Phát hiện những cơ hội, rủi ro, những điểm mạnh điểm yếu của Công ty nhằm tìm kiếm lợi thế cạnh tranh giúp Công ty chiếm vị trí độc tôn trên thị trường.doc

Phát hiện những cơ hội, rủi ro, những điểm mạnh điểm yếu của Công ty nhằm tìm kiếm lợi thế cạnh tranh giúp Công ty chiếm vị trí độc tôn trên thị trường

PHẦN I:

ĐẶT VẤN ĐỀ

Hoạt động kinh doanh ngày nay được đặt trong những điều kiện mới, khác với nhiều sovới trước đây Nó không chỉ là các điều kiện truyền thống ít biến động, mà còn có điều kiện thịtrường và sự cung cấp sản phẩm mới của cách mạng khoa học-kỹ thuật-công nghệ đầy sốngđộng Sự hoạt động của doanh nghiệp gắn với toàn cục của nền kinh tế với sự hòa nhập khuvực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy các lợi thế so sánh, trong môi trường cạnh tranhhết sức gay gắt và dữ dội Sự phát triển ngắn hạn được đặt trong bối cảnh dài hạn với không ít

cơ hội và nguy cơ phải nắm bắt và xử lý Kết quả và hiệu quả-hiệu quả kinh doanh và hiệu quảkinh tế xã hội gắn kết với nhau, vì chất lượng, hiệu quả sức cạnh tranh của từng doanh nghiệp

và toàn bộ nền kinh tế

Không có những kiến thức về quản trị chiến lược hiện đại, không thể nắm bắt và xử lýnhững điều kiện kinh doanh Trong lý luận và thực tiễn quản trị, trước đây quản trị chiến lượcđược coi như là công việc của quản trị cấp cao, cấp thấp chỉ là những thừa hành những gì đãđược quyết định bởi cấp trên của họ Điều này đã có sự thay đổi căn bản trong điều kiện hiệnnay Thứ nhất, quản trị chiến lược không còn chỉ là công việc riêng của quản trị cấp cao mà nóđòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức; thứ hai, hiệu suất hoạt động cao củacác bộ phận trong tổ chức không đủ để đảm bảo thắng lợi trong cạnh tranh khi nó không cộnghưởng và nhằm đạt tới các sứ mạng và mục tiêu hoạt động của tổ chức Hoạt động của các bộphận và cá nhân đòi hỏi sự hiểu biết của họ về tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của tổ chức và vaitrò của họ trong đó; thứ ba, môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh, cạnh tranh mang tínhtoàn cầu, đã đòi hỏi tổ chức phải năng động, sáng tạo đủ sức thích ứng với sự thay đổi Phâncấp quản lý, tự chủ vận hành dẫn đến sự năng động, sáng tạo của các bộ phận, cá nhân qua đócho phép thích ứng tốt hơn với sự thay đổi Tuy nhiên sự độc lập tự chủ của các bộ phận và cánhân chỉ có hiệu quả khi họ hiểu và có sự tích cực nhiệt tình với các mục tiêu và và mục đíchchung của tổ chức Những thay đổi này đã làm nổi lên tầm quan trọng của quản trị chiến lượctrong tất cả các tổ chức

Vì vậy, để quản trị kinh doanh một doanh nghiệp không thể không xác lập các chiến lược kinhdoanh Bởi vì, chỉ có quản lý doanh nghiệp theo lối tư duy chiến lược mới có thể giúp chodoanh nghiệp luôn thích nghi và nắm bắt kịp thời các cơ hội từ môi trường kinh doanh, chuyểnbiến kịp thời các phương hướng kinh doanh, lựa chọn đúng thị trường mục tiêu trong khuônkhổ khả năng nguồn lực hiện có và tiềm ẩn của doanh nghiệp, đối phó một cách thành côngvới những biến đổi bất lợi của môi trường kinh doanh

Công ty cổ phần gốm sứ và xây dựng COSEVCO trước đây sản xuất kinh doanh kémhiệu quả Từ khi công ty cổ phần hóa đã đạt được một số kết quả trong hoạt động sản xuất kinhdoanh Nhưng hoạt động của Công ty vẫn gặp nhiều khó khăn vì chiến lược chưa rõ ràng, cònnhiều bất cập nên đã để lãng phí các nguồn lực Chính vì thế Công ty cần có một chiến lượckinh doanh rõ ràng, đúng đắn để sử dụng tốt các nguồn lực hiện có và tiềm tàng của Công ty.Với ý nghĩa hết sức quan trọng của chiến lược sản xuất kinh doanh, trong thời gian thực tậptai Công ty cổ phần gốm sứ và xây dựng COSEVCO tôi xin mạnh dạn lựa chọn đề tài “Xây

dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần gốm sứ và xây dựng COSEVCO đến năm2010”.

 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

- Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua 04 năm (2000-2003);

- Xem xet, phân tích những yếu tố vĩ mô, vi mô nội bộ ảnh hưởng tới hoạt động củaCông ty;

- Phát hiện những cơ hội, rủi ro, những điểm mạnh điểm yếu của Công ty nhằm tìm kiếmlợi thế cạnh tranh giúp Công ty chiếm vị trí độc tôn trên thị trường Vị trí này được thiết lậpdựa vào năng lực (như chất lượng, dịch vụ, tính hiệu quả, các sáng kiến và các năng lực khác)

mà Công ty tạo ra lợi thế vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh

 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp duy vật biện chúng;

- Phương pháp điều tra thu thập số liệu;

- Phương pháp phân tích, so sánh;

- Phương pháp dự báo;

- Phương pháp thống kê;

- Phương pháp mô hình hóa

- Phương pháp điều tra, phỏng vấn;

- Phương pháp ma trận SWOT

 Phạm vi nghiên cứu:

- Về địa điểm: Công ty cổ phần gốm sứ và xây dựng COSEVCO trực thuộc Tổng công tyxây dựng miền trung COSEVCO đóng tại xã Lộc Ninh - Đồng Hới -Quảng Bình Là đơn vịhạch toán độc lập

- Về nội dung: phân tich môi trường kinh doanh từ đó xây dựng chiến lược hoạt độngkinh doanh của Công ty đến năm 2010;

- Về thời gian: từ năm 2000 đến năm 2003

Với thời gian thực tập hạn chế và kiến thức chưa sâu mặc dù bản thân đã cố gắng và nỗlực lớn song đề tài chắc chắn sẽ không tránh khỏi sai sót Kính mong nhận được sự quan tâm,góp ý kiến, phê bình của thầy, cô giáo cùng với các phòng ban lãnh đạo trong Công ty để đề tàiđược hoàn thiện hơn

I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN

1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môitrường có, những gì doanh nghiệp có thể đạt được và những gì doanh nghiệp mong muốn.Nói cách khác, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiệnnhằm đạt được các mục tiêu dài hạn, phù hợp với xu thế biến động của môi trường kinhdoanh và giành thắng lợi trong cạnh tranh

1.1.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốnthành công phải có một chiến lược kinh doanh vì chiến lược kinh doanh đóng một vai trò rấtquan trọng:

- Giúp doanh nghiệp thấy rõ các mục đích và hướng đi, từ đó cung cấp cho doanh nghiệpmột phương hướng kinh doanh cụ thể

- Môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Phươngcách quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và các nguy cơ trong tươnglai Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môitrường trong tương lai do đó mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụngtốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ, phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh chodoanh nghiệp

- Nhờ vào quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định với điềukiện môi trường kinh doanh Do sự biến động và sự phức tạp của môi trường ngày càng giatăng, doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động tấn công Bên cạnh đó cầnphải dự báo các nguy cơ để có kế hoạch đối phó tránh tổn thất

