Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT

“Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH Thương mại Hà Việt”. 10 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Trên bình diện lý luận, hiện có nhiều công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài và đƣợc phân loại thành ba nhóm công trình nhƣ sau: Nhóm các công trình tập trung nghiên cứu đánh giá hiệu quả công việc theo hƣớng xây dựng các phƣơng pháp truyền thống và mang tính định tính nhƣ thang đo đánh giá đồ họa, ghi chép sự kiện quan trọng, đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, v.v.. với đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại khách sạn Dân Chủ” của tác giả Đặng Thị Hồng Hạnh đƣợc công bố năm 2011, hay đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Hồng Minh công bố năm 2012. Nhóm các công trình đề cập đến đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng pháp mới nhƣ phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) với công trình nghiên cứu : “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần lắp máy và xây dựng Điện” của tác giả Nguyễn Hồng Mơ năm 2012 và đề tài “Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc cho giảng viên tại trường Đại học kinh tế quốc dân” của tác giả Trần Thị Hà Linh công bố năm 2012. Nhóm các công trình chuyên nghiên cứu về KPI nhƣ công trình nghiên cứu “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệm Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An công bố năm 2012, công trình chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại tổ chức doanh nghiệp, nhân lực. Tuy nhiên công trình chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên lý luận. Bên cạnh đó có đề tài nghiên cứu khoa học: “Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí thư chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa khoa học quản lý” của tác giả Đào Thị Giang, công bố năm 2013, công trình nghiên cứu đã áp dụng lý luận về KPI để xây dựng KPI cho một vị trí cụ thể. Mặc dù công trình đã bƣớc đầu xây dựng chỉ số và ứng dụng nhƣng các chỉ số đƣa ra chƣa xác thực, khó có khả năng hiệu quả. Nhƣ vậy có thể thấy rằng, chƣa có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu, có kết quả về việc ứng dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc của các tổ chức, doanh nghiệp. Luận văn sẽ tập trung nghiên cứu vấn đề này và thông qua trƣờng hợp Công ty 11 TNHH Thƣơng mại Hà Việt để đề xuất những điều kiện xây dựng và áp dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở các tổ chức, doanh nghiệp cụ thể. 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề về đánh giá hiệu quả công việc, KPI và mối quan hệ giữa chúng; khảo sát hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt, luận văn đề xuất giải pháp ứng dụng KPI cho việc đánh giá hiệu quả công việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ.. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt mục tiêu trên, luận văn hiệu quả một số nhiệm vụ sau: - Khái quát cơ sở lý luận về đánh giá hiệu quả công việc, về KPI và mối quan hệ giữa chúng. - Khảo sát, phân tích, đánh giá ƣu điểm và hạn chế của việc đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt. - Xây dựng và kiểm định ứng dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH Thƣơng mại Hà Việt 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Đánh giá hiệu Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT Luận văn: ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT

1

ĐỖ HỒNG YẾN

ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH KHOA HỌC QUẢN LÝ

Hà Nội - 2014

Ket-noi.com

2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

ĐỖ HỒNG YẾN

ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN LÝ

MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM

Người hướng dẫn khoa học: TS Hoàng Văn Luân

Hà Nội - 2014

3

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 6

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 7

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 8

PHẦN MỞ ĐẦU 9

1 Lý do chọn đề tài 9

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 10

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 11

3.1 Mục tiêu nghiên cứu 11

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 11

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 11

4.1 Đối tượng nghiên cứu 11

4.2 Phạm vi nghiên cứu 11

5 Mẫu khảo sát 11

6 Câu hỏi nghiên cứu 12

7 Giả thuyết nghiên cứu 12

8 Phương pháp nghiên cứu 12

8.1 Phương pháp phân tích - tổng hợp 12

8.2 Phương pháp thực nghiệm 12

8.3 Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi 13

8.4 Phương pháp chuyên gia 13

9 Kết cấu của luận văn 14

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 15

1.1 Đánh giá hiệu quả công việc 15

1.1.1 Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc 15

1.1.2 Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 17

1.2 KPI – Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu 22

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm KPI 22

1.2.2 Phân loại KPI 24

4

1.3 Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc 28

 Kết luận Chương 1: 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT 32

2.1 Lược sử Công ty TNHH thương mại Hà Việt 32

2.1.1 Khái quát chung về Công ty 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty 34

2.1.3 Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 38

2.2 Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH thương mại Hà Việt 41

2.2.1 Mục đích, nguyên tắc và chu kỳ đánh giá 41

2.2.2 Tiêu chí và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 42

2.2.3 Ưu điểm và hạn chế 46

2.3 Ứng dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại Công ty TNHH thương mại Hà Việt 49

2.3.1 Mô hình thực nghiệm 51

2.3.2 Kết quả đo lường độ thỏa mãn 58

 Kết luận Chương 2: 62

CHƯƠNG 3 ỨNG DỤNG KPI VÀO ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM 64

3.1 Quy trình xây dựng, đăng ký và giao chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI 64

3.1.1 Quy trình xây dựng 64

3.1.2 Đăng ký chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI 69

3.1.3 Giao chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo KPI 71

3.2 Xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI 74

3.2.1 Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Kinh doanh 75

3.2.2 Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Kế toán 75

3.2.3 Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Nhân sự 76

3.2.4 Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Kỹ thuật 76

3.2.5 Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Xuất nhập khẩu 77 3.3 Ứng dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam 77

5

 Kết luận Chương 3: 79

KẾT LUẬN 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHỤ LỤC 86

6

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến quý Thầy Cô giảng dạy trong chương trình Cao học Khoa học Quản lý; các anh chị học viên sau đại học Khoa Khoa học Quản lý - Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Hà Nội nơi tôi học tập và nghiên cứu đã không tiếc công sức và thời gian truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích trong suốt khóa học tại Trường

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến TS Hoàng Văn Luân đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong thời gian thực hiện luận văn Luận văn thạc sĩ là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, mặc dù trong quá trình thực hiện có giai đoạn không được thuận lợi nhưng những gì Thầy hướng dẫn, chỉ bảo đã cho tôi nhiều bài học và kinh nghiệm quý báu

Tôi cũng dành lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo Công ty TNHH Thương mại Hà Việt, các anh chị, bạn bè đồng nghiệp tại Công ty đã giúp đỡ nhiệt tình trong quá trình làm việc và nghiên cứu tại đây

Lời biết ơn sau cùng xin dành cho Gia đình tôi, là điểm tựa vững chắc và luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn

Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên luận văn còn nhiều hạn chế; rất mong nhận được ý kiến góp ý của các thầy giáo, cô giáo và quý độc giả

Tôi xin chân thành cảm ơn!

