Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại trường cao đẳng xây dựng số 1 bộ xây dựng luận văn ths kinh doanh

- Đề xuất một số giải pháp để đáp ứng nhu cầu nhân sự tại trường Cao đẳng Xây dựng số 1, góp phần thực hiện chiến lược phát triển trường tới năm Chương III: Một số giải pháp chủ yếu nhằm

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S PHẠM QUANG VINH

HÀ NỘI - 2010

MỤC LỤC

Trang DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT

TẮT……….i

DANH MỤC CÁC BẢNG………ii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ……… iii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ……… ……… iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Nhận thức về nguồn nhân lực 5

1.2 Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực 6

1.2.1 Khái niệm 6

1.2.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực 7

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực 9

1.3.1 Môi trường bên ngoài 9

1.3.1.1 Khung cảnh kinh tế - chính trị 9

1.3.1.2 Văn hoá xã hội 9

1.3.1.3 Các đối thủ cạnh tranh 9

1.3.2 Môi trường bên trong 10

1.3.2.1 Mục tiêu, chiến lược của tổ chức và loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội 10

1.3.2.2 Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực 10

1.3.2.3 Bầu không khí, văn hoá của tổ chức 11

1.3.2.4.Một số công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 11

1.4 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 13

1.4.1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho tổ chức 16

1.4.2.Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 18

1.4.2.1 Dự đoán cầu ngắn hạn 18

1.4.2.2 Dự đoán cầu dài hạn 21

1.4.3 Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực tại tổ chức 25

1.4.4 Cân đối nhu cầu và khả năng đáp ứng về nhân sự của tổ chức Các giải pháp khắc phục sự mất cân đối cung cầu 27

1.4.5 Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện 30

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG XÂY DỰNG SỐ 1 32

2.1 Khái quát chung về trường Cao đẳng Xây dựng số 1 32

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của trường 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.4 Cơ sở vật chất và quy mô đào tạo 39

2.1.5 Những thành tích nhà trường đã đạt được 42

2.2 Thực trạng về lao động và công tác hoạch định nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng xây dựng số 1 43

2.2.1.Tổng quan về nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng Xây dựng số 1 43

2.2.1.1.Về quy mô, cơ cấu lao động 43

2.2.1.2 Về chất lượng và khả năng đáp ứng công việc……… … 50

2.2.1.3 Về công tác phát triển và đề bạt nhân lực 54

2.2.2 Tình hình thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng Xây dựng số 1 54

2.2.2.1 Công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 54

2.2.2.2 Công tác đánh giá nguồn nhân lực hiện có 55

2.2.2.4 Công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực 58

2.3 Đánh giá về công tác hoạch định nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng Xây dựng số 1 62

2.3.1.Những thành tích đạt được trong công tác hoạch định nguồn nhân lực 62

2.3.2 Những tồn tại trong công tác hoạch định nguồn nhân lực 64

2.3.3.Nguyên nhân của những tồn tại 66

CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG CĐXD SỐ 1 68

3.1.Phương hướng, mục tiêu phát triển trường CĐXD số 1 đến 2015 68

3.1.1 Định hướng phát triển giáo dục đại học, cao đẳng đến năm 2020 68

3.1.2 Chiến lược phát triển trường CĐXD số 1 đến năm 2015 69

3.1.3 Những thuận lợi và khó khăn 73

3.2 Hoạch định nguồn nhân lực đến 2015 74

3.2.1.Xác định nhu cầu nhân lực 74

3.2.2 Giải pháp đáp ứng nhu cầu nhân lực 75

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 77

3.3.1 Nâng cao nhận thức về vai trò hoạch định nguồn nhân lực cho các nhà quản lý thuộc trường CĐXD số 1 77

3.3.2 Thực hiện thiết kế và phân tích công việc 78

3.3.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích công việc 79

3.3.4 Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 80

3.3.5 Chế độ lương, các khuyến khích tài chính và phi tài chính 82

3.3.6 Môi trường văn hóa trong nhà trường 84

3.4 Một số kiến nghị 84

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- CĐXD số 1 : Cao đẳng Xây dựng số 1

