Luận văn thạc sĩ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần vinaconex 25

Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài tác giả cũng có tiến hành một nghiên cứu định lượng nhỏ nhằm đánh giá sự thoả mãn của người lao động trong công ty đối với hoạt độn

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

QUÁCH THỊ CHÂU LOAN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

QUÁCH THỊ CHÂU LOAN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Đà Nẵng - Năm 2015

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Quách Thị Châu Loan

MỞ ĐẦU .1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu đề tài 3

7.Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 7

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 7

1.1.1 Nhu cầu 7

1.1.2 Động cơ 8

1.1.3 Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động 9

1.1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động 11

1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 12

1.2.1 Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow 12

1.2.2 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 14

1.2.3 Học thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg 15

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams 16

1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 17

1.3 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO DOANH NGHIỆP 18

1.3.1 Nghiên cứu nhu cầu, động cơ làm việc của người lao động 18 1.3.2 Thiết kế các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động 20

1.3.4 Đánh giá và điều chỉnh chính sách 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN VINACONEX 25 30

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 30

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty 30

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và tình hình hoạt động trong những năm gần đây 31

2.1.4 Tình hình nguồn lực của công ty 32

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 37

2.2.1 Khảo sát ý kiến người lao động về công tác tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần Vinaconex 25 38

2.2.2 Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP Vinaconex 25 48

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP VINACONEX 25 66

2.3.1 Những thành công đạt được 66

2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại 67

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP VINACONEX 25 68

3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 68

3.1.1 Xu thế quản trị nguồn nhân lực trong tương lai 68

3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm đến 68

TẠI CÔNG TY CỔ PHÂN VINACONEX 25 68

3.2.1 Hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc bằng các yếu tố vật chất.68 3.2.2 Hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần73

KẾT LUẬN .81 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

Số

hiệu

2.2 Báo cáo tài chính (rút gọn) của Vinaconex 25 giai đoạn

2.14 Ví dụ về bảng lương của tháng 5 năm 2014 tại công ty cổ

phần Vinaconex 25

50

2.15 So sánh TLBQ, TNBQ một tháng của người lao động tại

công ty CP Vinaconex 25 và bình quân của một lao động tại

một công ty khác trên địa bàn Đà Nẵng

2.1 Biểu đồ cơ cấu lao động theo chuyên môn của công ty CP

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại như ngày nay thì việc duy trì và phát triển giá trị của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào công tác quản trị nguồn nhân lực Trong đó, việc tạo lập và duy trì động lực làm việc cho người lao động cũng là một khía cạnh rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực và góp phần không nhỏ vào việc duy trì và phát triển bền vững cho công ty Đây là vấn đề mà hầu hết các nhà quản trị ngày nay đều rất quan tâm Các nhà quản trị của công ty cổ phần Vinaconex 25 cũng không phải là ngoại lệ

Công ty cổ phần Vinaconex 25 từ khi thành lập đến nay đã gần 30 năm nhưng giai đoạn 2009 đến nay mới được xác định là giai đoạn cho sự đột phá của công ty Nếu trước đây các nhà quản trị của công ty mới chỉ tập trung nhiều vào công tác quản trị sản xuất, vật tư, thiết bị, … thì hiện nay họ đã và đang bắt đầu chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty và xem đây như là công tác góp phần không nhỏ vào sự thành công của công ty Một trong những mục tiêu góp phần làm gia tăng giá trị cho cổ đông Do đó, việc tạo lập và duy trì động lực làm việc cho người lao động bắt đầu được chú trọng và nhắc đến nhiều tại công ty cổ phần Vinaconex 25 Tuy nhiên, công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty hiện tại có lẽ vẫn chưa tốt Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty hiện nay vẫn còn nhiều công cụ vận dụng chưa tốt như chế độ lương bổng, đãi ngộ, đánh giá nhân viên, … và thiếu nhiều công cụ Chính vì điều đó mà tại công ty cổ phần Vinaconex 25 cần có những chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động, ở đó cần vận dụng những công cụ của nó một cách hiệu

quả Do vậy, tôi chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công

ty cổ phần Vinaconex 25” làm đề tài tốt nghiệp luận văn thạc sỹ kinh tế của

mình đồng thời cũng là giúp các nhà quản trị công ty cổ phần Vinaconex 25

có thêm một tài liệu để tham khảo cả về lý luận lẫn giải pháp thực hiện cho công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm đạt được ba mục tiêu lớn sau:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động;

- Tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần Vinaconex 25;

- Đề xuất những giải pháp nhằm xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Vinaconex 25

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động và các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định tính Nghiên cứu đi

từ việc tổng hợp các lý thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động, chính sách tạo động lực cho người lao động và các công cụ của nó

Từ khung có sở lý luận đó tiến hành phân tích thực trạng hoạt động tạo động

lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Vinaconex 25 Trên cơ

sở thực trạng đó tiến hành đề xuất những giải pháp khả thi và hiệu quả cho hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Vinaconex 25

Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài tác giả cũng có tiến hành một nghiên cứu định lượng nhỏ nhằm đánh giá sự thoả mãn của người lao động trong công ty đối với hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Hay nói cách khác là đánh giá sự thoả mãn của người lao động tại công ty đối với các công cụ tạo động lực làm việc mà công

ty đang sử dụng

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Sự thành công của nghiên cứu này sẽ mang lại những ý nghĩa về mặt khoa học và thực tiễn nhất định:

- Về mặt khoa học: Đề tài cung cấp một cơ sở lý luận có tính chất hệ thống về tạo động lực làm việc cho người lao động như khái niệm về động lực làm việc cho người lao động, chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động và các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động

- Về mặt thực tiễn: Đề tài sẽ cung cấp cho các nhà quản trị của công ty

cổ phần Vinaconex 25 những giải pháp khả thi và hiệu quả cho hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

cổ phần Vinaconex 25;

- Chương 3: Giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần Vinaconex 25

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Tạo động lực cho người lao động là đề tài được nhiều tác giả quan tâm,

đã có nhiều mô hình nghiên cứu được đưa ra và vận dụng nhiều lý thuyết để tìm ra biện pháp để khuyến khích người lao động làm việc Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc cho người lao động và có nhiều nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động Bằng cách tiếp cận khác nhau cho ra những kết quả khác nhau Trong quá trình tìm hiểu để hoàn thành đề tài này tác giả đã nghiên cứu một số tài liệu và tham khảo các kiến thức, thông tin từ nhiều nguồn như: sách, báo, tạp chí, các báo cáo, các website…

- Sách Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 2) của TS Hà Văn

Hội (2007) trong chương 8 giới thiệu về tạo động lực làm việc cho người lao động Trong tài liệu này có nêu ra các lý thuyết về động cơ thúc đẩy như: Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết hai nhân tố của Herzberg, Thuyết công bằng của J.S.Adams, Thuyết động cơ thúc đẩy của V.H.Vroom…Ngoài ra còn nêu ra các biện pháp kích thích nhằm nâng cao hiệu quả lao động

- Sách Quản trị học của PSG TS Nguyễn Thị Liên Diệp trong chương

2 có giới thiệu một số học thuyết quản trị trong đó có học thuyết hai yếu tố của Fredrich Herzberg Học thuyết này nhấn mạnh vào hai nhóm yếu tố là nhóm các yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy Tham khảo học thuyết này nhà quản trị sẽ có định hướng trong việc sử dụng các công cụ tạo động cơ thúc đẩy người lao động trong công việc

- Sách Quản trị marketing của Philip Kotler có giới thiệu về học thuyết

về nhu cầu của Abraham Maslow Maslow cho rằng con người có 5 cấp nhu cầu theo thứ tự sau: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân Ông cho rằng con người hành động theo nhu cầu và các nhu cầu đó được thoả mãn từ thấp đến cao theo thứ tự cấp bậc đó Chính vì thế muốn tạo động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản trị cần phải hiểu mức nhu cầu hiện tại của từng người, nhóm người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

