Môn học: Quản lý nguồn nhân lực khu vực công Học viên: Đặng Hữu Phúc Lớp: HCC 16M- Huế Vấn đề nghiên cứu: Chiến lược nguồn nhân lực nội dung cần quan tâm Liên hệ với thực trạng địa phương I/ Chiến lược nguồn nhân lực C Mác (1818 - 1883, tiến sĩ triết học người Đức) sở phê phán hạn chế lý luận giai cấp vô sản kế thừa phát triển quan điểm nhà kinh tế học trước để hình thành nên học thuyết mình, giải thích cách xác khoa học giá trị hàng hóa nguồn gốc giá trị thặng dư Quá trình chứng minh, C.Mác cho thấy nguồn gốc Giá trị thặng dư lao động sống, lao động người tạo giá trị hàng hoá Jeff Alef, phó tổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc phận nguồn nhân lực ngân hàng đệ Chicago phát biểu: Đã có thời, nguồn vốn sử dụng lợi cạnh tranh, ngày naykhả huy động vốn với số lượng lớn điều dễ dàng Cũng có lúc, công nghệ tạo cho bạn lợi cạnh tranh, chí việc dễ dàng đạt thời đại ngày với xu toàn cầu hoá quốc tế hoá Và có lúc, cụ thể lĩnh vực công nghiệp dịch vụ tài chính, mà chu kỳ bán rã sản phẩm dài Giờ đây, trì lợi lâu dài dựa loại sản phẩm dịch vụ mà bạn cống hiến Lợi lâu dài người Nhiều học giả, nhà quản trị thừa nhận thay đổi môi trường kinh doanh đại tạo thách thức chưa có so với mà trước tổ chức gặp phải Thật vậy, thay đổi điều kiện môi trường kinh doanh làm tăng thêm áp lực cho công ty phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ nhằm đáp ứng yêu cầu ngày cao khách hàng Chính giá trị tăng thêm cải tiến việc xác định lợi cạnh tranh yêu cầu tổ chức phải thu hút,đào tạo trì lực lượng nhân viên với chất lượng cao Theo thời gian bất chấp thay đổi môi trường, người tổ chức phải tự tạo khả trì lợi cạnh tranh Như Jeff Alef phát biểu, khứ, lợi cạnh tranh lâu dài đạt thông qua việc tìm điều tốt hơn, tiếp nhận nguồn tài rẽ hơn, marketing sản phẩm mới, khám phá công nghệ chưa biết đến Trong việc tiếp cận nguồn vốn rẻ hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn, công nghệ phận quan trọng lợi cạnh tranh tổ chức từ cuối thập niên 90 trở đi, biến động môi trường kinh doanh đặt yêu cầu nhiều nữa, tập trung mạnh mẽ vào yếu tổ người tổ chức Từ thực tế khách quan đòi hỏi cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực phải trở thành quản trị nguồn nhân lực chiến lược hay xác quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến lược Bởi hoạt động đặt tảng quan niệm cho nguồn nhân lực nguồn tạo lợi cạnh tranh bền vững Xây dựng mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực đòi hòi doanh nghiệp tổ chức phải xây dựng mục tiêu, chiến lược sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh hoạt động Nhân lực xem yếu tố tạo nên thành côngcủa tổ chức Một tổ chức có công nghệ đại, chất lượng dịch vụ tốt, sở hạ tầng vững chãi thiếu lực lương lao động tổ chức khó tồn tạilâu dài tạo dựng lợi cạnh tranh Có thể nói người tạo khác biệt tổ chức Tuy vậy,nếu trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nóvới nguyên tắc mục tiêu chung tổ chức thìmọi cố gắng nhằm phát huy hiệu hoạt động người lao động trở nên lãng phí vô ích Cho đến có nhiều định nghĩa quản lý chiến lược nguồn nhân lực (SHRM) định nghĩa thể nhiều cách hiểu SHRM Mile & Snow (1984) cho SHRM "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược kinh doanh" Write & MacMahan (1992) lại xem "các đặc tính hành động