5 thế lực cạnh tranh để đánhgiá chiến lược kinh doanh của Kinh Đô

Ma trận SWOT……….35 PHẦN TÓM TẮT Qua vận dụng lý thuyết Delta, bản đồ chiến lược, 5 thế lực cạnh tranh để đánhgiá chiến lược kinh doanh của Kinh Đô, chúng tôi nhận thấy: quản trị chiến lư

A.MỤC LỤC

A MỤC LỤC……… … ………1

B DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT…… …… ……… 4

C DANH MỤC BẢNG BIỂU……… … ……… 5

PHẦN TÓM TẮT……… …… ……… … 6

CHƯƠNG I………… …… ……… 7

1.1 Chiến lược kinh doanh của DN …… ………… … ………7

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của DN… … …… 7

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong DN……… … … 8

1.1.3 Các chiến lược đặc thù……… … … … ……… … 9

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh………… … …………10

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh……… …… 11

1.2.1 Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ kinh doanh……….12

1.2.2 Phân tích môi trường hoạt động……… … ……… 12

1.2.3 Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp……… 20

1.2.4 Xây dựng các phương án chiến lược……… 20

1.2.5 Lựa chọn phương án chiến lược……… … ………21

1.2.6 Tổ chức thực hiện chiến lược………… … ………21

CHƯƠNG II……… … ……23

2.1 Giới thiệu về Cty cổ phần Kinh Đô…….……… 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Cty……… … …… 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Cty……… …… … 24

2.1.3 Kết quả hoạt động SXKD của Kinh Đô trong những năm qua……… ……… ……….25

2.2 Phân tích môi trường ngành……… … ……… 26

2.2.1 Áp lực từ NCC……… ……… ……… 27

2.2.2 Áp lực từ khách hàng……… …… … … …27

2.2.3 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh trong ngành…… …… …….28

2.2.4 Áp lực từ sản phẩm thay thế……… 28

2.3 Phân tích môi trường vĩ mô……… 29

2.4 Phân tích môi trường bên trong tổ chức ………29

2.5 Tổng hợp kết quả bằng mô hình SWOT……… … 32

1

2.5.1 Điểm mạnh……… …… 32

2.5.2 Điểm yếu……… … …… … 32

2.5.3 Cơ hội……… …… ……

32 2.5.4 Thách thức……… … …….32

CHƯƠNG III……… 34

3.1 Căn cứ xây dựng chiến lược……… 34

3.2 Sứ mệnh, tầm nhìn của Cty cổ phần Kinh Đô………… 34

3.3 Lập ma trận SWOT ……… …… 35

3.4 Lựa chọn chiến lược……… … … 37

3.5 Một số giải pháp thực hiện các chiến lược kinh doanh … 38 3.5.1 Giải pháp khách hàng tối ưu……… … …… … ……… … 38

3.5.2 Giải pháp sản xuất tối ưu… …… ……… … 39

3.5.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản lý hệ thống……… ……… 40

3.5.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính……… …………41

3.6 Một số kiến nghị………41

3.6.1 Đối với Kinh Đô………41

3.6.2 Đối với nhà nước……… 42

3.6.3 Đối với ngành……… .42

TÀI LIỆU THAM KHẢO……… .43

DS-KHHGĐ Dân số kế hoạch hóa gia đình

3

C DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 Sơ đồ tổ chức của hệ thống Kinh Đô Group……… …… 25 Bảng 2 Một số chỉ tiêu hđ SXKD năm 2008, 2009 và ước 201017…26 Bảng 3 Mô hình 5 thế lực cạnh tranh… …… ……… ……… 26 Bảng 4 Danh sách nhà cung cấp nguyên liệu cho CTCP Kinh Đô…27 Bảng 5 Doanh thu một số công ty bánh kẹo 2009… … …… … … … …28 Bảng 6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE………29 Bảng 7 Cơ cấu lao động theo chức năng quản lý……… …… ….31 Bảng 8 Cơ cấu lao động theo trình độ………31 Bảng 9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IEF…… … … … … 32 Bảng 10 Ma trận SWOT……….35

