Quản tri chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay

Phần I: Lí luận chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh. Phần II: Thực trạng về công tác quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Phần III: Phương hướng và một số giả pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệ vừa và nhỏ ở Việt Nam.

LỜI NÓI ĐẦU

Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch

sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tậptrung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường với sự điều tiết của nhà nướctheo định hướng xã hội chủ nghĩa Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến tất

cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã quá quen vớinhững chỉ tiêu sản xuất Nó giống như một sự thay đổi khắc nghiệt của môitrường sống Vì vậy không tránh khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua

lỗ và phá sản Kinh tế thị trường là sự "chọn lọc tự nhiên" Doanh nghiệpthích ứng được với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển

Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họtồn tại được dựa trên nhu cầu của thị trường Thị trường thì vô cùng biếnđộng, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này Công cụnày phải dự đoán được những thay đổi của thị trường cả theo chiều hướngtích cực, cả theo chiều hướng tiêu cực Đó chính là chiến lược kinh doanh -một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp vềmôi trường kinh doanh cũng như nội lực của doanh nghiệp Đây là căn cứ chonhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển củadoanh nghiệp Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanhnghiệp mình nhằm tìm ra một đường đi đúng đắn và khoa học

Một công cụ quan trọng như vậy nhưng tiếc thay hiện nay chưa được cácdoanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa

và nhỏ Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên:

Hoạt động quản trị hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm

Nhận thức chưa đầy đủ về chiến lược kinh doanh

Chi phi cho quản trị chiến lược

Hoạch định chiến lược đã khó nhưng tổ chức thực hiện còn khó hơn

Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự pháttriển đất nước, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnhhưởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế Vì vậy việc tìm kiếm các giải pháp nângcao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần thiết Từ lí do trên

em đã mạnh dạn thực hiện đề tài "Quản tri chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt

động hiện nay của các doanh nghiệp này và khả năng ứng dụng các công nghệmới trong quản lý đặc biệt là quản lý chiến lược kinh doanh

Nội dung của đề án này bao gồm:

Phần I: Lí luận chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

kinh doanh

Phần II: Thực trạng về công tác quản trị chiến lược ở các doanh

nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay

Phần III: Phương hướng và một số giả pháp hoàn thiện công tác quản

trị chiến lược tại các doanh nghiệ vừa và nhỏ ở Việt Nam

PHẦN I: LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN

TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

I CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1 Kinh doanh:

Là các hoạt động vì mục tiêu làm giàu của các chủ kinh doanh ở trên thịtrường

2 Quản trị kinh doanh:

Là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ doanh nghiệplên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, các khách thể quản lý;

sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội của doanh nghiệp để đạttới mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng luật định và thông lệ kinhdoanh

3 Các bước của quá trình quản trị kinh doanh

4 Định hướng kinh doanh:

Là quá trình ấn định những nhiệm vụ, những mục tiêu và các phươngpháp tốt nhất để thực hiện

a Vai trò của định hướng:

a1 Con người chỉ làm việc khi có thể "nhìn" thấy kết quả sẽ đạt được

- Có thể nói: Cách tốt nhất để chinh phục tương lai là có những dự đoánchính xác và sáng suốt từ hôm nay (chiến lược, kế hoạch) rồi đem thực hiện

nó coi như nó không thể không được thực hiện

- K.Mác nói: Con ong làm cái tổ chuẩn xác đến mức con người khó cóthể làm được, nhưng con ong làm việc đó là theo bản năng Còn con ngườikhi xây dựng một cái nhà ngoài đời thì trước tiên họ xây dựng nó ở trong óc

- Thời gian có thể tạo ra tất cả, có thể xóa đi tất cả

a2 Viễn cảnh là cái để lôi kéo, tổ chức con người hướng tới tương lai

- Con người luôn hy vọng vào sự thay đổi trong tương lai

- Con người cần biết mình phải đi đến đâu trong tương lai (các mục tiêu)

và đi đến đó như thế nào (phương pháp đạt đến mục tiêu)