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

ĐGQ/NV: Đánh giá quý/nhân viên

8

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Bảng đánh giá kết quả công việc

Bảng 1.2 Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

Bảng 1.3 Bảng chỉ tiêu KPI cho bộ phận kinh doanh

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động Công ty TNHH TM Hà Việt

Bảng 2.2 Xu hướng biến động tình hình lao động

Bảng 2.3 Nội dung và biểu mẫu đánh giá

Bảng 2.4 Bảng đánh giá hoàn thành công việc tháng

Bảng 3.1 Quy trình xây dựng bộ chỉ số đánh giá công việc KPI

Bảng 3.2 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc BP kinh doanh Bảng 3.3 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Kế toán Bảng 3.4 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Nhân sự Bảng 3.5 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc BP Kỹ thuật

Bảng 3.6 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận XNK

Một tổ chức muốn vận hành tốt khi và chỉ khi nó được quản lý hiệu quả Trong

đó, công tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đánh giá hiệu quả hoạt động

là một trong những chức năng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp Có thể nói rằng việc đánh giá hiệu quả công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người sử dụng lao động và người lao động Nó giúp cho người sử dụng lao động biết được mức độ hoàn thành công việc của người lao động để đánh giá, đãi ngộ và đào tạo phù hợp tạo động lực thúc đẩy người lao động Bên cạnh đó, đánh giá hiệu quả công việc cũng giúp người lao động nhận thức về năng lực hiện có và là động lực phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn nữa

Vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là làm thế nào để đánh giá chính xác, khách quan hiệu quả công việc của người lao động… Về cơ bản đánh giá hoàn thành công việc thường mang tính cảm tính chưa đánh giá đúng năng lực, hiệu quả làm việc của người lao động Do đó, nó không những chưa phát huy vai trò động lực mà còn tiềm ẩn nhiều xung đột trong nội tại doanh nghiệp Tôi cho rằng, để đánh giá hiệu quả công việc khách quan và chính xác bên cạnh việc phải có cách thức, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc phù hợp doanh nghiệp cần sử dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI

Trên cơ sở lý luận về tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI và kiến thức thực tế khi làm việc tại Công ty TNHH Thương mại Hà Việt, tôi đã lựa chọn

đề tài: “Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH Thương

mại Hà Việt”

10

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trên bình diện lý luận, hiện có nhiều công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

và được phân loại thành ba nhóm công trình như sau:

Nhóm các công trình tập trung nghiên cứu đánh giá hiệu quả công việc theo hướng xây dựng các phương pháp truyền thống và mang tính định tính như thang đo đánh giá đồ

họa, ghi chép sự kiện quan trọng, đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, v.v với đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại khách sạn Dân Chủ” của tác giả Đặng Thị Hồng Hạnh được công bố năm 2011, hay đề tài

“Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần

Kỹ thương Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Hồng Minh công bố năm 2012

Nhóm các công trình đề cập đến đánh giá hiệu quả công việc theo phương pháp mới

như phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) với công trình nghiên cứu : “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần lắp máy và xây dựng Điện” của tác giả Nguyễn Hồng Mơ năm 2012 và đề tài “Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc cho giảng viên tại trường Đại học kinh tế quốc dân” của tác giả Trần Thị Hà Linh

công bố năm 2012

Nhóm các công trình chuyên nghiên cứu về KPI như công trình nghiên cứu

“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệm Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An công bố năm 2012, công

trình chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại tổ chức doanh nghiệp, nhân lực Tuy nhiên công trình chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên lý luận Bên cạnh đó có đề tài nghiên cứu

khoa học: “Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí thư chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa khoa học quản lý” của tác giả Đào Thị Giang, công bố năm 2013, công

trình nghiên cứu đã áp dụng lý luận về KPI để xây dựng KPI cho một vị trí cụ thể Mặc dù công trình đã bước đầu xây dựng chỉ số và ứng dụng nhưng các chỉ số đưa ra chưa xác thực, khó có khả năng hiệu quả

Như vậy có thể thấy rằng, chưa có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu, có kết quả về việc ứng dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc của các tổ chức, doanh nghiệp Luận văn sẽ tập trung nghiên cứu vấn đề này và thông qua trường hợp Công ty

11

TNHH Thương mại Hà Việt để đề xuất những điều kiện xây dựng và áp dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở các tổ chức, doanh nghiệp cụ thể

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề về đánh giá hiệu quả công việc, KPI và mối quan hệ giữa chúng; khảo sát hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH thương mại Hà Việt, luận văn đề xuất giải pháp ứng dụng KPI cho việc đánh giá hiệu quả công việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt mục tiêu trên, luận văn hiệu quả một số nhiệm vụ sau:

- Khái quát cơ sở lý luận về đánh giá hiệu quả công việc, về KPI và mối quan hệ

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đánh giá hiệu quả công việc theo KPI

- Nam: 69 người, Nữ: 24 người

- Bộ phận Tài chính kế toán: 10 người

- Bộ phận Kinh doanh: 49 người

- Bộ phận Xuất nhập khẩu: 5 người

12

- Bộ phận Nhân sự- hành chính: 13 người

- Bộ phận Kỹ thuật: 16 người

6 Câu hỏi nghiên cứu

- Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH Thương mại Hà Việt thời gian qua có những ưu điểm và hạn chế gì?

- Sử dụng KPI có thể nâng cao đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH Thương mại Hà Việt không?

7 Giả thuyết nghiên cứu

- Bên cạnh những ưu điểm, đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH

Thương mại Hà Việt vẫn còn những hạn chế cơ bản như: chưa xác định được nội dung, mục tiêu đánh giá; chưa xây dựng được phương pháp, tiêu chuẩn đánh giá phù hợp, v.v

- Sử dụng KPI sẽ nâng cao việc đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH

Thương mại Hà Việt, nhất là khi nó được cụ thể hóa cho từng bộ phận

8 Phương pháp nghiên cứu

8.1 Phương pháp phân tích - tổng hợp

Để hiệu quả đề tài nghiên cứu này, tác giả đã nghiên cứu các tài liệu ở sách giáo trình, sách tham khảo về quản trị, tạp chí, website có liên quan đến phương pháp đánh giá hiệu quả công việc, bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI Bên cạnh đó là những tài liệu của Công ty TNHH thương mại Hà Việt về công tác đánh giá nhân sự

Trên cơ sở phân tích, tổng hợp tài liệu và số liệu đã giúp tôi có những đánh giá, nhìn nhận sâu hơn về các vấn đề Từ đó trên cơ sở khái quát hóa, hệ thống hóa để tổng hợp các tài liệu theo các vấn đề đang nghiên cứu thật logic và hệ thống

8.2 Phương pháp thực nghiệm

Trong quá trình làm việc tại Công ty TNHH Thương mại Hà Việt, là một chuyên viên Nhân sự chính sách tiền lương, nhận thấy việc đánh giá hiệu quả công việc mà công ty TNHH thương mại Hà Việt đang áp dụng chưa thực sự phù hợp, chưa thỏa mãn nhu cầu của người lao động