- Sách Quản trị nguồn nhân lực của PGS TS Đồng Thị Thanh

Phương, ThS Nguyễn Thị Ngọc An có giới thiệu về một số công cụ được sử dụng trong quản trị nguồn nhân lực nhưng đó cũng chính là những công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động Chúng bao gồm cả những công cụ mang tính vật chất và phi vật chất, cụ thể như tạo động lực làm việc bằng chính sách lương, khen thưởng, phúc lợi, bằng đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển người lao động, tạo điều kiện làm việc cho người lao động, …

- Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2009) của PGS.TS Trần Xuân

Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh trong chương 14 nêu về tiền lương và cách

tổ chức tiền lương sao cho hiệu quả, chương 17 cung cấp kiến thức về các hình thức trả lương, trả thưởng

- Báo cáo khoa học Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực của PGS.TS Võ Xuân Tiến (2010), Ban sau đại học Đà Nẵng Bài báo nói

rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực cần phải có chiến lược và mục tiêu để đào tạo trong ngắn hạn và dài hạn

- Lê Thị Thanh Trúc (2013), Tạo động lực làm việc cho người lao động

tại công ty TNHH Phước Hưng, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh,

Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, do cán bộ hướng dẫn khoa học PGS.TS Nguyễn Trường Sơn Luận văn làm sáng tỏ một số vấn đề về cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động Từ việc phân tích thực trạng, tác giả đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện chính sách tiền lương, chế độ khen thưởng, cải thiện điều kiện làm việc cho đến công tác đạo tạo và đánh giá thành tích

- Lê Mạnh Cường (2011), Tạo động lực thúc đẩy người lao động ở

công ty cổ phần vận tải đa phương thức, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, do cán bộ hướng dẫn khoa học PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

- Quy chế chi tiêu nội bộ, quy chế thi đua khen thưởng, thỏa ước lao động tập thể, quy trình đánh giá chất lượng cán bộ, báo cáo thường niên năm 2013…của công ty cổ phần Vinaconex 25 Thông qua những tài liệu này tác giả nắm được thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi

Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo

ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại có mối quan hệ khăng khít nhau Trong quá trình phân phối nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố về tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau Tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu được coi là cấp thiết nhất

Giữa nhu cầu và động cơ luôn có một mối quan hệ đặc biệt Theo Philip Kotler thì động cơ chính là nhu cầu bức xúc đến nổi buộc người ta phải tìm con đường và các biện pháp thỏa mãn nó Theo một số tác giả khác thì nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có 3 yếu tố:

- Sự mong muốn, sự chờ đợi

- Tính hiện thực của mong muốn

- Hoàn cảnh của môi trường xung quanh

1.1.3 Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động Kreiter cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng

cá nhân theo mục đích nhất định Năm 1994 Higgins đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn Còn theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn thì động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất của tạo động lực gồm những điểm như sau:

Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động

Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính

tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

Đông lực lao động không phải là đặc tính cá nhân Con người khi sinh

ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường xuyên thay đổi Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực

lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động

sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động

Người lao động có trình độ, tay nghề, có nghĩa vụ phải làm nên vẫn hoàn thành công việc của mình nhưng kết quả công việc không phản ánh hết được năng lực của họ và những người này thường có xu hướng ra khỏi tổ chức

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề

về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp,

sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động,

tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc

dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp

1.1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động

a Đối với cá nhân người lao động

Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong

họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình

Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản

thân mình hơn nữa

Bản chất của nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là thỏa mãn những nhu cầu hợp lý của người lao động Quá trình tạo và nâng cao động lực

đã giúp người lao động thỏa mãn nhu cầu của mình từ bậc thấp nhất đến bậc cao nhất, đó là nhu cầu hoàn thiện bản thân Vì vậy có thể nói động lực thúc đẩy đem lại lợi ích cho chính bản thân người lao động

b Đối với doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài

về làm việc cho tổ chức

- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty

1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1 Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ bậc ưu tiên từ thấp đến cao