- Quản trị với một viễn cảnh tương lai rõ ràng (chiến lược) sẽ tạo ra độnglực to lớn (niềm tin, sự quyết tâm, lòng can đảm) Mọi người trong doanhnghiệp sẽ tin tưởng khi được chỉ rõ cái gì sẽ phải xảy ra trong tương lai vàkhông thể nào có thể làm khác được

b Nội dung của định hướng kinh doanh

b1 Quan điểm: Là sức nhận biết, là tầm nhìn hướng tới sự phát triểntrong tương lai, thông qua sứ mệnh (các nhiệm vụ to lớn mang tính lịch sử)

mà chủ thể doanh nghiệp đặt ra để dồn mọi tâm lực thực hiện thành công.b2 Các chiến lược doanh nghiệp

b2.1 Mô hình: là sự mô tả đối tượng (phải nghiên cứu) qua các đặctrưng cơ bản của đối tượng nhờ vào kinh nghiệm và tri thức của con người

b2.2 Kế hoạch: là mô hình tương lai của sự biến đổi của doanh nghiệpđược viết thành văn bản, bao gồm những công việc dự định phải làm với cáccách thức tiến hành, trình tự thực hiện, nguồn lực phải sử dụng và thời hạnnhất định để đạt đến các mục đích đặt ra của doanh nghiệp Nó là công cụquản lý của doanh nghiệp.

b2.3 Kế hoạch hóa: là quá trình xây dựng, kế hoạch, tổ chức thực hiện

kế hoạch, kiểm tra thực hiện và điều chỉnh (nếu có) được lặp đi lặp lại thườngxuyên để điều hành, phát triển doanh nghiệp

b2.4 Chiến lược

II TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1 Chiến lược doanh nghiệp:

Là hệ thống các đường lối và biện pháp phát triển doanh nghiệp, cácmục tiêu cần đạt, các nguồn lực phải sử dụng để đạt được các mục tiêu dựđịnh trong thời hạn của chiến lược

2 Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch

a Cả hai đều mô tả tương lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanhnghiệp

b Chiến lược có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kếhoạch Kế hoạch là hình thức diễn đạt chiến lược (5 - 10 năm/ 1 - 2 năm)

3 Quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp

a Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ở từng thờiđiểm và môi trường kinh doanh cụ thể

b Chiến thuật hết sức linh hoạt

4 Nội dung của chiến lược doanh nghiệp

5 Hoạch định chiến lược doanh nghiệp:

Là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các phương pháp, công cụ kĩthuật nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận doanh nghiệptrong thời kì chiến lược

III TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1 Định nghĩa

Quản trị chiến lược doanh nghiệp: Là tổng hợp các hoạt động hoạchđịnh, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp đượclặp lại thường xuyªn nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội của doanhnghiệp, hạn chế tối đa các điểm yếu, các nguy cơ và các hiểm họa có thể đểđạt tới các mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp

2 Vì sao phải thực hiên quản trị doanh nghiệp

Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triểnnhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày -

những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng,bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết nhữngviệc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyếtđến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có

hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học

Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lýnhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động Quản trị viên cấp cao, nhất là các giámđốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúcnào không biết Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉthấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc Quản trị chiến lược giúp

tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra cáccon đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo điđến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép

Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng vàkhoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnhtranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội,những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…,

do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sựmong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên Mục tiêu của tổ chức,doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốtlõi của tổ chức, doanh nghiệp Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái cóthể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đàvào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt rayêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu

3 Nên thực hiện quản trị chiến lược như thế nào?

Các bước chính trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích tình hình,xây dựng chiến lược, triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát Nếu ai đóhỏi bước nào quan trọng hơn, câu trả lời quả thật không đơn giản Mỗi bước

đều có tầm quan trọng riêng và gần như là không thể thiếu trong quy trìnhquản trị chiến lược Ở đây, người viết chỉ xin nhấn mạnh công đoạn xây dựngchiến lược - được xem như xương sống của quá trình quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu,vạch chiến lược và xây dựng các chính sách Xác định sứ mệnh là để trả lờicâu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức, doanh nghiệp Thông điệp về sứmệnh thường phải bao trùm ba ý chính: mục đích tổ chức, ngành nghề hoạtđộng và các giá trị sẽ đem lại Thiết lập mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức,doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào Mục tiêu phải gắn kết với

sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa họcnhư đã nêu trên Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạtđược mục tiêu

Mỗi chiến lược nhiều khi được thể hiện chỉ bằng một câu viết rất ngắngọn Ví dụ chiến lược sản xuất của một công ty được ghi là “Không sản xuất

gì cả!” Quả thật là bất ngờ và khó tin - chiến lược sản xuất nhưng lại khôngsản xuất gì cả! Thế nhưng ở đây công ty đã có lý do khi chuyển hẳn từ chiếnlược “sản xuất mọi thứ” trong các chi tiết của sản phẩm đến việc đem đi giacông tất cả ở các nhà máy bên ngoài và chỉ tập trung vào khâu bán hàng, xâydựng thương hiệu…