PHẦN TÓM TẮT

Qua vận dụng lý thuyết Delta, bản đồ chiến lược, 5 thế lực cạnh tranh để đánhgiá chiến lược kinh doanh của Kinh Đô, chúng tôi nhận thấy: quản trị chiến lược làtrung tâm hoạt động kinh doanh của công ty, nhằm chủ động thích ứng với những biếnđộng mạnh chi phối thị trường trong nước, quốc tế, chủ động thích nghi với các biến

đổi, tránh rủi ro, nâng cao hiệu quả năng lực quản trị, lựa chọn chiến lược khác biệt về:

Sản phẩm tối ưu-Khách hàng tối ưu-Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu, thì công ty phải

xây dựng chiến lược, và điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phát triển

Từ phân tích môi trường kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược,định vị chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm của Kinh Đô, giải pháp phục vụkhách hàng tốt nhất, kết hợp với các giải pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống mộtcách đồng bộ Và qua phân tích, đánh giá các chiến lược: phát triển sản phẩm, chiếnlược khách hàng, chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, chiến lược nâng caonăng lực tài chính, chiến lược định vị hệ thống và chất lượng quản trị của Kinh Đô,gắn với DPM và DM Chúng tôi đã bổ sung một số nội dung chiến lược đã có:

- Tiếp tục xây dựng, phát triển Kinh Đô thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầuViệt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành: thực phẩm,bán lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến 2015 và tương lai

- Tập trung phát triển ngành thực phẩm làm trọng tâm, tăng cường năng lực tàichính, liên kết bền vững với ngành nông nghiệp trong nước, đổi mới công nghệ sảnxuất, công nghệ thông tin, đào tào nguồn nhân lực thích ứng với chiến lược phát triển

- Thực hiện các giải pháp chính gồm: Giải pháp khách hàng tối ưu; Giải phápsản xuất sản phẩm tối ưu; Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản trị hệthống; Giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính

Đồng thời tôi đưa ra một số kiến nghị đối với Kinh Đô để thực hiện thành côngchiến lược trở thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực

và hướng tới một Tập đoàn đa ngành phát triển bền vững đến 2015 và tương lai; Một

số kiến nghị đối với Nhà nước và Ngành thực phẩm để hỗ trợ ngành thực phẩm bánhkẹo phát triển trong thời gian đến

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH

1.1 Chiến lược kinh doanh của DN

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của DN

5

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiêntrong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được

sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng cónhiều cách tiếp cận về chiến lược

- Theo Alfred Chandler: chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dàicủa doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân

bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

- Theo Fred R David (2003): chiến lược là những phương tiện đạt tới những mụctiêu dài hạn

- Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2003): chiến lược là dài hạn, định hướngquản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếucủa Cty

Tóm lại dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh cũng bao hàm cácnội dung sau:

- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ bổ các nguồn tàinguyên để thực hiện mục tiêu đó

Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một DN:

- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác

định hướng phát triển của DN trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm)

- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những

phương hướng kinh doanh của từng DN trong từng thời kỳ và những chính sáchnhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra

- Tính phù hợp: điều này đòi hỏi các DN khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần

đánh giá đúng thực trạng hoạt động SXKD của mình Đồng thời thường xuyên

rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên

tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiếnlược

Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể tách rời khỏi cạnhtranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho DN có năng lực cạnh tranh trênthị trường Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, hoạt động SXKD được kết nối khắpnơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau Từ đó đã tạo ra sự cạnhtranh khốc liệt giữa các DN trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong DN

Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanhkhác nhau

 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

- Chiến lược cấp DN: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng

hoạt động của DN và cách thức phân bổ nguồn lực đạt mục tiêu chung của DN

- Chiến lược cấp ngành: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức

thực hiện nhằm định vị DN trên thị trường

- Chiến lược cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt

động riêng biệt của DN nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp DN và cấpđơn vị kinh doanh chiến lược

 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phíasau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thịtrường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theochiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp

7

- Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động,thanh lý.