13

Dựa trên việc đáp ứng nhu cầu của người lao động và để nâng cao hiệu quả làm việc, Công ty TNHH thương mại Hà Việt đã có những đánh giá về phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện tại và đi tìm một cách thức đánh giá hiệu quả công việc phù hợp hơn, tiến bộ hơn Bởi vậy, tôi là một trong những người tham gia xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI, và sử dụng nó trong việc đánh giá hiệu quả công việc cho cán bộ nhân viên tại công ty

8.3 Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi

Tác giả đã thực hiện điều tra bằng bảng hỏi qua phiếu điều tra các nhân viên tại các bộ phận phòng ban của Công ty

Mẫu điều tra là mẫu tổng thể, bảng hỏi được thiết kế theo sự kết hợp của thang

đo tỷ lệ - thang điểm và xếp hạng theo thứ tự Các câu hỏi được thiết kế theo biểu hiện cường độ và tùy chọn Bố cục của bảng hỏi gồm phần giải thích, hướng dẫn trả lời và phần các câu hỏi nội dung gồm 2 phần chính với 06 câu hỏi, 22 câu hỏi chi tiết trả lời: Thông tin người trả lời phiếu, đánh giá phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện tại, hiệu quả (độ thỏa mãn công việc) từ việc áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI

Kết quả thu được từ phiếu điều tra sẽ được tác giả xử lý dưới dạng thống kê, xử

lý trên phần mềm SPSS–xử lý thông tin Dựa trên kết quả phân tích số liệu, tác giả sẽ tổng hợp, khái quát, chứng minh việc xây dựng, áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI là phương pháp đánh giá hiệu quả công việc tốt nhất với Công ty TNHH thương mại Hà Việt

8.4 Phương pháp chuyên gia

Bằng phương pháp này, tác giả có sự tư vấn của các chuyên gia, các tổ chức đã xây dựng và áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI để có cái nhìn sâu rộng hơn về bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI

Cũng bằng phương pháp này, tác giả nhờ đến sự cố vấn của Lãnh đạo công ty TNHH thương mại Hà Việt để có hiểu biết sâu rộng hơn trong việc xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc phù hợp nhất với môi trường, điều kiện công ty cũng như việc áp dụng cái mới này trong tổ chức

14

9 Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận đánh giá hiệu quả công việc và ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc

Chương 2 Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH Thương mại Hà Việt

Chương 3 Ứng dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc tại các doanh nghiệp vừa

và nhỏ ở Việt Nam

15

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ ỨNG

DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

1.1 Đánh giá hiệu quả công việc

1.1.1 Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc

Trong mỗi tổ chức, công tác đánh giá hiệu quả công việc hay đánh giá thực hiện công việc là một trong những công tác vô cùng quan trọng và luôn tồn tại trong tổ chức

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn

đã được xây dựng và thảo luận về việc đánh giá đó với người lao động” [11, tr.134]

Còn đánh giá hiệu quả công việc được hiểu là “quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp thực hiện công việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc”[40, tr.1]

Như vậy, để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, cần phải có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả Bên cạnh đó còn có sự kết hợp đánh giá năng lực, kỹ năng, phẩm chất của nhân viên Đánh giá hiệu quả công việc có vai trò vô cùng quan trọng đối với các tổ chức bởi nó là tiền đề, là cơ sở để khen thưởng, kỷ luật, động viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trị quyết định việc trả lương thưởng, chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác

Tiến trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc:

16

Hình 1: Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc

Muốn đánh giá được hiệu quả công việc, điều kiện tiên quyết là phải có những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất Tiêu chuẩn để đánh giá phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc Các

tiêu chuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới thì

việc đánh giá xem như là vô nghĩa

Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến của

từng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của doanh nghiệp Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ, tiêu

chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng, của doanh nghiệp nói chung và trên hết nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả

những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ phận phải tiến hành

Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao

sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lượng được, đo lường được và có sự ổn định

tương đối

Xác định mục tiêu đánh giá

Ấn định kỳ vọng công việc Xem xét công việc hiệu quả Lựa chọn phương tiện phù hợp Đánh giá sự hoàn thành công việc Thảo luận việc đánh giá

17

1.1.2 Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Hiện nay, các nhà quản lý có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả công việc từ cấp nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý Tuy nhiên, việc lựa chọn

và áp dụng phương pháp đánh giá nào đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm thực hiện tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá Để đi đến quyết định đúng đắn, nhà quản lý phải hiểu rõ được bản chất của các phương pháp

Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng Tuỳ vào trường hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phương pháp áp dụng khác nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau

Phương pháp đánh giá cho điểm:

Phương pháp cho điểm yêu cầu các nhà quản lý xác định các tiêu chí cụ thể để đánh giá hiệu quả công việc và thang điểm số cho từng tiêu chí này

Các tiêu chí đánh giá bao gồm kết quả công việc (số lượng, chất lượng công việc), phương pháp làm việc, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, tinh thần hợp tác trong công việc Tùy thuộc vào đối tượng đánh giá, doanh nghiệp có thể đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng loại công việc: Tiêu chí đánh giá đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý; tiêu chí đánh giá đối với nhân viên văn phòng; tiêu chí đánh giá đối với nhân viên phòng kinh doanh…

Mỗi tiêu chí được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó, tùy theo thực trạng hoạt động làm việc của từng doanh nghiệp Các mức hạng này được lượng hóa thành điểm số cụ thể Chẳng hạn:

Mức xuất sắc (5 điểm): Hiệu quả công việc vượt xa tiêu chuẩn, chỉ tiêu

Mức tốt (4 điểm): Hiệu quả công việc trên mức tiêu chuẩn

Mức khá (3 điểm): Hiệu quả công việc đạt yêu cầu

Mức trung bình (2 điểm): Hiệu quả một phần công việc đạt tiêu chuẩn

Mức kém (1 điểm): Không thực hiện được công việc đạt tiêu chuẩn

Tiêu chí đánh giá và thang điểm cho mỗi tiêu chí tạo thành thang đánh giá hiệu

quả công việc (Bảng đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ quản lý tại Công ty HL)

18

Bảng 1.1: Bảng đánh giá kết quả công việc

(6 tháng 1 lần, dành cho cán bộ quản lý)

Họ tên nhân viên:………

Chức danh công việc:……… Bộ phận:………

2.2 Sự gương mẫu đối với

2.3 Tinh thần học hỏi, cầu

19

Ưu điểm của phương pháp thang đo/ thang điểm trong đánh giá kết quả công việc là chúng dễ hiểu, sử dụng thuận tiện Nếu sử dụng thang điểm trong đánh giá, người quản lý có thể lượng hóa và so sánh kết quả hiệu quả công việc của nhân viên một cách dễ dàng Trong điều kiện không thể đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng loại công việc, doanh nghiệp vẫn có thể sử dụng một mẫu phiếu đánh giá với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều nhiều loại công việc, do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động Tuy nhiên khi đó các đặc trưng riêng biệt của từng loại công việc có thể bị bỏ qua Một nhược điểm khác của phương pháp này là người đánh giá dễ mắc phải lỗi đánh giá theo ý kiến chủ quan dẫn đến sự thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình trong đánh giá Việc xác định mức độ hiệu quả công việc của nhân viên trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các yêu cầu đặt ra cũng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ nhất định của người đánh giá