Chiến lược này thường rất phổ biến cho các công ty kinh doanh hàngmay mặc thời trang Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyếtđịnh được thực hiện như thế nào Các chính sách quy định rõ ràng các nguyêntắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đógắn liền với quyền ra quyết định của các cấp quản lý Chính sách rõ ràng giúpcho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năngđộng, linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ Phần triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát cũng rất quan trọng.Một chiến lược tốt là một việc làm đúng, nhưng nếu không được triển khai

thực hiện một cách đúng đắn cũng chẳng mang lại kết quả gì Nhiều chiếnlược đã thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch định Nhiềucấp quản lý tưởng rằng đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đến đích Thếnhưng biết bao diễn biến bất thường xảy ra trên đường đi, nếu không có giảipháp ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, các con đường sẽ khôngthể dẫn đến đích

Quản trị chiến lược sắp tới sẽ trở thành một đề tài phổ biến hơn cho cáccuộc hội thảo về quản lý Các chủ đề thường được thảo luận trên các diễn đànnhư marketing, xây dựng thương hiệu, quản trị công ty… sẽ trở thành khiếmkhuyết nếu như không gắn liền với quy trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành Ở đâucần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đókhông thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược Quản trịchiến lược không chỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp, công

ty mà còn bao trùm tất cả các quản trị chức năng

4 Mô hình hoạch dịnh chiến lược cơ bản

5 Các trở ngại thường gặp khi xây dựng chiến lược

a Con người thường thích hành động hơn là suy nghĩ

- Chủ quan, duy ý chí

- Vạch chiến lược nhưng thiếu các đảm bảo thực hiện

- Cho dự báo là chuyện hão huyền

b Các biến động vĩ mô khó lường hết

c Nhiệm kỳ công tác chỉ có hạn, mà chiến lược lại kéo dài

d Cuộc sống đòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực, phương tiện lại có hạn

Sứ mệnh

và mục đích

Sứ mệnh

và mục đích

Phân tích bên ngoài

(các cơ hội và đe dọa)

Phân tích bên ngoài

(các cơ hội và đe dọa) Lựa chọn và xây dụng Lựa chọn và xây dụng các chiến lược các chiến lược

Phân tích bên trong (Tìm các nguồn lực khả năng và năng lực cốt lõi)

Phân tích bên trong (Tìm các nguồn lực khả năng và năng lực cốt lõi)

Chiến lượckinh doanh Chiến lược toàn cầu Chiến lược công ty

Thay đổi chiến lược

Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc và kiểm soát

Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc và kiểm soát

Chiến lược chức năng

6 Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược

6.1 Khái niệm:

Nguyên tắc xây dựng chiến lược là các quy định mang tính bắt buộc đòihỏi người giám đốc khi lập chiến lược hoạt động của doanh nghiệp phải tuânthủ

- Hành động không nguyên tắc (nguyên lý) là múa rối

- Thỏa hiệp không nguyên tắc là đầu cơ

- Nhượng bộ không nguyên tắc là đầu hàng

- Thủ đoạn không nguyên tắc là phá hoại

6.2 Các nguyên tắc.

a Các quyết định hiện tại sẽ giới hạn các hành động trong tương lai

b Hành động tích cực (kế hoạch 1, biện pháp 2, quyết tâm thực hiện 3)

c Nguyên tắc về sự ổn định

d Nguyên tắc về sự thay đổi

e Mục đích phải rõ ràng (mục đích công bố, mục đích thực)

f Chiến lược phải dựa trên cơ sở khoa học và số liệu đáng tin cậy

g Chiến lược phải có tính khả thi

h Chiến lược cần phải linh hoạt

i Các mục tiêu bộ phận phải phục tùng mục tiêu toàn cục

j Chiến lược phải thấu đáo (độc đáo, không bỏ sót tình huống nào)

7 Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh nghiệp.