1.1.3 Các chiến lược đặc thù

Theo quan điểm của Fred R David (2003): chiến lược kinh doanh được chia làm 4nhóm chiến lược sau:

 Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc

- Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đốivới các nhà phôi phối và bán lẻ

- Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểmsoát của các NCC

- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểmsoát đối với các đối thủ cạnh tranh

 Nhóm chiến lược chuyên sâu

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị trường tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những

nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

- Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vàocác khu vực mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửađổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có

 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm hoặc dịch

vụ mới nhưng có liên hệ với nhau

- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ với nhau

- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩmhoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có

 Nhóm chiến lược khác

Xác định tầm nhìn, chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Phân tích môi trường vĩ mô Phân tích môi

trường tác nghiệp

Phân tích môi trường vi mô

Xây dựng lựa chọn chiến lược

Phân bổ nguồn lực

Xác định mục tiêu doanh nghiệp

Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược

Hoạch định NS Xây dựng CS Cấu trúc

- Chiến lược cắt bỏ bớt hđ: bán đi một chi nhánh hoặc một phần Cty

- Chiến lược thanh lý: bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình

- Chiến lược tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của mỗi DN Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho DN,chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho DN đi đúng hướng Chiến lược kinh doanh giúp DN định hướng cho hoạt động của mình trongtương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp DN nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ cácnguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp DN khaithác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của DN

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN, giúp DN liên kết được các cánhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triểnDN

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Hình 1 Quy trình xây dựng chiến lược

(tự xây dựng)

9

1.2.1. Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ kinh doanh

Tầm nhìn: là một thông điệp ngắn gọn nhằm định hướng hoạt động của DN

trong suốt một thời gian dài Nó thể hiện ước mơ, khát vọng mà DN muốn đạt tới vàhướng mọi thành viên trong DN đến một điểm chung trong tương lai

Nhiệm vụ kinh doanh: là khái niệm chỉ mục đích, lý do, ý nghĩa của sự ra

đời và tồn tại của doanh nghiệp Nhiệm vụ kinh doanh được coi là bản tuyên ngônđối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của DN đối với xã hội, làm sáng tỏ vấn đề

“việc kinh doanh của của DN nhằm mục đích gì ?”

1.2.2. Phân tích môi trường hoạt động

Phân tích môi trường nhằm kiếm soát môi trường, nhận diện, đánh giá các xuhướng, sự kiện,… Việc này cho thấy những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu

để nhằm tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, tránh hoặc giảm ảnh hưởng của điểmyếu hoặc đe dọa

1.2.2.1. Phân tích môi trường ngành

Michael Porter, nhà kinh tế học người Mỹ đã đưa ra mô hình 5 lực lượngcạnh tranh trong phân tích môi trường ngành để đưa ra chiến lược kinh doanh chocác doanh nghiệp Năm lực lượng cạnh tranh chính trong quá trình hoạt động của DN

mà ông đưa ra đó là: NCC, khách hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế

và đối thủ cạnh tranh trong ngành

Hình 2.Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

11

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E Porter-TS Dương Ngọc Dũng

Sau đây, ta sẽ đi phân tích từng lực lượng xem xét xem từng yếu tố ảnh hưởngnhư thế nào tới hoạt động kinh doanh của từng DN

 Áp lực cạnh tranh của NCC

NCC có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảmchất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng NCC sẽ có ưu thế nếu họ có các điều kiệnsau: khi chỉ có một số lượng nhỏ các NCC bán cho một lượng lớn người mua trongmột ngành, khi sản phẩm thay thế không có sẵn, khi hàng hoá hay dịch vụ của NCCthuộc loại thiết yếu và có mức độ chuyên biệt hoá cao

Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Sự tín nhiệm của kháchhàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do

biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnhtranh Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: khi lượng hàng người muachiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán, khi việc chuyển sangmua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém, khi người mua đưa ra tín hiệu dedoạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau (ngược) với các bạn hàng cung ứng.