Phương pháp quản trị theo mục tiêu:

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng tới kết quả vì theo phương pháp này kết quả công việc của nhân viên và của các bộ phận được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó, bộ phận đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của

tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ chức Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữ liệu đầu vào

đủ để xác định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành,… Thông thường, các mục tiêu này sẽ được chính các cấp quản lý và cả nhân viên đảm nhiệm cùng xây dựng

Ưu điểm của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả thực hiện công việc của nhân viên tiện lợi, MBO hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý

20

Phương pháp danh mục kiểm tra:

Phương pháp này thiết kế các phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc và đánh dấu vào những hành

vi thái độ mà người lao động đã thực hiện

Sử dụng phương pháp này giúp việc đánh giá được dễ dàng, tính đến đặc thù của từng loại công việc Hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá Tuy nhiên việc thiết kế phiếu đánh giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá đòi hỏi nhiều thời gian công sức, không đưa ra kết quả về mức độ hiệu quả công việc của người lao động Phương pháp thường đưa các trọng số cho các tiêu chí đánh giá nhưng việc xác định trọng số thường gặp những khó khăn nhất định

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng:

Là phương pháp mà các cấp quản lý sẽ ghi lại những vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phận mình trực tiếp phụ trách Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên hoặc bộ phận Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn chứ không tập trung vào một thời điểm nào đó

Bảng 1.2: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

Phương pháp này thuận tiện trong cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động, hạn chế các lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá Tuy nhiên đây cũng là phương pháp tốn thời gian Nếu việc ghi chép không được hệ thống, không được ghi chép thường xuyên thì có thể đưa các kết quả không hợp lý Việc ghi chép lại các hành

vi kém hiệu quả có thể tạo ra sức ép về tâm lý đối với người lao động

21

Phương pháp đánh giá theo bản tường thuật:

Đây là phương pháp trong đó người lãnh đạo/ người đánh giá sẽ viết một bản tường thuật về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong đó ghi rõ những điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc

Ưu điểm của phương pháp này là đánh giá được hầu hết các khía cạnh của nhân viên như hành vi, thái độ…và quá trình đánh giá không bị giới hạn, tạo tâm lý thoải mái cho người lao động Bên cạnh đó người quản lý có thể đưa gợi ý hoặc những biện pháp giúp người lao động hoàn thiện công việc trong tương lai tốt hơn

Nhược điểm của phương pháp này là việc lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá khó, mất nhiều thời gian, chi phí và nó phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, khả năng viết của họ

Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa:

Sử dụng thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp thứ bậc từ thấp đến cao hoặc ngược lại

Ứng với mỗi mức độ đánh giá có thể là một số điểm hoặc điểm số cụ thể Các mẫu phiếu đánh giá có thể bao gồm các tiêu chí đánh giá trực tiếp phản ánh kết quả thực hiện công việc hoặc có thể là các tiêu chí ảnh hưởng kết quả thực hiện công việc (chấp hành kỉ luật lao động, các mối quan hệ trong công việc ) Người ta có thể quy định trọng số khác nhau cho các tiêu chuẩn: trọng số càng lớn thì tiêu chuẩn đó càng quan trọng đối với kết quả thực hiện công việc Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc Để mức độ đánh giá được chính xác hơn thì các mức độ đánh giá phải được diễn giải một cách cụ thể

Việc thực hiện đánh giá theo phương pháp này đơn giản, dễ thực hiện Các kết quả đánh giá có thể được lượng hoá và thuận tiện trong việc so sánh hiệu quả công việc giữa những người lao động Phương pháp đánh giá này có thể áp dụng với nhiều loại lao động khác nhau Tuy nhiên khi sử dụng phương pháp này dễ mắc phải lỗi thiên vị cũng như chủ quan trong đánh giá nếu như các tiêu chuẩn về mỗi mức độ đánh

22

giá không được quy định một cách cụ thể Mặt khác nếu như phiếu đánh giá sử dụng chung để đánh giá một loại lao động nào đó thì cách đánh giá này không tính đến tính đặc thù của công việc

1.2 KPI – Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm KPI

KPI- Key Performance Indicators là tập hợp các biện pháp tập trung vào những khía cạnh của các hoạt động tổ chức nhằm mang đến sự thành công hiện tại và tương lai của tổ chức [16, pg.26]

KPI được hiểu theo cách đơn thuần là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu - chỉ số đo lường sự thành công, hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi một chức danh, phòng ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó Mỗi chức danh, phòng ban lại có những chỉ số KPI riêng Tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương

pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:

S = Specific - Cụ thể, rõ ràng: các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể rõ ràng, các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?

M = Measureable - Có thể đo đếm được: chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI, do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay

so sánh nó với doanh nghiệp khác

23

A = Achievable - Có thể đạt được: có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công, khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế, vì vậy các KPI đưa

ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được

R = Realistic - Thực tế: các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế, không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc

T = Timed - Có thời hạn: các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi

nào? KPI là các chỉ số phi tài chính KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như

Việt Nam đồng (VNĐ), đôla… Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng

với khách hàng… các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên Không giống như các

chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý hay năm.Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra

những quyết định của mình

KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân, từng nhân viên

Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

Ngoại trừ một số KPI không có đơn vị tính (Chỉ tiêu “Đạt kỳ thi sát hạch trong kỳ” chỉ được đánh giá “Đạt” hoặc “Không Đạt”) còn lại các KPI đều có đơn vị tính hay còn gọi là đơn vị tính KPI Đơn vị tính KPI rất đa dạng và phong phú, thông thường là VNĐ, %, số khách hàng…

24

Tỷ trọng giữa các khía cạnh của BSC và tỷ trọng giữa các KPI trong từng khía cạnh BSC được ấn định tùy theo chiến lược công ty trong thời kỳ và mức độ quan trọng của từng KPI trong từng khía cạnh Tỷ trọng đó được gọi là trọng số (tương ứng với số điểm hay tỷ lệ để đánh giá KPI)

Mỗi KPI khi được giao cho các cá nhân hoặc bộ phận đều được gắn với một trọng số nhất định Trọng số KPI thể hiện tầm quan trọng và ảnh hưởng của chỉ số KPI

đó trong tất cả các chỉ số KPI được giao cho cá nhân hoặc bộ phận trong kỳ đánh giá

Trọng số KPI càng cao thì mức độ ảnh hưởng tới KPI càng cao

Trọng số KPI luôn luôn nhỏ hơn hoặc bằng 100% và lớn hơn 0%

Tổng của các trọng số của toàn bộ các KPI được giao cho cá nhân hoặc bộ phận phải bằng 100%

