dịch vụcuối cùng, đảm bảo cho sản xuất không bị rối loạn và ít bị tốn kém

II CHỨC NĂNG VÀ NGUYÊN TẮC CỦA KẾ HOẠCH HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP

1 Chức năng của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

Kế hoạch hoá doanh nghiệp là một công cụ ra quyết định của chủ thểquản lý Nó luôn giữ một vai trò quan trọng trong hệ thống quản lý ở tầm vi

mô, và vai trò đó được thể hiện trong các chức năng sau đây:

Thứ hai, chức năng giao tiếp

Kế hoạch hoá tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên củaban lãnh đạo, cho phép lãnh đạo các bộ phận khác nhau phối hợp xử lý cácvấn đề trong dài hạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm được từ các bộ phậnnghiệp vụ, các triển vọng trung hạn và chuyển tới các bộ phận khác

Bản kế hoạch là một tài liệu chứa đựng các lựa chọn chiến lược chotương lai của doanh nghiệp, đặc biệt khi nó bao gồm các kế hoạch chức năng

Do đó kế hoạch có thể tạo nên một công cụ hiệu qua cho các thông tin xuôi từ

ban lãnh đạo đến các bộ phận chức năng và đồng thời huy động các bộ phậnnày vào việc thực hiện các lựa chọn chiến lược chung.

Thứ ba, chức năng quyền lực

Việc công bố mọt qui trình kế hoạch hợp lí và khoa học là một trongnhững phương tiện để khẳng định tính đúng đắn của các định hướng chiếnlược đã chọn, qui trình kế hoạch có thể được xem là một trong những phươngtiện mà người lãnh đạo nắm giữ để định hướng tương lai của doanh nghiệp vàthực hiện sự "thống trị" của họ

Trong nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch đem lại cảm giác được quản lýmột cách hợp lí và mọi người đều được đóng góp vào kế hoạch với tư cáchngười ra quyết định

2 Nguyên tắc của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Cũng như các công tác quản lý khác, kế hoạch đòi hỏi phải tuân thủnhững qui tắc nhất định nhằm tạo điều kiện tiền đề cho việc nâng cao hiệuquả và giảm thiểu các tiêu cực có thể có trong hoạt động doanh nghiệp Sauđây là những nguyên tắc cơ bản đối với công tác kế hoạch hoá doanh nghiệptrong nền kinh tế thị trường

Thứ nhất, nguyên tắc thống nhất

Cũng như các công tác quản lý khác, kế hoạch đòi hỏi phải tuân thủnhững qui tắc nhất định nhằm tạo điều kiện tiền đề cho việc nâng cao hiệuquả và giảm thiểu các tiêu cực có thể có trong hoạt động doanh nghiệp Sauđây là những nguyên tắc cơ bản nhất đối với công tác kế hoạch hoá doanhnghiệp trong nền kinh tế thị trường

Thứ nhấ, nguyên tắc thống nhất

Cũng như các công tác quản lý khác, kế hoạch hóa cũng đòi hỏi phải cótính thống nhất Doanh nghiệp được cấu thành bởi một hệ thống khá phức tạp,

đảm sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổchức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòng ban chức năng trong mộtdoanh nghiệp thống nhất Nguyên tắc này được thể hiện ở các nội dung sau:

- Trong một doanh nghiệp tồn tại nhiều quá trình kế hoạch riêng biệt.Các kế hoạch bộ phận đi vào giải quyết các mảng công việc mang tính chứcnăng, đặc thù riêng, với mục tiêu và tổ chức thực hiện khác biệt Vì vậy phảiphân định chức năng rõ ràng giữa các bộ phận, các phòng ban trong công tác

kế hoạch hoá

- Tuy nhiên mỗi bộ phận kế hoạch đó đều đi từ chiến lược chung củadoanh nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung Các kế hoạch được hìnhthành trong doanh nghiệp không chỉ đơn giản là phép cộng hay sự lắp ghépthuần tuý các kế hoạch bộ phận mà còn là hệ thống các kế hoạch có liên quanchặt chẽ với nhau Hoạt động của một phần doanh nghiệp sẽ không thể hiệuquả nếu kế hoạch của phần này không liên quan đến công việc kế hoạch củaphần khác Một thay đổi bất kỳ nào trong kế hoạch của một bộ phận phòngban chức năng cũng cần phải thực hiện ở trong kế hoạch của các bộ phậnchức năng khác

Tính thống nhất trong công tác kế hoạch doanh nghiệp nhằm mục tiêuhướng tới mục đích chung của toàn doanh nghiệp cũng như vì sự phát triểncủa từng bộ phận cấu thành

Thứ hai, nguyên tắc tham gia

Nguyên tắc tham gia có nghĩa là mỗi thành viên trong doanh nghiệp đềutham gia các hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch, không phụ thuộc vàonhiệm vụ và chức năng của họ Công tác kế hoạch có sự tham gia của cácthành viên trong doanh nghiệp mang lại rất nhiều lợi ích đó là:

- Mỗi thành viên trong doanh nghiệp đều có sự hiểu biết sâu sắc hơn vềdoanh nghiệp của mình Họ sẽ nhận được thông tin một cách chủ động hơn vàviệc trao đổi thông tin dễ dàng hơn.

- Sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp dẫn đến việc kếhoạch của doanh nghiệp trở thành kế hoạch của chính người lao động đồngthời việc thực hiện các mục tiêu chung của kế hoạch chính là đem lại sự thoảmãn mãn nhu cầu riêng cho chính bản thân họ

- Sử dụng nguyên tắc này cho phép người lao động phát huy được đầy

đủ tính chủ động của mình đối với hoạt động của doanh nghiệp Mỗi ngườitham gia sẽ xuất hiện những động cơ mới để hoạt động có hiệu quả hơn vàdoanh nghiệp sẽ có thêm nguồn lực để giải quyết những nhiệm vụ trong tươnglai

Thứ ba, nguyên tắc linh hoạt

Do những bất định trong tương lai và sai lầm có thể có ngay cả trongnhững dự báo thông thái nhất nên kế hoạch phải mang tính linh hoạt để giảmbớt thiệt hại do các sự kiện chưa lường trước được gây ra Nội dung củanguyên tắc này được thể hiện trên các khía cạnh chủ yếu sau:

- Cần phải có nhiều phương án kế hoạch và mỗi phương án chỉ là mộtkích bản chứ không nên coi nó là một văn bản pháp lý Tương ứng với mỗiphương án là những điều kiện áp dụng cụ thể về nguồn lực, thị trường và cácđiều kiện kinh doanh

- Ngoài kế hoạch chính cần xây dựng các bộ phận kế hoạch dự phòng,

kế hoạch phụ để có thể tạo dựng khả năng thay đổi phương hướng khi những

sự kiện không lường trước được xảy ra

- Cần phải xem xét lại kế hoạch một cách thường xuyên, định kỳ đốichiếu lại các sự kiện xảy ra so với dự kiến và điều chỉnh lại các kế hoạch cần

hoạt trong kế hoạch làm cho các nhà quản lý không còn cảm thấy rằng buộctrong một chương trình cứng nhắc Chính họ là người quản lý kế hoạch chứkhông phải họ bị kế hoạch quản lý.

V SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP.

1 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp.

1.1 Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phù hợp với nền kinh tế thị trường:

Nói đến kế hoạch hoá là người ta nghĩ ngay đến thời kỳ bao cấp khi màmọi hoạt động sản xuất đều được tuân theo các mệnh lệnh phát ra từ trungương Các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnhmang tính toàn diện, chi tiết mà cơ quan quản lý cấp trên giao xuống trên cơ

sở cân đối chung toàn ngành và tổng thể kinh tế quốc dân Các kế hoạch tiến

độ, điều độ sản xuất của doanh nghiệp đều là cụ thể hoá các chỉ tiêu pháp lệnhđược cấp trên giao xuống và nó chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường các quan hệ kinh tế được diễn ra vàtuân theo các quy luật của thị trường, không chịu sự tác động mang tính chủquan của con người thì phải chăng kế hoạch hoá không còn tác dụng nữa?Thực tế cho thấy thậm chí trong những nền kinh tế mà công ty tư nhân chiếm

ưu thế như ở Mỹ, Anh và Nhật, kế hoạch hóa cũng đóng vai trò sống còn,mặc dù tương đối gián tiếp trong tiến trình kinh tế Trong nền kinh tế kếhoạch hoá tập trung, hoạt động kế hoạch hoá chỉ có vai trò là hướng các hoạtđộng của nền kinh tế và doanh nghiệp theo những mục tiêu đã định trước.Trong nền kinh tế thị trường, vai trò của kế hoạch hóa không chỉ dừng lại ởviệc hướng nền kinh tế và doanh nghiệp theo những mục tiêu đã định trước

mà còn đề ra các biện pháp, giải pháp để đạt được mục tiêu đó Đồng thời đểđối phó với những thay đổi bất định của thị trường, hoạt động kế hoạch hoá

còn đưa ra các kịch bản có thể xảy ra đối với doanh nghiệp và nền kinh tế vàcác biện pháp để xử lý tình huống đó Như vậy, có thể thấy trong nền kinh tếthị trường hoạt động kế hoạch hoá không những không mất đi vai trò của nó

mà còn thể hiện là 1 công cụ quản lý không thể thiếu đối với cả nền kinh tế vàdoanh nghiệp

1.2 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Trong nền kinh tế thị trường, sự tự do kinh doanh, tự do cạnh tranhgiúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong mọi hoạt động của mình Tuy vậychính sự tự do cạnh tranh mà trong khi hoạt động vì lợi ích của doanh nghiệpnày mà có thể gây thiệt hại đến một hoặc một số doanh nghiệp khác, đây làmột trong các khuyết tật của thị trường Các doanh nghiệp muốn đứng vữngtrên thị trường phải biết tận dụng cơ hội và hạn chế thách thức Yếu tố thenchốt để đảm bảo thành công là biết khai thác những thế mạnh để làm tăng sứccạnh tranh của mình Để tạo ra năng lực đó cần thiết phải có công cụ quản lý

có hiệu quả đó là kế hoạch hóa Do đó hoàn thiện công tác kế hoạch hoádoanh nghiệp là một yêu cầu bức thiết đối với doanh nghiệp muốn hoạt độngtrên thị trường Để đối phó với những thay đổi do nền kinh tế thị trường đưalại thì doanh nghiệp luôn luôn phải có một số kế hoạch để điều chỉnh từngbước đi để cuối cùng đạt được mục tiêu đã đề ra Trong quá trình xây dựng kếhoạch các nhà quản lý buộc phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổicủa nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh, cân nhắc nhữngảnh hưởng của chúng và đưa ra những ứng phó thích hợp Kế hoạch đưa raphải đảm bảo tính linh hoạt mềm dẻo tuỳ vào tình hình thay đổi của thịtrường Hoạt động của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là vì mục tiêu lợi nhuận,

được tính khả thi cho các kế hoạch này thì công tác kế hoạch hoá doanhnghiệp phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế Vì thế khôngchỉ xây dựng các kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn mà trước hết phải xây dựng kếhoạch chiến lược để làm căn cứ.