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình

Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động

được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động

Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong tổ chức như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát

Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được

vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu

về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả

về thể lực và trí lực Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng

hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao

Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty Mặt khác,

nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết

đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt

và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

1.2.3 Học thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg

Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm: Duy trì và thúc đẩy

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lư chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng

họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn

so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó

sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối

xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so

sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác

Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh

đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một

cá nhân như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhân

viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của

nhân viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một phần thưởng tương xứng

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt

vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động

1.3 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO DOANH NGHIỆP

1.3.1 Nghiên cứu nhu cầu, động cơ làm việc của người lao động

Nhu cầu vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhằm đảm bảo cho sự tồn tại của mỗi cá nhân trong một môi trường sống nhất định

Trong nền kinh tế thị trường, chúng ta có thể hiểu một cách đơn giãn là người lao động bỏ sức lao động của mình ra, mong muốn mình nhận được nhiều tiền để trang trải trong cuộc sống hàng ngày của họ Tiền với chức năng

bù đắp sức lao động và tái tạo sức lao động thông qua việc người lao động dùng tiền để mua sắm những nhu yếu phẩm hằng ngày như thực phẩm, thức uống và đồ gia dụng khác

Tuy vậy, cần phải đặt vấn đề nhu cầu vật chất của người lao động trong trạng thái động, tức là luôn có sự thay đổi theo thời gian và thay đổi ngay trong chính bản thân mỗi người lao động vì nhu cầu về vật chất đối với con người không bao giờ là đủ

Nhu cầu xã hội: đã là con người thì đều muốn có tác động quan hệ qua lại và chung sống với những người khác trong những hoàn cảnh, mà ở đó họ cảm thấy hoàn cảnh thuộc về mình và họ được chấp nhận Đó là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy

đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên

Không phải lúc nào cũng chỉ là quan hệ tốt đẹp đã thúc đẩy sự hội nhập Trong nhiều trường hợp, con người tìm kiếm sự hội nhập vì họ muốn người khác khẳng định niềm tin của họ Những người có niềm tin giống nhau,

có xu hướng kết bạn với nhau

Nhu cầu cá nhân: luôn muốn được chứng tỏ năng lực của mình trước người khác và được ghi nhận là những mong muốn luôn tồn tại trong mỗi con người Những người có năng lực cá nhân tốt thường không muốn chờ đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra Họ muốn vận dụng môi trường và tác động đến các sự việc xảy ra Những người có động cơ về năng lực sẽ mong muốn phát triển các ưu thế về chuyên môn nghệ nghiệp Có thể xem công việc như một nơi thi đấu, ở đó người lao động có thể thể hiện tài năng và kỹ năng của mình, động cơ năng lực trong mỗi cá nhân được thể hiện tự do và người ta có thể nhận những giải thưởng cá nhân quan trọng Nhưng đối với

các công việc đơn điệu, các công việc được giám sát chặt chẽ, người lao động phải phụ thuộc vào hệ thống và do đó làm cho người có nhu cầu năng lực không thể thể hiện được nguyện vọng của mình

Để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động thì nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân trực tiếp, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên để thỏa mãn nhu cầu nào trước nhu cầu nào sau

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên

cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng

1.3.2 Thiết kế các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động

a Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất

v Chính sách tiền lương

Tiền lương chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra, đó là nguồn thu nhập của họ, ở khía cạnh này họ mong muốn được trả lương cao Tiền lương thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên nhờ đó mà tạo điều kiện tăng năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động

Tiền lương thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, làm hạn

chế nhiệt tình lao động của họ, điều này dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, đình công hoặc làm việc uể oải năng suất thấp kết quả là lợi nhuận doanh nghiệp giảm, thua lỗ Người lao động cũng không thể đòi hỏi tăng lương quá cao vì điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp phải xem xét lại kế hoạch sử dụng lao động khi chi phí sử dụng lao động cao lên như cắt giảm quy mô sản xuất hoặc ngưng sản xuất, đầu tư chiều sâu để tăng năng suất lao động tất cả điều này đều dẫn đến kết quả là giảm quy mô sử dụng lao động cũng có nghĩa là làm cho cơ hội có việc làm ổn định của người lao động bị mất đi