- Nhờ có chiến lược giúp cho doanh nghiệp khai thác hết các nguồn lực hiện có và tiềmtàng từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn,tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển của doanh nghiệp Những mục tiêu, chiến lược dài hạn là

cơ sở quan trọng cho các kế hoạch, mục tiêu ngắn hạn Thông qua các mục tiêu và kế hoạchngắn hạn để đạt tới mục tiêu, chiến lược dài hạn Trong điều kiện của môi trường kinh doanhthay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng của doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọngcho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Việc xử lý các vấn đề cấp bách hiện tại chổ cóhiệu quả khi nó dựa trên một định hướng dài hạn và hướng tới việc đạt được các mục tiêuchiến lược dài hạn Hơn nữa, các nhà quản trị và người lao động ở các doanh nghiệp thườngchỉ nhìn thấy các mục tiêu ngắn hạn của các bộ phận trong doanh nghiệp do đó có thể cónhững hoạt động bất lợi cho các mục tiêu, chiến lược dài hạn Vì thế quản trị chiến lược gắn sựphát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

 Theo cấp quản lý:

- Chiến lược cấp công ty:

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt công ty trước sự lựa chọn lĩnh vực kinh doanh vàthị trường Quá trình tăng trưởng của công ty có thể bắt đầu bằng sự tập trung vào một lĩngvực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa

- Chiến lược cấp kinh doanh:

Để cạnh tranh có hiệu quả công ty cần nhận dạng những cơ hội và nguy cơ trong môitrường kinh doanh ngành Để lựa chọn chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt

và lợi thế cạnh tranh các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn củalợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển của ngành.

- Chiến lược cấp chức năng:

Đây là chiến lược xây dựng ở cấp chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thếcạnh tranh của công ty Đó là chiến lược về nguồn nhân lực, Marketing, tài chính, vận hành,nghiên cứu phát triển phải được thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạtđến chiến lược cạnh tranh đã chọn, đạt đến mục tiêu của chiến lược cạnhh tranh và công ty

 Theo mục tiêu kinh doanh:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp phải nổlực khai thác mọi cơ hội có thể khai thác được trên thị trường hiện có và các sản phẩm đangsản xuất bằng cách thực hiện tốt những công việc mà họ đang làm, cụ thể là phát triển trên cơsở chuyên môn hóa để tăng doanh số, phát triển thị phần, thu thêm lợi nhuận trên chính các thịtrường hoặc sản phẩm hiện có, hoặc chỉ thay đổi sản phẩm hay thay đổi thị trường Có ba loạichiến lược cụ thể sau:

+ Chiến lược xâm nhập thị trường:

Đây là chiến lược không làm thay đổi bất cứ yếu tố nào mà chỉ làm tăng thị phần nhờnổ lực Marketing tốt hơn, mạnh mẽ hơn bằng cách tăng số lượng nhân viên bán hàng và các nổlực bán hàng, tăng cường quảng cáo, tăng cường các hoạt động khuyến mãi và hậu mãi Chiếnlược này chỉ phát huy hiệu quả khi thị trường hiện tại chưa bão hòa với những sản phẩm vàdịch vụ của doanh nghiệp, khi tốc độ tăng trưởng về nhu cầu cao về sản phẩm và dịch vụ đó,khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh bị giảm sút nhưng doanh số toàn ngành vẫn tăng

+ Chiến lược phát triển thị trường:

Là chiến lược làm tăng trưởng bằng đưa sản phẩm hiện có hoặc sản phẩm mới ra thịtrường mới, ở đó khả năng tiêu thụ sản phẩm và cạnh tranh ít gay gắt hơn, trong khi đó thịtrường hiện tại đã bão hòa hay cạnh tranh quá gay gắt

+ Chiến lược phát triển mới:

Đây là chiến lược phát triển bằng cách sản xuất sản phẩm mới hoặc cải tiến các sảnphẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện tại Chiến lược này được áp dụng khi khi doanhnghiệp có những sản phẩm ở giai đoạn bão hòa; khi doanh nghiệp có một khả năng rất mạnh

về nghiên cứu và phát triển; khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm tốthơn bán với giá cạnh tranh và khi trong ngành có sự phát triển về công nghệ rất nhanh

- Chiến lược phát triển hội nhập:

Các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành kinh tế mà thấy rằng con đường tăngtrưởng tập trung khó khăn thì có thể tìm đến sự phát triển bằng con đường hội nhập (liên kết).Chiến lược này giúp doanh nghiệp tăng cường vị thế cạnh tranh của mình trong ngành đó đồngthời phát triển được quy mô kinh doanh mặc dù doanh nghiệp không cần tìm kiếm thị trườngkinh doanh mới hoặc phát triển sản phẩm mới Chiến lược này gồm hai loại:

+ Phát triển hội nhập thuận chiều (về phía trước):

Tức là tìm kiếm sự tăng trưởng của doanh nghiệp bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữumột phần hoặc tăng cường kiểm soát các hoạt động thuộc chức năng phân phối, tiêu thụ tiếngần đến khách hàng cuối cùng trên thị trường Chiến lược này chỉ thực hiện có hiệu quả khi:doanh nghiệp phải chi qúa nhiều cho các nhà phân phối hiện tại hoặc các nhà phân phối hoạtđộng kém hiệu quả không đáng tin cậylàm cho sức cạnh tranh bị giảm sút; doanh nghiệp phảicạnh tranh trong một ngành có tốc độ phát triển cao; các nhà phân phối và bán lẽ thu đượcnhiều lợi nhuận; doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực để quản lý và phân phối những sản phẩmcủa mình

+ Phát triển hội nhập ngược chiều (về phía sau):

Là sự tìm kiếm tăng trưởng của doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào các hoạt động

về phía chức năng sản xuất nguyên liệu hoặc hàng hoá cung cấp cho hoạt động hiện tại củadoanh nghiệp Hội nhập này có hiệu quả khi: có quá ít nhà cung cấp hoặc quá nhiều nhà cạnh

nghiệp có khả năng về vốn và nhân lực để có thể quản lý những hoạt động thuộc chức năng vềphía sau; khu vực hoạt động này có khả năng thu nhiều lợi nhuận.

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa:

+ Đa dạng hóa đồng tâm:

Là sự tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm mới trên thị trường mới nhưngcó sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanhnghiệp

+ Đa dạng hóa hàng ngang:

Là sự tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra những sản phẩm, dịch vụ mới trên thịtrường hiện có mà các sản phẩm, dịch vụ mới này không có gì liên quan đến sản phẩm hiện có

về công nghệ thậm chí có thể chuyển sang ngành sản xuất mới

+ Đa dạng hóa kết hơp:

Là sự tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới mà không liênquan gì đến sản phẩm hiện có kể cả thị trường, công nghệ, trình độ và ngành sản xuất

- Chiến lược suy giảm:

Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp phải tạm ngừng một thời gian để sắpxếp lại, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bởi trải qua thời kì dài bị cuốn vào sự pháttriển quá nhanh nhằm tận dụng các cơ hội phát triển dài hạn hiếm có nay đã thấy những vấn đềkhông ổn trong quản trị Căn cứ vào mức độ có thể phân ra các loại sau:

+ Sự chỉnh đốn đơn giản:

Đây là chiến lược ngắn hạn, tạm thời nhằm tiết kiệm chi phí và tổ chức lại chophù hợp

+ Rút bớt vốn đầu tư:

Bán bớt một vài đơn vị kinh doanh của mình khi các đơn vị này không nhữngkhông có triển vọng mà còn gây thua lỗ

