Bài giảng Quản lý dự án Chương 3: Tổ chức dự án và các vấn đề trong qlda

CHƯƠNG 3: TỔ CHỨC DỰ ÁN & CÁC VẤN ĐỀ TRONG QLDA Cấu trúc tổ chức Nhóm dự án Lãnh đạo Phương pháp giải vấn đề Quản lý xung đột CẤU TRÚC TỔ CHỨC (1) Khái niệm   Tổ chức nhóm người xếp theo trật tự định để phối hợp hoạt động với để đạt đến mục tiêu tổ chức Cấu trúc tổ chức kiểu mẫu đặt để phối hợp hoạt động người tổ chức Cấ Cấuutrú trúcc Mụ Mụcctiê tiêuu AA BB Nhiề Nhiềuungườ người i CẤU TRÚC TỔ CHỨC (2) Các dạng cấu trúc tổ chức Mụctiêu tiêu Mục Nângcao caohiệu hiệuquả quảvà Nâng phânquyền: quyền: phân Quyềnhạn hạn ••Quyền Tráchnhiệm nhiệm ••Trách Tínhchịu chịutrách trách ••Tính nhiệm nhiệm Phânchia chiabộ Phân phận phận Chứcnăng ••Chức Sảnphẩm phẩm ••Sản Kháchhàng hàng ••Khách Lãnhthổ thổ ••Lãnh Qtrình trình ••Q Cấutrúc trúctổ tổchức chức Cấu Dạngchức chức ••Dạng năng Dạngdự dựán án ••Dạng Dạngma matrận trận ••Dạng CẤU TRÚC TỔ CHỨC (3) Cấu trúc tổ chức dạng chức năng: Dự án chia làm nhiều phần phân cơng tới phận chức nhóm phận chức thích hợp Dự án tổng hợp nhà quản lý chức cấp cao Chủ tịch / Giám đốc Phó GĐ Tài Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Marketing Sản xuất Kỹ thuật Khuyến Bán hàng … Nghiên cứu thị trường Sản xuất Kiểm tra chất lượng … Quản lý tồn kho Kỹ thuật điện Kỹ thuật … Thiết kế CẤU TRÚC TỔ CHỨC (4)  Ưu điểm:         Sử dụng hiệu kinh nghiệm phương tiện chung Cơ cấu tổ chức cho hoạnh định kiểm sốt Tất hoạt động có lợi từ cơng nghệ đại Tiên liệu trước hoạt động tương lai để phân bổ nguồn lực Sử dụng hiệu yếu tố sản xuất Ổn định phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viên Phù hợp cho loại hình sản xuất đại trà Nhược điểm:       Khơng có quyền lực dự án tập trung, khơng có có trách nhiệm cho dự án tổng thể Ít khơng có hoạch định viết báo cáo dự án Ít quan tâm đến u cầu khách hàng Việc thơng tin liên lạc chức gặp khó khăn Khó tổng hợp nhiệm vụ đa chức Có khuynh hướng định theo nhóm chức có ưu CẤU TRÚC TỔ CHỨC (5) Cấu trúc tổ chức dạng dự án: Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý nhóm/ tổ gồm thành viên nòng cốt chọn từ phận chức khác sở làm việc tồn phần (full-time) Các nhà quản lý chức khơng có tham gia thức Chủ tịch / Giám đốc Kỹ thuật Sản xuất … Tiếp thị Phó GĐ Dự án Phó GĐ Dự án … Phó GĐ Dự án Kỹ thuật Kỹ thuật Kỹ thuật Sản xuất Sản xuất … … Sản xuất Tiếp thị Tiếp thị … Tiếp thị CẤU TRÚC TỔ CHỨC (6)  Ưu điểm:        Có kiểm sốt chặt chẽ có quyền lực dự án Thời gian xúc tiến dự án nhanh chóng Khuyến khích cân đối thành quả, thời gian biểu chi phí Tạo trung thành thành viên dự án Có mối quan hệ tốt với đơn vị khác Quan tâm đến u cầu khách hàng Nhược điểm:      Sử dụng nguồn lực khơng hiệu Khơng chuẩn bị cơng việc tương lai Ít có hội trao đổi kỹ thuật dự án Ít ổn định nghề nghiệp cho thành viên tham gia dự án Khó khăn việc cân đối cơng việc dự án giai đoạn bắt đầu kết thúc CẤU TRÚC TỔ CHỨC (7) Cấu trúc tổ chức dạng ma trận: Là kết hợp hai dạng cấu trúc tổ chức dạng chức dự án Chủ tịch / Giám đốc Phó GĐ Tài Phó GĐ Marketi ng Phó GĐ Sản xuất Phó GĐ Kỹ thuật Phó GĐ QL dự án GĐ dự án