liên quan tới nhân nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh" Hai định nghĩa từ mô tả SHRM lĩnh vực quản lý có tác động "ngược" HRM xem công cụ để thực chiến lược tới việc xem nhiệm vụ "tiên phong" hoạt động nhân giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh Định nghĩa Guest (1987) Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể rõ ràng mối quan hệ HRM chiến lược kinh doanh Họ cho SHRM "sự tích hợp sách hành động HRM với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp thể ba khía cạnh: (1) gắn kết sách nhân chiến lược với nhau; (2) xây dựng sách bổsung cho đồng thời khuyến khích tận tâm, linh hoạt chất lượng công việc người lao động, (3) quốc tế hoá vai trò phụ trách khu vực" Việc nhấn mạnh tầm quan trọng tích hợp HRM với chiến lược kinh doanh thể cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM Rất nhiều mô hình xây dựng nhằm thể tích hợp mô hình phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể mối quan hệ yếu tố bên yếu tố bên ngoài) (2) mô hình tổ chức (thể mối quan hệ yếu tố bên tổ chức), (3) mô hình cụ thể hoá (chỉ sách nhân cụ thể phù hợp với điều kiện bên bên cụ thể tổ chức) Mô hình tổng hợp: Trong nhóm điểm số mô hình biết đến nhiều bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) mô hình Colins (1994) Mô hình Harvard xem bước ngoặt lớn trình hình thành khái niệm sách nhân Nó đưa bốn phương án xây dựng sách: (1) ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) hệ thống thưởng/phạt, (4) hệ thống công việc Mô hình Harvard đòi hỏi có tham gia tất bên liên quan—những người có quyền lợi liên quan đến trình thực kết sách nhân Tuy nhiên, chưa nêu bật quy trình xây dựng thực sách HRM Trong đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ yếu tố có tính định đến đến SHRM (Hình 1) Mô hình xác định số yếu tố gắn với việc tạo tích hợp bên bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động sách nhân Hiệu có từ tích hợp sách HRM với chiến lược kinh doanh lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh tổ chức, tính sáng tạo, suất lao động, đạo đức nghề nghiệp doanh thu Điểm yếu mô hình chưa trả l câu hỏi chiến lược sách nhân phù hợp với chiến lược kinh doanh hay cấu tổ chức cụ thể Ngoài ra, chưa nêu rõ cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định sách HRM với tổ chức chiến lược khác tổ chức Mô hình tổ chức: Đại diện cho nhóm mô hình mô hình 5Ps Schuler (1992) Mô hình đưa tranh chi tiết hoạt động nhân diễn bên tổ chức Nó tập trung vào mối quan hệ nội nhu cầu chiến lược tổ chức năm hoạt động nhân hình thành từ năm từ tiếng Anh: ’Philosophy’ (quan điểm), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình), ’Practices’ (hoạt động) ’Process’ (quy trình) Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mô hình (Hình 2) mối tương tác phức tạp hoạt động nhân cần thiết để hình thành phát triển hành vi cá nhân nhóm nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược tổ chức Những nhu cầu thể thông qua kết đầu ra, tầm nhìn mục tiêu chiến lược kinh doanh Schuler cho nỗ lực nhằm thực thành công SHRM cần việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược phân tích cách có hệ thống tác động nhu cầu năm hoạt động HRM nêu Mối liên kết chiến lược hành động quản lý nhân củng cố cách khuyến khích tham gia người