- CTN&MT : Cấp thoát nước và môi trường

- XDDD & CB: Xây dựng dân dụng và công nghiệp

Bảng 2.8 Số cán bộ giáo viên cơ hữu tuyển dụng giai đoạn

Bảng 2.9 Định mức công tác giảng dạy với giảng viên, giáo

Bảng 2.10 Đơn giá vượt giờ giảng viên, giáo viên 63

Bảng 3.1 Ngành nghề đào tạo và tuyển sinh giai đoạn 2010 –

Bảng 3.2 Quy mô đào tạo giai đoạn 2010 - 2015 72

Bảng 3.3 Nhu cầu số lượng giảng viên, giáo viên quy đổi từ

Bảng 3.4 Kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ giai đoạn 2010

Bảng 3.5 Mức thưởng theo mức độ hoàn thành công việc 83

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu cán bộ giảng viên cơ hữu theo giới tính 44 Biểu đồ 2.2 Cơ cấu cán bộ giảng viên thỉnh giảng theo giới tính 45 Biểu đồ 2.3 Cơ cấu cán bộ, giáo viên cơ hữu 46 Biểu đồ 2.4 Cơ cấu cán bộ giáo viên theo độ tuổi 50 Biểu đồ 2.5 Cơ cấu giáo viên theo trình độ đào tạo 52

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Số hiệu sơ

Sơ đồ 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 15

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức trường CĐXD số 1 36

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, Việt Nam đang đứng trước xu thế toàn cầu hoá, hội nhập kinh

tế giữa các nước trong khu vực và quốc tế Hội nhập kinh tế mang lại nhiều

cơ hội nhưng cũng rất nhiều thách thức Cùng với quá trình đổi mới của đất nước, hệ thống giáo dục đã có nhiều đổi mới, là nơi cung cấp chủ yếu nguồn nhân lực trình độ cao cho hiện đại hoá, công nghiệp hoá đất nước Trong những năm gần đây, bên cạnh các trường đại học, cao đẳng đã có những bề dày lịch sử thì hàng loạt các trường đại học, cao đẳng, trung cấp được thành lập mới và nâng cấp đã đáp ứng được phần nào nhu cầu học tập của người học Tuy nhiên, điều đó cũng đã và đang đặt ra những thử thách mới cho các trường đại học, cao đẳng và trung cấp làm thế nào để thu hút được người học trong điều kiện đa dạng về loại hình đào tạo, ngành nghề đào tạo, tạo ra sự cạnh tranh khá gay gắt trong lĩnh vực giáo dục

Trường Cao đẳng Xây dựng số 1 là một trong những trường Cao đẳng đầu tiên đã đào tạo những cử nhân, công nhân, cán bộ kỹ thuật ngành xây dựng đầu tiên của đất nước Cùng với xu hướng hội nhập quốc tế khi ra nhập WTO, công cuộc đổi mới ở nước ta đã đặt ra nhu cầu về nguồn nhân lực trong ngành Xây dựng rất lớn Bắt kịp nhu cầu đó, trường Cao đẳng Xây dựng số 1

đã không ngừng mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lượng đào tạo, đáp ứng nhu cầu của xã hội về số lượng, chất lượng, không chỉ đối với ngành xây dựng dân dụng và công nghiệp mà còn có các ngành khác như kế toán, cấp thoát nước và môi trường …

Trong giai đoạn 2010- 2015, trường Cao đẳng xây dựng số 1 sẽ báo cáo

và xin phép Bộ xây dựng với định hướng trở thành trường Đại học, đào tạo các lĩnh vực về Xây dựng, Kế toán, Tài chính Ngân hàng, Quản trị kinh

doanh, Cấp thoát nước và môi trường.v.v với hệ đại học, cao đẳng, trung học, cao đẳng nghề, trung cấp nghề và đào tạo liên thông giữa các bậc học Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay thì một trong những việc cần phải làm để thực hiện chiến lược đó là trường phải có đội ngũ giáo viên đáp ứng được yêu cầu đào tạo bậc đại học và các bậc học khác, cả về số lượng và chất lượng Vì vậy công tác hoạch định nguồn nhân lực là việc cần thiết phải tiến hành ngay từ bây giờ

Với lý do trên tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng Xây dựng số 1 - Bộ Xây dựng” nghiên cứu viết luận văn thạc sỹ

