Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay

Phần I: Lí luận chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh. Phần II: Thực trạng về công tác quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Phần III: Phương hướng và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN I: LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 3

I Tổng quan về chiến lược 3

1 Các cách tiếp cận chiến lược 3

2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 5

3 Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch 5

4 Quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp 6

5 Nội dung của chiến lược doanh nghiệp 6

6 Hoạch định chiến lược doanh nghiệp 6

II Tổng quan về quản trị chiến lược 6

1 Định nghĩa 6

2 Vì sao phải thực hiên quản trị chiến lược doanh nghiệp 7

3 Nên thực hiện quản trị chiến lược như thế nào? 8

4 Mô hình hoạch dịnh chiến lược cơ bản 10

5 Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược 10

5.1 Khái niệm 10

5.2 Các nguyên tắc 11

6 Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh nghiệp 11

PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY 14

I Thực trạng công tác quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ 14

1 Khái quát công tác quản tri chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam 14

2 Những thách thức về Quản trị chiến lược của doanh nghiệp thời kỳ hội

nhập 15

3 Các giải pháp đã áp dụng nhằm hoàn thiện công tác quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ 19

3.1 Hệ thống quản trị ERP 19

3.2 Balanced Scorecard 19

3.3 Giải pháp công nghệ thông tin 20

4 Đánh giá công tác quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam 20

4.1 Thành tựu của công tác quản trị chiến lược 20

4.2 Hạn chế 20

4.3 Nguyên nhân của các hạn chế 22

II Phương hướng và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam 22

KẾT LUẬN 24

TÀI LIỆU THAM KHẢO 26

LỜI MỞ ĐẦU

Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch

sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tậptrung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường với sự điều tiết của nhà nướctheo định hướng xã hội chủ nghĩa Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến tất

cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã quá quen vớinhững chỉ tiêu sản xuất Nó giống như một sự thay đổi khắc nghiệt của môitrường sống Vì vậy không tránh khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua

lỗ và phá sản Kinh tế thị trường là sự "chọn lọc tự nhiên" Doanh nghiệpthích ứng được với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển

Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họtồn tại được dựa trên nhu cầu của thị trường Thị trường thì vô cùng biếnđộng, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này Công cụnày phải dự đoán được những thay đổi của thị trường cả theo chiều hướngtích cực, cả theo chiều hướng tiêu cực Đó chính là chiến lược kinh doanh -một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp vềmôi trường kinh doanh cũng như nội lực của doanh nghiệp Đây là căn cứ chonhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển củadoanh nghiệp Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanhnghiệp mình nhằm tìm ra một đường đi đúng đắn và khoa học

Một công cụ quan trọng như vậy nhưng tiếc thay hiện nay chưa được cácdoanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa

và nhỏ Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên:

Hoạt động quản trị hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm

Nhận thức chưa đầy đủ về chiến lược kinh doanh

Chi phi cho quản trị chiến lược

Hoạch định chiến lược đã khó nhưng tổ chức thực hiện còn khó hơn.

Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự pháttriển đất nước, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnhhưởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế Vì vậy việc tìm kiếm các giải pháp nângcao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần thiết Từ lí do trên

em đã mạnh dạn thực hiện đề tài "Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt

động hiện nay của các doanh nghiệp này và khả năng ứng dụng các công nghệmới trong quản lý đặc biệt là quản lý chiến lược kinh doanh

Nội dung của đề án này bao gồm :

Phần I: Lí luận chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lượckinh doanh

Phần II: Thực trạng về công tác quản trị chiến lược ở các doanh nghiệpvừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay

Phần III: Phương hướng và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trịchiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

PHẦN I: LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN

TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

I Tổng quan về chiến lược

1 Các cách tiếp cận chiến lược.

Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản

ra đời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử pháttriển của loài người Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệpchủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triểnmạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoahọc trong quản lý Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiềutrường phái nên cũng có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau

Thực ra "chiến lược" là thuật ngữ được dùng trong quân sự trước tiên, nóchỉ sự mưu lược, sách lược chỉ huy quân đội chiến đấu Trong quân sự làgiành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành công Như vậy trong quân sựhay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu sống còn Và

để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm racác giải pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu và nội lực "Biết người biết tatrăm trận trăm thắng" Thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quản lý

do vai trò quan trọng của nó đối với việc tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệuquả nhất

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Có thể kể đến một sốquan niệm sau:

Theo Michael Porter thì: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnhtranh"

Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lược kinh doanh là nghệ thuật màdoanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi"

Genral Aileret lại đưa ra quan niệm: "chiến lược là việc xác định nhữngcon đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác địnhthông qua các chính sách".

Theo William J Glueck, trong cuốn "Business Policy and StrategicManagement" ông đã khẳng định: "chiến lược kinh doanh là một loại khoahọc mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằmđảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ được thực hiện tốtđẹp"

Tác giả cuốn "Chiến lược’’ đưa ra quan niệm mang đầy tính toán học:chiến lược của doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững

và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và nhữnghoạt động chính xác của doanh nghiệp

Trong khi đó G D Smith, D Birtell lại cho rằng: "chiến lược đượcđịnh ra như là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn công ty đi đến mụctiêu mong muốn, các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủpháp tác nghiệp"

Theo quan niệm của Alfred Chandle thì: "chiến lược kinh doanh baohàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựachọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu

để thực hiện các mục tiêu đó"

Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các trường phái nhìn nhậnchiến lược ở các hướng khác nhau, vị trí khác nhau nhưng đều thể hiện nhữngvấn đề mà chiến lược kinh doanh bao hàm và phản ánh:

* Mục tiêu chiến lược

* Phân tích đánh giá mục tiêu, doanh nghiệp tìm ra các giải pháp thíchhợp để đạt được các mục tiêu

Hiện nay ở nước ta quan niệm đang được sử dụng rộng rãi là: "chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chínhsách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giảiquyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệpphát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất".

2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh.

Chiến lược mang tính định hướng, chiến lược xác định mục tiêu vàphương hướng phát triển doanh nghiệp trong thời gian dài (5 năm, 10 năm )mọi hoạt động của các bộ phận phân hệ trong doanh nghiệp cùng hướng tớimục tiêu của chiến lược, thể hiện chủ trương đường lối phát triển doanhnghiệp

Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện

và kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về banlãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Điều này đảm bảo sự đúng đắn, chínhxác của các quyết định dài hạn, cho thấy tầm quan trọng của chiến lược

Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế sosánh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Điều này đòi hỏi quá trìnhphân tích tiềm lực của doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích thực của doanh nghiệp

Nó phải có giá trị trên thị trường, điểm mạnh này phải vượt trội so với các đốithủ cạnh tranh

Chiến lược phải thích nghi được với những biến động của môi trường,chiến lược luôn luôn có sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kếthợp tối ưu nguồn lực về vật chất cũng như nhân tố con người

3 Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch

a Cả hai đều mô tả tương lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanhnghiệp

b Chiến lược có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kếhoạch Kế hoạch là hình thức diễn đạt chiến lược (5 - 10 năm/ 1 - 2 năm).

4 Quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp

a Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ở từng thờiđiểm và môi trường kinh doanh cụ thể

b Chiến thuật hết sức linh hoạt

5 Nội dung của chiến lược doanh nghiệp

6 Hoạch định chiến lược doanh nghiệp

Là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các phương pháp, công cụ kĩthuật nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận doanh nghiệptrong thời kì chiến lược

II Tổng quan về quản trị chiến lược

1 Định nghĩa

Quản trị chiến lược doanh nghiệp: Là tổng hợp các hoạt động hoạchđịnh, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp đượclặp lại thường xuyªn nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội của doanhnghiệp, hạn chế tối đa các điểm yếu, các nguy cơ và các hiểm họa có thể đểđạt tới các mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp

2 Vì sao phải thực hiên quản trị chiến lược doanh nghiệp

Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triểnnhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày -những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng,bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết nhữngviệc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyếtđến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có

hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học

Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lýnhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động Quản trị viên cấp cao, nhất là các giámđốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúcnào không biết Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉthấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc Quản trị chiến lược giúp

tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra cáccon đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo điđến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép

Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng vàkhoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnhtranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội,những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…,

do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sựmong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên Mục tiêu của tổ chức,doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt

lõi của tổ chức, doanh nghiệp Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái cóthể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đàvào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt rayêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu.