Các doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu hiệu quả, nó làtiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết định phương án kếhoạch của doanh nghiệp Kế hoạch tạo ra thế chủ động tức là tạo ra một sựđịnh hướng Chủ động khai thác mọi nguồn khả năng tiềm tàng về vốn, vật tư,lao động hiện có, chủ động trong việc mua sắm hàng hoá, trong việc đổi mớithiết bị và công nghệ, chủ động trong việc tìm thị trường tiêu thụ, thị trườngnguyên vật liệu đầu vào

Ngoài ra, kế hoạch có thể giảm được sự chồng chéo, giảm được nhữnghoạt động lãng phí Kế hoạch không chỉ đơn thuần là các mục tiêu, là nhữnghướng đi của doanh nghiệp mà nó còn thể hiện các cách để đạt mục tiêu đó

Kế hoạch chỉ ra nhiệm vụ và trách nhiệm của từng cá nhân, từng bộ phậntrong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh, vì thế hiện tượng lãng phí đượcgiảm đến mức thấp nhất góp phần đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh chodoanh nghiệp

1.3 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá tạo điều kiện cho các nhà quản lý trong công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp

Kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công táckiểm tra, kiểm soát của doanh nghiệp Những người quản lý không thể kiểmtra công việc của cấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định để đo lường.Công tác kế hoạch hoá giúp cho các doanh nghiệp chủ động hoạch định cácmục tiêu cũng như thực hiện chúng Kế hoạch bảo đảm an toàn chống rủi rokinh doanh cho doanh nghiệp thông qua việc đề ra các phương án khả thi, cácmục tiêu tối ưu trong đó rủi ro có thể xảy ra nhưng ở mức thấp nhất Khi xây

dựng kế hoạch, người ta thường tính toán sao cho khắc phục được tình trạngdàn trải nguồn lực, xác lập đánh giá lựa chọn các phương án phối hợp cácnguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thực hiện có kết quả tốtcác mục tiêu sản xuất kinh doanh Thông qua kế hoạch kinh doanh khuyếnkhích các nhà lãnh đạo, quản lý thường xuyên suy nghĩ đến triển vọng củadoanh nghiệp mình, xây dựng các chỉ tiêu hoạt động để sau này làm căn cứkiểm tra, đánh giá đảm bảo cho doanh nghiệp có khả năng đối phó với nhữngthay đổi của môi trường, bảo đảm sử dụng có hiệu quả nguồn lực, nó gắn liềntrách nhiệm của nhà quản lý với toàn bộ nhân viên trong toàn doanh nghiệp.

2 Nội dung hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp

2.1 Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch

Các doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường đều khôngtránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt mà thị trường đem lại Dó đó, muốn tồn tại

và đảm bảo kinh doanh có hiệu quả thì công ty thường xuyên phải có nhữngnghiên cứu đánh giá về thị trường, phải có sự chuẩn bị cho mọi tình huốngphát sinh Thế nên quy trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp cũng phải đượcxây dựng nhằm đáp ứng được những đòi hỏi của nền kinh tế thị trường Nhưtrên đã đưa ra, thông thường quy trình kế hoạch hoá thường đi theo 4 bước:xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch, tổ chức kiểm tratheo dõi kế hoạch, điều chỉnh kế hoạch Tuy nhiên trong thực tế, việc phânbiệt 4 hoạt động này trong quy trình kế hoạch hoá của các công ty khôngđược rõ ràng, một số hoạt động đôi khi không được thực hiện, hoặc thực hiệnmột cách sơ sài làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và kế hoạch đưa rathường không đem lại hiệu suất cao nhất Chính vì thế hoàn thiện quy trình kếhoạch hoá ngày càng được các công ty chú trọng hơn

2.2 Hoàn thiện căn cứ xây dựng kế hoạch.

Để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh đúng đắn, khoa học và thực tế,doanh nghiệp cần phải dựa vào những tiêu thức nhất định có liên quan đếntoàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó là việc xác địnhcác căn cứ và dựa vào đó để tiến hành lập kế hoạch cho phù hợp

Căn cứ vào chiến lược kinh doanh trong dài hạn của công ty: Mỗi

doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đều có những giấc mơ vể cái mà doanhnghiệp mong muốn trở thành, đó chính là tầm nhìn chiến lược Và để hoànthành sứ mạng chiến lược hay chính là để biến giấc mơ thành hiện thực thìdoanh nghiệp thường đặt cho mình những mục tiêu chiến lược, đó là các kếtquả mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới tại một thời điểm nhất định trongtương lai Các kế hoạch năm chính là việc cụ thể hoá từng bước trong việcthực hiện các mục tiêu chiến lược Do đó các mục tiêu chiến lược là một trongnhững căn cứ đầu tiên có ý nghĩa quan trong trong việc xây dựng kế hoạch

Căn cứ vào việc phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm kỳ trước, năm trước: đây là căn cứ thiết yếu cho công tác lập kế hoạch Với những chỉ tiêu

đã hoàn thành kế hoạch thì cần tăng cường đầu tư, phát huy tối đa khả năngnguồn lực, đem lại hiệu quả cao hơn Với những chỉ tiêu chưa hoàn thành thìtìm ra nguyên nhân và hướng khắc phục

Căn cứ vào đơn đặt hàng hoặc hợp đồng đã ký được: từ những hợp

đồng hoặc đơn đặt hàng công ty sẽ có những kế hoạch sản xuất và dự trữ phùhợp đảm bảo nguồn hàng cung cấp

Căn cứ vào các dự báo về thị trường: đối với doanh nghiệp kinh doanh

trong nền kinh tế thị trường, căn cứ về thị trường là một trong những căn cứquan trọng trong hoạt động xây dựng kế hoạch Thị trường có vai trò trực tiếphướng dẫn các đơn vị kinh tế lựa chọn lĩnh vực hoạt động và phương án sảnxuất kinh doanh có hiệu quả Do đó dự báo nhu cầu của thị trường giúp chodoanh nghiệp xác định được phướng án kinh doanh tối ưu, không bỏ lỡ các cơ

hội phát triển thị trường cũng như phát triển doanh nghiệp đồng thời tránhđược các rủi ro đáng tiếc.

Căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty: Bằng việc phân tích các số

liệu thời kỳ trước cũng như các nhận định về thị trường, doanh nghiệp có thể

dự đoán được mức tiêu thụ sản phẩm của thị trường thời gian tới Tuy nhiên

để có thể xây dựng được một kế hoạch mang tính khả thi, doanh nghiệp cònphải căn cứ vào khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của chính doanh nghiệp

2.3 Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu

Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch hoá doanh nghiệp bao gồm nhiều loại tuỳtheo hoạt động của từng doanh nghiệp

Căn cứ vào tính chất các chỉ tiêu gồm:chỉ tiêu định lượng và chỉ tiêuđịnh tính Chỉ tiêu định lượng phản ánh hướng phấn đấu của doanh nghiệp vềmặt quy mô, số lượng của các hoạt động: tổng số lao động, tổng giá trị sảnphẩm, lợi nhuận ròng thu được, giá trị tài sản cố định…Chỉ tiêu định tínhphản ánh mặt chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh: năng suất laođộng, tỷ lệ lợi nhuận…

Căn cứ vào đơn vị tính toán bao gồm các chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêugiá trị Các chỉ tiêu hiện vật là các chỉ tiêu được đo lường bằng đơn vị hiệnvật, còn các chỉ tiêu giá trị là các chỉ tiêu được đo lường bằng các đơn vị tiềntệ

Để hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp thì hệ thống chỉ tiêucần đổi mới theo xu hướng tăng dần các chỉ tiêu định tính và giảm dần các chỉtiêu định lượng, sử dụng các chỉ tiêu lồng ghép tạo cơ sở tốt cho việc đánh giáhiệu quả sản xuất kinh doanh và qua đó định hướng các hoạt động sản xuấtkinh doanh vào những mục tiêu mong muốn

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BĐPNRĐ

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BĐPNRĐ.

Tên công ty: Công ty cổ phần Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông

Tên giao dịch: Rang Dong light source and vaccum flask share company Địa chỉ: 87-89 Hạ Đình- Thanh Xuân- Hà Nội

Tel: 04 8584310 – 04 8589219

Fax: 04 8585036

Mã số thuế: 0101 526 991

Diện tích: 5 ha

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Năm 1954, miền Bắc mới được giải phóng Đảng, Chính phủ và Bác

Hồ đã đích thân lựa chọn xây dựng 13 nhà máy đầu tiên cho ngành côngnghiệp nhẹ nhằm khôi phục lại nền kinh tế, bước đầu đáp ứng nhu cầu củanhân dân Trong dịp đó công ty được thành lập với tên ban đầu là nhà máyBóng đèn phích nước Rạng Đông trực thuộc Tổng công ty sành sứ thuỷ tinh-

Bộ Công Nghiệp, với hình thức là sản xuất công nghiệp, lĩnh vực kinh doanhlà: Bóng đèn, phích nước và sản phẩm thuỷ tinh các loại Năm 1959 đoàn cán

bộ, học sinh đầu tiên của nhà máy được cử đi học nghề sản xuất bóng đènphích nước tại Thượng Hải Nhà máy được xây dựng theo thiết kế của TrungQuốc, khởi công vào tháng 5/1959 đến tháng 6/1962 thì hoàn thành Ngày16/3/1963, nhà máy Bóng đèn phích nước Rạng Đông chính thức bắt đầu đivào sản xuất thử với công suất thiết kế ban đầu là 1,9 triệu bóng đèn tròn và200.000 ruột phích/năm Ngày 26/4/1964, lần đầu tiên cán bộ công nhân viên

nhà máy bóng đèn phích nước Rạng Đông được vinh quang đón bác Hồ vềthăm và cũng chính ngày này được lấy là ngày thành lập công ty.

Giữa năm 1967 nhà máy phải thaó dỡ, sơ tán thành ba nơi để duy trìsản xuất, đó là Hà Nội, Hà Tây, Hải Dương Đây là thời kỳ khó khăn của nhàmáy vì nhà máy phải hoạt động trong điều kiện bị chiến tranh phá hoại, vừaphải sản xuất, vừa phải di chuyển máy móc thiết bị Mặc dù công nhân đã laođộng với tinh thần nhiệt tình, hăng say nhưng vẫn không khai thác hết côngsuất thiết kế ban đầu

Đến năm 1975 nhà máy gặp phải khó khăn mới: Trung Quốc rút hếtchuyên gia về nước và không cung cấp vật tư Rạng Đông không trông chờvào nhà nước mà nêu cao ý thức tự lực, tự cường vươn lên tồn tại, nhà máy tựtrang, tự chế khắc phục khó khăn, đổi mới kỹ thuật Giai đoạn này đánh dấucông ty thoát khỏi sự phụ thuộc vào Trung Quốc về vật tư và kỹ thuật

Trong giai đoạn 1988-1993 công ty gặp phải rất nhiều khó khăn có lúcphải nghỉ sản xuất liền 6 tháng, 1650 công nhân viên không có việc làm, hàngtồn đọng, kinh doanh thua lỗ, tài khoản tại ngân hàng bị phong toả…Nhưngban giám đốc đã tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động thực hiện hạch toán

kế toán nội bộ triệt để, tăng cường quyền chủ động của các đơn vị và đốitượng mới trong cơ chế điều hành Tạo nên bước đột phá đầu tiên, với nhàxưởng và thiết bị máy móc như cũ mà chỉ bằng việc tổ chức lại và phát huynhân tố con người Năm 1993 sản phẩm Rạng Đông lần đầu tiên được lựachọn “10 mặt hàng tiêu dùng Việt Nam được ưa thích nhất – TOPTEN”

Ngày 1/7/2004 công ty có quyết định chính thức chuyển sang công ty

cổ phần Được chuyển đổi từ mô hình doanh nghiệp Nhà nước sang mô hìnhCông ty cổ phần, công ty BĐPNRĐ đã nỗ lực phấn đấu, đạt được nhiều thànhtích trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đóng góp nhiều tỷ đồngcho ngân sách Nhà nước Mặc dù khi mới chuyển đổi, công ty gặp rất nhiều

khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng bằng sự nỗ lực phấnđấu hết mình của Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên, công ty đã từng bước khắcphục khó khăn, đưa công ty cổ phần BĐPNRĐ tiếp tục khẳng định hình ảnh và vịtrí của mình trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh bóng đèn, phích nước.