+ Thu hoạch:

Đây là chiến lược nhằm khai thác tối đa khả năng thu lượng tiền mặt trước mắt

mà không quan tâm đến hậu quả đối với đơn vị kinh doanh sau này

+ Thanh lý:

Bán đi tất cả tài sản của doanh nghiệp từng phần một theo kế hoạch với giá trịđích thực của nó

1.1.3 Những căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh phải quan tâm đến cả ba đối tượng đó là bản thândoanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh

1.1.3.1- Căn cứ và khách hàng

Khách hàng là mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

là điều mong muốn của mọi doanh nghiệp

Một trong những bí quyết thành công nhất trong kinh doanh là sự hiểu biết cặn kẽ tínhchất của thị trường, từng loại khách hàng Nhu cầu của khách hàng phụ thuộc và tuổi tác, giớitính, thu nhập, ý thức, tập tính, thói quen tiêu dùng, phong tục tập quán, tôn giáo… vì vậy cầnphải phân khách hàng thành những nhóm khác nhau để phục vụ họ Để nhận biết khách hàngcần phải phân chia thị trường:

- Phân chia thị trường theo mục tiêu của khách hàng

- Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp

Từ sự phân chia chúng ta sẽ xác định đoạn thị trường nào doanh nghiệp sẽ hướng tới và cóhiệu quả cao

1.1.3.2- Căn cứ vào bản thân của doanh nghiệp

Căn cứ này nhằm sử dụng tối đa sức mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranhtrong những hoạt động chức năng quan trọng, có ý nghĩa then chốt để thành công trong ngành

mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động Để thực hiện được ý đồ trên doanh nghiệp cần:

- Xác định chức năng then chốt và duy trì sức mạnh của nó so với đối thủ cạnh tranh, đây

là vấn đề sống còn trong việc giành lại lợi thế cạnh tranh

- Xây dựng chiến lược dựa vào các chức năng

- Nâng cao hiệu quả chi phí cho các chức năng

1.1.3.3- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Khi xây dựng chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh trước hết phải quan tâm đến lợi thếcạnh tranh, phân tích các khả năng tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh kể cả các côngcụ áp dụng (chẳng hạn công nghệ, chất lượng, uy tín, giá cả, phương thức thanh toán…), sựkhác biệt về sản phẩm, kênh phân phối, phương thức bán, các dịch vụ hỗ trự, hậu mãi, khôngnhững thế phải phân tích hiệu quả các chi phí đầu tư trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh Khiphân tích, lựa chọn, quyết định cần phải căn cứ vào đối thủ cạnh tranh để:

- Đưa ra các khả năng có thể làm phân biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh

- Xem xét hiện tượng rò rỉ của khách hàng

- Khai thác những ưu thế hữu hình

- Lợi dụng sự khác biệt về cơ cấu lợi nhuận và chi phí có lợi cho doanh nghiệp ở một thờiđiểm nào đó

Khi tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh quá chênh lệch cầnphải có biện pháp uyển chuyển, khôn khéo trong cạnh tranh

1.1.4- Các bước xây dựng chiến lược

1.1.4.1- Bước 1: Phác thảo viễn cảnh và sử dụng viễn cảnh để tạo ra sứ mệnh

 Viễn cảnh:

Là “một giấc mơ” về hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ diễn ra trong tương lai, tập trungsự chú ý của mọi người để đạt được mục tiêu đó, vì thế cần:

- Định hướng cho tương lai và chỉ ra con đường đạt được điều đó

- Động viên nhân viên để tất cả mọi người hăng hái hoạt động

 Sứ mệnh:

Sứ mệnh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức.Sứ mệnh được thể hiện ra đưới dạng bản tuyên bố về hoạt động của tổ chức, nó thể hiện

rõ hơn ở niềm tin, những chỉ dẩn hướng tới viễn cảnh đã xác định Sứ mệnh của doanh nghiệp

là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội Thực chất của bản tuyên bố sứ mệnh củadoanh nghiệp nhằm làm rõ một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: vấn đề rất quan trọng

“doanh nghiệp tồn tại nhằm mục đích gì?” Bản tuyên bố về sứ mệnh thường phải đề cập đếnsản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ, những triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi, sựquan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, tự đánh giá về mình, mốiquan tâm đối với hình ảnh cộng đồng và nhân viên

Như vậy có thể nói bản tuyên bố sứ mệnh cho thấy ý nghĩa của việc tồn tại của một tổchức, những cái họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phươngthức mà họ hoạt động

Bản tuyên bố sứ mệnh tạo cơ sở cho việc thực hiện đúng đắn các mục tiêu và các chiếnlược của doanh nghiệp, hơn nữa nó giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trướcxã hội cũng như tạo ra sự hấp dẫn giữa các đối tượng hữu quan

1.1.4.2- Bước 2: Xác định các lợi thế cạnh tranh cơ bản và thị trường mục tiêu

cũng như vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:

Các lợi thế này được tạo ra dựa trên:

- Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

- Cách thức doanh nghiệp cạnh tranh

- Không yêu cầu phải có nhiều tiền mà dựa trên uy tín, các sản phẩm, dịch vụ mà doanhnghiệp cung cấp

 Thị trường mục tiêu:

Để xác định thị trường mục tiêu cần phải phân đoạn thị trường, dựa vào điều kiện cụ thể

và khả năng của mình mà doanh nghiệp lựa chọn thị trường cụ thể để xâm nhập và khai thác.Thị trường mục tiêu phải có khả năng tiếp cận được và phải chỉ ra cách thức sử dụng sảnphẩm, cách xây dựng uy tín nhãn hiệu, thương hiệu, lợi ích của sản phẩm, cách thức mua bán,chi trả, kênh phân phối

 Định vị:

- Là tạo ra hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường để khách hàng tiềm ẩn quan tâmđến sản phẩm của họ

- Làm cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu, sở thích và thị hiếu của khách hàng

- Tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

- Phương thức định vị:

+ Tìm hiểu nhu cầu của thị trường để quyết định doanh nghiệp sẽ sản xuất, cung cấpnhững sản phẩm, dịch vụ nào

+ Khi đã có sản phẩm, dịch vụ thì định giá sản phẩm và các chính sách về giá

+ Tiếp theo xác định kênh phân phối

+ Các họat động hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, khuyến mãi, khuếch trương, hậumãi… mà doanh nghiệp sẽ áp dụng

1.1.4.3- Bước 3: Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

- Điểm mạnh là các yếu tố tích cực bên trong có thể giúp doanh nghiệp hoàn thành sứmệnh và sử dụng hiệu quả năng lực cơ bản

- Điểm yếu là các yếu tố bên trong có thể cản trở doanh nghiệp đạt sứ mệnh và sử dụnghiệu quả năng lực cơ bản

- Các yếu tố bên trong bao gồm: vị trí, địa điểm, kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý

và người lao động, nguồn tài chính, các khả năng công nghệ kỹ thuật, uy tín doanh nghiệp

1.1.4.4- Bước 4: Xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh :

Cơ hội và nguy cơ được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài - môi trường vĩ mô vàmôi trường tác nghiệp - có thể xẩy ra trường hợp có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc nguy cơđược rút ra, chính điều này sẽ làm cho các nhà quản lý bị nhiễu trong quá trình phân tích vàlựa chọn chiến lược vì vậy các nhà quản trị phải rút ra được đâu là cơ hội vầ nguy cơ chủ yếu

mà doanh nghiệp phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược

- Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệpkhi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó đạt giá trịlớn nhất

- Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xẩy rađối với doanh nghiệp và xác suất xẩy ra nguy cơ đó đạt giá trị nhỏ nhất