3 Nên thực hiện quản trị chiến lược như thế nào?

Các bước chính trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích tình hình,xây dựng chiến lược, triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát Nếu ai đóhỏi bước nào quan trọng hơn, câu trả lời quả thật không đơn giản Mỗi bướcđều có tầm quan trọng riêng và gần như là không thể thiếu trong quy trìnhquản trị chiến lược Ở đây, người viết chỉ xin nhấn mạnh công đoạn xây dựngchiến lược - được xem như xương sống của quá trình quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu,vạch chiến lược và xây dựng các chính sách Xác định sứ mệnh là để trả lờicâu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức, doanh nghiệp Thông điệp về sứmệnh thường phải bao trùm ba ý chính: mục đích tổ chức, ngành nghề hoạtđộng và các giá trị sẽ đem lại Thiết lập mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức,doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào Mục tiêu phải gắn kết với

sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa họcnhư đã nêu trên Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạtđược mục tiêu

Mỗi chiến lược nhiều khi được thể hiện chỉ bằng một câu viết rất ngắngọn Ví dụ chiến lược sản xuất của một công ty được ghi là “Không sản xuất

gì cả” Quả thật là bất ngờ và khó tin - chiến lược sản xuất nhưng lại khôngsản xuất gì cả Thế nhưng ở đây công ty đã có lý do khi chuyển hẳn từ chiếnlược “sản xuất mọi thứ” trong các chi tiết của sản phẩm đến việc đem đi giacông tất cả ở các nhà máy bên ngoài và chỉ tập trung vào khâu bán hàng, xâydựng thương hiệu…

Chiến lược này thường rất phổ biến cho các công ty kinh doanh hàngmay mặc thời trang Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyếtđịnh được thực hiện như thế nào Các chính sách quy định rõ ràng các nguyêntắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đógắn liền với quyền ra quyết định của các cấp quản lý Chính sách rõ ràng giúpcho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năngđộng, linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ Phần triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát cũng rất quan trọng.Một chiến lược tốt là một việc làm đúng, nhưng nếu không được triển khaithực hiện một cách đúng đắn cũng chẳng mang lại kết quả gì Nhiều chiếnlược đã thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch định Nhiềucấp quản lý tưởng rằng đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đến đích Thếnhưng biết bao diễn biến bất thường xảy ra trên đường đi, nếu không có giảipháp ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, các con đường sẽ khôngthể dẫn đến đích

Quản trị chiến lược sắp tới sẽ trở thành một đề tài phổ biến hơn cho cáccuộc hội thảo về quản lý Các chủ đề thường được thảo luận trên các diễn đànnhư marketing, xây dựng thương hiệu, quản trị công ty… sẽ trở thành khiếmkhuyết nếu như không gắn liền với quy trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành Ở đâucần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đókhông thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược Quản trịchiến lược không chỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp, công

ty mà còn bao trùm tất cả các quản trị chức năng

4 Mô hình hoạch dịnh chiến lược cơ bản

5 Các trở ngại thường gặp khi xây dựng chiến lược

a Con người thường thích hành động hơn là suy nghĩ

- Chủ quan, duy ý chí

- Vạch chiến lược nhưng thiếu các đảm bảo thực hiện

- Cho dự báo là chuyện hão huyền

b Các biến động vĩ mô khó lường hết

c Nhiệm kỳ công tác chỉ có hạn, mà chiến lược lại kéo dài

d Cuộc sống đòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực, phương tiện lại có hạn