Vậy hơn 40 năm thành lập, công ty đã trải qua các giai đoạn với nhữngthuận lợi và khó khăn, nhưng nhìn chung qua mỗi giai đoạn phát triển công tyngày càng lớn mạnh và khẳng định vị thế của mình với thị trường trong

nước và thế giới Xứng đáng là một công ty lớn dẫn đầu về sản xuất sản phẩmbóng đèn phích nước có uy tín của Việt Nam

2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần BĐPNRĐ.

Được Đảng, Chính phủ và Bác Hồ lựa chọn là một trong mười ba nhàmáy đầu tiên của ngành công nghiệp nhẹ, nhà máy bóng đèn phích nước RạngĐông nay là Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông có chức năngsản xuất kinh doanh các sản phẩm Bóng đèn, Phích nước và một số sản phẩmthuỷ tinh khác để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của nhân dân

Sau 40 năm hình thành và phát triển, Công ty đã cơ bản hoàn thànhnhiệm vụ là sản xuất đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trên cả nước vàbước đầu xuất khẩu ra thị trường nước ngoài với các sản phẩm có chất lượngcao và mẫu mã ngày càng phong phú

3 Đặc điểm Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty

Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty là tổng hợp các bộ phận lao độngquản lý khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá

và có những quyền hạn, trách nhiệm nhất định được bố trí thành những khâu,những cấp khác nhau nhằm đảm bảo chức năng quản lý và phục vụ mục đíchchung của công ty

Hiện nay, bộ máy của công ty được tổ chức thành: Hội đồng quản trị.tổng giám đốc, 3 phó tổng giám đốc, 8 phòng ban, 7 phân xưởng Các phòng ban

có chức năng và nhiệm vụ khác nhau nhưng có mối quan hệ hữu cơ với nhau

Sơ đồ 3: bộ máy quản lý của công ty

PGĐ kỹ thuật và đầu tư phát triển

Phòng

quản lý

kho

Phòng bảo vệ

Phòng

tổ chức điều hành sản xuất

Phòng dịch vụ đời sống

Phòng thị trường

Phòng tài chính

kế toán tổng hợp

Văn phòng

GĐ và đầu tư phát triển

Phòng KCS

Phân xưởng phích nước

Phân xưởng

cơ động

Phân xưởng huỳnh quang

Phân xưởng chấn lưu

Phân xưởng Compact

3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong bộ máy quản lý.

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan đại diện trực tiếp của công ty, có quyềnnhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định vàthực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của công ty Quyết định hoặc phâncấp cho tổng giám đốc các dự án đầu tư, góp vốn, mua cổ phần của các công

ty khác, bán tài sản của công ty có giá trị đến 50% tổng giá trị tài sản còn lạitrên sổ kế toán của công ty

- Chủ tịch hội đồng quản trị(kiêm phó tổng giám đốc): Thay mặt hộiđồng quản trị ký nhận vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác tổ chứcnghiên cứu chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn, phương án đổi mới tổchức, nhân sự chủ chốt của công ty để trình hội đồng quản trị

- Tổng giám đốc: Là người điều hành hoạt động của công ty theo mụctiêu, kế hoạch phù hợp với điều lệ công ty và các nghị quyết, quyết định củahội đồng quản trị, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật

về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao

- Phó tổng giám đốc(kiêm chủ tịch HĐQT): điều hành HĐQT của côngty

- Phó tổng giám đốc sản xuất: Điều hành sản xuất kinh doanh và nộichính

- Phó tổng giám đốc kỹ thuật: phụ trách kỹ thuật và đầu tư phát triển

- Phòng tổ chức điều hành sản xuất: được đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp

và duy nhất của Phó giám đốc tổ chức và điều hành sản xuất, có thể nói phòngTCĐHSX là một trong những phòng quan trọng nhất trong cơ cấu tổ chức củaCông ty Với nhân sự hiện tại là 20 người gồm 1 trưởng phòng, 3 phó phòng

và 16 nhân viên, phòng TCĐHSX được chia thành ba bộ phận là bộ phận vật

tư, bộ phận điều hành-phụ trách nhân sự, tổ mộc Với chức năng tổ chức và

giám đốc phụ trách sản xuất lập kế hoạch sản xuất, chuẩn bị các nguồn lực đểthực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra; căn cứ kế hoạch sản xuất tính toán kếhoạch xuất nhập khẩu vật tư đảm bảo sản xuất ổn định; chịu trách nhiệm quản

lý nhân sự, lên kế hoạch lao động-tiền lương; quản lý công tác an toàn và bảo

hộ lao động

- Phòng quản lý kho: Quản lý luân chuyển vật tư, sắp xếp bảo quản vật

tư, thông báo tình hình luân chuyển vật tư lên các phòng ban

- Phòng bảo vệ: bảo vệ sản xuất, bảo vệ tài sản chung quản lý trật tựtrong công ty

- Phòng dịch vụ đời sống: Chăm lo khám chữa bệnh và dịch vụ ăn uốngcho công nhân viên( khám chữa bệnh thông thường và kiểm tra sức khoẻ định

kỳ cho cán bộ công nhân viên)