lao động vào trình xác định vai trò họ Hơn nữa, nhà quản lý tham gia vào trình SHRM cần phải có khả phân tích hệ thống hoá xác định nhu cầu chiến lược thiết kế hoạt động nhân Quy trình SHRM tạo hội cho phòng nhân tham gia vào trình xây dựng chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa sách nhân cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung tổ chức 3 Mô hình cụ thể hoá mối quan hệ: Dowling Schuler (1990) xây dựng mô hình có đề cập đến loại sách nhân phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt mục tiêu đề chiến lược cạnh tranh Theo Dowling Schuler, chiến lược cạnh tranh chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành, chiến lược sáng tạo: Chiến lược sáng tạo hoạt động HRM chính: Cần tham gia tích cực người lao động; Phân tích nghề nghiệp không sâu; Huy động nguồn lực bên ngoài; Nhiều hội phát triển nghề nghiệp; Áp dụng tiêu chí quy trình kết quả; Áp dụng tiêu chí dài hạn; Áp dụng tiêu chí đối tượng nhóm; Áp dụng số sách bảo hiểm lao động; Áp dụng nhiều sách ưu đãi; Tiền lương quân bình; Đào tạo nhiều; Xây dựng mối quan hệ hợp tác nhà quản lý người lao động; Chiến lược tăng cường chất lượng hoạt động HRM chính: Cần tham gia tích cực người lao động; Phân tích nghề nghiệp không sâu; Huy động số nguồn lực bên ngoài; Ít hội phát triển nghề nghiệp; Áp dụng tiêu chí kết quả; Áp dụng tiêu chí ngắn hạn chủ yếu; Áp dụng tiêu chí đối tượng nhóm; Áp dụng số tiêu chí tuyển dụng; Áp dụng số sách ưu đãi; Tiền lương quân bình; Đào tạo nhiều; Xây dựng mối quan hệ hợp tác nhà quản lý người lao động; Chiến lược giảm giá thành hoạt động HRM chính: Cần tham gia người lao động; Phân tích nghề nghiệp sâu; Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong; Ít hội phát triển nghề nghiệp; Áp dụng tiêu chí quy trình kết quả; Áp dụng tiêu chí ngắn hạn; Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân chính; Hạn chế áp dụng sách bảo hiểm lao động; Ít sách ưu đãi; Tiền lương theo cấp bậc; Đào tạo ít; Xây dựng mối quan hệ nhà quản lý - người lao động truyền thống Họ cho tính xác đáng chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng giai đoạn vòng đời tổ chức Vòng đời chia thành ba giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao xuống, (3) giai đoạn phục hồi Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sáng tạo phát triển sản phẩm nguồn nhân lực Đây người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro có tinh thần trách nhiệm cao Vào giai đoạn (2), quan điểm chiến lược ’giảm giá thành sản phẩm hành xuống thấp tốt tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất giảm giá thành, điều khó khăn cho HRM làm để thu hút giữ chân người thực có lực’ (Dowling Schuler 1990, tr 146) Ở giai đoạn phục hồi (3), việc khôi phục lại tổ chức thực cách cắt giảm chi phí, thông qua cắt giảm phát triển số lượng nhân công cải tiến chất lượng sản phẩm Ngoài số mô hình khác đề cập đến mối quan hệ cụ thể SHRM chiến lược kinh doanh mô hình Dunphy & State (1992; 1994) đòi hỏi tổ chức phải tự xây dựng tổ chức cho phù hợp với môi trường hay goi ’chương trình thay đổi tổ chức tổ chức’, yếu tố định đến loại chiến lược sách nhân phù hợp với chiến lược kinh doanh Tóm lại, SHRM đòi hòi tổ chức phải xây dựng mục tiêu, chiến lược sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh hoạt động Những yếu tố tạo điều kiện phát triển kỹ cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu mà mục tiêu chung tổ chức đề Ngoài ra, chúng tạo lập khuôn khổ nhu cầu người tổ chức bảo đảm Điều quan trọng tổ chức xác định vai trò HRM chiến lược phát triển mình, từ vận dụng mô hình SHRM phù hợp nhằm đạt thành công II Liên hệ thực tiễn địa phương: Thừa Thiên Huế coi trọng vấn đề phát triển đội ngũ cán bộ, công chức cho công vụ coi nhân tố định thúc đẩy đổi máy nhà nước động lực chủ yếu phát triển mạnh bền vững để phát triển kinh tế, xã hội Trong năm qua tỉnh tổ chức đào tạo, bồi dưỡng lý luận trị 5.534 lượt người; quản lý nhà nước 3.287 lượt người; chuyên môn, nghiệp vụ 3.826 lượt người; tin học 2.555 lượt người; ngoại ngữ 1.500 lượt người Hàng năm cử đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ nước nước lĩnh vực quản lý hành công, kinh tế số ngành thiếu cán bộ.Ngoài việc cử đào tạo tập trung, quy kết hợp nhiều loại hình đào tạo khác nhằm chuẩn hóa chức danh cán bộ, công chức theo quy định Hiện nay, đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức toàn tỉnh có 23.673 người Trong có 2.152 người làm nhiệm vụ quản lý hành nhà nước chiếm 9,09 %; 21.521 người đơn vị nghiệp chiếm 90,9 % Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Trên đại học 2,90 %; Đại hoc cao đẳng 81,11%; Trung cấp 13,41%; hình thức khác lại 2,58% Quản lý nhà nước 16,72% Tin học 54,19% Đại học, Đại học 4,45 % Ngoại ngữ 30,54% Đại học 4,15% Trong số cán bộ, công chức, viên chức đội ngũ cán bộ, công chức quản lý hành nhà nước có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Đại học đại học 83,71%; Cao đẳng, trung cấp 11,73 % Lý luận trị 28,10% Cử nhân trị cao cấp 11,42% Đã qua bồi dưỡng quản lý nhà nước 59.97% Về tuổi đời 30 tuổi 22,63%; Từ 30 tuổi đến 50 tuổi 69,77% Đội ngũ cán bộ, viên chức đơn vị nghiệp có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Đại học đại học 42,28 %; Cao đẳng, Trung cấp 48,56 % Lý luận trị 5,3% Cử nhân cao cấp trị 0,56% Đã qua bồi dưỡng quản lý nhà nước 12,4% Về tuổi đời 30 tuổi 27,26%; Từ 30 tuổi đến 50 tuổi 62,20% Như đội ngũ cán công chức quản lý hành nhà nước đại phận đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ Vấn đề đáng quan tâm đội ngũ cán bộ, công chức làm công quản lý hành thiếu hụt lý luận trị trình độ, ngoại ngữ, tin học Sự thiếu đồng số ngành lĩnh vực, đầu đàn du lịch Phần đông cán trẻ có kiến thức, có trình độ học vấn, động mạnh dạn thiếu kinh nghiệm việc quản lý điều hành, chưa chuẩn bị chu đáo Kiến thức kinh nghiệm thực tiễn kinh tế thị trường, quản lý nhà nước, quản lý đô thị số đông cán công chức, chậm đào tạo mới, đào tạo lại Đã có tượng " chảy máu chất xám" số cán công chức sau cho đào tạo sau đại học bỏ quan nhà nước, để làm việc cho đơn vị liên doanh, tổ chức nước ngoài, đến đơn vị có chế độ ưu đãi thu nhập cao Đội ngũ cán bộ, viên chức hai ngành Giáo dục đào tạo, Y tế chất lượng không ngừng nâng lên Nhưng đơn vị nghiệp hạn chế trình độ lý luận trị quản lý nhà nước Do trọng việc đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn xem nhẹ việc bồi dưỡng lý luận trị Một số cán bộ, công chức trình độ lực quản lý điều hành chưa ngang tầm với nhiệm vụ, thiếu chủ động sáng tạo; việc vận dụng chủ trương, sách Đảng Nhà nước vào