năm đến
Để tương thích với mục tiêu chung của công ty trong giai đoạn này là tạo ra sự đột phá về hoạt động sản xuất kinh doanh thì hoạt động nguồn nhân lực của công ty cổ phần Vinaconex 25 trong thời gian đến cũng tập trung vào đạt được một số mục tiêu cụ thế sau:
‒ Hoàn thiện các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động; ‒ Thu hút thêm những người có năng lực làm việc tốt vào công ty; ‒ Triển khai cũng cố, tăng cường đoàn kết nội bộ.
3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHÂN VINACONEX 25
3.2.1. Hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc bằng các yếu tố vật chất
a. Hoàn thiện chính sách tiền lương
vai trò nhất định trong việc mang lại những động lực về mặt vật chất có tác dụng thúc đẩy người lao động phấn đấu, nỗ lực trong công việc.
Hiện tại, chính sách lương tại công ty cổ phần Vinaconex 25 vẫn tồn tại một số vấn đề hạn chế cần khắc phục như sau:
‒ Hình thức trả lương theo thời gian mang nặng tính bình quân mà chưa tính đến chất lượng và mức độ hoàn thành công việc;
‒ Hệ số lương theo công việc tại công ty chưa phản ánh được mức độ phức tạp của loại công việc mà mỗi người lao động phải đảm nhận là khác nhau, chất lượng công việc của từng người, ...nên không công bằng cho những người lao động. Do vậy, không có tác dụng kích thích người lao động nỗ lực hơn để nhận được phần thu nhập cao hơn.
Chính bởi vì vậy nên cần có sự thay đổi trong chính sách trả lương của công ty trong tương lai. Tác giả đề xuất giải pháp cho chính sách tiền lương tại công ty cổ phần Vinaconex 25 như sau:
(1). Giữ nguyên cách trả lương như hiện tại. Đó là vẫn trả lương hằng tháng thành 2 đợt vơi thời gian như hiện tại.
+ Kỳ thứ nhất trả trong khoảng thời gian từ ngày 10 đến 15 hằng tháng: Tạm ứng khoảng 50% thu nhập hằng tháng của người lao động.
+ Kỳ thứ 2 trả trong khoảng thời gian từ ngày 20 đến 25 hằng tháng: Thanh toán lương theo thời gian làm việc thực tế (phần thu nhập còn lại của người lao động trong tháng đó).
(2). Giữ nguyên cách tính lương theo cấp bậc, áp dụng theo nghị định số 205/2004/NĐ – CP của Chính phủ ra ngày 14/12/2004 về quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước.
Tiền lương cấp bậc = [hệ số lương cấp bậc + phụ cấp (nếu có)] x lương cơ
bản chung.
(3). Thay đổi cách tính lương theo công việc. Cụ thể lương theo công việc sẽ được tính căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công việc trong tháng, phụ cấp cho từng vị trí công việc (ví dụ những vị trí công việc mất an toàn hay độc hại, ...). Cụ thể là hệ số lương theo công việc sẽ phụ thuộc vào kết quả công việc trong tháng đó của người lao động.
Có thể ví dụ như sau:
Xếp loại kết quả công
việc Tiêu chuẩn
Hệ số lương theo công việc Xuất sắc Từ 90 điểm trở lên 1.0 Giỏi Từ 80 đến dưới 90 điểm 0.8 khá Từ 70 đến dưới 80 điểm 0.6 Trung bình Từ 50 đến dưới 70 điểm 0.5 Yếu Dưới 50 điểm 0.3
Tùy theo quỹ lương và những cân nhắc về chính sách, chiến lược của công ty mà ban lãnh đạo công ty có thể quyết định mức lương cho mỗi hệ số lương theo công việc.