- Khi xác định cơ hội và nguy cơ cần lưu ý

+ Cùng một sự kiện nhưng sự tác động của nó đến từng doanh nghiệp thì có thể rất

khác nhau, điều này do đặc tính của từng ngành kinh doanh và những mục tiêu chiến lược củatừng doanh nghiệp quy định

+ Có những biến cố mặc dù xác suất xẩy ra rất nhỏ nhưng vì sự tác động của nó hết sứclớn khi xẩy ra thậm chí có thể làm doanh nghiệp phá sản

+ Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song nó có thể chuyển hóa lẫn nhau,điều đó có nghĩa là cơ hội sẽ biến thành nguy cơ khi cơ hội đó không được doanh nghiệp khaithác mà rơi vào tay đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có những cố gắngtrong việc giảm thiểu các nguy cơ để có thể biến nguy cơ thành cơ hội thì đây là một thànhcông rất lớn của doanh nghiệp Như vậy một người quản lý giỏi là một người biết tận dụng cơhội và biến nguy cơ thành cơ hội

- Các cơ hội, nguy cơ như việc thay đổi các quy định của chính phủ, các điều kiện kinhtế, thời tiết, sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ…

1.1.4.5- Bước 5: Phân tích cạnh tranh

- Xác định các đối thủ cạnh tranh và vị trí của họ

- Xác định các lợi thế cơ bản và cách thức cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh.

- Xác định sản phẩm, dịch vụ và giá của đối thủ cạnh tranh

- Mô tả chiến lược và các năng lực của đối thủ cạnh tranh

- Những đánh giá của khách hàng về đối thủ cạnh tranh

- Xác định những yêu cầu cơ bản về cạnh tranh trong ngành

- Các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới ngành: chính trị, kinh tế, xã hội

1.1.4.6- Bước 6: Mục tiêu của doanh nghiệp

- Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệpmuốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

- Mục tiêu được hoạch định dựa những điều kiện bên trong và bên ngoài của doanhnghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mệnh Việc xác định mục tiêu

là hết sức quan trọng vì nó có vai trò:

+ Trước hết, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp: thôngqua việc xác định và thực hiện nó một cách có hiệu quả trong từng giai đoạn sẽ đạt được mụctiêu lâu dài

+ Thứ hai, việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn sẽgiúp cho nhà quả trị nhận định các ưu tiên Những hoạt động nào gắn với mục tiêu và có tầmquan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu thì nó sẽ được ưu tiên thực hiện và phân bổ nguồnlực

+ Thứ ba, mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lậpkế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động

+ Thứ tư, mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữuquan (khách hàng, cổ đông, công nhân viên chức…)

- Các yêu cầu khi xác định mục tiêu: SMART:

+ SPECIFIC: cụ thể, nêu những gì cần phải đạt được một cách cụ thể.

+ MEASURABLE: đo lường được, chỉ số đo lường tiến bộ theo hướng hoàn thành mục

tiêu

+ AGREED: phù hợp, phù hợp với viễn cảnh và sứ mệnh.

+ REALISTIC: khả thi, các mục tiêu phải có tính khả thi

+ TIME – BOUND: có thời hạn, phải có thời hạn để đạt được mục tiêu.

- Soạn thảo các mục tiêu

1.1.4.7- Bước 7: Thiết lập các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu

Phương án chiến lược là những phương thức hành động tổng quát để doanh nghiệp đạtđược viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu cũng như việc tận dụng các năng lực của doanh nghiệpnhằm đạt qua đối thủ cạnh tranh Tạo sự phù hợp giữa doanh nghiệp và thị trường

Khi thiết lập các phương án chiến lược sần chú ý ba yếu tố:

- Dẫn đầu chi phí: hoạt động với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

- Sự khác biệt: cung cấp các sản phẩm, dịch vụ khác biệt

- Tập trung vào khe hở của thị trường:

+ Khe hở thị trường: là những nhu cầu của khách hàng mà trên thị trường chưa có doanhnghiệp nào đáp ứng, còn bỏ trống

+ Để tìm ra khe hở của thị trường cần:

Cung cấp cho thị trường những sản phẩm, dịch vụ mới

Phân đoạn thị trường: chọn những đoạn có nhu cầu cao và phù hợp với năng lựccủa doanh nghiệp

Giảm thiểu các chi phí

Dựa vào các thông tin thị trường

Dựa vào uy tín sẵn có , các phương tiện thiết lập các mối quan hệ lâu dài vớikhách hàng

+ Thườngcó nhiều khe hở thị trường như khe hở thị trường về sản phẩm, về chất lượngdịch vụ, về kênh phân phối … Nên cần phải lựa chọn khe hở thị trường tối ưu đối với doanhnghiệp Khi lựa chọn khe hở thị trường cần chú ý :

o Chọn khe hở mà doanh nghiệp có thể phục vụ

o Khe hở thị trường phải đủ lớn và có tiềm năng phát triển

o Doanh thu đủ lớn để bù đắp chi phí

1.1.4.8- Bước 8: Chuyển chiến lước thành các kế hoạch tác nghiệp

- Các kế hoạch tác nghiệp là cơ sở cho việc thực hiện chiến lược

- Lập các dự toán và kế hoạch tiến độ

- Để các kế hoạch có thể thực hiện cần phải :

+ Lập bảng kế hoạch kinh doanh

+ Tìm nguồn tài trợ

+ Nhà xưởng phải đảm bảo chất lượng, phù hợp với dây chuyền sản xuất

+ Mua sắm máy móc, trang thiết bị

+ Tuyển dụng, thuê và huấn luyện nhân viên

1.1.4.9- Bước 9: Thiết lập hệ thống kiểm tra và điều chỉnh

- Phải kiểm soát được kết quả kinh doanh và kịp thời điều chỉnh thiếu sót

- Các công việc kiểm soát :

+ Tiến độ hoàn thành

+ Tình hình tài chính + Quan hệ khách hàng

+ Thực hiện của nhân viên

1.2- KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục bắt đầu từ nghiên cứu môi trường hiện tại

và dự báo trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm traviệc thực hiện các quy định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tươnglai Quản trị chiến lược có thể được coi như là một khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện

và đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác nhau cho phép doanhnghiệp tiến tới mục tiêu đề ra trong một khoảng thời gian nhất định

1.2.1- Mô hình quản trị chiến lược

Qua sơ đồ 1 cho thấy quá trình quản trị chiến lược chia là 3 giai đoạn:

- Giai đoạn 1: “Hoạch định chiến lược” là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh,điều tra nghiên cứu phát hiện các cơ hội nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh yếu bên trong Đề

ra các mục tiêu chiến lược và lựa chọn một chiến lược tối ưu

Đây là giai đoạn quan trọng nhất là nền tảng cho các giai đoạn sau vì thế nếu làm khôngtốt giai đoạn này thì dù các giai đoạn khác triển khai tốt cũng không có ý nghĩa

- Giai đoạn 2: “Thực thi chiến lược” là giai đoạn triển khai mục tiêu cụ thể trong ngắnhạn, đề ra các chính sách thực hiện mục tiêu Muốn làm được điều đó phải phân bổ nguồn lựcmột cách tốt ưu nhằm cân đối mục tiêu nhiệm vụ và điều kiện mục tiêu Đây là giai đoạn khókhăn nhất

- Giai đoạn 3: “Kiểm tra chiến lược” đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiếnlược Bao gồm xem xét lại các yếu tốt cơ sỡ của chiến lược (tiền đề), đo lường và đánh giá kếtquả, thực hiện các hoạt động điều chỉnh Là giai đoạn cuối cùng nhưng không có nghĩa là hoạtđộng sau cùng mà nó được tiến hành thường xuyên, liên tục để tạo thông ti phản hồi cho cácgiai đoạn trước kịp thời điều chỉnh