điều kiện cụ thể địa phương chưa linh hoạt, nhiều nơi chép cách máy móc Không cán bộ, công chức chưa nắm vững chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền giao, không nắm vững quy định pháp luật, trình đạo điều hành, giải công việc mang tính chủ quan, tuỳ tiện dẫn đến vi phạm Về lực thực nhiệm vụ chuyên môn thấp, chưa có tính chuyên nghiệp, phần lớn thiếu khả độc lập, đoán giải công việc, thụ động thực thi công vụ; thiếu khả bao quát tình hình, đồng thời chậm thích ứng với nhiệm vụ Chưa có khả tư duy, dự báo, xây dựng chương trình kế hoạch, thiếu khả nghiên cứu, tổng hợp tình hình, tổng kết kinh nghiệm thực tiễn; tinh thần hợp tác, phối hợp công việc nhiều hạn chế, nên hiệu công tác không cao Nguyên nhân vấn đề nêu công tác quản lý cán bộ, công chức sở chưa tốt, chậm đổi Công tác quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng chưa coi trọng mức, chưa thực cách đồng khoa học Do không chủ động nguồn lực cho việc bố trí thay thế, thiếu nguồn bổ sung, làm cho lực lượng cán bộ, công chức bị hẫng hụt Công tác kiểm tra, đánh giá công tác cán bộ, công chức, công tác quy hoạch đào tạo cấp ủy, quyền cấp không thường xuyên, chưa có biện pháp khắc phục yếu cách có hiệu Nhiều nơi vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ công tác cán bộ; sách đãi ngộ, khen thưởng cán bộ, công chức sở chưa thoả đáng, chưa tạo động lực, thu hút đội ngũ cán công tác sở Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức địa phương chưa đồng số lượng, chất lượng cấu Nội dung đào tạo, bồi dưỡng thiếu cân đối việc trang bị trình độ lý luận trị với kỹ chuyên môn nghiệp vụ; số lĩnh vực chưa sâu, nhiều lý thuyết, kiến thức thực tiễn Đào tạo chưa gắn liền với quy hoạch Đào tạo sử dụng chưa phối hợp chặt chẽ Đào tạo, bồi dưỡng chưa thực đồng với yêu cầu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, công chức Để phát triển nguồn nhân lực công vụ thời gian tới tỉnh xác định coi nhiệm vụ đột phá nên mục tiêu phát triển đội ngũ cán bộ, công chức theo hướng chuẩn hóa có phẩm chất lực, có lĩnh trị vững vàng, đủ số lượng, đồng cấu, bảo đảm chuyển tiếp liên tục vững vàng hệ Hàng năm lựa chọn từ 25-30 cán bộ, công chức diện quy hoạch để đào tạo sau đại học nước theo ngành mũi nhọn tỉnh Ngoài ra, tỉnh xây dựng sách thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao, giỏi ngành thiếu hụt Đội ngũ cán bộ, công chức hành viên chức nghiệp cấp phải đạt yêu cầu tiêu chuẩn theo chức danh ngạch bậc theo quy định, ý đến đội ngũ cán bộ, công chức quản lý hành Viên chức ngành Giáo dục phải có trình độ trung cấp lý luận trị đạt từ 25% đến 30% Đối với cán bộ, công chức ngạch chuyên viên chuyên viên độ tuổi phải đào tạo lại theo quy định ngạch Số cán trẻ, có triển vọng, cán tạo nguồn phải đào tạo bản, toàn diện để có kiến thức bản, có lực thực tiễn có kỹ thực hành định để đảm đương nhiệm vụ đáp ứng yêu cầu Hàng năm tiến hành đánh giá nhận xét phát triển nguồn nhân lực công vụ để có sách cách hợp lý nhằm phát huy tốt không ngừng nâng cao chất lượng hiệu hoạt động tổ chức máy Nhận thức rõ tầm quan trọng cán công tác cán nghiệp xây dựng phát triển kinh tế- xã hội Đặc biệt nghiệp công nghiệp hóa, đại hóa điều kiện hội nhập cần quan tâm giải hai nhóm vấn đề lớn phát triển nguồn nhân lực công vụ là: - Cải cách, hoàn thiện