Xét ở khía cạnh khác, tiền lương còn được xem là sự tôn trọng và thừa nhận, giá trị của lao động được đo lường thông qua tiền lương, đồng thời nó cũng thể hiện sự công bằng thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các cá nhân

Chính sách tiền lương thỏa đáng cần phải kết hợp chặt chẽ với sự công bằng cho tất cả những cá nhân tham gia trong mối quan hệ với công việc Điều này chỉ có thể đạt được bằng cách thiết lập một chính sách tiền lương bao gồm sự so sánh cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp Các tiêu chí trong chính sách tiền lương mang tính hiệu quả bao gồm:

- Thỏa đáng:Các cấp độ tối thiểu từ phía chính phủ, công đoàn và quản

lý phải được đáp ứng

- Hợp lý:Mỗi nhân viên phải được trả công bằng, tương xứng với nổ

lực, khả năng của nhân viên

- Cân đối:Lương, phúc lợi và những khoản thưởng khác phải hợp lý

- Chi phí – hiệu quả:Lương không nên cao quá, phải cân nhắc đến khả

năng chi trả của tổ chức

- An toàn:Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho công

nhân cảm thấy an toàn, đáp ứng được những nhu cầu cơ bản

- Khuyến khích:Lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng

suất làm việc

- Được nhân viên chấp nhận:Người lao động hiểu được hệ thống trả

lương và cảm thấy nó hợp lý cho cả công ty và bản thân người lao động

v Chính sách khen thưởng và phúc lợi

Chính sách khen thưởng và các khoản phúc lợi cần phải đảm bảo tính công bằng cho tất cả các cá nhân tham gia trong mối quan hệ với công việc Điều này chỉ có thể đạt được bằng việc thiết lập một hệ thống khen thưởng, phúc lợi có sự so sánh cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức

Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích tinh thần làm việc đối với người lao động nhằm thu hút sự quan tâm của họ đến hiệu quả công việc và kết quả sản xuất Có nhiều loại khen thưởng trong doanh nghiệp như sau:

- Thưởng do tăng năng suất lao động, do đạt kế hoạch sản xuất

- Thưởng do có nhiều sáng kiến về kỹ thuật, do tiết kiệm chi phí

- Thưởng do khai thác khách hàng mới, do tìm được thị trường

- Thưởng do đảm bảo ngày công, chuyên cần trong sản xuất

- Thưởng do đạt mức thâm niên công tác trong tổ chức

- Và các loại khác

Tùy điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà áp dụng các hình thức

và thể loại khen thưởng khác nhau Tuy nhiên dù là loại tiền thưởng nào và hình thức gì thì tiền thưởng cũng phải thõa mãn các yêu cầu sau:

- Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động Chỉ những cá nhân đạt được tiêu chí của tiền thưởng thì mới được thưởng, tránh tình trạng khen thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức

- Tiền thưởng phải gắn với tiêu chí yêu cầu rõ ràng và chỉ tiêu cụ thể, phải phân loại và phân hạng mức rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau phù hợp với sự đóng góp của từng cá nhân, có như vậy mới tạo được động lực cho người lao động thi đua làm việc

- Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định mới kích thích người lao động Giá trị của tiền thưởng phải đủ để nuôi dưỡng sự kỳ vọng của người lao động vào nó Nếu tiền thưởng không đạt được giá trị đó sẽ không có ý nghĩa và kích thích người lao động

Phúc lợi là khoản đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, là khoản chi trả cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần làm việc cho người lao động Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích người lao động làm việc và lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp

Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là:

- Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức

phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

- Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào

khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Nó bao gồm các loại sau:

+ Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động

+ Các phúc lợi bảo đảm: Bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

+ Tiền trả cho những thời gian không làm việc: Do thỏa thuận ngoài mức quy định của pháp luật như nghỉ phép, nghỉ giữa ca, tiềm đi du lịch

+ Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

Việc cung cấp các loại phúc lợi có những ý nghĩa sau:

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khấm chữa bệnh…

- Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động thấy phấn chấn từ đó giúp tuyển mộ tuyển chọn và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ cao

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

- Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BHYT

Để tạo ra một chính sách phúc lợi có hiệu quả và tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, chính sách đó phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

- Chính sách phúc lợi phải có lợi ích cho người lao động và mang lại hiệu quả quản lý của doanh nghiệp Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến kết quả tăng năng suất lao động, tăng chất lượng phục vụ, sự trung thành, gắn bó của người lao động đối với tổ chức, doanh nghiệp, cải thiện tinh thần của người lao động

- Chính sách phúc lợi phải thúc đẩy hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

- Chi phí phúc lợi phải năm trong khả năng thanh toán, đảm bảo các khoản trích và đảm bảo nguồn phúc lợi của tổ chức

- Chính sách phúc lợi phải rõ ràng và đảm bảo công bằng với mọi đối tượng và phải được sự ủng hộ của tất cả mọi người

b Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần

v Sự thăng tiến hợp lý

Thăng tiến là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Được thăng tiến

là được sự thừa nhận trước tập thể Lúc đó con người được thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng Vì vậy con người khao khát tìm cho mình cơ hội để được thăng tiến trong nghề nghiệp, họ nỗ lực để tìm kiếm một vị trí cao hơn trong

sự nghiệp của mình Nói cách khác, sự thăng tiến là một trong những động lực để người lao động làm việc say mê hơn

Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang trong thăng tiến để họ phấn đấu Bên cạnh đó người sử dụng lao động phải đưa ra những tiêu chuẩn nhất định cho từng nấc thang thăng tiến Thông qua

đó mà người lao động định hướng được và cố gắng để đạt được

Tạo điều kiện cho người lao động thăng tiến trong nghề nghiệp còn thể hiện sự quan tâm, tin tưởng và tín nhiệm của người lãnh đạo đối với người lao động

v Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên

Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công bằng Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi họ được hưởng

so với sự đóng góp và quyền lợi của người khác Bên cạnh đó, đánh giá công việc là tiến hành một cách có hệ thống những thủ tục để xác định giá trị, điểm mạnh, điểm yếu và các biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc trong một tổ chức và để làm cơ sở xây dựng một cơ cấu tiền lương hợp lý

Hệ thống đánh giá công bằng và hiệu quả sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình và khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn Kết quả đánh giá là cơ sở để thực hiện đãi ngộ nhân sự, đánh giá nhân sự, đào tạo và phát triển người lao động

Đánh giá nhân sự phải dựa trên những tiêu chuẩn, chỉ tiêu phù hợp với đặc điểm của tổ chức và phương pháp đánh giá hợp lý nhằm đạt được kết quả chính xác, khuyến khích người lao động làm việc có hiệu quả hơn Tạo động

lực làm việc bằng việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công bằng và hiệu quả như sau:

- Xây dựng các tiêu chí và các thang đo rõ ràng để đánh giá các đóng góp của người lao động theo từng loại công việc, từng loại đối tượng

- Công khai các tiêu chí và các thang đo đánh giá kết quả công việc hoàn thành

- Công khai, minh bạch các kết quả đánh giá kết quả công việc hoàn thành

- Sự đóng góp thể hiện ở số lượng, chất lượng công việc mà người lao động hoàn thành, sự nỗ lực của bản thân, tinh thần trách nhiệm, những sáng kiến Như vậy, cần thực hiện công bằng trong đánh giá thành tích công tác ở nhiều tiêu chí khác nhau

v Công tác đào tạo, phát triển nghề nghiệp

Kinh nghiệm các công ty thành đạt đều chứng tỏ rằng nhờ họ chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chất lượng con người được xem là ưu thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện nay Vì vậy đào tạo và phát triển được xem là mũi đột phá của phát triển kinh tế xã hội nói chung và hiệu quả kinh doanh trong từng doanh nghiệp nói riêng