Sơ đồ 1 : MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.2- Sự cần thiết của quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định một cách ổn định mục tiêu lâu dài,giúp cho các nhà quản trị tập trung sự chú ý lãnh đạo tập thể hoạt động để đạt được mục đích

- Ngày nay môi trường kinh doanh biến động rất phức tạp là xuất hiện nhiều cơ hội vànguy cơ vì thế trong quá trình quản trị chiến lược người ta rất coi trọng ảnh hưởng của các yếutố môi trường kinh doanh Doanh nghiệp cần phải phân tích dự báo môi trường để từ đó tậptrung nguồn lực khai thác cơ hội hay phòng tránh, hạn chế đến mức thấp nhất các nguy cơ

- Quản trị chiến lược là phương pháp tiếp cận hợp lý, vừa mang tính khoa học vừamang tính nghệ thuật cao để đạt được, các mục tiêu cơ bản và toàn diện theo định hướng màdoanh nghiệp đã chọn

1.2.3- Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.3.1- Sự cần thiết của quá trình hoạch định chiến lược một cách có hệ thống

Việc xây dựng một cách có hệ thống các chiến lược theo hoạch định là vấn đề tháchthức đối với các nhà quản trị, do :

- Một mặt là do khó khăn trong dự báo dài hạn khiến cho tất cả quá trình phân tích,hoạch định có hệ thống nào cũng không thể thực hiện được

- Mặt khác, có ý kiến cho rằng chiến lược không góp phần và việc hoàn thành các mụctiêu của doanh nghiệp, bởi vì các điều kiện thị trường thay đổi nhanh chóng cùng với sự cạnhtranh khốc liệt đồng nghĩa với việc không thể xây dựng một cách có hệ thống các tiềm lựcthành công dài hạn

CL

Đề ra các chính sách để

theo đuổi mục tiêu

Lựa chọn chiến lược tối ưu

Phân tích bên

trong : xác định

điểm mạnh, yếu

Phát triển nhiệm vụ chức năng

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường đánhgiá

vàđiều chỉnh

Phân tích

bên ngoài

xác định cơ

hội, nguy cơ

Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn

Kinh nghiệm gần đây cho thấy cả sự phát triển của dự báo dài hạn lẫn quá trình xâydựng những tiềm lực thành công cho một thời kỳ dài nhiều năm gặp khó khăn đáng kể Nhưngcho rằng công việc này không thể thực hiện được hay vô ích thì giống như chỉ thấy đượcnhững khó khăn trước mắt mà không thấy những lợi ích tiềm tàng lâu dài do nó mang lại Vì :

- Công việc dự báo ngày càng khó khăn do môi trường thay đổi nhanh chóng và phứctạp, nhưng doanh nghiệp không thể đương đầu với những thay đổi này bằng cách đơn giản bỏqua công tác hoạch định Ngược lại càng khó khăn trong việc dự báo dài hạn chúng ta càngphải tăng cường nổ lực hoạch định hơn nữa vì có hoạch định hay không thì việc đầu tư nguồnlực cũng diễn ra và cũng xác định vị thế cạnh tranh lâu dài của công ty Nếu không có hoạchđịnh thì việc đầu tư sẽ tạo một chiến lược đối phó và chiến lược này bao hàm các rủi ro đángkể và có nguy cơ ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp

- Không có sự đối lập giữa tư duy chiến lược với việc ra quyết định nhanh chóng vàlinh hoạt Ngược lại nếu hiểu đúng và không máy móc khi áp dụng chiến lược thì nói chung sẽlàm tăng chất lượng của các quyết định hoạt động hàng ngày Khi doanh nghiệp sử dụng chiếnlược làm công cụ thì doanh nghiệp tránh rơi và vị thế cạnh tranh và các thị trường ít hy vọngthành công Có chiến lược rõ ràng đồng nghĩa với việc nguồn lực hạn chế của doanh nghiệpkhông bị phân nhỏ do phải theo đuổi quá nhiều ý tưởng mới Sự phát triển của thị trường năngđộng và các điều kiện cạnh tranh gay gắt không thay đổi được sự thật là doanh nghiệp luôn cầncó ý tưởng rõ ràng để có thể đạt được và bảo vệ được lợi thế cạnh tranh trong các thị trườnghấp dẫn

1.2.3.2- Tổng quan về quá trình hoạch định chiến lược

Sơ đồ 2 : TỔNG QUAN QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

: Trình tự thông thường của các bước

: Các vòng lặp có thể có trong quy trình

P : Bước mở đầu

1 – 6 : Các bước chính

1.2.3.3- Tóm tắt các bước trong quá trình :

5 Đánh giá các chiến lược và các biện pháp triển khai chiến lược

6 Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược

4 Xác định các biện pháp triển khai chiến lược

1 Phân tích chiến lược

P Hoạch định dự án chiến lược

2 Xây dựng chiến lược công ty

3 Xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược là một nhiệm vụ phức tạp đòi hỏi phải có năng lực về một số lĩnhvực chức năng khác nhau trong doanh nghiệp Do vậy, xem việc hoạch định chiến lược như làmột dự án sẽ rất có ích Bởi vì công việc này rất phức tạp và yêu cầu khối lượng nhiều đángkể, nên cần một bước sơ bộ để hoạch định cho việc quản lý dự án.

 Hoạch định dự án chiến lược (bước P trong quy trình chuẩn) liên quan đến việcgiải quyết một số lượng lớn các công việc thực tế Phạm vi dự án phải được quy định rõ ràngvới những mục tiêu và điều kiện chính xác Cấu tạo và tiến độ dự án rất quan trọng, chúng taphải đưa ra các công việc có thể thực hiện và có hiệu quả, phải làm cho các nhà quả lý trong hệthống tham gia càng nhiều càng tôt nhằm gia tăng khả năng thực hiện chiến lược hiệu quả.Liệu có nên sử dụng các nhà tư vấn bên ngoài hay không cũng là một câu hỏi khó có thể trảlời, nhưng phải giải quyết chuyện này trước khi bắt đầu hoạch định chiến lược Cuối cùng phảilập dự toán chi phí cho dự án, để có dự toán chi phí chính xác, cần có thông tin về số lượnghoạt động kinh doanh, cần phân tích và hoạch định riêng biệt từng hoạt động cùng với đánhgiá sơ bộ về nhu cầu thu thập dữ liệu bên ngoài

 Hoạch định chiến lược công ty và các chiến lược kinh doanh phải được thực hiệnsau giai đoạn phân tích chiến lược Bước một trong hệ thống tiêu chuẩn đi theo ý tưởng nàyvới công việc trong là thu nhập dữ liệu trong ba lĩnh vực:

- Môi trường vĩ mô

- Môi trờng tác nghiệp

- Hoàn cảnh nội bộ

Môi trường kinh doanh là tổng thể các điều kiện về kinh tế, chính trị, pháp luật, vănhoá, cạnh tranh… Chúng tác động và chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp, buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh các mục tiêu, hình thức hoạt động và các chứcnăng cho thích ứng nhằm nắm bắt được các điều kiện kinh doanh nhằm đạt hiệu quả cao trongkinh doanh