Ví dụ: một bộ phận kinh doanh được giao hệ thống các chỉ tiêu KPI với các trọng số tương ứng như sau:

Bảng 1.3: Bảng chỉ tiêu KPI cho bộ phận kinh doanh

1.2.2 Phân loại KPI

Hiện nay, bộ chỉ số KPI đã và đang được sử dụng và phát triển trong các doanh nghiệp, tổ chức Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà KPI được hình thành và phục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, nhìn chung có thể phân chia KPI thành các nhóm như sau:

Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn:

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả các nhà quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trong

25

toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá chỉ cần qua một vài chỉ số đo lường hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động, phát triển ra sao Ví dụ như trong ngành tài chính ngân hàng, ta có thể dùng các chỉ số như: số lượng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM giữa các ngân hàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng … Trên thế giới hiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để

đo lường hiệu quả hoạt động, như:

 Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)

 Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)

 Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)

 Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)

 Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)

 Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)…

Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức:

Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổ chức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay trên thế giới phần lớn các hoạt động của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường đánh giá Trong đó không ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức như chỉ số liên quan đến khách hàng: tỉ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng hay tỉ lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên… đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp lý… Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI như sau:

26

Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ ra tổ chức phải làm gì để phát triển, cải thiện tình hình nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến

bộ phận và toàn thể doanh nghiệp Trong đó các chỉ số KPI nguồn nhân lực được coi trọng, một vài nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực như:

Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ Công thức: Số nhân viên không hoàn thành / tổng số nhân viên Với tỷ lệ có được sẽ cho biết nguyên nhân dẫn đến tỷ

lệ khác nhau, quá thấp hoặc quá cao trong tổ chức

Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc Công thức: Số nhân viên hoàn thành / tổng số nhân viên.Tỷ lệ này cho biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu? Nếu như việc xem xét tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ở trên nhằm giúp doanh nghiệp có hướng điều chỉnh, khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng công việc thì tỷ lệ này lại cung cấp cho doanh nghiệp những tín hiệu tốt kịp thời khen thưởng, động viên nhân viên; từ đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển Tỷ lệ này cần được thiết lập và đưa ra so sánh giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với nhau

Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên Công thức: Tỷ lệ này được đánh giá bằng

số lượng nhân viên có thái độ tốt trở lên trong tháng Đối với các công ty ngành dịch

vụ, ngân hàng….tỷ lệ này vô cùng quan trọng, nhà quản lý cần xem xét cụ thể tỷ lệ thái độ tốt và không tốt của từng bộ phận để xem xét một cách chính xác hơn và từ đó

có những điều chỉnh phù hợp

Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy Công thức: Tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm

trong một tháng Có thể phân loại vi phạm theo bộ phận, phân ra mức độ nghiêm trọng của vi phạm Nó cho thấy trách nhiệm, hành vi, thái độ, con người của nhân viên trong một môi trường tập thể chung trong quá trình làm việc Có không ít trường hợp do vi phạm nội quy quá nhiều như đi muộn, hút thuốc trong văn phòng… cũng là lí do khiến nhân viên bị sa thải

Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình:

27

Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính trong ngành đó Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà quản trị Ví dụ: Trong ngành công nghệ thông tin có thể sử dụng các bộ khung như: Cobit (gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit Monitor & Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL, ITIL, VRM…

Nhóm các KPI trong tổ chức doanh nghiệp theo đối tượng nhận chỉ tiêu:

Trong mỗi tổ chức việc giao và nhận chỉ tiêu là vô cùng quan trọng Với mỗi cấp bậc khác nhau thì việc giao và nhận chỉ tiêu cũng ở các cấp độ khác nhau Bởi vậy

mà việc phân loại theo nhóm đối tượng nhận chỉ tiêu cũng là một trong những tiêu chí phân loại KPI

KPI công ty: là các chỉ số đo lường hiệu suất ở cấp độ công ty, nhằm đo lường

và đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và đạt các mục tiêu của công ty KPI công ty được Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng cổ đông giao cho công ty và Giám đốc công

ty là người chịu trách nhiệm chính về việc thực hiện các chỉ số KPI công ty, KPI công

ty cũng tương ứng với KPI của cá nhân Giám đốc

KPI bộ phận: là các chỉ số đo lường hiệu suất ở cấp độ bộ phận (Chi nhánh, Khối, phòng, nhóm) nhằm đo lường và đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và đạt được các mục tiêu của bộ phận KPI bộ phận được Giám đốc giao cho các bộ phận và Trưởng bộ phận là người chịu trách nhiệm chính về việc thực hiện các chỉ số KPI bộ phận KPI bộ phận cũng tương ứng với KPI của cá nhân Trưởng bộ phận

KPI cá nhân: là các chỉ số đo lường hiệu suất của từng cá nhân, nhằm đo lường

và đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và đạt các mục tiêu của công ty KPI cá nhân được các Trưởng bộ phận giao cho từng cá nhân trực thuộc bộ phận

Nhóm KPI theo định mức hoàn thành KPI:

28

KPI tối thiểu (hay định mức KPI tối thiểu): là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn

thành tối thiểu của kế hoạch hoặc mục tiêu cần phải hoàn thành trong kỳ Thông

thường KPI tối thiểu được tính từ 60% đến 80% của KPI mục tiêu

KPI mục tiêu (hay định mức KPI mục tiêu): là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn thành mục tiêu bằng với kế hoạch hoặc mục tiêu cần phải hoàn thành trong kỳ

KPI vượt mục tiêu: là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn thành cao hơn kế hoạch hoặc mục tiêu cần phải hoàn thành trong kỳ

Với việc phân loại KPI theo từng nhóm, theo mục đích sử dụng khác nhau giúp người sử dụng có thể dễ dàng sử dụng KPI và việc đưa vào ứng dụng các bộ phận dễ dàng và hiệu quả hơn

1.3 Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động khác nhau và có vai trò quan trọng ngang nhau Bởi bất kì một giai đoạn một hoạt động nào trong chuỗi chu trình quản trị nguồn nhân lực gặp phải vấn đề rắc rối, cũng có thể mang đến những hậu quả cho doanh nghiệp Vì vậy, có thể nói từng hoạt động quản trị đều cần phải được theo dõi chặt chẽ, nghiêm túc đòi hỏi cần có những chỉ số đo lường riêng, thích hợp và hiệu quả

Khi áp dụng KPI, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải có thật nhiều các chỉ số đo lường Tuy nhiên, cái tên KPI – Key Performance Indicators, đã cho thấy, KPI là những chỉ số đánh giá đóng vai trò quan trọng, là “chìa khóa” cho mọi vấn đề trong quá trình quản trị Cũng chính bởi vậy mà việc đánh giá hiệu quả công việc của người lao động cũng có thể đo lường và được ứng dụng KPI Ứng dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp là việc đưa chỉ số KPI vào trong công tác đánh giá hiệu quả công việc thực tế tại một doanh nghiệp, tổ chức Để ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc cần có những điều kiện cụ thể nhất định như sau:

1 Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt

2 Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”

hệ với khách hàng và những nhà cung cấp chính của tổ chức

Để có hiệu quả công việc tốt thì trao quyền cho nhân viên trong tổ chức rất quan trọng, đặc biệt là đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” Bởi việc truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên đều qua khâu trung gian này Việc trao quyền cho nhân viên để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh những tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc Trong quá trình xây dựng chỉ

số đánh giá hiệu quả công việc, việc trao trách nhiệm cho các nhóm để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu quả của riêng mình cho phù hợp Bên cạnh việc trao quyền thì việc nâng cao kiến thức, tổ chức đào tạo cho nhân viên, khắc phục những khó khăn giúp cho việc học hỏi của tổ chức được diễn ra tốt hơn

Để có thể ứng dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc thì việc kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu quả rất quan trọng Ban quản trị cần phát triển một khuôn khổ thống nhất để có thể đo lường và báo cáo Dựa trên mức độ quan trọng của tổ chức, có thể báo cáo theo các sự kiện theo ngày/tuần/tháng và những báo cáo này cũng phải đề cập đến những thành công của tổ chức Điều đó có nghĩa trong

30

mỗi báo cáo sẽ thể hiện được đánh giá sự thành công của công việc, đồng thời thể hiện tính cải tiến, điều chỉnh thay đổi cho phù hợp Các chỉ số được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng Khi các nhóm được trao quyền nhiều hơn, họ sẽ có nhiều ý tưởng mới và phát triển được nhiều giải pháp mới Tuy nhiên, các báo cáo cần được điều chỉnh cho kịp thời để độ chính xác cao và hiệu quả, để từ đó việc ra quyết định được hiệu quả tốt

Các thước đo hiệu quả sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không được liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng điểm và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Tổ chức sẽ gặt hái được thành công nếu dành thời gian xác định và truyền tải được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của mình Bên cạnh đó việc tính toán và hoạch định cụ thể, liên kết được với 4 viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng sẽ cho thấy yếu tố quyết định thành công của tổ chức Từ đó tổ chức sẽ xác định được yếu tố quyết định thành công của tổ chức

Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng việc ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc vào một tổ chức, doanh nghiệp không đơn thuần cứ thế áp dụng mà còn liên quan đến rất nhiều các yếu tố xung quanh Các yếu tố kết hợp lại với nhau tạo nên môi trường phù hợp, có như vậy việc ứng dụng mới mang lại hiệu quả cao Các tổ chức, doanh nghiệp muốn áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI trong công tác quản trị của tổ chức mình cần tạo dựng điều kiện cần thiết nhất để đảm bảo tính thành công

 Kết luận Chương 1:

Chương đầu tiên của luận văn, tác giả khái quát những vấn đề cơ bản của đánh giá hiệu quả công việc (khái niệm, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc) Bên cạnh đó, tác giả cũng giới thiệu về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI (định nghĩa, đặc điểm, phân loại) cũng như các điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng bộ chỉ số đo lường hiệu suất – đánh giá hiệu quả công việc theo KPI vào các tổ chức, doanh nghiệp

Đánh giá hiệu quả công việc là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động với các tiêu chuẩn đề ra, phương pháp thực hiện công việc, năng lực và

kỹ năng của người lao động Đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp việc đánh giá hiệu

31

quả công việc của người lao động là vô cùng quan trọng; nó là cơ sở để tiến hành các chế độ khen thưởng, đãi ngộ, đào tạo… cho người lao động và cũng là động lực để người lao động cố gắng, phấn đấu hoàn thành tốt công việc được giao Để đánh giá hiệu quả công việc của người lao động có rất nhiều phương pháp như phương pháp đánh giá theo thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra Nhưng việc

áp dụng phương pháp nào vào đánh giá hiệu quả công việc là điều không đơn giản, đòi hỏi các nhà quản lý phải tìm phương pháp nào phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của tổ chức mình Trong những năm gần đây, khi nền kinh tế mở rộng, hội nhập nền tri thức mới thì nhiều học thuyết mới về phương pháp đánh giá hiệu quả công việc được đưa vào, một trong số đó là các phương pháp mới đó là chỉ số đánh giá KPI Chỉ số đánh giá KPI là chỉ số đo lường hiệu quả các hoạt động của tổ chức, được phân ra làm các loại khác nhau như nhóm dùng trong các ngành kinh tế lớn, nhóm hoạt động tổ chức, nhóm khung chương trình, nhóm nhận chỉ tiêu, nhóm theo định mức KPI Đặc biệt KPI được ứng dụng trong nhiều lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực nói chung và trong đánh giá hiệu quả công việc nói riêng Để ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc trong mỗi tổ chức đạt hiệu quả thì các tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu quả hoàn thành công việc Bên cạnh đó là việc tạo dựng mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu quả với định hướng chiến lược của tổ chức Chính việc kết hợp, đáp ứng các điều kiện cơ bản trên đã giúp cho việc ứng dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI ở một số doanh nghiệp, tổ chức mang lại những thành công nhất định

32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG

TY TNHH THƯƠNG MẠI HÀ VIỆT 2.1 Lược sử Công ty TNHH thương mại Hà Việt

2.1.1 Khái quát chung về Công ty

 Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH thương mại Hà Việt

 Địa chỉ: Số 48 - Ngõ 102 - Trường Chinh - Đống Đa - Hà Nội

 Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp: Mua, bán đồ kim khí, vật liệu hàn, hóa chất, nguyên liệu thức ăn chăn nuôi

 Quy mô của doanh nghiệp:

- Vốn điều lệ: 11,5 tỷ đồng

- Số lao động : 93 CBCNV

Công ty TNHH thương mại Hà Việt được thành lập năm 1994, là một trong những thành viên sáng lập của Tập đoàn Hà Việt, doanh nghiệp phát triển mạnh ở mảng que hàn Hiện nay vật liệu hàn của Hà Việt đã chiếm khoảng 27% thị phần trong nước Hà Việt tự hào vì các sản phẩm của mình đã có những đóng góp nhất định cho các công trình trọng điểm quốc gia như Nhà máy thủy điện Tuyên Quang, đường hầm Hải Vân, nhà máy Kính nổi Việt Nhật, nhà máy thủy điện Đa Nhim, công trình nhà máy Phú điện – Đạm phú Mỹ, cầu Thuận Phước và nhiều công trình, dự án khác nhau

ở khắp các tỉnh thành trên cả nước Bên cạnh đó, các mặt hàng kim khí cũng chiếm thị phần lớn trong nước, đặc biệt là mặt hàng thiết bị kim khí nhãn hiệu Crown được người tiêu dùng biết đến là sản phẩm uy tín, đáp ứng cả về chất lượng và giá cả sản phẩm