- Phòng thị trường: phụ trách việc bán hàng, nghiên cứu tìm kiếm thịtrường, đề xuất phương án bán hàng và mở rộng thị trường, quảng cáo sảnphẩm

- Phòng kế toán tài chính: Tổ chức hạch toán thực hiện các chế độ củanhà nước quy định và tập hợp số liệu, cung cấp thông tin cho nhu cầu quản lý.Hàng năm xây dựng kế hoạch tài chính, cân đối nguồn vốn để đảm bảo hoạtđộng trong công ty

- Văn phòng giám đốc và đầu tư phát triển bao gồm hai bộ phận:

+Văn thư: chăm lo công việc hành chính như đón khách, hội họp,công tác văn thư lưu trữ

+Tư vấn đầu tư: thẩm định các dự án đầu tư, xây dựng các dự án mới

- Phòng KCS: kiểm tra giám sát các công đoạn sản xuất và chất lượngsản phẩm là chính, ngoài ra kiểm tra chất lượng dây chuyền công nghệ muavề

II ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ CỦA CÔNG TY

1 Đặc điểm thị trường đầu ra.

Công ty BĐPNRĐ ra đời và phát triển như ngày hôm nay đã khẳngđịnh chỗ đứng của mình trên thị trường, đặc biệt là thị trường trong nước.Qua nghiên cứu thực tế, khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa là những thịtrường chưa được khai thác mạnh, điện mới về các làng, các xã trong mấynăm gần đây nên nhu cầu bóng đèn là rất lớn Nắm bắt được điều đó, công ty

đã có nhiều chiến dịch xâm nhập thị trường này, hiện nay thì hệ thống tiêu thụ

đã phủ kín toàn quốc

Ngoài việc liên tục củng cố, duy trì và mở rộng quan hệ với khách hàngtruyền thống, công ty cũng không ngừng chú trọng mở rộng thị trường, tìmkiếm bạn hàng mới Sau 5 năm tiến hành CNH-HĐH công ty, các dây chuyềnsản xuất hiện đại lần lượt được đưa vào sử dụng, thay thế cho hàng loạt dâychuyền thủ công, sản lượng và chất lượng sản xuất tăng nhanh, việc tìm kiếmthị trường mới để phát triển, mở rộng, đảm bảo đầu ra cho sản xuất là một nhucầu tất yếu Đặc biệt trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế hoạt động xuấtkhẩu càng phải được chú trọng.Sản phẩm xuất khẩu của công ty chủ yếu làcác sản phẩm truyền thống, đã có uy tín trên thị trường như: Bóng đèn tròn,bóng đèn huỳnh quang và một số sản phẩm phích Hiện nay công ty đã xuấtkhẩu sản phẩm sang 1 số nước: Hàn Quốc, Nam Triều Tiên, Srilanka, úc, AiCập, ấn Độ, Hungary, Đông Âu, Cuba Tuy nhiên hầu hết các thị trường xuấtkhẩu này đều rất bấp bênh, khó dự đoán Công ty cũng cần tìm hiểu thị hiếu,

yêu cầu của các thị trường này để có thể hợp tác lâu dài

2 Đặc điểm thị trường cung ứng nguyên vật liệu đầu vào

Trong xu thế chung của thế giới là hội nhập kinh tế quốc tế, phân công

cổ phần BĐPNRĐ đã phải nhập khẩu khá nhiều các loại vật tư, linh kiện, hầuhết các vật tư nhập khẩu của công ty là các loại nguyên vật liệu phục vụ trựctiếp cho sản xuất mà hiện trong nước chưa sản xuất được hoặc chưa đáp ứngđược đủ nhu cầu Để thực hiện tốt việc sản xuất các loại bóng đèn, phích nướcđảm bảo phục vụ cho nhu cầu ngày càng cao của nhân dân cả nước, hơn nữa

là tăng thêm năng suất hướng vào xuất khẩu, công ty đã nhập khẩu ở một sốthị trường chính là Hungary, Hàn Quốc, Trung Quốc, Thái Lan, Nhật Bản,Singapor, Đài Loan Nhìn chung thị trường đầu vào cho sản xuất các sảnphẩm tại công ty là tương đối ổn định, đảm bảo đủ vật tư cho hoạt động sảnxuất phát triển

3 Tình hình quản lý vật tư.

3.1 Đặc điểm nguyên vật liệu

Xuất phát từ cơ cấu sản xuất sản phẩm của công ty đa dạng, nhiềuchủng loại sản phẩm nên nguyên vật liệu của công ty rất đa dạng, có nhiềuloại, nhiều nhóm khác nhau nên để thuận lợi cho công tác quản lý thì nguyênvật liệu của công ty được phân chia thành 6 loại:

+ Nguyên vật liệu chính: Đây là những nguyên vật liệu quan trọng nhấtcấu thành nên thực thể sản phẩm như: Cát vân hải, trường thạch, bạch vân,sôđa, nhựa hạt, nhôm thỏi, phụ tùng nhựa phích, thân phích, dây tóc, thépinox… bao gồm rất nhiều chủng loại ( khoảng 140 quy cách) và chiếm tỷtrọng lớn khoảng 50% tổng chi phí về nguyên vật liệu

+ Nguyên vật liệu phụ: Vật liệu này cũng gồm rất nhiều loại ( trên 180quy cách chủng loại) kết hợp với nguyên vật liệu chính để hoàn thiện sảnphẩm và đảm bảo máy móc hoạt động bình thường Những vật liệu phụ như:Cacbonat canxi, magie, silian, nhựa thông, bột miang, băng dính điện…

+ Nhiên liệu: Công ty có phân xưởng cơ động chuyên cung cấp nguyênvật liệu cho toàn công ty Hiện nay, công ty đang sử dụng các loại nhiên liệu

như: khí gas hoá lỏng, gas, dầu đốt lò FO và ĐO, than đúc vành ranh Chi phínhiên liệu chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng chi phí về nguyên vật liệu.