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận do họđưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần vàcác nguồn lực cần thiết Do đó, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của DN bao gồmviệc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những rào cản chủyếu là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồntài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhậpcác kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo rađược

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn của ngành bằngcách áp đặt một mức trần đối với mức giá mà các Cty trong ngành có thể đưa ra trongphạm vi thu được lợi nhuận Những sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất là:những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm đang bịcạnh tranh; những ngành nghề đang có lợi nhuận cao, các sản phẩm thay thế tham giathị trường ồ ạt sẽ làm gia tăng sự cạnh tranh trong ngành và tạo nên sự sụt giảm giáhay cải thiện chất lượng

Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Một lĩnh vực hoạt động hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn đem lại nhiều lợinhuận nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắcnghiệt trong lĩnh vực đó Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành Vậy điều gì ảnhhưởng đến mức độ cạnh tranh?

Theo M.Porter thì có tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của cácđối thủ hiện hành:

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành

- Mức tăng trưởng công nghiệp chậm

- Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao

- Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi

- Công suất phải được tăng với mức lớn

- Đối thủ đa dạng

13

- Đặt chiến lược cao

- Sự tồn tại của rào cản xuất khẩu

 Áp lực từ các bên liên quan mật thiết

Ngoài 5 lực lượng đề cập ở trên thì khi phân tích chiến doanh kinh doanh củaDNcác nhà kinh tế còn đề cập tới áp lực từ các bên liên quan mật thiết Đây là áp lựckhông được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách " StrategicManagement & Business Policy" của Thomas L Wheelen và J David Hunger có ghichú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết

1.2.2.2.Phân tích môi trường vĩ mô

Mô hình PEST nghiên cứu các tđ của các yếu tố trong môi trường vĩ mô

Hình 3 Mô hình PEST (tự xây dựng)

 Môi trường kinh tế

Yếu tố quan trọng nhất của môi trường vĩ mô, tđ rất mạnh đến môi trường bên trong của các loại hình tổ chức khác nhau Các yếu tố của môi trường kinh tế: nguồn nhân lực; giá cả trên thị trường; năng suất lao động; chất lượng của nhà quản trị; chính sách tài chính và thuế của nhà nước; khách hàng; NCC

Các yếu tố kinh tế là các yếu tố gây ra sự biến động trong nền kinh tế, được phản ánh qua những chỉ số như: tỷ lệ lạm phát, tổng sản phẩm trong nước,

tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ giá, lãi suất, quy mô ngân sách và

Chính trị

Xã hội-Văn hóa Kinh tế

Công nghệ

cán cân thanh toán trong quan hệ mậu dịch Những biến động trong nền kinh tế vừa tạo ra những cơ hội, vừa tạo ra những nguy cơ cho các nhà quản trị Trong nền kinh tế của một nước trong những thời kỳ tăng trưởng liên tục ở mức vừa phải, nhiều Cty đã có được mức cầu ngày càng tăng đối với đầu ra và có thể dễ dàng tìm kiếm được những nguồn tài nguyên hơn, để mở rộng hoạt động SXKD Còn khi nền kinh tế trong thời kỳ suy thoái, mức cầu sụt giảm mạnh, tỷ lệ thất nghiệp tăng và lợi nhuận bị thu hẹp

Yếu tố xã hội

Các lực lượng văn hóa xã hội là những biến đổi trong tất cả các hoạt động của hệ thống xã hội, chúng có thể tác động đến những hoạt động của tổ chức và mức cầu đối với các sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp Mỗi dân tộc đều có một hệ thống xã hội và văn hóa bao gồm phong cách ứng xử, thể hiện bằng thái độ, niềm tin và các giá trị về mặt xã hội Những mong muốn, hi vọng, tri thức, giáo dục và những tập tục của dân cư trong một xã hội, luôn luôn tác động mạnh và môi trường bên trong của tổ chức

Yếu tố chính trị pháp luật

Yếu tố chính trị, pháp luật bao gồm hệ thống pháp luật và các văn bản pháp quy của nhà nước quy định Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến việc điều chỉnh các hoạt động của tổ chức Quan điểm, thái độ, của các nhà quản trị trong quan hệ đối nội và đối ngoại, trong xu thế hội nhập quốc tế, đã tạo ra môi trường vĩ mô ảnh hưởng sâu sắc tới MT bên trong của tổ chức Các yếu tố này vừa có thể điều tiết có thể vừa có tác động hạn chế vừa tạo ra cơ hội cho tổ chức

Yếu tố công nghệ

Khoa học đem lại kiến thức, còn kĩ thuật công nghệ thì sử dụng kiến thức

đó Kĩ thuật công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến việc sản xuất ra các sản phẩm mới, máy móc trang thiết bị mới, vật liệu và dịch vụ mới để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.