2.Tình hình nghiên cứu

Để đạt hiệu quả trong công tác quản trị nhân sự thì một trong những công việc phải thực hiện là hoạch định nguồn nhân lực Tuy nhiên, mỗi tổ chức có mục tiêu hoạt động, nguồn tài nguyên khác nhau thì công tác hoạch định ở mỗi tổ chức cũng khác nhau

Đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực nói chung

và nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục đào tạo như: “Một số giải pháp phát

triển nguồn nhân lực bưu chính ở tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam”

của Luận văn tốt nghiệp của Thạc sỹ Dương Thị Hạnh - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, 2007 Đề tài đã phân tích khá sâu sắc thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, đưa ra các giải pháp để phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên phát triển nguồn nhân lực mới chỉ là một lĩnh vực trong công tác quản trị nhân sự Hơn nữa khi áp dụng nó sang một số lĩnh vực khác, ví dụ như lĩnh vực đào tạo thì sẽ có một số điểm khác biệt

Hay “Phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục đào tạo” luận

Nội, 2007 Đề tài phân tích thực trạng, đưa ra giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực đào tạo nhưng ở quy mô rộng là trong lĩnh vực giáo dục đào tạo nói chung, và vấn đề phát triển nguồn nhân lực cũng mới chỉ là một mảng trong công tác quản trị nhân sự

Ngoài ra còn có một số bài viết trên các tạp chí, báo, đề cập đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên chưa có một một tài liệu nào nghiên cứu đầy đủ về hoạch định nguồn nhân lực cho một cơ sở đào tạo nguồn lực cho xã hội nói chung, đó là tại các trường đại học và cao đẳng và cho ngành xây dựng nói riêng, Do đó luận văn hy vọng sẽ đóng góp một phần vấn đề hoạch định nguồn nhân lực tại các trường, tạo tiền đề nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực trẻ cho đất nước, nhất là trong ngành xây dựng

3.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích: áp dụng lý luận về hoạch định nhân sự vào thực tế tại trường Cao đẳng Xây dựng số 1, từ đó giúp đơn vị thực hiện tốt hơn công tác này, đảm bảo việc thực hiện những hoạch định chiến lược nâng cấp thành trường đại học của nhà trường

- Nhiệm vụ: áp dụng những phương pháp phù hợp, phân tích thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại đơn vị, tìm ra những ưu điểm, hạn chế, những thuận lợi, khó khăn, từ đó đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại trường

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng xây dựng số 1

- Đối tượng nghiên cứu: Giảng viên, giáo viên, viên chức trường Cao đẳng Xây dựng số 1

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp chung: phép biện chứng của chủ nghĩa duy vật, các phương pháp thống kê, tổng hợp suy luận logic, phân tích

- Phương pháp riêng: các phương pháp phỏng vấn, phương pháp cân đối, phương pháp phân tích cân đối cung cầu lao động, phương pháp tâm lý xã hội

6 Những đóng góp mới của luận văn

- Giúp cơ sở thực tập nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác hoạch định nguồn nhân lực

- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác hoạch định nguồn nhân lực tài trường Cao đẳng Xây dựng số 1

- Đề xuất một số giải pháp để đáp ứng nhu cầu nhân sự tại trường Cao đẳng Xây dựng số 1, góp phần thực hiện chiến lược phát triển trường tới năm

Chương III: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác hoạch

định nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng Xây dựng số 1

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Nhận thức về nguồn nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực

và trí lực Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế

độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác

là do chính bản chất của con người

Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực lao động của con người Người lao động có một cơ thể khoẻ mạnh, có năng lực nghề nghiệp, có tinh thần trách nhiệm, sáng tạo, chủ động trong công việc…

là một nguồn lực quan trọng của tổ chức, là điều kiện quan trọng để tổ chức nâng cao hiệu quả trong công việc, đảm bảo để tổ chức tồn tại và phát triển bền vững

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu, chiến lược mà tổ chức đã vạch

ra

Trong thời đại hiện nay, nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì các lý do sau:

- Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải cách tổ chức của mình, tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức, chế độ đãi ngộ nhằm giữ lại những người giỏi nhất trong tổ chưc nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu

1.2 Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm 2: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất,

kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao {16}

Khái niệm 3: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó {10}

Tuy nhiên tất cả đều có một điểm chung đó là việc phân tách nhu cầu nhân sự trong tương lai và đề ra các kế hoạch cụ thể để có nguồn nhân lực hiệu quả Vậy ta có thể hiểu chung nhất: “ Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình thiết lập, triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng tổ chức sẽ có đúng số lượng người với đầy đủ các kỹ năng, được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ”

Quy trình hoạch định thường được thực hiện qua các bước:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho tổ chức

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

- Dự báo khối lượng công việc đối với kế hoạch trung và dài hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực với kế hoạch trung và dài hạn hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực đối với ngắn hạn

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực nhằm thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch và chương trình quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

- Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện

1.2.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quá trình hoạch định chiến lược của tổ chức

Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch về vốn, các nguồn tài chính…Tuy nhiên, trong thời gian gần đây những người quản lý mới nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao

Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức đạt được mục tiêu công việc Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức Cụ thể, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

Sự thành công của hoạch định nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình và khung cảnh cụ thể mà các chiến lược đó đang sử dụng Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của hoạch định nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể của tổ chức: đặc trưng của tổ chức, năng lực của tổ chức

và sự thay đổi của môi trường Do đó, khi ra các quyết định về nguồn nhân lực phải quan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng như các thay đổi của môi trường bên ngoài Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng

và khả năng cần thiết

Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhờ có hoạch định nguồn nhân lực mà các cấp chuẩn bị cho mình có một đội ngũ đúng người, đúng việc

và đúng lúc thoả mãn các mục tiêu của cơ quan cũng như của cá nhân

Hoạch định nguồn nhân lực còn có mối quan hệ tác động qua lại với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực

1.3.1 Môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Khung cảnh kinh tế - chính trị

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác hoạch định nói riêng.Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn, nhu cầu về lao động đối với các tổ chức giảm xuống Các tổ chức, công ty phải quyết định giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ, nghỉ việc

Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, các tổ chức có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng phát triển, tăng cường đào tạo, tăng lương và phúc lợi để thu hút nhân tài, cải thiện điều kiện làm việc

1.3.1.2 Văn hoá xã hội

Văn hoá xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Ở Việt Nam, điều có thể dễ nhận thấy trong các lớp học cũng như tại các doanh nghiệp, các tổ chức là sự thụ động trong công việc Đó cũng là sự khác biệt rất lớn giữa văn hoá Việt Nam và văn hoá các nước phương Tây

Sự thay đổi các giá trị văn hoá, thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, thay đổi trong lối sống của một nước cũng tạo ra các thách thức cho công tác quản trị nhân sự

1.3.1.3 Các đối thủ cạnh tranh

Nhân sự là cốt lõi của quản trị Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị tài nguyên nhân sự một các có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất, các tổ chức phải lo giữ, duy trì và phát triển Vì vậy, các nhà quản trị nhân sự phải hoạch định được chính sách nhân

sự trong cả ngắn hạn và dài hạn Có các chính sách hợp lý, phải biết lãnh đạo,

động viên, thưởng phạt hợp lý, tạo ra một bầu không khí văn hoá gắn bó… Ngoài ra phải có chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải tiến môi trường làm việc, cải tiến chế độ phúc lợi… Có như vậy mới giúp nhà quản trị thực hiện được các chính sách hoạch định mà họ đã đề

ra

1.3.2 Môi trường bên trong

1.3.2.1 Mục tiêu, chiến lược của tổ chức và loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức:

Mục tiêu của tổ chức là mục đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn đấu đạt được Việc phân tích và lựa chọn chiến lược của tổ chức sẽ được thực hiện sau khi phân tích môi trường và lựa chọn các mục tiêu hợp lý

Mục tiêu, chiến lược của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của tổ chức mà các nhà quản lý hoạch định các chính sách phát triển nói chung và chính sách phát triển nguồn nhân lực nói riêng

- Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp:

Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa

ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp

và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Do

đó, hoạch định nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

1.3.2.2 Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Độ dài của thời gian hoạch định nguồn nhân lực cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn

trong khoảng thời gian dài từ 5 đến 7 năm Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức

Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường, các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng, nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không ổn định, quy mô tổ chức nhỏ, kinh nghiệm quản lý yếu…thì xác định độ dài của hoạch định nguồn nhân lực không quá 1 năm Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối

ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ, có tiềm lực phát triển, kinh tế, chính trị, xã hội ổn định, hệ thống thông tin quản lý mạnh, nhu cầu sản phẩm dịch vụ ổn định, có kinh nghiệm quản lý tốt…thì độ dài của hoạch định nguồn nhân lực được xác định trên 1 năm

1.3.2.3 Bầu không khí, văn hoá của tổ chức

Văn hoá tổ chức là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Văn hoá tổ chức là một yếu tố quan trọng trong quản trị nhân sự nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng Một môi trường văn hoá tốt, phù hợp sẽ giúp tổ chức thu hút nhân tài, củng cố lòng trung thành của các thành viên với tổ chức, phát huy tối đã khả năng, tiềm năng của nguồn nhân lực sẵn có

1.3.2.4.Một số công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Công tác phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu

các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng làm việc mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc {10}

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nhờ có phân tích công việc

mà người quản lý xác định được yêu cầu của mình với người lao động, từ đó đánh giá thực hiện công việc và hoạch định chính xác nguồn nhân lực cho thời gian tới

Công tác đào tạo phát triển

- Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

- Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Đào tạo và phát triển góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực Tạo

ra sự thích ứng giữa người lao động với công việc trong hiện tại và tương lai

Từ đó tạo điều kiện cho việc công tác hoạch định trong tổ chức được thuận lợi

Công tác đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức

các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng mang tính chất chủ quan

Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý đưa ra được các quyết định đúng đắn như đào tạo và phát triển, trả thù lao Quan trọng hơn, khi đánh giá thực hiện công việc, tổ chức sẽ có các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các cấp quản trị Nhờ việc đánh giá này, công ty có thể hoạch định các kế hoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị

Lương và các chính sách khuyến khích tài chính và phi tài chính Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng )

Khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công, tiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động Các khuyến khích tài chính tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động của họ Bên cạnh các khuyến khích tài chính là những khuyến khích phi tài chính Khi mức sống xã hội tăng lên, các khuyến khích phi tài chính càng ngày càng quan trọng Đó chính là bản thân công việc có hấp dẫn không, có

cơ hội để thăng tiến hay không, các chính sách phúc lợi

Khi hệ thống lương và các khuyến khích được thực hiện một cách đúng đắn và phù hợp sẽ thu hút được nguồn lao động có chất lượng cao bên ngoài

tổ chức Đồng thời phát huy được hết khả năng của lao động đang có tại tổ chức Đồng thời tạo sự gắn bó lâu dài của người lao động với tổ chức Điều

đó có ý nghĩa quan trọng, giúp công tác hoạch định có thể thực hiện được

1.4 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được khái quát qua sơ đồ 1.1

Qua sơ đồ 1.1 ta thấy trước hết hoạch định nguồn nhân lực phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, hay nói cách khác tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm hay dịch

vụ tăng lên Cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên Bên cạnh đó phải ước lượng cung nhân lực Cung nhân lực trước hết là những người lao động hiện có trong tổ chức và bên ngoài tổ chức Sau khi ước tính được cung

và cầu nhân lực, mỗi tổ chức sẽ gặp một trong ba trường hợp: cung lao động lớn hơn, hoặc bằng, hoặc nhỏ hơn cầu lao động Mỗi trường hợp cụ thể yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của

tổ chức

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

DỰ BÁO NHU

CẦU VỀ NHÂN

SỰ

SO SÁNH GIỮA NHU CẦU VÀ KHẢ NĂNG

THUYÊN CHUYỂN THĂNG CHỨC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN

KIỂM SOÁT VÀ ĐÁNH GIÁ

Sơ đồ 1.1.Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

1.4.1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho tổ chức

Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho

tổ chức nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng

 Môi trường của tổ chức: môi trường của tổ chức được chia thành 3 loại:

- Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức như yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị, yếu tố chính sách của chính phủ, yếu tố về văn hoá, yếu tố về xã hội, yếu tố điều kiện tự nhiên, yếu tố trình độ trang bị kỹ thuật, công nghệ trong khu vực hoặc quốc gia

- Môi trường tác nghiệp gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức nhưng định hướng cạnh tranh trong ngành như: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các đối thủ tiềm ẩn