GĐ dự án GĐ dự án CẤU TRÚC TỔ CHỨC (8)  Ưu điểm:        Sử dụng hiệu nguồn lực Tổng hợp dự án tốt Luồng thơng tin cải thiện Đáp ứng thích nghi nhanh chóng Duy trì kỷ luật làm việc tốt Động lực cam kết cải thiện Nhược điểm:       Sự tranh chấp quyền lực Gia tăng mâu thuẫn Thời gian phản ứng lại chậm chạp Khó khăn giám sát kiểm sốt Quản lý phí tăng cao Trải qua nhiều căng thẳng (stress) CẤU TRÚC TỔ CHỨC (9)  Các nhân tố lựa chọn cấu trúc tổ chức  Số lượng dự án mức độ quan trọng tương đối dự án    Mức độ khơng chắn (khơng ổn định) dự án       Hệ thống kiểm sốt phản hồi Các dạng cơng nghệ sử dụng   Dự án có thường xun diễn ra? Có mức độ quan trọng tương đối dự án? Số lượng cơng nghệ sử dụng? Thời gian sử dụng? Mức độ phức tạp dự án Thời gian dự án Nguồn lực sử dụng dự án Chi phí cố định Các u cầu liệu 10 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (1)  Xung  Hành vi ứng xử cá nhân, nhóm tổ chức nhằm ngăn cản hạn chế (ít tạm thời) cá nhân, nhóm tổ chức khác đạt mục đích mong muốn  Các     đột kiểu xung đột Cá nhân: người với người khác Nhóm: nhiều nhóm/ tổ chức Đến từ bên trong: người nhóm tổ chức Đến từ bên ngồi: xung đột người (hoặc nhóm nhiều người) với người (hoặc nhóm nhiều người khác từ bên ngồi dự án 38 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (2)  Các quan điểm xung đột  Quan điểm  Xung đột kết sai lầm quản lý  Xung đột thường gây kết tai hại: Làm giảm hiệu suất  Tạo phe cánh nội đơn vị  Gây nên bất ổn làm giảm lòng nhiệt tình  Xung đột tránh loại bỏ tất xung đột nhiệm vụ quản lý  39 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (3)  Quan điểm  Những xung đột tích cực Kích thích ý kiến, tính sáng tạo quan tâm  Khiến cho vấn đề tiềm ẩn bên ngồi giải  Buộc người phải tỏ rõ lập trường tìm kiếm phương thức  Tạo điều kiện cho người thủ thách lực   Những xung đột tiêu cực Hiệu suất giảm sút  Chủ nghĩa bè phái  Sự bất ổn khơng cần thiết  40 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (4)  Những  ngun nhân gây xung đột Trao đổi thơng tin Các mục đích  Các ngun tắc/ tiêu chuẩn  Các ảnh hưởng   Các giá trị Cá nhân  Nghề nghiệp  Địa phương/quốc gia/tín ngưỡng   Mối quan tâm Các ý tưởng niềm tin khác  Những mối quan tâm đến kết   Con người Nhân cách  Tình cảm  Vấn đề xung đột q khứ chưa giải  41 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (5)  Các giải pháp cho xung đột Rút lui:  Rút lui khỏi bất đồng có xảy  Chúng ta nhượng qn khơng?  Tơi khơng có thời gian nghĩ  Tốt khơng nên mạo hiểm làm cho đồng sếp giận  Làm dịu  Làm giảm tránh tập trung vào điểm khác biệt, nhấn mạnh tới điểm tương đồng  Tơi nghĩ hiểu lầm  Chúng ta khơng cần phải làm to chuyện, có nhiều mối quan tâm chung  42 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (6) Ép buộc  Áp đặt quan điểm người cho người khác  Hoặc chấp nhận quan điểm tơi, tơi chọn cơng khác  Nào bỏ phiếu  Hãy mở sách xem ngun tắc  Hãy hỏi làm theo ý kiến người thứ ba  Thỏa hiệp điều hành  Tìm giải pháp mang lại hài lòng định cho bên tham gia tranh cãi  Đặc trưng hóa theo quan điểm “cho nhận”  Nếu tơi chấp nhận điểm này, anh chấp nhận điểm tơi chứ?  43 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (7)  Đối mặt  Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải vấn đề, từ làm cho bên quan vượt qua bất đồng  Nào ngồi lại xem vấn đề gì, ngun nhân vấn đề chỗ nào?  