+ Phụ tùng thay thế: Những phụ tùng quan trọng là: băng tải, dâycuroa, cầu dao…

+Bao bì ngoài: là những vật liệu để đóng gói sản phẩm tạo nên nhữnghộp lớn, kiện sản phẩm như: hộp ngoài bóng đèn, hòm gỗ…

+ Phế liệu thu hồi: những phế liệu này chủ yếu thu được từ hoạt độngsản xuất như: bã nhôm, xỉ kho, mảng bóng, mảng phích…Những phế liệu thuhồi này sẽ được cho vào tái sản xuất ra các sản phẩm hoặc sẽ bán ra ngoài

Nguyên vật liệu tại công ty cổ phần BĐPNRĐ có đặc điểm phong phú

về chủng loại, tỷ trọng chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng rất lớn trongtổng chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm Để giữ vững được thị trườngtrong nước và trên thế giới công ty phải không ngừng phấn đấu nâng cao chấtlượng của sản phẩm làm ra và làm sao để chi phí cho sản xuất sản phẩm làthấp nhất, hạ giá thành sản phẩm Một trong ba yếu tố quyết định đến hạ thấpchi phí và hạ giá thành sản phẩm là yếu tố nguyên vật liệu

3.2 Cách xây dựng mức sử dụng nguyên vật liệu:

Về cách thức xây dựng định mức nguyên vật liệu Công ty chia ra làmhai loại, đó là dây chuyền thiết bị đồng bộ (mới nhập về) và loại dây truyềnthủ công có nghĩa là cũ hoặc ít mang tính tự động

- Dây chuyền đồng bộ: Đối với loại dây chuyền này khi Công ty nhậpthiết bị máy móc từ nhà sản xuất thì đã có kèm theo bản chỉ dẫn cách thức vậnhành máy và định mức hao phí nhiên liệu cho một đơn vị sản phẩm đã có sẵn.Công ty khi mua máy về có khảo sát thực tế thì thấy hầu như các dây chuyềnsản xuất này tiêu hao nguyên vật liệu đúng như bảng thiết kế của nhà sảnxuất nên không cần phải điều chỉnh lại mà đưa vào vận hành luôn

đầu đèn huỳnh quang (Do nhà sản xuất xây dựng sẵn)

ST

T Loại vật liệu

Đơn vịtính

Định mức(1000SP)

Giá hạchtoán Thành tiền

Dựa vào bảng số liệu ta thấy cứ sản xuất 1000 đầu đèn huỳnh quang thìphải tốn một lượng nguyên vật liệu đầu vào như trên, giá tiền từng mụcnguyên vật liệu được tính theo đơn giá thị trường mức trung bình, tổng côngtheo kế hoạch để sản xuất 1000 đầu đèn thì bỏ ra một khoản chi phí là9.726.920 đồng Để tiết kiệm chi phí so với định mức thì công ty khuyếnkhích thu hồi lại các phế liệu trong quá trình sản xuất chẳng hạn như là đề xê,giá thu hồi mỗi kg phế liệu này là 200 đồng, biết rằng theo định mức cứ 1000đầu đèn sẽ thu hồi được 0,07kg đề xê phế liệu Đối với các dây chuyền sảnxuất vỏ bóng đèn huỳnh quang, bình phích… đều có những định mức sẵn có

do nhà cung cấp thiết kế Chính dựa vào các định mức mà Công ty có thểkiểm soát được lượng nguyên vật liệu cung cấp một cách tối ưu nhất, tránhtình trạng lãng phí nguyên vật liệu

- Đối với các thiết bị thủ công (hoặc các dây chuyền cũ không còn đúngvới định mức) thì bằng phương pháp khảo sát thực tế để Công ty biết đựơc tỷ

lệ tiêu hao nguyên vật liệu là bao nhiêu để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.Cách khảo sát đựơc Công ty tiến hành như sau Công ty để cho dây truyềnhoạt động thí điểm trong một giờ xem cho ra bao nhiêu sản phẩm với điềukiện làm việc bình thường nguyên vật liệu có đủ Sau ba lần khảo sát Công ty

lấy trung bình của cả ba lần đó sẽ cho ra một định mức dựa vào định mức đóCông ty sẽ cấp phát nguyên vật liệu một cách hợp lý.

Tình hình sử dụng nguyên vật liệu:

Số lượng nguyên vật liệu của Công ty rất nhiều , đối với mỗi loạinguyên vật liệu thì Công ty xây dựng một mức dự trữ riêng Đối với các vậtliệu mà không thể bảo quản được lâu thì Công ty dự trữ ít, còn đối với nhữngnguyên vật liệu mà có thể bảo quản lâu hoặc có thể nhập lúc mà giá nó xuống(mùa vụ) thì Công ty dự trữ nhiều Thông thường Công ty có hai chế độ dựtrữ đó là dự trữ thường xuyên và dự trữ bảo hiểm, tuỳ từng loại sẽ có hệ số dựtrữ riêng thông thường là 1 tháng Có nghĩa là lúc nào trong kho của Công tycũng đủ nguyên vật liệu cho công nhân sản xuất trong 1 tháng Mức dự trữbảo hiểm thường Công ty dự trữ cho những mặt hàng quan trọng, thường lànhập từ nước ngoài, không sẵn có trên thị trường để dự phòng cho sản xuấtthông thường mức dự trữ này là 1 tháng Đối với mỗi năm kinh doanh thìmức dự báo về sản lượng tiêu thụ trong năm tới cũng tăng lên Công ty lại có

kế hoạch điều chỉnh lại mức dự trữ để đảm bảo đơn hàng

4 Đặc điểm về máy móc thiết bị (MMTB)

MMTB là nhân tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh doanhcủa một doanh nghiệp Nó đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp diễn ra bình thường Nếu MMTB tốt, đầy đủ sẽ cho công suấttối đa, sản phẩm sản xuất ra được nhiều hơn với chất lượng và hiệu quả caohơn Vì vậy, năm1999-2000 công ty đã đưa hàng loạt dây chuyền sản xuất,các MMTB như:

Tháng 1/1999, đưa máy thổi P25 của Hungary vào sản xuất

Tháng 8/1999, đưa dây chuyền lắp ghép bóng đèn 2600c/giờ số 2 vàohoạt động

Ngày 1/4/2000 đưa các máy hàn dây dẫn Hàn Quốc vào sản xuất,

Ngày 15/6/2000 dây chuyền đèn trang trí Hàn Quốc vào hoạt độngphục vụ đơn hàng xuất khâu.

Ngày 1/8/2000 lò thuỷ tinh và hai máy thổi phích tự động đi vào hoạt động.Ngày 15/8/2000 Dây chuyền sản xuất đầu đèn huỳnh quang Hàn Quốc

đi vào hoạt động , không còn phải nhập khẩu lượng đầu đèn ngày một lớn

Ngày 25/8/2000 Dây chuyền ruột phích mới liên hoàn đi vào hoạtđộng

Ngày 3/9/2000 Dây chuyền đèn thường số 3 của Tungsram Hungary,dây chuyền cuối cùng của công trình Hung được khôi phục đi vào hoạt độnghoàn toàn bằng tài năng, trí tuệ Việt Nam

Ngày 20/9/2000 Dây chuyền sản xuất máng đèn hoạt động

Ngày 25/10/2000 Dây chuyền lắp ghép đèn huỳnh quang Compact đivào hoạt động, ở Việt Nam đây là cơ sở đầu tiên sản xuất một “loại nguồnsáng thế kỷ 21”

Tuy đã có nhiều dây chuyền mới được đưa vào sản xuất nhưng vẫn cònnhững dây chuyền, MMTB cũ lạc hậu Vì vậy lãnh đạo công ty cần quan tâmhơn nữa đến việc đổi mới MMTB nhằm mục đích tăng năng suất lao động,tăng chất lượng sản phẩm và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công

ty Nhất là trong thời đại hội nhập, các công nghệ mới thay đổi hàng ngày,nếu không tìm cách đổi mới công nghệ thì sản phẩm của công ty sẽ khôngtheo kịp các nước khác và khó cạnh tranh được trên thị trường

III THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BĐPNRĐ

1 Tổ chức thực hiện hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh

1.1 Sơ đồ tổ chức hoạt động kế hoạch hoá tại công ty cổ phần BĐPNRĐ.

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế hoạch tại công ty cổ phần BĐPNRĐ

Tổng giám đốc

Phó Tổng giám đốc

Các phòng ban

Chuyên đề tốt nghiệp

Theo sơ đồ, hoạt động kế hoạch hoá tại công ty cổ phần BĐPNRĐ có

sự tham gia của tất cả các bộ phận trong công ty Trong đó, ban giám đốc là

cơ quan có nhiệm vụ phê duyệt các kế hoạch cũng như đánh giá tổng kết tìnhhình thực hiện kế hoạch của công ty Các phòng ban và các phân xưởng cótrách nhiệm triển khai và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch của công ty

1.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban trong công tác kế hoạch hoá

*Lập kế hoạch:

-Ban giám đốc: bao gồm Tổng giám đốc và 3 phó giám đốc do hộiđồng quản trị của công ty bầu ra, trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về kết quả sảnxuất kinh doanh của công ty Ban giám đốc, trong đó Tổng giám đốc căn cứvào nhu cầu thị trường để ra quyết định sản xuất kinh doanh, Phó giám đốc tổchức và điều hành sản xuất lập kế hoạch sản xuất Đồng thời, Ban giám đốc

Phòng KCS

Phòng quản lý kho

Phòng thị trường

có trách nhiệm xem xét điều chỉnh kế hoạch nếu có những phát sinh ngoài dựkiến.

* Chuẩn bị sản xuất:

-Phòng TCĐHSX: có nhiệm vụ triển khai kế hoạch sản xuất cho cácxưởng và chuẩn bị nguồn lực để thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra Một số

kế hoạch từng tháng phục vụ cho sản xuất:

+Kế hoạch chi tiết chấn lưu+starter

+Kế hoạch đèn huỳnh quang compact

+Kế hoạch chi tiết máng đèn huỳnh quang và chao máng đèn

+Kế hoạch chi tiết khâu ép nhựa các loại và lắp ráp đèn bàn

+Kế hoạch chi tiết phích hoàn chỉnh và ruột các loại

+Kế hoạch chi tiết chủng loại đèn huỳnh quang

+Kế hoạch chi tiết chủng loại đèn tròn

+Kế hoạch cung ứng vật tư

+Kế hoạch xuất nhập khẩu

-Phòng thống kê- kế toán- tài chính: hàng tháng, quý, năm, bộ phận này

có nhiệm vụ tổng hợp số liệu thống kê về tình hình sản xuất kinh doanh củacông ty và chuẩn bị kế hoạch tài chính

-Phân xưởng: căn cứ kế hoạch được giao, tổ chức triển khai thực hiện,lĩnh vật tư theo định mức hạch toán và chuẩn bị mọi điều kiện cần thiết ởphạm vi phân xưởng

-Phòng kỹ thuật công nghệ: phối hợp cùng phòng TCĐHSX rà soát sựphù hợp của các tiêu chuẩn kỹ thuật

-Phòng KCS: lập kế hoạch kiểm tra, giám sát vật tư đầu vào và chấtlượng sản phẩm trước khi lưu kho

-Phòng quản lý kho: chuẩn bị kế hoạch kho tàng để tiếp nhận vật tư,sản phẩm