Ví dụ với mức trả lương = 1.5*lương cơ bản cho mỗi hệ số lương theo công việc. Thành tích công việc của các cá nhân trong tháng 5 năm 2014 như sau:
Họ và tên Thành tích công việc Hệ số lương theo công việc Trần Văn Anh Khá 0.6 Phạm Thị Bình Xuất sắc 1.0 Nguyễn Văn Chính Yếu 0.3 Thái Quốc Danh Khá 0.6 Tào Thị Thắm Trung bình 0.5
Đơn vị tính: Nghìnđồng
Lương cấp bậc Lương công việc
STT Họ và tên Tiền lương cơ bản chung Số ngày công Hệ số lương theo cấp bậc Phụ cấp (nếu có) Lương cấp bậc Hệ số lương công việc Lương công việc Tổng lương cấp bậc và công việc Thu BHXH Tiền lương thực lĩnh 1 Trần Văn Anh 2,400 22 3.00 0.4* 8,160 0.6 2,160 10,320 432 10,320 2 Phạm Thị Bình 2,400 22 2.67 0 6,408 1.0 3,600 10,008 384.48 10,008 3 Nguyễn Văn Chính 2,400 22 2.34 0 5,616 0.3 1,080 6,696 336.96 6,696 4 Thái Quốc Danh 2,400 21* 2.67 0 6,408 0.6 2,160 8,568 384.48 8,568 5 Tào Thị Thắm 2,400 20* 3.00 0 7,200 0.5 1,800 9,000 432 9,000
Như vậy ta thấy chỉ cần thay đổi cách tính lương theo công việc thì thu nhập của người lao động sẽ thay đổi đáng kể nếu có sự cố gắng trong thành tích công việc. Điều này sẽ tạo ra động lực lớn trong công việc của người lao động.
b. Chính sách khen thưởng và phúc lợi (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hiện tại chính sách thưởng của công ty cổ phần Vinaconex 25 đa dạng về hình thức thưởng, mức thưởng cũng không nhỏ nhưng mang tính bình quân và dàng trải. Quan trọng hơn là cách thưởng như vậy không mang lại tính thúc đẩy người lao động. Chính vì vậy chúng ta cần điều chỉnh chính sách thưởng của công ty theo hướng thúc đẩy người lao động nỗ lực hơn trong công việc.
Cụ thể công ty có thể giảm bớt mức thưởng cho các ngày lễ, tết, ... nói chung các khoản thưởng định kỳ mà nâng mức thưởng dựa vào thành tích cá nhân, bộ phận, phòng ban trong công ty. Có như thế mới thật sự thúc đẩy người lao động hăng say trong công việc. Các hình thức thưởng dựa vào thành tích công việc cho các cá nhân, tập thể có thể từ thành tích công việc theo quý, theo các phong trào thi đua, các kế hoạch 6 tháng, 1 năm, ...
3.2.2. Hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần
a. Cơ hội thăng tiến
Cần chú trọng đến việc phân định mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể rõ ràng cho từng vị trí công việc. Đây là điều mà công ty chưa làm được trong thời gian qua. Đối với từng vị trí công việc đều cần tiến hành thiết kế bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bên cạnh đó, tập trung hơn nữa vào việc đảm bảo an toàn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Cần tập trung vào chính sách an
toàn lao động cho người lao động và chất lượng các vật dụng để đáp ứng an toàn lao động cho người lao động, trang bịđầy đủđồng phục bảo hộ lao động. Cần quan tâm hơn nữa đến việc chăm sóc sức khoẻ đời sống của người lao động như tổ chức khám sức khoẻ định kỳ, tổ chức các buổi giao lưu dã ngoại, du lịch... để khuyến khích tinh thần làm việc cho người lao động.
b. Công tác đánh giá thành tích
Qua phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích công việc tại công ty cổ phần Vinaconex 25 ta thấy một số vấn đề còn hạn chế như sau:
‒ Phương pháp đánh giá đơn giản, tiêu chí đánh giá không đầy đủ nên không công bằng trong kết quả đánh giá và không thúc đẩy người lao động trong công việc;
‒ Không có sự phản hồi kết quả thành tích công việc cho người lao động nên người lao động không biết bản thân mình thực hiện tốt chỗ nào, chưa tốt chỗ nào trong công việc;
‒ Kết quả đánh giá thành tích công việc chưa phản ánh được chất lượng thực hiện công việc của từng người lao động nên không thúc đẩy người lao động chú trọng vào chất lượng công việc. Về lâu dài điều này khiến người lao động có tư tưởng làm cho xong việc hơn là làm một cách nghiêm túc.