Những phương án khác giải vấn đề này? Chúng ta đánh giá chúng nào?  Chúng ta trí giải phát khơng? 44 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (8)  Hòa giải  Hòa giải giúp bên nhìn quyền lợi thay bên giữ lấy quyền lợi  giải tỏa định kiến  Bên trung lập  Bên trao quyền  Nhà giải phải tạo niềm tin bên  Bảo mật thơng tin theo quy định luật pháp 45 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (9)  Thương lượng  Bốn ngun tắc (1) Tách người khỏi vấn đề (2) Tập trung vào quyền lợi đơi bên    Cách lắng nghe Cách đặt câu hỏi Cách trả lời câu hỏi (3) Sáng tạo, đưa cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đơi bên  Đưa tất chọn lựa (4) Dùng tiêu chuan khách quan  Vấn đề: khơng có thỏa mãn  có lựa chọn tốt hơn? 46 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (10)  Các chế dàn xếp (giải hồ) bất đồng       Khơng làm (Do nothing) Thương lượng (Negotiation) Hòa giải (Mediation) Trọng tài (Arbitration) Thưa kiện (Court) Bạo lực (Violent) 47 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (11) Khơng làm Thương lượng Hòa giải Trọng tài Thưa kiện bên bên Bên thứ Bên thứ Thời gian + + -/+ - Chi phí + + - -     Ai kiểm sốt Chính thức Khơng thức  Bạo lực  Phổ biến Nội   Quan hệ bên   48 QL XUNG ĐộT - TÌNH HUốNG Nhiều năm trước đây, chúng tơi gặp trường hợp nhân viên cãi vã nặng nề với thủ trưởng Chuyện dẫn tối chuyện bị buộc phải từ chức Đây hồn cảnh bất hạnh, nhân viên u cầu gặp tơi, cảm thấy tơi biết tất tình vụ cãi vã tơi thuyết phục thủ trưởng cứu xét lại Tơi nói cho biết tơi sẵn sàng nghe tơi chẳng làm ưu tiên lớn tơi phải ủng hộ cấu quản lý cơng ty Mặc dù sếp sai lầm đến đâu hay q mức tới đâu, điều đó, bất hạnh thay, khơng phải vấn đề đặt Trường hợp hẳn có ảnh hưởng khơng tốt ơng sếp nhân viên nói trên, ơng sếp giữ việc làm Lời khun: Đừng cãi tay đơi với thủ trưởng 49 QL XUNG ĐộT - TÌNH HUốNG Vào thập niên 60 Tudela làm chủ cơng ty thủy tinh Caracas, kỹ sư dầu khí ơng ln ước muốn hoạt động ngành Khi qua người cộng ơng biết Argentina, người ta cần mua lượng khí đột butane trị giá 20 triệu la, ơng sang để xem có ký hợp đồng khơng “Nếu ký hợp đồng, chừng tơi bắt đầu lo kiếm khí đốt”, ơng bảo với tơi Khi ơng – nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ khơng có quan hệ hay kinh nghiệm trước với kỹ nghệ dầu khí – đến Argentina, ơng khám phá ơng có đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British Petrolium hãng Shell Sau thăm dò ơng khám phá điều khác: Argentina thặng dư thịt bò tìm cách để bán Biết chuyện – ta gọi thời thứ ơng – ơng trở nên ngang hàng với British Petrolium Shell Ơng nói với phủ Argentina, “Nếu ơng mua tơi 20 triệu la khí đốt, tơi mua ơng 20 triệu la thịt bò” Chính phủ Argentina giao cho ơng hợp đồng với điều kiện ơng phải mua thịt bò họ 50 Sau Tudela bay sang Tây Ban Nha, có xưởng đóng tàu lớn đóng cửa khơg