- Môi trường nội bộ gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong của tổ chức như: nguồn nhân lực, nguồn tài chính, trình độ công nghệ và kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển

 Mục tiêu và chiến lược của tổ chức:

Mục tiêu là các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn đấu đạt tới và làm cơ sở cho việc định hướng, soạn thảo và ra quyết định

Trên thực tế việc phân tích và lựa chọn chiến lược của tổ chức sẽ được thực hiện sau khi phân tích môi trường và lựa chọn các mục tiêu hợp lý Từ mục tiêu và chiến lược chung của tổ chức sẽ có các mục tiêu chiến lược chức năng như:

+ Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực (thu hút lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực)

+ Mục tiêu chiến lược tài chính

+ Mục tiêu chiến lược marketing

+ Mục tiêu chiến lược nghiên cứu và phát triển

Các mục tiêu này phải cụ thể, linh hoạt, có tính khả thi, đồng thời phải nhất quán và hợp lý Các mục tiêu ngắn hạn thường có trong hoạch định nguồn nhân lực

 Mức độ phối hợp của chiến lược phát triển và chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Trong hoạt động của các tổ chức thường có 5 mức độ phối hợp chiến lược quản trị nguồn nhân lực và chiến lược phát triển của tổ chức

- Mức độ 1: Giữa chiến lược phát triển với chiến lược quản trị nguồn nhân lực của tổ chức không có mối quan hệ nào, đặc biệt là đối với các tổ chức nhỏ

- Mức độ 2: Vai trò của yếu tố con người được đánh giá quan trọng ngang với các yếu tố khác của quá trình hoạt động như marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển… Nguồn nhân lực được coi là yếu tố cơ bản trong quy trình thực hiện chiến lược phát triển của tổ chức

- Mức độ 3: Đã bắt đầu có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược phát triển với các chiến lược, chính sách nguồn nhân lực trong tổ chức Các chiến lược, chính sách hoạt động của tổ chức được xem xét phù hợp với tình hình, đặc điểm của sự phân công, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức

- Mức độ 4: Các chiến lược, chính sách hoạt đọng và chiến lược, chính sách nguồn nhân lực trong tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, được phát triển trong mối quan hệ qua lại lẫn nhau Nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt của tổ chức

- Mức độ 5: Chiến lược nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết định chiến lược phát triển của tổ chức Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu

để hình thành chiến lược, chính sách của tổ chức

1.4.2.Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Cầu nhân lực là số lượng cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định

Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tố như: các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh trong nước và ngoài nước, tình hình kinh tế, luật pháp, thay đổi của công nghệ, kỹ thuật

Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu: mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số loại sản phẩm và dịch vụ mới, cơ cấu tổ chức

Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng phương pháp dự báo khác nhau kể cả định tính và định lượng

Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời hạn ngắn là phân tích nhiệm vụ, phân tích khối lượng công việc Theo trình tự sau:

+ Xác định nhiệm vụ/khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành

+ Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc/ mỗi loại sản phẩm

+ Quy đổi tổng số giờ ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới

Tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi tổ chức Phương pháp phân tích nhiệm vụ dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn được biểu hiện cụ thể thành các phương pháp sau:

Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới dựa theo các căn cứ sau: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch, quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch, hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

Công thức:

m n

n

i

i i

K T

SL t D

ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm (giờ),

SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

Tn: Tổng quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người)

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Để xác định lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề

Quỹ thời gian làm việc bình quân cho một lao động năm kế hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm báo cáo Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹ thuật, tổ chức… để ước tính hệ số tăng năng suất lao động Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức ta sẽ có số lượng sản phẩm từng loại

Phương pháp tính theo năng suất lao động

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính Nếu tổng sản lượng tính bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền Nếu tổng sản lượng tính bằng hiện vật thì năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện vật

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận Ví dụ như số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhiệm, số giường bệnh mà một hộ lý phải phục vụ

Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trường theo từng loại lớp của trường, hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế hoạch của bệnh viện, và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc một y sỹ, bác sỹ năm kế hoạch

1.4.2.2 Dự đoán cầu dài hạn

Hoạch định nguồn nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình

độ tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số lượng và chất lượng nhân lực năm kế hoạch rất khác nhau Do đó, phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật công nghệ, tác động của môi trường để dự báo cầu nhân lực ở những

bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch

Có nhiều phương pháp dự báo cầu nhân lực dài hạn:

Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực

của từng đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị

Ưu điểm của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch,

do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới

dự kiến cần được thu hút và bổ sung

Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho

sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực Để khắc phục tồn tại này người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người quản lý đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn vị mình

Phương pháp ước lượng trung bình

Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức thời kỳ trước

Theo phương pháp này việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập Nhưng phương pháp này dựa vào số liệu quá khứ nên khi dự đoán

có thể không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng tới cầu nhân lực của tổ chức

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản

lượng

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động

để sản xuất một đơn vị sản lượng tính theo giờ nhân với tổng sản lượng năm

kế hoạch Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch

Công thức:

T

t Q

D 

(1.3) Trong đó:

D: Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

Phương pháp dự đoán xu hướng

Nội dung của phương pháp này là căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, doanh số bán ra, ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức v.v so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của

tổ chức thời kỳ kế hoạch

Áp dụng phương pháp này, công việc dự đoán nhu cầu nhân lực được thực hiện một cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ trước đó

Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch, năng suất lao động, số học sinh sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để

dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực trong thời

kỳ kế hoạch càng chính xác

Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức dựa vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố Tuy vậy, phương pháp này thường thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môi trường của tổ chức rất ổn định

Phương pháp chuyên gia

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của các cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hoá nhân lực dài hạn Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ

về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích luỹ được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế Kinh nghiệm cho thấy có 3 phương pháp sau:

Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia

Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự đoán cầu nhân lực của tổ chức Có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau:

+ Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến

+ Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực, khó khăn, thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai + Soạn một bảng hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ

kế hoạch và gửi đến từng chuyên gia

Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp Kết quả dự đoán nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương

án lựa chọn Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự đoán nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực Phương án cuối cùng dự đoán cầu nhân lưc của tổ chức là kết quả nhất trí cao nhất của các chuyên gia

Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh được những hạn chế (như nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm…) trong thảo luận nhóm

1.4.3 Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực tại tổ chức

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình

a/ Nội dung phân tích

Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức Phân tích cơ cấu nhân lực theo giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công việc

Phân tích trình độ văn hoá của người lao động theo nghề, loại công việc

Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc so với nhu cầu Hoặc phân tích so sánh trình độ (bằng cấp đạt được, chuyên ngành đã được đào tạo) của cán bộ quản lý, lãnh đạo với yêu cầu công việc

Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng nghề, từng bậc biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nguồn nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch

Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường

có tỷ lệ thay thế lao động cao, vắng mặt nhiều, vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành công việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động

Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để

có kế hoạch thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế một cách chủ động

b/ Phương pháp phân tích

Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức

Phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động trong tổ chức:

Đảm bảo nhu cầu lao động theo từng nghề trong tổ chức chẳng những đảm bảo tính đồng bộ về lao động giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất

mà còn tạo điều kiện để sử dụng lao động hợp lý theo các nghề, tận dụng năng lực máy móc thiết bị hiện có Bởi vì nếu một nghề nào đó bị thừa lao động so với nhu cầu sẽ dẫn đến bố trí lao động không đúng ngành nghề, trong

chuyền sản xuất Phương pháp sử dụng là so sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh doanh, phục vụ kinh doanh với số lao động hiện có theo từng nghề, từng công việc, từng chức danh

Phân tích tình hình sử dụng công nhân sản xuất theo trình độ lành nghề Bằng việc so sánh cấp bậc công việc bình quân với cấp bậc công nhân bình quân của từng nghề, từng bộ phận và toàn bộ tổ chức

Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề nghiệp

So sánh tình hình thực tế với yêu cầu công việc nhằm đánh giá mức độ phù hợp theo các tiêu thức ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề, trình độ ngoại ngữ

c/ Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo phát triển để thoả mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng hoạt động của tổ chức