Trong suốt quá trình hoạt động của mình, Công ty luôn nỗ lực mang đến sản phẩm tốt nhất, dịch vụ tốt nhất đến tay người tiêu dùng Các sản phẩm Công ty cung cấp được đánh giá cao trên thị trường, đạt nhiều giải thưởng tại hội chợ, trong và ngoài nước, người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, hay giải thưởng Sao vàng đất Việt, cúp vàng thương hiệu Công nghiệp Việt Nam, cúp vàng triển lãm

cơ - khí - điện - điện tử - luyện kim, Cúp vàng Việt Build…

33

Doanh số và đóng góp ngân sách Nhà nước của Công ty liên tục tăng nhanh Năm 2011 đạt doanh số 510 tỷ đồng và nộp ngân sách 26 tỷ đồng Năm 2012 các con

số này lần lượt là 773 tỷ đồng và 43 tỷ đồng… Tốc độ tăng trưởng nhanh và vững chắc

đã đưa Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp lớn ở Việt Nam [3, tr.18]

Sứ mệnh:

Không ngừng nâng cao năng lực phục vụ khách hàng, chất lượng cuộc sống của cán bộ nhân viên, khả năng sinh lợi cho các chủ sở hữu và sự phát triển của cộng đồng

Nguyên tắc hoạt động:

Khách hàng: luôn suy nghĩ và hành động vì lợi ích của khách hàng

Sáng tạo: Liên tục cải tiến phong cách, quy trình công việc, cách thức tổ chức công việc, phương pháp sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ

Hợp tác: Chủ động và sẵn sàng hợp tác với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp với tinh thần trách nhiệm cao

Những thế mạnh chủ yếu:

Sản phẩm đa dạng với chất lượng tin cậy

Mạng lưới phân phối rộng khắp toàn quốc

Quan hệ chặt chẽ với các khách hàng và các nhà cung cấp chiến lược

Nguồn nhân lực có trình độ cao, phong cách làm việc chuyên nghiệp và tinh thần trách nhiệm cao

Năng lực tiếp nhận và làm chủ công nghệ mới

34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty

Mô hình tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty TNHH thương mại Hà Việt:

Bộ máy tổ chức quản lý ở Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng Mô hình rất phù hợp với đặc điểm tổ chức và quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty; giúp cho việc kiểm tra chỉ đạo nghiệp vụ và đảm bảo sự lãnh đạo tập trung thống nhất của các trưởng bộ phận cũng như sự chỉ đạo kịp thời của lãnh đạo công ty đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và công tác của từng bộ phận nói riêng nhưng vẫn đảm bảo phát huy được tài năng của các cá nhân, bộ phận đóng góp

Mối quan hệ trực tuyến

Mối quan hệ chức năng

Hình 2: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty [3, tr.6]

Chủ tịch HĐTV Giám đốc Phó giám đốc Chủ tịch HĐTV

kKinh Doanh

P

Hành chính

NS

P

Kinh doanh

P Kỹ thuật

BP Bảo hành

BP Sửa chữa

Thức

ăn CN

Dụng

cụ điện Que

hàn

35

Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận cụ thể như sau:

Chủ tịch HĐTV: Là người được lựa chọn trong đại hội đồng thành viên, người

có trách nhiệm cao nhất trong việc đưa ra các quyết định kinh doanh, xem xét và ký duyệt các phương án kinh doanh có khả năng đem lại hiệu quả kinh tế tối ưu

Ban Giám đốc: Chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh và các hoạt động chung của Công ty

Phòng Tài chính - Kế toán: Có chức năng tư vấn cho Giám đốc những vấn đề liên quan đến tài chính và kế toán, có trách nhiệm tổ chức và thực hiện công tác kế toán của Công ty Phòng Tài chính - Kế toán phải cập nhật, tìm hiểu các chủ trương chính sách và các quy định của Nhà nước có liên quan đến công tác quản lý tài chính,

kế toán, duy trì quan hệ tốt với các cơ quan như các ngân hàng, các cơ quan thuế… Đối chiếu và hiệu quả thu hồi công nợ Kiểm kê hàng tồn kho; kiểm kê quỹ, két hàng tháng

Phòng Kinh doanh: chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện toàn bộ hoạt động kinh doanh; xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng tháng, hàng quý, hàng năm và những giải pháp cụ thể, những đề xuất cần thiết để hiệu quả được kế hoạch đề ra; trình Giám đốc phê duyệt kế hoạch Tham gia đàm phán, ký kết các hợp đồng kinh tế; phối hợp triển khai hiệu quả và quyết toán các hợp đồng Hàng tháng trình Giám đốc: báo cáo doanh

số bán hàng, chia ra theo các nhóm quản lý, doanh số theo khách hàng, doanh số theo các sản phẩm

Phòng Xuất nhập khẩu: có chức năng tư vấn cho Giám đốc về công tác xuất nhập khẩu và tổ chức thực hiện kinh doanh xuất nhập khẩu như: Nghiên cứu, thu thập

và tìm hiểu các quy định, luật lệ của Nhà nước Việt nam, của các nước và các tổ chức quốc tế liên quan đến hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu Tìm kiếm thông tin thị trường, tìm hiểu các nhà cung cấp các sản phẩm Công ty đang quan tâm Tiến hành liên hệ, giao dịch với nhà cung cấp, làm các thủ tục cần thiết cho nhập khẩu và giao nhận hàng hoá Tham gia giải quyết tranh chấp phát sinh trong quá trình nhập khẩu hàng hoá Phiên dịch, biên dịch cho Công ty khi được yêu cầu

36

Phòng Hành chính - Nhân sự: có chức năng tư vấn cho Giám đốc về quản lý nhân sự và quản lý hành chính Tham gia xây dựng và triển khai các nội quy, quy chế của Công ty Xây dựng quy chế tuyển dụng và triển khai hiệu quả Tham gia xây dựng

và quản lý chương trình đào tạo, phát triển nhân viên Tham gia xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp Phối hợp theo dõi, kiểm tra và đôn đốc nhân viên thực hiện các nội quy và quy chế của Công ty Tham gia đánh giá hoạt động của nhân viên Quản lý

và thực hiện các công việc hành chính của Công ty Quản lý hồ sơ cá nhân và các tài liệu về BHXH của nhân viên, thực hiện công tác BHXH cho nhân viên Giao dịch với các cơ quan có liên quan khi cần thiết

Phòng Kỹ thuật: Có chức năng nhiệm vụ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh bán hàng, thực hiện dịch vụ bảo hành và các dịch vụ sau bán hàng, thu thập tin tức từ các cuộc hội thảo, từ mạng Internet và từ các tài liệu khác để tư vấn cho Giám đốc, cho bộ phận kinh doanh về xu hướng phát triển của công nghệ Nghiên cứu, kiểm tra, đánh giá chất lượng các sản phẩm của các nhà cung cấp, lắp ráp thiết bị, kiểm tra các điều kiện bảo hành, nhận bảo hành các sản phẩm của khách hàng; thực hiện bảo trì, bảo dưỡng theo hợp đồng Tập hợp và báo cáo Giám đốc các ý kiến phản hồi của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ mà Công ty cung ứng

Các phòng ban chức năng luôn hỗ trợ và bổ sung cho nhau để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình; cung cấp các số liệu và thông tin để tham mưu, đề xuất kịp thời cho Giám đốc lãnh đạo, điều hành hoạt động của toàn Công ty

Với đặc điểm là một công ty thương mại, chuyên cung cấp các sản phẩm như: que hàn điện, hạt nhựa nguyên sinh, thức ăn chăn nuôi, dụng cụ điện cầm tay… thì việc cung ứng sản phẩm đến người tiêu dùng là hoạt động kinh doanh chính Bởi vậy hoạt động này được kiểm soát nghiêm ngặt và luôn phải tuân thủ theo đúng một quy trình đề ra Công ty đã xây dựng lên quy trình bán hàng để đảm bảo việc cung cấp hàng hóa được kiểm duyệt là hàng chính hãng, không có trà trộn bên ngoài và kế hoạch giao hàng cho khách hàng đúng hạn, đáp ứng sản phẩm kịp thời đến khách hàng

Phòng HCNS,

Phòng Kinh

doanh

BM- KT-02-04 Biên bàn giao hàng

[34, tr.16] Hình 3: Lưu đồ bán hàng tại Công ty TNHH thương mại Hà Việt

Đơn đặt hàng: Khi khách hàng có nhu cầu về các sản phẩm của Công ty thì công việc đầu tiên là khách hàng tiến hành điền các thông tin về hàng hóa mình cần được cung cấp theo mẫu đơn đặt hàng của Công ty Các đơn đặt hàng được các Nhân viên kinh doanh nhận lại từ phía khách hàng và chuyển về cho Trưởng phòng kinh doanh

Duyệt đơn hàng: Trưởng phòng kinh doanh nhận các đơn đặt hàng của khách hàng chuyển đến từ Nhân viên kinh doanh và tiến hành kiểm tra, xem xét đơn hàng về tính hợp lý số hàng, điều khoản thanh toán, đơn giá và ký duyệt đơn đặt hàng Các đơn

Duyệt Đơn đặt hàng

Gửi BP kế toán

Hóa đơn GTGT Lệnh xuất kho

Biên bản giao hàng

Phiếu thu tiền

+

Kết thúc

-

38

hàng Trưởng phòng kinh doanh phải chịu trách nhiệm hoàn toàn khi có bất kỳ sai sót nào Sau khi đơn đặt hàng đã được ký duyệt, bao gồm đầy đủ chữ ký của khách hàng, Nhân viên kinh doanh quản lý, Trưởng phòng, đơn đặt hàng được chuyển đến Bộ phận

Kế toán Các đơn hàng mà không đạt yêu cầu về mức giá cung cấp, đơn giá, thanh toán sẽ kết thúc và chuyển đến Nhân viên kinh doanh quản lý Nhân viên kinh doanh

có trách nhiệm trao đổi lại với khách hàng để đi đến đơn đặt hàng phù hợp hơn

Sau khi nhận được đơn đặt hàng từ Phòng Kinh doanh chuyển sang, Kế toán trưởng sẽ xem xét và ký duyệt vào đơn đặt hàng và chuyển cho bộ phận kế toán bán hàng Kế toán bán hàng sẽ làm Lệnh xuất kho và chuyển bộ phận kho đồng thời viết hóa đơn giá trị giá tăng Lệnh xuất kho được làm và có sự ký duyệt của Kế toán trưởng

Bộ phận Kho sẽ dựa vào Lệnh xuất kho, tiến hành xuất hàng và lập Biên bản giao nhận hàng hóa

Biên bản giao nhận hàng hóa được lập ra 03 liên, một liên thủ kho giữ, một liên nhân viên giao nhận giữ và một liên gửi cho Khách hàng

Khi giao nhận hàng, nhân viên giao nhận có thể nhận tiền trực tiếp từ khách hàng, hoặc khách hàng thanh toán tại văn phòng Công ty, hoặc chuyển tiền vào tài khoản Với các trường hợp nhận tiền mặt sẽ có phiếu thu tiền mặt và kết thúc quá trình bán hàng

Như vậy, với đặc điểm kinh doanh là thương mại, việc đưa ra quy trình chuẩn cho quá trình bán hàng đã giúp cho Công ty có cách thức làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả trong quá trình quản lý, hoạt động kinh doanh và tạo hình ảnh của Công ty trong mắt khách hàng ngày càng tốt đẹp

2.1.3 Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty

Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả là một doanh nghiệp sử dụng các yếu

tố đầu vào một cách hợp lý nhất và trong đó lao động là yếu tốt hàng đầu Để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được phụ thuộc vào 3 yếu tố: con người, đối tượng lao động và công cụ lao động Do đặc điểm sản xuất kinh doanh, chủ yếu là thương mại, mang sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng nên lực lượng lao động cũng cần có chuyên môn, hiểu biết kiến thức sâu rộng

Số lượng lao động của từng bộ phận

- Phòng Tài chính - Kế toán: 10 người

39

- Phòng Kinh doanh: 49 người

- Phòng Xuất nhập khẩu: 5 người

- Phòng Hành chính - Nhân sự: 13 người

- Phòng Kỹ thuật: 16 người (Số liệu về lao động tính đến ngày 30/12/2012)

Cơ cấu lao động tại Công ty TNHH thương mại Hà Việt

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại Công ty TNHH thương mại Hà Việt

Bên cạnh đó, ta thấy lao động gián tiếp có 44 người chiếm tỷ lệ 47,3%, là một con

số tương đối lớn cũng gần bằng lực lượng lao động trực tiếp 49 người chiếm tỷ lệ 52,7%

Do tính chất công việc là thương mại chứ không phải sản xuất sản phẩm trực tiếp, nên công việc cần phải có lực lượng lao động có chuyên môn, tay nghề để giải quyết công việc, làm các công việc nghiệp vụ, bởi vậy lực lượng lao động gián tiếp tương đối cao là điều dễ hiểu

Đối với công việc chủ yếu là tiếp xúc với khách hàng để giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng nên việc đòi hỏi nhân viên phải có kỹ năng giao tiếp, trình độ chuyên môn

Kế toán, Phòng Kinh doanh sẽ không có một nhân viên nào trình độ trung cấp Các cấp quản lý tuyệt đối là từ tốt nghiệp đại học t trở lên để có kiến thức chuyên môn sâu rộng lãnh đạo, đưa công ty phát triển ngày một rộng lớn

tiêu kinh doanh được hiệu quả tốt nhất

Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng, do tính chất công việc, kinh doanh thương mại các loại sản phẩm đưa đến tay người tiêu dùng nên việc cần lực lượng lao động có tay nghề, chuyên môn cao là điều tất yếu Bên cạnh đó, cơ cấu lao động phân chia giới tính không đồng đều nhưng để đảm bảo việc phù hợp với công việc, đáp ứng hiệu quả mục tiêu công việc