chế độ công chức, công vụ nội dung cải cách hành chính, để thực tốt nội dung cần quán triệt quan điểm sau đây: + Cải cách, hoàn thiện chế độ công chức, công vụ gắn chật với đổi tổ chức hoạt động máy nhà nước, hệ thống trị + Cải cách, hoàn thiện chế độ công chức, công vụ phải hướng tới việc đáp ứng yêu cầu cải cách kinh tế hội nhập quốc tế + Cải cách, hoàn thiện chế độ công chức, công vụ theo hướng điều chỉnh chuyên biệt cán bộ, công chức thực thi công vụ quan quản lý nhà nước với viên chức làm việc tổ chức nghiệp công + Cải cách, hoàn thiện chế độ công chức, công vụ nhằm đảm bảo ngày tốt đời sống cán bộ, công chức - Xác định tiêu chuẩn hóa cán bộ, công chức thời kỳ đổi là: + Có tinh thần yêu nước sâu sắc, tận tụy phục vụ nhân dân, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc chủ nghĩa xã hội, phấn đấu thực có kết qủa đường lối Đảng, sách pháp luật Nhà nước + Cần kiệm, liêm chính, chí công vô tư Không tham nhũng kiên đấu tranh chống tham nhũng Có ý thức tổ chức kỷ luật Trung thực, không hội, gắn bó mật thiết với nhân dân, nhân dân tín nhiệm + Có trình độ hiểu biết lý luận trị, quản điểm, đường lối Đảng, sách pháp luật Nhà nước; có trình độ văn hóa, chuyên môn, lực, sức khỏe để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ giao Để làm tốt hai nhóm vấn đề nêu trên, cần có giải pháp thực sau: Một là, Phải khảo sát lại đánh giá cách khách quan thực trạng cấu nguồn nhân lực công vụ, làm rõ nguồn nhân lực thừa nguồn nhân lực thiếu dự báo nhu cầu cách khoa học nguồn nhân lực để tiến hành xây dựng quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức cho giai đoạn, phù hợp với điều kiện đặc điểm địa phương, đơn vị; sở lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cụ thể cho loại cán bộ, công chức theo quy hoạch thời gian cụ thể Trong trình xây dựng thực quy hoạch cán bộ, công chức phải vận dụng thực tốt quy chế công tác cán bộ, quy chế đánh giá, tuyển chọn, sử dụng, đề bạt; phát huy vai trò tập thể với đề cao trách nhiệm cá nhân người đứng đầu mở rộng dân chủ với nhân dân.Từ đó, tinh giản đội ngũ cong chức, thay người không đủ tư cách đạo đức, lực chuyên môn không đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ Hai là, nâng cao chất lượng hiệu đào tạo Xác định công tác đào tạo khâu then chốt định chất lượng nguồn nhân lực, nên việc đào tạo phải đổi nội dung, chương trình theo hướng giảm nội dung lý luận, tăng cường nội dung mang tính thực tiễn, cập nhật đầy đủ chủ trương sách Đảng, pháp luật Nhà nước có liên quan đến hoạt động sở, tăng cường bồi dưỡng kỹ chuyên môn, nghiệp vụ cho loại cán bộ, công chức Đa dạng hóa loại hình đào tạo, bồi dưỡng để phù hợp với điều kiện, đặc điểm Đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng, lực, tính chuyên nghiệp đội ngũ cán bộ, công chức Chú trọng việc đào tạo lại theo định kỳ với hình thức đa dạng, phong phú, phù hợp với đối tượng ý tăng cường bồi dưỡng kiến thức quản lý hành chính, pháp luật kỹ hoạt động, công tác sở Gắn công tác đào tạo, bồi dưỡng với bố trí, sử dụng cán Mạnh dạn sử dụng cán trẻ, có triển vọng phát triển đào tạo đạt chuẩn chức danh giữ chức vụ phù hợp với chuyên môn đào tạo; Ba là, Để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực công vụ cần có sách để thu hút sinh viên tốt nghiệp trường đại học, cao đẳng công tác nhằm trẻ hoá đội ngũ cán bộ, công chức Thông qua hoạt động thực tiễn sở để phát nguồn nhân lực, lựa chọn số học sinh tốt nghiệp phổ thông loại giỏi đưa vào diện quy hoạch để cử tuyển đào tạo chuyên môn nghiệp vụ theo nhu cầu sử dụng địa phương giai đoạn Sau đào tạo số sinh viên bố trí có sách tiền lương phù hợp với tình hình thực tế địa phương Bốn là, đẩy mạnh việc thực sách luân chuyển công chức cấp huyện, cấp tỉnh đảm nhiệm chức danh chủ chốt sở theo chủ trương chung, để số công chức vừa có điều kiện tiếp cận nắm bắt tình hình thực tiễn vừa để giúp sở thiếu cán Năm là, hoàn thiện sách cải cách tài công, động viên, khen thưởng tạo điều kiện để công chức có thu nhập minh bạch, tương ứng với trình độ, lực, giá trị sức lao động hiệu công tác công chức Sáu là, phân cấp quản lý nguồn nhân lực công vụ đôi với tăng cường lực cho quyền địa phương, đơn vị sở; trao quyền nhiều cho quan trực tiếp quản lý, sử dụng cán bộ, công chức để đánh giá, phát triển nguồn nhân lực công vụ sát thực Bảy là, đánh giá công chức dựa tiêu chí khách quan, trung thực Tuyển dụng, giao việc, bổ nhiệm công chức theo lực, sở trường, kiên loại trừ tệ “ chạy chức, chạy quyền “ để hưởng lợi xu nịnh, lợi ích cá nhân làm lòng tin nhân dân, suy giảm nhiệt huyết cống hiến công chức Phát triển nguồn nhân lực nói chung nguồn nhân lực công vụ nói riêng nhiệm vụ trọng tâm, khâu đột phá có tính chiến lược lâu dài trước xu hội nhập Nguồn nhân lực công vụ yếu tố định thành bại chủ trương, sách, kế hoạch công tác Năng lực cán bộ, công chức, tinh thần làm việc họ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu công tác, hoạt động quan đơn vị Ngoài vấn đề hiệu kinh tế có yếu tố khác quan trọng tác động đến công chức uy tín, khả năng, thái độ, phong cách phục vụ nhân dân đội ngũ cán bộ, công chức; đặc biệt người đứng đầu quan đơn vị TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Gary Dessler, Human resource management – 8th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2000 [2] Những luận khoa học việc PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC cho vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, Nxb Khoa học Xã hội, 2003 [3] Phát triển nguồn nhân lực trình hội nhập toàn cầu hoá, http://www.industry.gov.vn/News/detail.asp?Sub=50&id=2455 [4] Strategic Human Resources Management: Aligning with the Mission//U.S Office of Personnel Management, Office of Merit Systems Oversight and Effectiveness, 1999 [5] Randall S Schuler, Susan E Jackson, Strategic Human Resource Management, Blackwell Publishers Ltd, 1999 [6] Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Tỉnh Thừa Thiên Huế [7] Phục vụ trì: Cải thiện hành công giới cạnh tranh ... vụ Đại học đại học 83, 71%; Cao đẳng, trung cấp 11, 73 % Lý luận trị 28,10% Cử nhân trị cao cấp 11,42% Đã qua bồi dưỡng quản lý nhà nước 59.97% Về tuổi đời 30 tuổi 22, 63% ; Từ 30 tuổi đến 50 tuổi... Trong năm qua tỉnh tổ chức đào tạo, bồi dưỡng lý luận trị 5. 534 lượt người; quản lý nhà nước 3. 287 lượt người; chuyên môn, nghiệp vụ 3. 826 lượt người; tin học 2.555 lượt người; ngoại ngữ 1.500... %; Cao đẳng, Trung cấp 48,56 % Lý luận trị 5 ,3% Cử nhân cao cấp trị 0,56% Đã qua bồi dưỡng quản lý nhà nước 12,4% Về tuổi đời 30 tuổi 27,26%; Từ 30 tuổi đến 50 tuổi 62,20% Như đội ngũ cán công