Sơ đồ 3: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

 Bước hai là xây dựng chiến lược công ty Trước tiên, bước này liên quan đến việc xácđịnh tất cả các hoạt động kinh doanh chiến lược của công ty Nói chung, đây là một nhiệm vụkhó khăn vì hai lý do : thứ nhất có nhiều nguyên nhân khác nhau có thể phân chia hoạt độngcông ty thành các hoạt động kinh doanh; thứ hai, cần phải phân biệt giữa lĩnh vực kinh doanh

và các đơn vị kinh doanh

Thông qua các hoạt động kinh doanh chiến lược, một cấu trúc hoạt động được thiết lậpnhằm hướng cho các bước tiếp theo Đặc biệt, việc xác định các hoạt động kinh doanh sẽ xácđịnh rõ lĩnh vực nào sẽ cần có chiến lược kinh doanh

Bước hai cũng yêu cầu vị thế thị trường hiện tại của doanh nghiệp và các lựa chọn chiếnlược tương ứng Đánh giá được thực hiện theocác tiêu chí về mức độ hấp dẫn của nghành vàthế mạnh cạnh tranh

 Bước ba là xây dựng các chiến lược kinh doanh Bước này, trước hết liên quan đến việcđánh giá chiến lược cạnh tranh của từng hoạt động kinh doanh Sau đó, phải xác định các chiếnlược kinh doanh dự định, bao gồm là chọn thị trường mục tiêu (toàn bộ thị trường hay thị phần

Môi trường vĩ mô :

Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố chính trị pháp luật

Các yếu tố văn hoá - xã hội

Các yếu tố tự nhiênCác yếu tố công nghệ

Môi trường tác nghiệp:

Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng

Những người cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn Các sản phẩn thay thế

Hoàn cảnh nôi bộ

Nguồn nhân lực

Sản xuất tác nghiệp

Tài chính kế toán

Marketing

Nghiên cứu phát triển

Nề nếp tổ chức

thích) và định vị cạnh tranh (theo giá hay khác biệt hoá sản phẩm) Chiến lược kinh doanhcũng yêu cầu xác định cụ thể các lợi thế cạnh tranh theo cả hai phương diện : phối thức thịtrường và nguồn lực.

 Bước bốn bao hàm việc hoạch định các biện pháp thực hiện, đặc biệt là việc tạo ra cácchương trình chiến lược trong quá trình hoạch định chiến lược có nhiều phương pháp bỏ qua.Bước này rất quan trọng trong việc hình thành cầu nối giữa hoạch định và thực hiện

 Bước năm là đánh giá toàn cụ cả về chiến lược lẫn chương trình Thông thường cácchiến lược kinh doanh và các chương trinh hoạt động tương ứng được xây dựng song song vớinhau Do đó cần thiết phải có một tầm nhìn toàn cục trước khi chiến lược và chương trình chấpthuận

 Bước sáu liên quan đến việc thiết lập và thông qua các tài liệu chiến lược nên gần như

là một công việc rõ ràng Bước này được xem như một phần của chuổi quá trình hoạch địnhbời vì trong thực tế thực việc thực hiện các chiến lược thường bị thất bại là do các chiến lượckhông được trình bày rõ ràng

1.3- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

Trong thực tế khó khăn xác định được phạm vi của phân tích chiến lược vì trong giaiđoạn xây dựng chiến lược chúng ta vẫn chưa có cái nhìn rõ ràng về các thị trường mục tiêu vàcác lợi thế cạnh tranh Do vậy chúng ta không biết sẽ cần thông tin nào Vì vậy, có nguy cơ làmột lượng bán dữ liệu được thu thập nhưng không thích hợp cho việc ra quyết định sau này.Cần tránh tình trạng này vì phân tích chiến lược là một công việc đặc biệt tốn kém Chi phí sẽphụ thuộc vào số ngành khác nhau được phân tích, và sự phức tạp của các ngành và sự phứctạp của các bộ phận trong doanh nghiệp Đối với chi phí hiệu có sẳn trong doanh nghiệp hayphải lên kế hoạch thu thêm Dĩ nhiên, chất lượng và số lượng của dữ liệu được tạo ra trong khiphân tích chiến lược sẽ ảnh hưởng đến cả chi phí lẩn chất lượng của các quyết định chiếnlược

Phân tích chiến lược kết thúc bằng việc dự đoán vấn đề Phân tích này chỉ giới hạntrong đánh giá gần đúng về cơ hội và nguy cơ chiến lược, bởi vì việc đánh giá chi tiết các chiếnlược hiện tại sẽ được thực hiện trong các bước hai và ba Phải ghép hai công việc gồm đánh giáchi tiết với hoạch định, lựa chọ các chiến lược mới, đó là do có nhiều phương pháp hoạch địnhchiến lược tạo ra các lựa chọn chiến lược trên việc đánh giá các chiến lược đang thực hiện Đểlựa chọn chiến lược tối ưu cần tiến hành những bước sau:

- Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp: Nhận thức để biết chiến lược hiện tạitrước khi quyết định một chiến lược mới vừa phù hợp với giai đoạn mới vừa kế thừa những cáihiện có của chiến lược hiện tại, nếu kế thừa được càng nhiều cái hiện tại thì sẽ tiết kiệm đượcrất nhiều trong việc tổ chức sắp xếp lại cơ cấu và phương pháp làm việc

- Nhận thức tổng quan lại tình hình cạnh tranh trên thị trường, phân tích cạnh tranh.Trong bước này chúng ta cần có những so sánh cụ thể sức mạnh trong cạnh tranh của doanhnghiệp so với các đối thủ khác trên thị trường

- Bảng tổng hợp so sánh cạnh tranh có thể xếp loại doanh nghiệp có vị thế cạnh tranhmạnh, trung bình hay yếu

1.3.1- Ma trận BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòngtiền) và xác định những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực kinh doanh khác nhautrong cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp Phương pháp này bao gồm 3 bước

 Bước 1: Chia doanh nghiệp thành những đơn vị kinh doanh chiến lược SBU(STRAGEGIC BUSINESS UNIT), đánh giá triển vọng tương lai của chúng Do hoạt động ởnhiều lĩnh vực, các doanh nghiệp càn được chia thành các SBU khác nhau Thông thường, căncứ để phan chia là lĩnh vực sản phẩm doanh nghiệp đang cạnh tranh Sau khi xác định cácSBU, cần đánh giá chúng theo 2 tiêu chuẩn: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của thịtrường

 Bước 2: Dựa vào sơ đồ phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận Việc phân loạicác SBU được thực hiện thong qua một sơ đồ - chiều ngang thể hiện thị phần tương đối, chiềudọc thể hiện tốc độ tăng trưởng của thị trường Mỗi SBU được tượng trưng bởi một hình tròn,với tâm là vị trí của SBUđược xác định bởi thị phần tương đối vbà tốc độ tăng trưởng của thịtrường Kích thước của hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thucủa doanh nghiệp.

Sơ đồ 4: MA TRẬN BCG

- SBU - ngôi sao: Đây là nững SBU sang chói, dẫn đầu, có thị phần tương đối lớn vàtốc độ tăng trưởng thị trường cao Có lợi thế để cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứađựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Nói chung, cácSBU - ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, khả năng tự đáp ứng về nhu cầuvốn đầu tư Tuy nhiên các SBU đang được hình thành cần được cung ứng một lượng vốn rấtlớn nhằm củng cố vị trí dẫn đầu

- SBU - dấu chấm hỏi: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thịphần tương đối thấp Tuy vậy chúng ở trong các ngành có tốc độ tăng trưởng thị trường cao, cótriển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn SBU - dấu chấm hỏi có thể trở thànhSBU – ngôi sao nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn

- SBU - bò tiền: Đây là những SBU trong ngành có tốc độ tăng trưởng thị trườngthấp, đang ở giai đoạn phát triển trong chu kì sống của sản phẩm nhưng lại có thị phần cao vàvị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, dođạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô Điều đó cho phếp duy trì khả năng sinh lợi cao Tuy vậychúng hầu như không có cơ hội phát triển, do đó nhu cầu về vốn đầu tư không lớn và đượcxem là nguồn lợi nhuận đáng kể

- SBU - chó: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị pơhần thấp, trong cácngành có tốc độ tăng trưởng thị trường thấp Triển vọng của những SBU này rất kém, có thểchúng đòi hỏi một lượng vốn đầu tư rất lớn, song chit\r để duy trì một thị phần thấp, có rất ít

cơ hội tăng trưởng

 Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU Phương pháp ma trận BCGnhằm xem xét những cách thức sử dụng nguồn lực tài chính một cách tốt nhất, tối đa hopá tốc

độ tăng trưởng và lợi nhuận của doanh nghiệp

- Trước hết, có thể dùng nguồn vốn đầu tư dư thừa được tạo ra từ các SBU - bò tiềnđể dầu tư vào các SBU - dấu chấm hỏi và nuôi dưỡng các SBU - ngôi sao đang hình thành Mục tiêu lâu dài là củng cố các SBU - ngôi sao, chuyển các SBU - dấu chấm hỏi nhiều triểnvọng thành các SBU - ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh trở nên hứa hẹn hơn

- Thứ hai, có thể từ bỏ những SBU - dấu chấm hỏi ít triển vọng nhất, như vậy làmgiảm đi áp lực của nhu cầu vốn đầu tư

trường Cao

Thấp

- Thứ ba, nên thoát khỏi ngành kinh doanh của những SBU - chó bằng những chiếnlược khác nhau - từ bỏ, thu hoạch , thanh lý.

- Cuối cùng, doanh nghiệp cần phải chú ý xây dựng một cấu trúc kinh doanh cânbằng Một cấu trúc vừa phải chứa đựng đầy đủ các triển vọng lợi nhuận và tăng trưởng caotrong tương lai, vừa phải chứa đựng đủ các SBU - bò tiền để bảo đảm cung ứng vốn đầu tư chocác SBU - ngôi sao và SBU - dấu chấm hỏi

1.3.2- Ma trận SWOT

- Phương pháp ma trận SWOT : đây là phương pháp phân tích để làm rõ điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để từ đó nhà quản trị có sự kết hợp hài hoà giữa các yếu tố bêntrong và các yếu tố bên ngoài

- Để thiết lập ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

1 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp: O (Opportunities)

2 Liệt kê các nguy cơ bên ngoài của doanh nghiệp: T (Threats)

3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của doanh nghiệp: S (Strengths)

4 Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp: W (Weakness)

5 Kết hợp S + O: Ghi kết quả chiến lược SO vào ô thích hợp Đây là chiến lược sử

dụng những điểm mạnh bên trong để khai thác cơ hội

6 Kết hợp W + O: ghi kết quả chiến lược WO vào ô thích hợp Có thể xuất hiện hai

kết hợp trong việc đề xuất chiến lược :

- Phải tập trung khắc phục những điểm yếu nào hiện nay để tạo điều kiện tốt cho việctận dụng cơ hội bên ngoài

- Cần phải khai thác những cơ hội nào để lấp đầy những điểm yếu này

7 Kết hợp S +T : ghi kết quả chiến lược ST vào ô thích hợp Đây là chiến lược sử

dụng những mặt mạnh của doanh nghiệp để khắc phục hay làm giảm đi những bất lợi hay thiệthại do các nguy cơ bên ngoài đem lại

8 Kết hợp W + T : Ghi kết quả chiến lược WT vào ô thích hợp Kết hợp này nhằm

khắc phục những điểm yếu làm giảm nguy cơ bên ngoài

Sơ đồ 5 : MA TRẬN SWOT

Các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên trong

Các cơ hội (O) Các nguy cơ (T)

Các chiến lược SO :

SO: Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng

cơ hội

Các chiến lược ST:

ST: Sử dụng những điểm mạnh để tránh những nguy cơNhững

Các chiến lược WT :

WT: Tối thiểu hoá

những điểm yếu và tránhkhỏi những nguy cơ

1.3.3- Ma trận các chiến lược chính

Ma trận các chiến lược chính dựa trên hai yếu tố cơ bản là vị trí cạnh tranh của cácdoanh nghiệp (hoặc các SBU) và mức tăng trưởng thị phần để hình thành Các chiến lượcchung phù hợp cho doanh nghiệp được liệt kê theo thứ tự ưu tiên từ trên xuống dưới trong cácvùng ma trận

II- CƠ SỞ THỰC TIẾN

Hiện nay sản lượng của các công ty gạch men trong toàn quốc là 100 triệu m2/ nămtrong khi nhu cầu chỉ khoảng 42 đến 45 triệu m2/ năm, cung vượt cao so với cầu, thêm vào đóthì giá cả các nguyên nhiên liệu đầu vào tăng, tỷ giá hối đoái tăng, giá bán hạ làm cho sự cạnhtranh càng khốc liệt Để tồn tại và phát triển nhiều công ty đã chú tâm đến chiến lược chấtlương sản phẩm, chiến lược Marketing, chiến lược nhân sự và nhiều công ty đã thành côngnhư gạch Đồng Tâm, nhà máy gạch Thạch Bàn, công ty sứ Thanh Trì

Trong Tổng Công ty Xây dựng Miền Trung cũng có nhiều đơn vị thành viên hoạt độngtrong cùng lĩnh vực với Công ty COSEVCO Đó là Công ty COSEVCO 7 tại Huế, Công tyGạch Granite Trung Đô ở Nghệ An, Công ty sứ Long Hầu ở Thái Bình… và mỗi công ty cómột chiến lược kinh doanh riêng, một dòng sản phẩm đặc trưng, một phân khu thị trườngriêng, một thành quả riêng Nhưng các công ty này cùng với Công ty Cổ phần Xây dựng vàGốm sứ COSEVCO có chung một đặc điểm là đều sản xuất các loại gạch ốp lát Ceramic.Chính vì vậy, Công ty Cổ phần Xây dựng và Gốm sứ COSEVCO cần phải xây dựng chiếnlược kinh doanh riêng, mang đậm dấu ấn của mình Chiến lược kinh doanh đó phải được xâydựng trên cơ sở lý luận Marketing về xây dựng chiến lược kinh doanh kết hợp với các cơ sởthực tiễn

Cơ sở thực tiễn trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Gốmsứ và Xây dựng COSEVCO bao gồm các yếu tố về khách quan như thị trường, các đối thủcạnh tranh, các chính sách của Nhà nước… và các yếu tố chủ quan của chính Công ty

Trong các yếu tố khách quan kể trên thì yếu tố nào hiện nay cũng đang tạo ra các bất lợicho Công ty Cổ phần Gốm sứ và Xây dựng COSEVCO trong công tác kinh doanh nói chung

và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng

Như trên đã nói, hiện nay, trong ngành sản xuất sản phẩm gạch ốp lát Ceramic đang cósự bất cân đối giữa năng lực sản xuất và nhu cầu của thì trường, tức là cung đã vượt quá cầu

Mức tăng trưởng thị trường cao

Mức tăng trưởng thị trường thấp

1.Tăng trưởng tập trung

2.Đa dạng hóa đồng tâm

3 Đa dạng hóa hàng ngang

4 Rút bớt vốn

5 Thanh lý

1 Tăng trưởng tập trung

2 Hội nhập (thuận, ngược chiều)

3 Đa dạng hóa đồng tâm

4 Đa dạng hóa hàng ngang

1.Cắt giảm chi phí

2.Đa dạng hóa

3 Thu hoạch

4 thanh lý

1 Đa dạng hóa đồng tâm

2 Đa dạng hóa hàng ngang

3 Đa dạng hóa kết hợp

4 Liên doanh hoặc chuyển sang lĩnh vực mới

với tỷ lệ rất cao: 100 triệu m2/năm so với 42-45 triệu m2/năm (cung lớn hơn gấp 2 lần so vớicầu) Đây chính là nguyên nhân chủ yếu làm giảm sức mạnh của Công ty.