5 Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược

5.1 Khái niệm

Nguyên tắc xây dựng chiến lược là các quy định mang tính bắt buộc đòihỏi người giám đốc khi lập chiến lược hoạt động của doanh nghiệp phải tuânthủ

Sứ mệnh

và mục đích

Sứ mệnh

và mục đích

Phân tích bên ngoài

(các c h ơ h ội và đe dọa)

Phân tích bên ngoài

(các c h ơ h ội và đe dọa) Lựa chọn và xây dụng các

chiến lược

Lựa chọn và xây dụng các chiến lược

Phân tích bên trong (Tìm các nguồn lực khả n ăng và năng l ng và n ng l ăng và năng l ực cốt lõi)

Phân tích bên trong (Tìm các nguồn lực khả n ăng và năng l ng và n ng l ăng và năng l ực cốt lõi)

Chiến lượckinh doanh

Chiến lược toàn cầu

Chiến lược công ty

Thay đổi chiến lược

Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc và kiểm soát

Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc và kiểm soát

Cấu trúc tổ chức Thiết kế kiểm soát

Chiến lược chức n ng ăng và năng l

Chiến lược chức n ng ăng và năng l

- Hành động không nguyên tắc (nguyên lý) là múa rối.

- Thỏa hiệp không nguyên tắc là đầu cơ

- Nhượng bộ không nguyên tắc là đầu hàng

- Thủ đoạn không nguyên tắc là phá hoại

5.2 Các nguyên tắc.

a Các quyết định hiện tại sẽ giới hạn các hành động trong tương lai

b Hành động tích cực (kế hoạch 1, biện pháp 2, quyết tâm thực hiện 3)

c Nguyên tắc về sự ổn định

d Nguyên tắc về sự thay đổi

e Mục đích phải rõ ràng (mục đích công bố, mục đích thực)

f Chiến lược phải dựa trên cơ sở khoa học và số liệu đáng tin cậy

g Chiến lược phải có tính khả thi

h Chiến lược cần phải linh hoạt

i Các mục tiêu bộ phận phải phục tùng mục tiêu toàn cục

j Chiến lược phải thấu đáo (độc đáo, không bỏ sót tình huống nào)

6 Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh nghiệp.

6.1 Các phương pháp dự báo hồi quy (phương pháp trung bình trượt,phương pháp hàm hồi quy v.v )

6.2 Các phương pháp điều tra xã hội (phỏng vấn, thực nghiệm)

6.3 Các phương pháp chuyên gia: là phương pháp lấy ý kiến đánh giácủa nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau, rồi xử lý các sai sót chủquan của họ

6.4 Phương pháp SWOT (Phân tích các mặt mạnh Strengths, mặt yếu Weaknesses, cơ hội - Opportunities, nguy cơ - Threats).

-Ma trận SWOT Cơ hội

1 Có nhiều hồ nước trongvùng

2 Dân chúng chi tiền nhiềuhơn cho việc vui chơi giải trí

Nguy cơ

1 Đối thủ cạnh tranh mạnh

2 Khách hàng mong muốnthuyền có kiểu dáng khác

.5 Phương pháp ma trận BCG (Boston Consultant Group) - ma trận thịphần/tăng trưởng: Trục tung biểu thị tỷ lệ % tăng trưởng thị phần hàng nămcủa cả ngành hàng Trục hoành biểu thị thị phần của doanh nghiệp đang xemxét so với thị phần của doanh nghiệp đứng đầu của ngành hàng

Thị phần = error ! (%)

Ô1 - Thường là doanh nghiệp mới, phải tăng đầu tư để giữ và mở rộngthị phần hướng tới vị trí ô số 4

Ô2 - Hết sức bất lợi, nên tìm sản phẩm mới

Ô3 - Có vị trí trong ngành, thu lợi nhiều, không cần đầu tư thêm, nhưngchủ quan có thể rơi xuống ô số 2