Đề xuất các kế hoạch dựa trên hệ thống thông tin nguồn nhân lực Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu phân tích tình hình lực lượng lao động của tổ chức Các thông tin, số liệu này được thu nhập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: các mẫu đơn xin việc, bản đánh giá tình hình thực hiện công việc thường kỳ của người lao động, những bổ sung thay đổi của cá nhân người lao động, tình hình khen thưởng, kỷ luật, lịch sử về đào tạo, tiền lương hồ sơ sức khoẻ của người lao động… Hệ thống thông tin nguồn nhân lực không chỉ làm cơ sở cho phân tích tình hình nhân lực hiện có trong tổ chức để tiến hành hoạch định nguồn nhân lực mà còn làm cơ sở cho kế hoạch hoá sản xuất, thị trường, tài chính

1.4.4 Cân đối nhu cầu và khả năng đáp ứng về nhân sự của tổ chức Các giải pháp khắc phục sự mất cân đối cung cầu

Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ chức, tiến hành cân đối, so sánh cầu và cung về nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhóm lớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc Kết quả so sánh cầu và cung nhân lực của tổ chức sẽ xảy ra ba trường hợp: cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa nhân lực), cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối), cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu nhân lực)

a/ Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)

Trường hợp này nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lượng có khả năng cung cấp Tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài tổ chức Cụ thể gồm các giải pháp sau:

Thực hiện các chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động hiện có để để họ có thể đảm nhận được những chỗ trống trong tổ chức nhằm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên mới từ thị trường bên ngoài

Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để người lao động có thể đảm nhận được công việc ở vị trí cao hơn

Kế hoạch hoá kế cận và phát triển quản lý: thu thập và nắm các thông tin

về các chức vụ, vị trí công việc sẽ bị trống do người lao động muốn chuyển đi nơi khác hoặc sẽ được tăng chức, về hưu trong thời gian tới Tiếp theo cần lựa chọn người có đủ tài, đức thực hiện công việc hoặc lựa chọn người có tiềm năng cho chức vụ đang trống để đào tạo, bồi dưỡng, phát triển thay thế từng bước và đảm nhận công việc

Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài tổ chức

Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công

Biện pháp thuê những lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt

Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ, những giải pháp này chỉ áp dụng trong thời hạn ngắn và được coi là giải pháp tình thế bị khống chế bởi Bộ Luật lao động Hơn nữa do giới hạn về sinh lý và sức khoẻ của người lao động nếu làm thêm giờ trong thời gian dài có thể là nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động, sức khoẻ của người lao động không đảm bảo

b/ Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động)

Có thể do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu Hoặc cũng thể do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt, vì thế mà thừa lao động

Để có biện pháp hữu hiệu cần căn cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức Nhưng nhìn chung có thể gồm các biện pháp sau:

- Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực

- Tạm thời không thế những người chuyển đi

- Giảm giờ lao động trong tuần, tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận với người lao động và thông báo cho người lao động biết Thông thường biện pháp giảm giờ làm chỉ áp dụng đối với nhân viên làm việc theo giờ

- Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc

- Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động Biện pháp này trước hết thường được áp dụng đối với công nhân mới vào nghề, thâm niên nghề thấp hoặc cũng có công ty áp dụng đối với công nhân có năng suất thấp, ý thức chấp hành kỷ luật lao động thấp Còn đối với người quản lý

và cán bộ chuyên môn kỹ thuật khi áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lương

hoặc nghỉ luân phiên chủ yếu xem xét các đối tượng có năng lực kém hoặc khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao thường ở mức thấp

- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: đưa những người lao động của tổ chức đi làm việc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữ tên họ trong danh sách bảng lương của tổ chức Biện pháp này thường áp dụng đối với đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, lành nghề cao trong giai đoạn tổ chức gặp khó khăn

- Vận động nghỉ hưu sớm: thường áp dụng đối với những nhân viên còn

từ 2-5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm

xã hội như điều lệ về bảo hiểm xã hội quy định Người lao động có thể chấp nhận nghỉ hưu sớm nếu được thêm khoản phụ cấp nào đó vào tiền lương hưu

- Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ phụ cấp một lần: có thể áp dụng đối với nhân viên có sức khoẻ yếu không đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo được việc làm hoặc có thể tìm được việc làm phù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhập khá hơn

Áp dụng bất cứ biện pháp nào kể trên nhằm giảm biên chế nhân lực, tổ chức cũng nên có chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều kiện mới bằng cách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, động viên kích thích nhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc cảm tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn việc làm ở tổ chức

c/ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện có của tổ chức Do đó công việc cần làm trong trường hợp này là: