Bài giảng quản lý dự án chương 3

CHƯƠNG 3: TỔ CHỨC DỰ ÁN & CÁC VẤN ĐỀ TRONG QLDA Cấu trúc tổ chức Nhóm dự án Lãnh đạo Phương pháp giải vấn đề Quản lý xung đột CẤU TRÚC TỔ CHỨC (1) Khái niệm   Tổ chức nhóm người xếp theo trật tự định để phối hợp hoạt động với để đạt đến mục tiêu tổ chức Cấu trúc tổ chức kiểu mẫu đặt để phối hợp hoạt động người tổ chức Cấu Cấutrúc trúc Mục Mụctiêu tiêu AA BB Nhiều Nhiềungười người CẤU TRÚC TỔ CHỨC (2) Các dạng cấu trúc tổ chức Mụục tiêu c tiêu    M Nâng cao hiệệu qu u quảả và   và  Nâng cao hi phân quyềền: n: phân quy  Quyềền h n hạạnn •• Quy  Trách nhiệệm m •• Trách nhi  Tính chịu trách  ịu trách  •• Tính ch nhiệệm m nhi Phân chia bộộ ph  phậậnn Phân chia b  Chứức năng c năng •• Ch  Sảản ph n phẩẩm m •• S  Khách hàng •• Khách hàng  Lãnh thổ •• Lãnh thổ  Quá trình •• Quá trình u trúc tổổ ch  chứứcc CCấấu trúc t  Dạạng ch ng chứức c  •• D năng  Dạạng d ng dựự án  án •• D  Dạạng ma tr ng ma trậậnn •• D CẤU TRÚC TỔ CHỨC (3) Cấu trúc tổ chức dạng chức năng: Dự án chia làm nhiều phần phân công tới phận chức nhóm phận chức thích hợp Dự án tổng hợp nhà quản lý chức cấp cao Chủ tịch / Giám đốc Phó GĐ    Tài chính Phó GĐ Marketing Khuyến  Bán hàng … Nghiên  cứu thị  trường Phó GĐ Sản xuất Sản xuất Kiểm tra  chất lượng … Quản lý  tồn kho Phó GĐ Kỹ thuật Kỹ thuật điện Kỹ thuật  … Thiết kế CẤU TRÚC TỔ CHỨC (4)  Ưu điểm:         Sử dụng hiệu kinh nghiệm phương tiện chung Cơ cấu tổ chức cho hoạnh định kiểm soát Tất hoạt động có lợi từ công nghệ đại Tiên liệu trước hoạt động tương lai để phân bổ nguồn lực Sử dụng hiệu yếu tố sản xuất Ổn định phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viên Phù hợp cho loại hình sản xuất đại trà Nhược điểm:       Không có quyền lực dự án tập trung, có trách nhiệm cho dự án tổng thể Ít hoạch định viết báo cáo dự án Ít quan tâm đến yêu cầu khách hàng Việc thông tin liên lạc chức gặp khó khăn Khó tổng hợp nhiệm vụ đa chức Có khuynh hướng định theo nhóm chức có ưu CẤU TRÚC TỔ CHỨC (5) Cấu trúc tổ chức dạng dự án: Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý nhóm/ tổ gồm thành viên nòng cốt chọn từ phận chức khác sở làm việc toàn phần (full-time) Các nhà quản lý chức tham gia thức Chủ tịch / Giám đốc Kỹ thuật Sản xuất … Tiếp thị Phó GĐ  Dự án 1 Kỹ thuật Sản xuất … Tiếp thị Phó GĐ  Dự án 1 Kỹ thuật Sản xuất … Tiếp thị … Phó GĐ  Dự án 1 Kỹ thuật Sản xuất … Tiếp thị CẤU TRÚC TỔ CHỨC (6)  Ưu điểm:        Có kiểm soát chặt chẽ có quyền lực dự án Thời gian xúc tiến dự án nhanh chóng Khuyến khích cân đối thành quả, thời gian biểu chi phí Tạo trung thành thành viên dự án Có mối quan hệ tốt với đơn vị khác Quan tâm đến yêu cầu khách hàng Nhược điểm:      Sử dụng nguồn lực không hiệu Không chuẩn bị công việc tương lai Ít có hội trao đổi kỹ thuật dự án Ít ổn định nghề nghiệp cho thành viên tham gia dự án Khó khăn việc cân đối công việc dự án giai đoạn bắt đầu kết thúc CẤU TRÚC TỔ CHỨC (7) Cấu trúc tổ chức dạng ma trận: Là kết hợp hai dạng cấu trúc tổ chức dạng chức dự án Chủ tịch / Giám đốc Phó GĐ  Tài  Phó GĐ  Marketin g Phó GĐ  Sản  xuất Phó GĐ  Kỹ thuật Phó GĐ  QL các dự  án GĐ dự án 1 GĐ dự án 2 GĐ dự án 3 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (8)  Ưu điểm:        Sử dụng hiệu nguồn lực Tổng hợp dự án tốt Luồng thông tin cải thiện Đáp ứng thích nghi nhanh chóng Duy trì kỷ luật làm việc tốt Động lực cam kết cải thiện Nhược điểm:       Sự tranh chấp quyền lực Gia tăng mâu thuẫn Thời gian phản ứng lại chậm chạp Khó khăn giám sát kiểm soát Quản lý phí tăng cao Trải qua nhiều căng thẳng (stress) CẤU TRÚC TỔ CHỨC (9)  Các nhân tố lựa chọn cấu trúc tổ chức  Số lượng dự án mức độ quan trọng tương đối dự án    Mức độ không chắn (không ổn định) dự án       Hệ thống kiểm soát phản hồi Các dạng công nghệ sử dụng   Dự án có thường xuyên diễn ra? Có mức độ quan trọng tương đối dự án? Số lượng công nghệ sử dụng? Thời gian sử dụng? Mức độ phức tạp dự án Thời gian dự án Nguồn lực sử dụng dự án Chi phí cố định Các yêu cầu liệu 10 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (1)  Xung  Hành vi ứng xử cá nhân, nhóm tổ chức nhằm ngăn cản hạn chế (ít tạm thời) cá nhân, nhóm tổ chức khác đạt mục đích mong muốn  Các     đột kiểu xung đột Cá nhân: người với người khác Nhóm: nhiều nhóm/ tổ chức Đến từ bên trong: người nhóm tổ chức Đến từ bên ngoài: xung đột người (hoặc nhóm nhiều người) với người (hoặc nhóm nhiều người khác từ bên dự án 38 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (2)  Các quan điểm xung đột  Quan điểm Xung đột kết sai lầm quản lý  Xung đột thường gây kết tai hại:  Làm giảm hiệu suất  Tạo phe cánh nội đơn vị  Gây nên bất ổn làm giảm lòng nhiệt tình  Xung đột tránh loại bỏ tất xung đột nhiệm vụ quản lý  39 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (3)  Quan điểm  Những xung đột tích cực Kích thích ý kiến, tính sáng tạo quan tâm  Khiến cho vấn đề tiềm ẩn bên giải  Buộc người phải tỏ rõ lập trường tìm kiếm phương thức  Tạo điều kiện cho người thủ thách lực   Những xung đột tiêu cực Hiệu suất giảm sút  Chủ nghĩa bè phái  Sự bất ổn không cần thiết  40 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (4)  Những  nguyên nhân gây xung đột Trao đổi thông tin Các mục đích  Các nguyên tắc/ tiêu chuẩn  Các ảnh hưởng   Các giá trị Cá nhân  Nghề nghiệp  Địa phương/quốc gia/tín ngưỡng   Mối quan tâm Các ý tưởng niềm tin khác  Những mối quan tâm đến kết   Con người Nhân cách  Tình cảm  Vấn đề xung đột khứ chưa giải  41 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (5)  Các  Rút lui:   giải pháp cho xung đột Rút lui khỏi bất đồng có xảy  Chúng ta nhượng quên không?  Tôi thời gian nghĩ  Tốt không nên mạo hiểm làm cho đồng sếp giận Làm dịu  Làm giảm tránh tập trung vào điểm khác biệt, nhấn mạnh tới điểm tương đồng  Tôi nghĩ hiểu lầm  Chúng ta không cần phải làm to chuyện, có nhiều mối quan tâm chung 42 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (6)  Ép buộc   Áp đặt quan điểm người cho người khác  Hoặc chấp nhận quan điểm tôi, chọn công khác  Nào bỏ phiếu  Hãy mở sách xem nguyên tắc  Hãy hỏi làm theo ý kiến người thứ ba Thỏa hiệp điều hành Tìm giải pháp mang lại hài lòng định cho bên tham gia tranh cãi  Đặc trưng hóa theo quan điểm “cho nhận”  Nếu chấp nhận điểm này, anh chấp nhận điểm chứ?  43 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (7)  Đối mặt  Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải vấn đề, từ làm cho bên quan vượt qua bất đồng  Nào ngồi lại xem vấn đề gì, nguyên nhân vấn đề chỗ nào?  Những phương án khác giải vấn đề này? Chúng ta đánh giá chúng nào?  Chúng ta trí giải phát không? 44 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (8)  Hòa giải  Hòa giải giúp bên nhìn quyền lợi thay bên giữ lấy quyền lợi  giải tỏa định kiến  Bên trung lập  Bên trao quyền  Nhà giải phải tạo niềm tin bên  Bảo mật thông tin theo quy định luật pháp 45 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (9)  Thương lượng  Bốn nguyên tắc (1) Tách người khỏi vấn đề (2) Tập trung vào quyền lợi đôi bên    Cách lắng nghe Cách đặt câu hỏi Cách trả lời câu hỏi (3) Sáng tạo, đưa cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đôi bên  Đưa tất chọn lựa (4) Dùng tiêu chuan khách quan  Vấn đề: thỏa mãn  có lựa chọn tốt hơn? 46 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (10)  Các chế dàn xếp (giải hoà) bất đồng       Không làm (Do nothing) Thương lượng (Negotiation) Hòa giải (Mediation) Trọng tài (Arbitration) Thưa kiện (Court) Bạo lực (Violent) 47 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (11) Không làm Thương lượng Hòa giải Trọng tài Thưa kiện bên bên Bên thứ Bên thứ Thời gian + + -/+ - Chi phí + + - -     Ai kiểm soát Chính thức Không thức  Bạo lực  Phổ biến Nội   Quan hệ bên   48 QL XUNG ĐộT - TÌNH HUốNG Nhiều năm trước đây, gặp trường hợp nhân viên cãi vã nặng nề với thủ trưởng Chuyện dẫn tối chuyện bị buộc phải từ chức Đây hoàn cảnh bất hạnh, nhân viên yêu cầu gặp tôi, cảm thấy biết tất tình vụ cãi vã thuyết phục thủ trưởng cứu xét lại Tôi nói cho biết sẵn sàng nghe chẳng làm ưu tiên lớn phải ủng hộ cấu quản lý công ty Mặc dù sếp sai lầm đến đâu hay mức tới đâu, điều đó, bất hạnh thay, vấn đề đặt Trường hợp hẳn có ảnh hưởng không tốt ông sếp nhân viên nói trên, ông sếp giữ việc làm Lời khuyên: Đừng cãi tay đôi với thủ trưởng 49 QL XUNG ĐộT - TÌNH HUốNG Vào thập niên 60 Tudela làm chủ công ty thủy tinh Caracas, kỹ sư dầu khí ông ước muốn hoạt động ngành Khi qua người cộng ông biết Argentina, người ta cần mua lượng khí đột butane trị giá 20 triệu đô la, ông sang để xem có ký hợp đồng không “Nếu ký hợp đồng, chừng bắt đầu lo kiếm khí đốt”, ông bảo với Khi ông – nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ quan hệ hay kinh nghiệm trước với kỹ nghệ dầu khí – đến Argentina, ông khám phá ông có đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British Petrolium hãng Shell Sau thăm dò ông khám phá điều khác: Argentina thặng dư thịt bò tìm cách để bán Biết chuyện – ta gọi thời thứ ông – ông trở nên ngang hàng với British Petrolium Shell Ông nói với phủ Argentina, “Nếu ông mua 20 triệu đô la khí đốt, mua ông 20 triệu đô la thịt bò” Chính phủ Argentina giao cho ông hợp đồng với điều kiện ông phải mua thịt bò họ 50 Sau Tudela bay sang Tây Ban Nha, có xưởng đóng tàu lớn đóng cửa khôg có công việc Đây vấn đề trị nóng bỏng vô tế nhị với phủ Tây Ban Nha Ong bảo với họ, “Nếu ông chịu mua 20 triệu đô la thịt bò, đặt ông đóng tàu chở dầu 20 triệu đô la” Các vị Tây Ban Nha mừng không kể xiết điện cho Argentina thông qua ông đại sứ Tay Ban Nha đó, yêu cầu 20 triệu đô la thịt bò ông Tudela phải đem thẳng sang Tây Ban Nha Một lần ông thấy thời nắm bắt Trạm cuối ông Tudela Philadelphia, công ty Sun Oil ông bảo với họ “Nếu ông nhận thuê bao tài chở dầu 20 triệu đô la đóng Tây Ban Nha mua ông 20 triệu đô la khí đốt butane” Công ty Sun Oil đồng ý Tudela đạt mong muốn hoạt động ngành dầu khí Một lần ông thấy thời nắm bắt  Đúc kết: Nhận định rõ tình hình hội tốt cho thương lượng 51 QL XUNG ĐộT - TÌNH HUốNG Đã năm tìm cách thuyết phục ông tổng giám đốc Rolex toàn giới, để ông bảo trợ cho việc lắp đặt bảng tính điện tử hệ thống bấm Wimbledon Ông thấy làm chuyện uổng tiền ông xem việc bảo trợ để làm đồng hồ bấm thi đấu việc nhà sản xuất đồng hồ rẻ tiền giới Seiko Timex Tôi biết hội làm ông đổi ý đưa ông đến đó, cuối xếp mùa thi đấu Wimbledon năm 1979 Trong lúc ngồi lô ghế dành cho Hoàng Gia, nhấm nháp trà xem trận đấu diễn ra, thấy ông để ý chút: nét lịch cổ kính sân tennis trung tâm, hào hứng trận đấu, vẻ đẹp quyến rũ nơi đặc biệt Khi trận đấu kết thúc, ông quay sang chậm rãi nói “Đây Rolex”  Đúc kết: Cần biết đấu thủ 52 [...]...NHÓM DỰ ÁN (1)  Nhóm  dự án là gì? (What is a project team?) Nhóm dự án là mọi người cùng làm việc với nhau để đạt được mục tiêu chung  Mục đích là nhằm đạt được hiệu quả tổng hợp (Synergy), nghĩa là, đạt được “tối ưu tổng thể” mà nó lớn hơn “tổng các tối ưu cục bộ” Người  phác  họa Người  thiết  kế Người  thực  hiện Người lập  kế hoạch Nhà  QLDA Người  mua sắm Kỹ sư Kế  toán Thư ký 11 NHÓM DỰ ÁN. .. thuẫn 10/12/15 NHÓM DỰ ÁN (7) Quan điểm mới về sự mâu thuẫn Không thể tránh được mâu thuẫn  cần phải đương đầu với mâu thuẫn Mâu thuẫn là do sai lầm của quản lý Mâu thuẫn là do nhiều nguyên nhân khác nhau Mâu thuẫn là một dấu hiệu xấu Mâu thuẫn có thể xấu, có thể tốt Mâu thuẫn cần phải được loại bỏ Mâu thuẫn cần phải được quản lý và kiểm soát TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Tìm cách tránh mâu thuẫn Các thất bại khi làm việc theo nhóm ... ­ Dẫn đến xu hướng nhóm tách  rời khỏi tổ chức “Mẹ” ­ Hình thành bè phái 15 NHÓM DỰ ÁN (6)  Các yếu tố để xây dựng một nhóm hiệu quả     Kỹ năng của các thành viên trong nhóm Cấu trúc tổ chức Kiểu quản lý Giao tiếp hiệu quả là yếu tố chủ yếu của việc xây dựng nhóm hiệu quả  Biết lắng nghe Thái độ: quan tâm, chu ý, tôn trong  Dáng điệu: nghe bằng mắt, không cat ngang lơi nói người khác  Tập trung: nội... Người  thực  hiện Người lập  kế hoạch Nhà  QLDA Người  mua sắm Kỹ sư Kế  toán Thư ký 11 NHÓM DỰ ÁN (2)  Các hoạt động trong 1 nhóm dự án     Nhóm thông tin: thu thập & đối chiếu thông tin  đề xuất Nhóm sản xuất: tạo ra sản phẩm/ dịch vụ Nhóm quản lý: tổ chức, quản lý con người & tài nguyên “Nhóm” & “Tập thể”? Thành viên của một tập  thể ­ Có các mục tiêu chung ­ Thực hiện những hành động cá  nhân... lực thông tin, thuyết phục, liên kết…   Lý thuyết về lãnh đạo    Lý thuyết lãnh đạo theo cổ điển Lý thuyết lãnh đạo theo hành vi Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống 18 LÃNH ĐẠO (2)  Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống Tình huống 1 Mối quan hệ  giữa nhà QL  và nhân viên   Tốt Cấu trúc  nhiệm vụ Rõ  ràng Quyền lực  chính thức Phong cách  lãnh đạo  hiệu quả 2 3 4 5 6 7 8   Tốt   Tốt   Tốt   Xấu   X... là gì?   