7.1 Các phương pháp dự báo hồi quy (phương pháp trung bình trượt,phương pháp hàm hồi quy v.v )

7.2 Các phương pháp điều tra xã hội (phỏng vấn, thực nghiệm)

7.3 Các phương pháp chuyên gia: là phương pháp lấy ý kiến đánh giácủa nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau, rồi xử lý các sai sót chủquan của họ

Ví dụ 1: Công ty Hayden (bí danh) là một công ty chuyên sản xuấtthuyền độc mộc ở TEXAS Một chuyên gia tư vấn đã được công ty mời vìcông ty gặp phải vấn đề nan giải là rất có khả năng bị phá sản Một trong cácnhiệm vụ hàng đầu là phân tích tình hình môi trường nội bộ của công ty Bảng

1, 2 và 3 là các bảng tổng hợp môi trường của công ty

Một ưu điểm chính của các bảng tổng hợp môi trường được thấy rõ quaviệc nghiên cứu các bảng Các vấn đề cụ thể được phản ánh qua số điểm cộngdồn, ví dụ, về môi trường vĩ mô thì công ty gặp ít vấn đề, vì không có số điểm

âm lớn

Nhưng trong môi trường cạnh tranh có lẽ có một số vấn đề Ví dụ, có 3điểm (-9) về yếu tố cạnh tranh Do sự tranh đua ráo riết giữa các công ty và sựcạnh tranh của Hayden Company dẫn đến việc phát triển các sản phẩm mới và

sử dụng các chiến lược marketing mới Khi thay đổi về nhu cầu (ở phần

"khách hàng") cộng với yếu tố là đối thủ cạnh tranh đã đưa ra các sản phẩmmới, vấn đề này càng thêm trầm trọng Hơn nữa các yếu tố được liệt kê ởphần "sản phẩm thay thế" cũng làm cho vấn đề chung đó thêm khó khăn.Thông tin chính nhận được từ bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp phản ánhtính chất nhu cầu của khách hàng đã thay đổi và các đối thủ cạnh tranh (trựctiếp cũng như gián tiếp) đã có những điều chỉnh trong khi công ty Haydenchưa làm được như vậy

Bảng 1: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của công ty Hayden

Yếu tố môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành (a)

Mức độ tác động đối với hãng (b)

Tính chất tác động (c)

Điểm cộng dồn

Kinh tế

Việc xây dựng các hồ nhân tạo

Mối lo ngại về chất thải nhiên

Tự nhiên

Mối lo ngại ngày càng tăng về

b Mức độ tác động đối với hàng: 3 = nhiều, 2 = trung bình, 1 = ít, 0 =không tác động

c Tính chất của tác động (+) = tốt, (-) = xấu

Bảng 2: Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp của Công ty Hayden

Yếu tố môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành (a)

Mức độ tác động đối với hãng (b)

Tính chất tác động (c)

Điểm cộng dồn

Đối thủ cạnh tranh

Khách hàng

Các khách hàng cung ứng

Các cơ hội nghỉ ngơi giải trí khác 3 2 - -6

Bảng 3: Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của Công ty Hayden

Yếu tố môi trường

kinh doanh

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành (a)

Mức độ tác động đối với hãng (b)

Tính chất tác động (c)

Điểm cộng dồn

Nguồn nhân lực

Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty cho thấy có nhiều vấn đềhơn Ví dụ, ở đây có vấn đề khó khăn về nguồn nhân lực liên quan đến chủ sởhữu/ nhà quản trị (ông ta rất không lạc quan về bảng này) Có một sự thực làtrong 9 yếu tố nêu ra ở phần tài chính có đến 7 yếu tố mang số điểm (-9).Điều này cho thấy có vô số vấn đề Tuy vậy, trong bảng cũng chỉ ra conđường có thể giải quyết một số khó khăn Mặc dù công ty đã đến bên bờ vựcphá sản, xong việc vay nợ chính phủ có thể tiếp sức thêm cho công ty Đểđược vay nợ thì chủ sở hữu công ty phải xin vay Không có cách nào khác đểtránh bị phá sản Nếu không vay được tiền thì hãng sẽ ngưng tồn tại Việc rótthêm tiền vốn là cần thiết để thực hiện bất kỳ sự thay đổi nào khác.

7.4 Phương pháp SWOT (Phân tích các mặt mạnh Strengths, mặt yếu Weaknesses, cơ hội - Opportunities, nguy cơ - Threats)

1 Có nhiều hồ nước trong vùng

2 Dân chúng chi tiền nhiều hơn cho việc vui chơi giải trí

Nguy cơ

1 Đối thủ cạnh tranh mạnh

2 Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác

7.5 Phương pháp ma trận BCG (Boston Consultant Group) - ma trận thịphần/tăng trưởng: Trục tung biểu thị tỷ lệ % tăng trưởng thị phần hàng nămcủa cả ngành hàng Trục hoành biểu thị thị phần của doanh nghiệp đang xemxét so với thị phần của doanh nghiệp đứng đầu của ngành hàng

Thị phần = error ! (%)