có cơng việc Đây vấn đề trị nóng bỏng vơ tế nhị với phủ Tây Ban Nha Ong bảo với họ, “Nếu ơng chịu mua tơi 20 triệu la thịt bò, tơi đặt ơng đóng tàu chở dầu 20 triệu la” Các vị Tây Ban Nha mừng khơng kể xiết điện cho Argentina thơng qua ơng đại sứ Tay Ban Nha đó, u cầu 20 triệu la thịt bò ơng Tudela phải đem thẳng sang Tây Ban Nha Một lần ơng thấy thời nắm bắt Trạm cuối ơng Tudela Philadelphia, cơng ty Sun Oil ơng bảo với họ “Nếu ơng nhận th bao tài chở dầu 20 triệu la tơi đóng Tây Ban Nha tơi mua ơng 20 triệu la khí đốt butane” Cơng ty Sun Oil đồng ý Tudela đạt mong muốn hoạt động ngành dầu khí Một lần ơng thấy thời nắm bắt  Đúc kết: Nhận định rõ tình hình hội tốt cho thương lượng 51 QL XUNG ĐộT - TÌNH HUốNG Đã năm tơi tìm cách thuyết phục ơng tổng giám đốc Rolex tồn giới, để ơng bảo trợ cho việc lắp đặt bảng tính điện tử hệ thống bấm Wimbledon Ơng thấy làm chuyện uổng tiền ơng xem việc bảo trợ để làm đồng hồ bấm thi đấu việc nhà sản xuất đồng hồ rẻ tiền giới Seiko Timex Tơi biết hội làm ơng đổi ý đưa ơng đến đó, cuối tơi xếp mùa thi đấu Wimbledon năm 1979 Trong lúc chúng tơi ngồi lơ ghế dành cho Hồng Gia, nhấm nháp trà xem trận đấu diễn ra, tơi thấy ơng để ý chút: nét lịch cổ kính sân tennis trung tâm, hào hứng trận đấu, vẻ đẹp quyến rũ nơi đặc biệt Khi trận đấu kết thúc, ơng quay sang tơi chậm rãi nói “Đây Rolex”  Đúc kết: Cần biết đấu thủ 52 [...]...   Ba giai đoạn Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề  Giai đoạn 2: Phân tích quyết định  Giai đoạn 3: Phân tích vấn đề còn tiềm ẩn  31 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (2)  Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề  Xác định vấn đề, hay nêu những sai lệch  Mô tả vấn đề ở 4 khía cạnh  Phát hiện: Cái gì là vấn đề (và cái gì không phải là vấn đề)  Định vị: Ta thấy nó ở đâu (và không thấy nó ở đâu)  Thời gian: Khi... kế lập kế hoạch hoạch Nhà Nhà QLDA QLDA Người Người mua mua sắm sắm Kỹ Kỹsư sư Kế Kế toán toán Thư Thư ký ký 11 NHÓM DỰ ÁN (2)  Các hoạt động trong 1 nhóm dự án     Nhóm thông tin: thu thập & đối chiếu thông tin  đề xuất Nhóm sản xuất: tạo ra sản phẩm/ dịch vụ Nhóm quản lý: tổ chức, quản lý con người & tài nguyên “Nhóm” & “Tập thể”? Thành viên của một tập thể - Có các mục tiêu chung - Thực hiện... phương án để lựa chọn Đánh giá các phương án đó: cho điểm, xét mức độ quan trọng, lựa chọn sơ bộ và xét những ảnh hưởng có thể của nó (VD: có dễ thực hiện không, những vấn đề gì sẽ nảy sinh, ) 35 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (6)  Giai     đoạn 3: Phân tích các vấn đề còn tiềm ẩn Xác định những khu vực có nhược điểm Xác định cụ thể những vấn đề còn tiềm ẩn Xác định nguyên nhân có thể của đề này và. .. quyết định chậm - Dẫn đến xu hướng nhóm tách rời khỏi tổ chức “Mẹ” - Hình thành bè phái 15 NHÓM DỰ ÁN (6)  Các yếu tố để xây dựng một nhóm hiệu quả     Kỹ năng của các thành viên trong nhóm Cấu trúc tổ chức Kiểu quản lý Giao tiếp hiệu quả là yếu tố chủ yếu của việc xây dựng nhóm hiệu quả  Biết lắng nghe Thái độ: quan tâm, chu ý, tôn trong  Dáng điệu: nghe bằng mắt, không cat ngang lơi nói