Xuất phát từ những hạn chế đó mà chúng ta nên xem xét lại công tác đánh giá thành tích công việc tại công ty cổ phần Vinaconex 25 một cách nghiêm túc và khoa học hơn. Từ đó đưa ra những giải pháp để hoàn thiện nó. Một số hoạt động cần thực hiện để hoàn thiện công tác đánh giá thành tích tại công ty như sau:
v Xác định lại mục đích của đánh giá thành tích công việc tại công ty
Bộ phận tổ chức nhân sự của công ty cần xác định lại một cách rõ ràng và khoa học mục đích của việc đánh giá thành tích công việc của nhân viên
tại công ty. Cụ thể đó nên là một số mục đích sau:
+ Làm căn cứ cho việc trả lương, thưởng và các khoản phúc lợi vật chất khác;
+ Phản hồi cho người lao động về thành tích của họ, những mặt cần phát huy và những mặt cần khắc phục của từng người lao động để họ tựđiều chỉnh bản thân theo mong muốn, kỳ vọng của công ty;
+ Làm căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo, đề bạt, thăng tiến; + Công nhận thành tích cá nhân, ra các quyết định kỷ luật, sa thải; + Tài liệu về nguồn nhân lực cho công ty.
v Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn và nội dung đánh giá thành công việc
Công ty nên thiết lập một hệ thống đánh giá thành tích kết hợp giữa đặc điểm cá nhân, hành vi và kết quả công việc. Trong đó, kết quả công việc chiếm trọng số lớn hơn cả. Hệ thống này cần có nội dung đánh giá cụ thể, rõ ràng và khoa học.
Ví dụ về nội dung đánh giá cho một số vị trí nhân viên như sau:
A. Đặc điểm cá nhân
(1). Sự trung thành với công ty: Rất thấp ... rất cao. (2). Khả năng giao tiếp: Rất thấp ... rất cao.
(3). Thân thiện với đồng nghiệp: Rất thấp ... rất cao. ...
B. Hành vi
(1). Đến công ty trễ giờ: Thường xuyên ... không bao giờ.
(2). Gây mất đoàn kết với đồng nghiệp: Thường xuyên ... không bao giờ.
C. Kết quả công việc
(1). Phần trăm hoàn thành công việc được giao: ...% (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(2). Số lỗi mắc phải trong quá trình thực hiện công việc: ... lỗi.
(3). Chất lượng công việc trong tháng: Rất không tốt ... rất tốt.
...
v Xác định người thực hiện đánh giá và quy trình sử dụng kết quả đánh giá thành tích công việc của nhân viên
Người thực hiện đánh giá thì nên sử dụng 2 nhóm đối tượng tham gia đánh giá là cấp trên trực tiếp và đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau,sau đó lấy trọng số cho từng kết quả. Ví dụ, kết quả cấp trên đánh giá chiếm trọng số 80%, đồng nghiệp đánh giá chiếm trọng số 20%. Hai nhóm đối tượng này đánh giá cùng bộ nội dung, tiêu chuẩn đánh giá.
Kết quảđánh giá sẽ được sử dụng theo quy trình sau:
‒ 01 bản kết quả báo cáo về cho lãnh đạo trực tiếp của người lao động; ‒ 01 bản kết quả gửi trực tiếp cho người lao động;
Ví dụ về bảng đánh giá cán bộ, công nhân viên trong một công ty.
BẢNG ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY
***** Họ tên: ... Bộ phận: ... Chức vụ: ... Năm sinh: ... Trình độ học vấn: ...
Thâm niên công tác: ...
Cấp quản lý trực tiếp: ...
A. ĐÁNH GIÁ CỦA QUẢN LÝ TRỰC TIẾP (thang điểm 100) STT NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ ĐÁNH GIÁ TRỌNG
SỐ
ĐIỂM SỐ
1
Tính phức tạp của công việc được giao trong tháng. 2 Kỷ luật giờ giấc trong công việc. 3 Sự hợp tác trong công việc. 4 Sự thân thiện với đồng nghiệp.