Cũng chính vì sự mất cân bằng cung cầu nói trên mà Nhà nước ta hiện nay không còncó bất kỳ sự ưu đãi, khuyến khích nào cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực này nữa Hơn nữa,các công ty kinh doanh cùng loại sản phẩm này cúng có số lượng rất lớn và cũng đang ra sứcxây dựng các chiến lược kinh doanh riêng để tồn tại , cạnh tranh và phát triển

Trong bối cảnh chung như vậy, để tồn tại và phát triển, không còn cách nào khác làCông ty Cổ phần Gốm sứ và Xây dựng COSEVCO buộc phải dựa trên các yếu tố trên, kết hợpvới các sức mạnh của riêng mình để xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn

Việc đầu tiên là phải xác định được hướng phát triển đúng đắn nhất, lựa chọn conđường ngắn nhất, tận dụng tối đa các nguồn lực, nắm bắt kịp thời và tận dụng các cơ hội, hạnchế thấp nhất các bất lợi và rủi ro để đi đến thành công Đó chính là công tác hoạch định chiếnlược kinh doanh

Xu thế của người tiêu dùng hiện nay luôn hướng về tự nhiên như đá Granit tự nhiên, gỗ,tre, hơn nữa hiện nay khi khoa học ngày càng phát triển càng có nhiều vật liệu mới ra đời cótính năng ưu việt hẳn so với vật liệu hiện tại vì thế thị trường gạch Ceramic ngày hẹp ĐáGranit tự nhiên, gỗ, tre tuy có chất lượng cao, bền, đẹp nhưng già bán cao hơn gạch Ceramic vìthế khi các loại trên có chỗ đứng vững chắc trên thị trường thì gạch Ceramic chủ yếu phục vụnhững người tiêu dùng có thu nhập thấp và trung bình

Nguồn vốn Công ty sử dụng để sản xuất chủ yếu vay ngân hàng với lãi suất cao đã đẩychi phí lên cao, thêm vào đó Nhà nước không có bất kì một chính sách ưu đãi nào làm choCông ty bất lợi trong cạnh tranh Để tồn tại và phát triển Công ty cần phải xây dựng mộtchiến lược kinh doanh rõ ràng dựa trên việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tácnghiệp và hoàn cảnh nội bộ và áp dụng ma trận SWOT, ma trận các chiến lược chính để hìnhthành chiến lược

CHƯƠNG II:

TÌNH HÌNH CƠ BẢN CUẢ CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM

SỨ VÀ XÂY DỰNG COSEVCO

2.1- GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

2.1.1-Quá trình hình thành và phát triển Công ty

Tiền thân cuả Công ty cổ phần Gốm sứ và xây dựng Cosevco là một doanh nghiệp Nhànước được thành lập theo quyết định số 62/QĐ-UB được cấp ngày 20-3-1993 của UBND tỉnhQuảng Bình với tên gọi Xí nghiệp Sứ Quảng Bình, có trụ sở ở Bắc Lý - Đồng Hới - QuảngBình với công nghệ lạc hậu, mặt hàng sản xuất đơn chiếc chủ yếu là bát hứng mủ cao su, dovậy sản phẩm sản xuất đưa ra thị trường gặp nhiều khó khăn trong vấn đề cạnh tranh

Trước tình hình đó ngày 30-9-1997 UBND tỉnh Quảng Bình đã ra quyết định số 1205/QĐ-UB về việc thành lập công ty Gốm sứ Quảng Bình trực thuộc Sở Công nghiệp, là mộttrong những thành viên của Hiệp hội gốm sứ - vật liệu xây dựng Việt Nam, đồng thời triểnkhai thực hiện dự án đầu tư xây dựng nhà máy gạch Ceramic với dây chuyền thiết bị côngnghệ hiện đại do hãng SITI - ITALIA cung cấp

Dự án đầu tư xây dựng nhà máy gạch Ceramic có trụ sở đóng tại xã Lộc Ninh - ĐồngHới - Quảng Bình đã được Bộ Xây dựng thong qua tại công văn số 25/BXD/KH-DA ngày 06-01-1996 và được Bộ Kế hoạch và đầu tư thẩm định tại công văn số 1858/BKH/VP-TD ngày29-4-1996

Sau hơn một năm thi công XDCB, lắp đặt máy móc, chạy thử không tải và sản xuất thửthành công đến ngày 28-7-1999 nhà máy gạch Ceramic đã cắt băng khánh thành với công suất1.000.000 m2/năm Đây là công trình đầu tư hoàn toàn bằng vốn vay (ước khoảng 70 tỉ VNĐ),sản phẩm là gạch lát nền, ốp tường có chất lượng tương đương với hàng ngoại nhập, kíchthước các loại gạch 15 x 20, 20 x 30, 30 x 30 và

40 x 40 có độ cứng, độ bóng đạt tiêu chuẩn châu Âu

Thực hiện Nghị quyết TW và chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ về việc sắp xếp và đổimới doanh nghiệp, ngày 11-3-2002 Bộ Xây dựng đã có quyết định số 28/QĐ-BXD sát nhậpcông ty Gốm sứ Quảng Bình vào Tổng công ty xây dựng miền trung Cosevco và được đổi tênthành Công ty Gốm sứ Cosevco 11

Thực hiện cuộc đổi mới của Đảng và Nhà nước, cùng với sự phát triển của ngành vậtliệu xây dựng trong điều kiên chung của thị trường gạch men hiện nay khi cung vượt quá cầurất nhiều, việc cạnh tranh diễn ra gay gắt đòi hỏi Công ty cần phải tìm ra các giải pháp nângcao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm và đa dạng hóa mẫu mã Để thực hiện được mục tiêuđó Công ty đưa hoạt động sản xuất kinh doanh vào nề nếp, vận hành theo hệ thống quản lýnghiêm ngặt, mạnh dạn đổi mới đội ngũ quản lý, tổ chức sắp xếp lại sản xuất, bồi dưỡng độingũ cán bộ công nhân lành nghề, mở rộng quan hệ với các nhà cung ứng vật tư, nguyên nhiênvật liệu có uy tín trên thị trường trong nước và Quốc tế, thiết lập các mối quan hệ chặt chẽ vớicác bạn hang tren nguyên tắc bình đẳng hai bên cùng có lợi… xuất phát từ những giải pháptrên tháng 10/2002 Công ty Gốm sứ Cosevco 11 đã được QUACERT và AJA ( Anh Quốc)đánh giá và công nhận hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000 : 2001

Cùng với sự đổi mới của các doanh nghiệp Nhà nước trên toàn quốc này 03-12-2003,Công ty Gốm sứ Cosevco 11 là một doanh nghiệp Nhà nước được chuyển thành Công ty cổphần do Tổng công ty xây dựng miền trung Cosevco giữ cổ phần chi phối, với tên gọi Công tycổ phần Gốm sứ và Xây dựng Cosevco

Công ty được thành lập để huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc kinh doanhvật liệu xây dựng và các lĩnh vực khác nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, tăng lợi tức chocác cổ đông, đóng góp cho ngân sách Nhà nước và phát triển Cong ty ngày càng lớn mạnh

2.1.2- Chức năng và nhiệm vụ của Công ty