Thử nguyên nhân đáng khả nghi nhất  Xác định, chứng minh nguyên nhân phát hiện được 34 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (5)  Giai     đoạn 2: Phân tích quyết định Khi tuyên bố một quyết định cần chỉ ra phạm vi hành động và kết quả mong muốn Xây dựng mục tiêu (hay tiêu chuẩn) cho quyết định của chúng ta Đưa ra những phương án để lựa chọn Đánh giá các phương án đó: cho điểm, xét mức độ... Mọi người muốn giới thiệu  chính họ. Theo cách này họ  sẽ xác định được mối quan  hệ với người khác, như là  một thành viên của nhóm  hay công ty 13 NHÓM DỰ ÁN (4) Mục đích của nhóm  DA – Mang mọi người trong  nhóm lại với nhau để thực  hiện quá trình ra quyết  định.  – Nhóm dự án thường đưa ra  những quyết định nhiều rủi  ro hơn những quyết định của  từng cá nhân.  – Gia tăng động lực thúc đẩy  – Hỗ trợ cho các thành viên ... – Đây là cách để nhận được  sự ủng hộ trong việc thực  hiện các mục tiêu của họ.  – Nhóm tạo một ngôi nhà  tâm lý cho các cá nhân 14 NHÓM DỰ ÁN (5)  Những lợi ích và khó khăn khi làm việc theo nhóm LỢI ÍCH KHÓ KHĂN ­ Nâng cao được thành quả ­ Xây dựng hiệu quả tổng hợp ­ Nâng cao khả năng sáng tạo ­ Giảm bớt căng thẳng và các  mâu thuẫn ­ Giải quyết vấn đề một cách  hiệu quả ­ Nâng cao yếu tố đạo đức, tinh ... ­ Thực hiện những hành động  hợp tác ­ Tạo ra những thành quả tập  thể ­ Hình thành những sản phẩm  nhóm có thể xác định & đo được 12 NHÓM DỰ ÁN (3) Mục đích của nhóm DA – Để đạt được cam kết tiến  độ, khối lượng công việc  phải được phân công tới  nhiều người – Phạm vi của dự án đòi hỏi  phải có nhiều kỹ năng mà  một người không có khả  năng biết hết.  – Động não nhóm và thảo  luận là một cách làm việc  theo nhóm để đưa ra các ý ... vấn đề gì sẽ nảy sinh, ) 35 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (6)  Giai     đoạn 3: Phân tích các vấn đề còn tiềm ẩn Xác định những khu vực có nhược điểm Xác định cụ thể những vấn đề còn tiềm ẩn Xác định nguyên nhân có thể của đề này và hành động không cho chúng xảy ra Xác định hành động dự phòng cần làm những biện pháp ngăn chặn thất bại, hoặc khi không thể ngăn chặn được 36 ... dụng? Mức độ phức tạp dự án Thời gian dự án Nguồn lực sử dụng dự án Chi phí cố định Các yêu cầu liệu 10 NHÓM DỰ ÁN (1)  Nhóm  dự án gì? (What is a project team?) Nhóm dự án người làm việc với... trúc tổ chức dạng chức dự án Chủ tịch / Giám đốc Phó GĐ  Tài  Phó GĐ  Marketin g Phó GĐ  Sản  xuất Phó GĐ  Kỹ thuật Phó GĐ  QL các dự án GĐ dự án 1 GĐ dự án 2 GĐ dự án 3 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (8)... Kế  toán Thư ký 11 NHÓM DỰ ÁN (2)  Các hoạt động nhóm dự án     Nhóm thông tin: thu thập & đối chiếu thông tin  đề xuất Nhóm sản xuất: tạo sản phẩm/ dịch vụ Nhóm quản lý: tổ chức, quản lý