5 Nhiệt tình trong công việc.
6 Sự sáng tạo trong công việc.
7 Tinh thần trách nhiệm trong công việc. 8 Mức độ hoàn thành công việc trong tháng. 9 Ít mắc lỗi trong công việc. ... ... B. XẾP LOẠI
Loại Tiêu chuẩn Người lao động
đạt loại Xuất sắc Từ 90 điểm trở lên Giỏi Từ 80 đến dưới 90 điểm Khá Từ 70 đến dưới 80 điểm Trung bình Từ 50 đến dưới 70 điểm Yếu Dưới 50 điểm C. NHẬN XÉT CỦA QUẢN LÝ TRỰC TIẾP Mặt tích cực Mặt hạn chế
D. XÉT DUYỆT CỦA BAN GIÁM ĐỐC
Ngày Ý kiến nhận xét Chữ ký
Để công tác đánh giá thành tích công việc của người lao động được thực hiện một cách hiệu quả và thành công thì công ty cần chú ý đến một số vấn đề sau trong công tác đánh giá thành tích:
+ Trước khi tiến hành đưa hệ thống đánh giá thành tích vào đánh giá thành thích cán bộ công nhân viên trong công ty thì phải có sự giải thích cho họ hiểu về hệ thống đánh giá, nhất là về nội dung đánh giá, mục đích đánh giá. Những hành vi, đặc điểm nào được khuyến khích và không được khuyến khích. Những khen thưởng, chế tài kèm theo thành tích đánh giá này.
+ Trong quá trình đánh giá cần chú ý đến một số yếu tố ngoại cảnh có thể làm sai lệch kết quả đánh giá như thâm niên công tác, số lần thuyên chuyển công tác, ...
c. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng đào tạo và phát triển
Hoạt động đào tạo và phát triển người lao động tại công ty cần được hoàn thiện theo hướng sau:
- Hoạt động đào tạo người lao động trước tiên cần tập trung vào mục đích giúp người lao động thật sự bổ sung được những kiến thức, kỹ năng cần thiết để cải thiện hiệu quả công việc trong tương lai. Nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ chính công tác đánh giá thành tích làm việc là trước hết. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Việc phát triển nghề nghiệp cho người lao động cần phải có những tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí công việc. Căn cứ vào đó mà người lao động phấn đấu để có thể tiến đến được đề bạt, bổ nhiệm vào những vị trí công việc mà họ mong muốn và có đủ khả năng hoàn thành.
- Cần tổ chức đào tạo cho tất cả các thành phần, không riêng cấp quản lý. Ở cấp độ là nhân viên, nếu được tham gia đào tạo sẽ tạo cho họ có hy vọng trong công việc, từđó có động lực để làm việc tốt hơn.
d. Cải thiện môi trường làm việc, điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc của công ty hiện tại có thể đánh giá là tốt hơn nhiều công ty khác trên địa bàn thành phốĐà Nẵng. Tuy nhiên, công
ty luôn cần phải duy trì và chú ý tìm cách tạo ra một môi trường làm việc hiện đại hơn, thông thoáng hơn, khoa học hơn. Luôn luôn tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, thân thiện giữa những người lao động với nhau và giữa người lao động với lãnh đạo.
Tạo ra tại công ty một phong cách lãnh đạo tiên tiến, mang tính dân chủ, lắng nghe ý kiến của người lao động. Những vấn đề trong công ty nên được đưa ra bàn bạc, thảo luận để có quyết định cuối cùng đúng đắn trên cơ sở khoa học, tránh sự chủ quan trong giải quyết vấn đề.
Bên cạnh đó, tập trung xây dựng văn hóa công ty, bộ quy tắc ứng xử tại nơi làm việc, chuẩn mực hành vi trong công việc, ... Đề cao những giá trị của sự sáng tạo, khuyến khích sự sáng tạo trong công việc.
KẾT LUẬN
Xuất phát từ việc tìm hiểu các vấn đề lý thuyết liên quan đến lĩnh vực tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức. Tác giả đã vận dụng để phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Vinaconex 25. Sau đó kết hợp thực trạng tại công ty với những thông tin khác mà tác giả tìm hiểu được cùng với sự hiểu biết của mình tiến hành đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện hơn nữa công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phẩn Vinaconex 25.
Quá trình phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Vinaconex 25 ta nhận thấy một số vấn đề sau:
Thành tựu:
- Công ty đã cố gắng cung cấp một cách khá đầy đủ các trang thiết bị, công cụ, dụng cụ hiện đại, chất lượng và tạo được môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động. Người lao động được làm việc trong môi trường thoải