Khái niệm đào tạo nhấn mạnh đến việc huấn luyện có định hướng vào hiện tại, chú trọng công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công tác hiện nay Khái niệm phát triển chú trọng đến việc huấn luyện nhân viên cho tương lai của doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là tiến trình nổ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ thuật và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức

Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối

đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

Về phía người lao động, đào tạo và phát triển nghề nghiệp đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động lực lao động tốt hơn

v Môi trường làm việc, điều kiện làm việc

Khung cảnh công việc cũng là một yếu tố quan trọng trong đãi ngộ phi tài chính cho người lao động Người lao động sẽ hăng hái làm việc nếu chủ doanh nghiệp biết tạo ra môi trường làm việc có các điều kiện sau:

- Chính sách hợp lý;

- Đồng nghiệp hợp tính;

- Biểu tượng địa vị phù hợp;

- Điều kiện làm việc thỏa mái;

- Giờ làm việc uyển chuyển, nhân viên được chọn giờ giấc làm việc phù hợp với hoàn cảnh của từng người;

- Tuần lễ làm việc dồn lại: Nhân viên được phép làm việc khẩn trương, làm thêm giờ để hoàn thành công tác trong một ít ngày thay vì phải làm việc

cả tuần lễ Ngày giờ dôi ra, nhân viên dùng để giải quyết công việc riêng; Chia sẻ công việc: Hai nhân viên có thể chia sẻ công việc bán thời gian

Văn hóa doanh nghiệp được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu sản xuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân sự, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa

cấp trên và cấp dưới và giữa các đồng nghiệp

Thực tiễn cho thấy, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến hành

vi cá nhân trong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc thì doanh nghiệp cần thiết lập được một văn hóa mạnh Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải làm rõ một

số khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì? Mục tiêu cần đạt được và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó …Với việc làm rõ các vấn đề trên người lao động thấy

rõ trách nhiệm cần phải góp sức vào việc đạt được các mục tiêu đó

Hơn nữa khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường công việc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác thì nhiệm vụ của nhóm mới được hoàn thành và lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo

Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên cấp dưới được thắt chặt thì việc phản hồi thông tin sẽ được thông suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy sáng tạo và đóng góp ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức

Việc tạo dựng được một nền văn hóa mạnh trong tổ chức sẽ giúp người lao động cảm thấy hưng phấn trong công việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo trong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động Kết quả là doanh nghiệp luôn hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh đã được xác lập đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển

1.3.3 Đo lường mức độ thoả mãn của người lao động

Sau khi đã thiết kế những công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên

và đưa nó vào thực thi trong thực tế thì chúng ta cũng cần đánh giá mức độ thoả mãn của nhân viên với công việc Bên cạnh đó, cần so sánh kết quả đo lường này với mức độ thoả mãn của nhân viên tại thời điểm trước khi thực thi các công cụ này để xem xét hiệu quả của các chính sách, công cụ Mục tiêu của các chính sách, công cụ này luôn là làm cho nhân viên cảm thấy thoả mãn hơn, cảm thấy có động lực mạnh mẽ hơn trong công việc

1.3.4 Đánh giá và điều chỉnh chính sách

Đánh giá và điều chỉnh chính sách luôn là một khâu khó và quan trọng đối với bất kỳ một tiến trình nghiên cứu nào Đây là công việc mang tính chất thường xuyên, đòi hỏi nhà quản trị nguồn nhân lực phải luôn đánh giá và điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tiễn

Trên cơ sở các chính sách tạo động lực cho người lao động được triển khai và kết quả nghiên cứu về hiệu quả làm việc của nhân viên, bộ phận quản

lý nhân sự phải biết đánh giá những mặt làm được và những mặt chưa làm được Đối với những tác động tích cực của chính sách cần tiếp tục phát huy, phát triển và nhân rộng; đối với những tác động tiêu cực, chưa thực sự phát huy hiệu quả, phản tác dụng cần phải điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với tình hình thực tiễn để mang lại hiệu quả cao hơn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN VINACONEX 25

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty cổ phần Vinaconex 25 tiền thân là công ty xây lắp số 3 Quảng Nam – Đà Nẵng, được thành lập theo Quyết định số 832/QĐ-UB ngày 13/4/1984 của UBND tỉnh QN-ĐN cũ với nhiệm vụ thi công xây lắp các công trình xây dựng công nghiệp, dân dụng, nông nghiệp trên địa bàn các huyện thị, xã phía Nam của tỉnh Quá trình phát triển của công ty từ khi thành lập đến nay có thể chia làm 5 giai đoạn chính:

- Giai đoạn 1984 – 1997: Hình thành và vượt qua các khó khăn;

- Giai đoạn 1997 – 2002: Cũng cố và xây dựng;

- Giai đoạn 2002 – 2004: Đổi mới và phát triển;

- Giai đoạn 2005 – 2009: Vươn lên tầm cao mới;

- Giai đoạn 2009 đến nay: Đột phá

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần Vinaconex 25

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và tình hình hoạt động trong những năm gần đây

a Ngành nghề kinh doanh

- Xây lắp: Hoạt động xây lắp đã trở thành lĩnh vực kinh doanh chủ yếu

của công ty Kể từ năm 1997, Vinaconex25 trở thành một trong những nhà thầu hàng đầu, có uy tín tại khu vực miền Trung Với một đội ngũ cán bộ, công nhân viên lành nghề, số lượng máy móc, trang bị tiên tiến được đầu tư khá đồng bộ, Vinaconex 25 hàng năm thi công hàng trăm công trình, trong đó

có nhiều công trình lớn, đòi hỏi kỹ, mỹ thuật cao, phức tạp, thuộc nhiều ngành khác nhau

- Bất động sản: Một trong những chiến lược kinh doanh lâu dài của

công ty đó là đẩy mạnh việc thực hiện các dự án đầu tư Lĩnh vực đầu tư của công ty chủ yếu là các dự án khu nghỉ mát, khu đô thị mới, đô thị kết hợp trung tâm thương mại cao cấp… Trong tương lai sẽ tập trung đầu tư các dự án mang tính liên hoàn, hiệu quả và lâu dài, góp phần nâng cao thương hiệu,

danh tiếng của công ty trên thương trường

- Vật liệu xây dựng: Lĩnh vực sản xuất công nghiệp và sản xuất vật liệu

xây dựng đóng một vai trò quan trọng, góp phần tạo cơ cấu phát triển bền vững cho toàn Tổng công ty Các sản phẩm sản xuất công nghiệp của Vinaconex 25 và các đơn vị thành viên sản xuất là những sản phẩm thiết yếu đối với đời sống xã hội, hàm chứa yếu tố công nghệ cao, được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại và mang tính cạnh tranh trên thị trường như:

xi măng, điện năng, nước sạch, đá ốp lát, gạch xây dựng, ống sợi, kính an toàn, ống nhựa, bê tông thương thương phẩm, bê tông đúc sản và các sản phẩm khác

b Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây

Bảng 2.1: Bảng đánh giá tốc độ tăng trưởng trong 5 năm gần đây

Nguồn: Báo cáo quản trị năm 2013 của công ty cổ phần Vinaconex 25

Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy tình hình hoạt động của công ty cổ phần Vinaconex 25 trong giai đoạn 2009 – 2013 là tương đối tốt Các chỉ tiêu chính như sản lượng, doanh thu, lợi nhuận trước thuế, cổ tức đều tăng qua các năm Trong 5 năm qua công ty đã tăng mức sản lượng lên 2.39 lần, doanh thu tăng 2.49 lần, lợi nhuận tăng 2.83 lần

2.1.4 Tình hình nguồn lực của công ty