1.2.2.3. Phân tích môi trường bên trong

15

Môi trường nội bộ tổ chức bao gồm tất cả các yếu tố thuộc phạm vi kiểm soátcủa tổ chức đó, ví dụ như: hoạt động SXKD, hoạt động phân phối bán hàng, hoạt độngnghiên cứu triển khai, hoạt động tài chính kế toán, hoạt động thông tin, hoạt động quản

lý tổ chức…Việc tổng hợp và phân tích tất cả những yếu tố trên cho ta một cái nhìntổng quan về tổ chức, từ đó nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu hiện có trong tổ chức

đó Từ đó làm cơ sở cho việc xd chiến lược kinh doanh cho phù hợp với thực trạng đó

Hình 4.Sơ đồ chuỗi giá trị bên trong tổ chức

Nguồn: “Competertive Strategy” - Michael Porter

Theo mô hình trên việc phân tích môi trường bên trong mỗi tổ chức bao gồm 4hoạt động: xác định mục đích và mục tiêu hoạt động của tổ chức, phân tích các hoạtđộng chính, phân tích hoạt động hỗ trợ và phân tích ảnh hưởng của hoạt động quản lýtới những hoạt động trong tổ chức Trong phân tích những hoạt động chính và hoạtđộng hỗ trợ thì tùy theo đặc trưng của DN mà phân tích những hoạt động có thể có

MỤC TIÊU

HOẠT - Xây dựng kết cấu hạ tầng ĐỘNG - Dịch vụ pháp lý

HỖ - Kế toán, thống kê TRỢ - Nghiên cứu và phát triển…

HOẠT ĐỘNG CHÍNH

Phân phối

Nghiên

dự báo

Thiết

kế sản phẩm

Dịch vụ sau bán hàng

Sản Xuất

Huy động đầu vào

Đây là hoạt động có ảnh hưởng quan trọng tới kết quả sản xuất kinh doạnh của

tổ chức bởi đầu ra của hoạt động này là cơ sở cho tổ chức sản xuất Trong nền kinh tếngày càng cạnh tranh khắc nghiệt hiện nay đòi hỏi các DN phải bán ra “cái thị trườngcần” chứ không đơn thuần là “ bán cái mình có” như thời kì trước đây Muốn vậy, phảithực hiện hoạt động nghiên cứu và dự báo một cách thực sự hiệu quả trước khi bắt tayvào quá trình sản xuất Tuy nhiên hoạt động này cũng cần được thực hiện thườngxuyên liên tục để kịp thời nắm bắt xu hướng thị trường, từ đó đề ra những sách lượcđúng đắn

 Thiết kế sản phẩm dịch vụ

Sau khi đã nắm bắt được nhu cầu thị trường thì việc cần thiết tiếp theo là thiết

kế ra được những sản phẩm dịch vụ mà thị trường mong muốn Đồng thời trong mỗiloại sản phẩm cần đa dạng hóa chủng loại, thích hợp với từng đối tượng khách hàngkhác nhau (lứa tuổi, sở thích, khả năng tiêu thụ…)

 Huy động đầu vào

Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất ngoài việc có được ý tưởng cần có đượcnhững nhân tố đầu vào cần thiết: vốn, tư liệu sản xuất, lao động, máy móc công nghệ,

…Bên cạnh việc tập trung huy động đủ số lượng đầu vào cũng cần lưu ý đến chấtlượng đầu vào, phải làm sao cho đảm bảo nhưng giá cả cũng vừa phải

 Sản xuất

Đây là bước được thực hiện sau khi đã có đủ các nhân tố đầu vào Điều quantrọng ở đây là làm sao cho việc phối hợp các nhân tố này phải hợp lý, thực hiện tốtkhâu quản lý, kiểm soát tốt nguồn lực, để tạo ra sản phẩm đúng với thiết kế và có giáthành thấp nhất có thể Phân tích hoạt động sản xuất là phải đánh giá những chỉ tiêucủa quá trình sản xuất như: chi phí sản xuất, sản lượng, chất lượng sản phẩm, Sau đó

so sánh những chỉ tiêu này với chỉ tiêu tương ứng của ngành hay của đối thủ để từ đóxác định được đâu là điểm mạnh đâu là điểm yếu

 Phân phối và dịch vụ sau bán hàng

Việc phân tích hoạt động này sẽ giúp DN tìm hiểu đánh giá mạng lưới phânphối, hoạt động của hệ thống phân phối hiện nay đã tốt chưa, các hình thức quảng cáo

17

tiếp thị liệu có đem lại hiệu quả như mong muốn không Trả lời những câu hỏi đó cũnggiúp DN đánh giá hình ảnh của sản phẩm trong mắt khách hàng Nếu hình ảnh đó tốtthì sẽ là điểm mạnh và DN có thể khai thác thêm nhằm tăng lợi nhuận, nếu hình ảnh

đó chưa tôt, DN cần nhanh chóng đưa ra những chiến lược phù hợp nhằm cải thiện

Một số các hoạt động hỗ trợ

 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)

Đây là hoạt động giúp DN tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Kết quả củahoạt động này có thể là những sản phẩm dịch vụ khác biệt, công nghệ sản xuất mới, từ

đó có một thế mạnh tương đối so với các đối thủ trong cùng ngành

 Hoạt động tài chính kế toán

Là hoạt động không thể thiếu trong bất kì một DN hay tổ chức nào Nhờ cóhoạt động này mà DN có thể kiểm soát được mọi nguồn lực của mình, tránh tình trạng

sử dụng lãng phí sai mục đích Mặt khác đây là hoạt động làm minh bạch hóa tình hìnhtài chính của DN cho các nhà đầu tư, tạo cơ hội cho DN nhận thêm được sự tài trợ từbên ngoài Phân tích hoạt động tài chính kế toán là khẳng định và làm rõ những chỉtiêu tài chính cơ bản thể hiện khả năng hoạt động của doanh nghiệp

 Hoạt động quản lý

Mỗi phân hệ bộ phận trong DN hay tổ chức đôi khi có những mục tiêu, hoạtđộng mâu thuẫn với nhau, nên để đảm bảo tính thống nhất cần thực hiện hoạt độngquản lý song song với việc thực hiện các hoạt động khác Mặt khác hoạt động quản lý

cũng giúp phối hợp nhịp nhàng những hoạt động giữa các phân hệ, bộ phận, đảm bảo

thực hiện mục tiêu chung một cách hiệu quả nhất có thể Nghiên cứu hoạt động quản

lý là xem xét chất lượng quản lý hiện có tại doanh nghiệp, liệu phong cách lãnh đạo đãthực sự phù hợp chưa, cơ cấu lãnh đạo có gì bất hợp lý không, quản lý theo cách thứcnào thì phù hợp nhất với tình hình DN

 Phân tích mục đích mục tiêu của tổ chức

Là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, đảm bảo định hướng cho cáchoạt động của phân hệ và bộ phận trong tổ chức Đồng thời cũng là tiêu chí nhằm đánh

giá tính hiệu lực của kết quả hoạt động của doanh nghiệp, góp phần xây dựng kế hoạchtrong tương lai.

1.2.3. Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà DNmong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Xác định mục tiêu của

DN là một bước rất quan trọng trong tiến trình hoạch định chiến lược của doanhnghiệp, nó ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược ở bước sau

1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược - công cụ ma trận SWOT

Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược Các chiến lượcđược xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biếtnhững cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác địnhcác phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra

Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương

án tối ưu và khả thi nhất Tính khả thi là điều kiện bắt buột phải có, do đó đòi hỏichiến lược phải xuất phát từ những thực tiễn cụ thể, từ đó vận dụng kỹ thuật xử lý đểđạt đến sự tối ưu hóa

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trịphát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO)

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO)

- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST)

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)

Hình 5 Ma trận SWOT

SWOT Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats)

19