người... rộng như thế nào 32 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (3)  Giai  đoạn 1: Phân tích vấn đề Mô tả sai lệch Câu hỏi/ trả lời Xác định Vấn đề của bộ phận/ tổ chức nào? Định vị Quan sát thấy sự sai lệch ở đâu? Cái không đạt như mong muốn Có gì khác biệt Thời gian Quan sát thất vấn đề lần đầu tiên khi nào? Mức độ Phạm vi của vấn đề? 33 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (4)  Thông tin chính xác ở 4 khía cạnh giúp... lý cho các cá nhân 14 NHÓM DỰ ÁN (5)  Những lợi ích và khó khăn khi làm việc theo nhóm LỢI ÍCH - Nâng cao được thành quả - Xây dựng hiệu quả tổng hợp - Nâng cao khả năng sáng tạo - Giảm bớt căng thẳng và các mâu thuẫn - Giải quyết vấn đề một cách hiệu quả - Nâng cao yếu tố đạo đức, tinh thần, sự quan tâm và sự tin tưởng - Đương đầu với thử thách KHÓ KHĂN - Tốn thời gian và công sức - Ra quyết định... AII, CI, CII đều bị loại bỏ Quy tắc ưu tiên chấp nhận - Sự chấp nhận là quan trọng - Không đảm bảo được quyết định là độc đoán hay không - Tin tưởng vào nhân viên AI, AII, CI, CII đều bị loại bỏ 30 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (1)  Phương pháp tiếp cận KEPNER-TREGOE trong giải quyết vấn đề  Bốn cách suy nghĩ cơ bản Cái gì đang xảy ra? – Tiếp cận và làm rõ  Cái gì đã xảy ra? – Nguyên nhân và ảnh hưởng... 11/01/16 NHÓM DỰ ÁN (7) Quan điểm mới về sự mâu thuẫn Không thể tránh được mâu thuẫn  cần phải đương đầu với mâu thuẫn Mâu thuẫn là do sai lầm của quản lý Mâu thuẫn là do nhiều nguyên nhân khác nhau Mâu thuẫn là một dấu hiệu xấu Mâu thuẫn có thể xấu, có thể tốt Mâu thuẫn cần phải được loại bỏ Mâu thuẫn cần phải được quản lý và kiểm soát TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Tìm cách tránh mâu thuẫn Các thất bại...NHÓM DỰ ÁN (1)  Nhóm  dự án là gì? (What is a project team?) Nhóm dự án là mọi người cùng làm việc với nhau để đạt được mục tiêu chung  Mục đích là nhằm đạt được hiệu quả tổng hợp (Synergy), nghĩa là, đạt được “tối ưu tổng thể” mà nó lớn hơn “tổng các tối ưu cục bộ” Người Người phác phác họa họa Người Người thiết thiết kế kế... người trong nhóm lại với nhau để thực hiện quá trình ra quyết định – Nhóm dự án thường đưa ra những quyết định nhiều rủi ro hơn những quyết định của từng cá nhân – Gia tăng động lực thúc đẩy – Hỗ trợ cho các thành viên nhóm khác khi họ yêu cầu giúp đỡ Mục đích của thành viên nhóm DA – Đây là cách để nhận được sự ủng hộ trong việc thực hiện các mục tiêu của họ – Nhóm tạo một ngôi nhà tâm lý cho các cá ... matrận trận ••Dạng CẤU TRÚC TỔ CHỨC (3) Cấu trúc tổ chức dạng chức năng: Dự án chia làm nhiều phần phân cơng tới phận chức nhóm phận chức thích hợp Dự án tổng hợp nhà quản lý chức cấp cao Chủ tịch... đa chức Có khuynh hướng định theo nhóm chức có ưu CẤU TRÚC TỔ CHỨC (5) Cấu trúc tổ chức dạng dự án: Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý nhóm/ tổ gồm thành viên nòng cốt chọn từ phận chức. .. tham gia dự án Khó khăn việc cân đối cơng việc dự án giai đoạn bắt đầu kết thúc CẤU TRÚC TỔ CHỨC (7) Cấu trúc tổ chức dạng ma trận: Là kết hợp hai dạng cấu trúc tổ chức dạng chức dự án Chủ tịch