Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư & Phát triển nông nghiệp Hà Nội.doc

Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư & Phát triển nông nghiệp Hà Nội.

LỜI MỞ ĐẦU

Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó có vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp Doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường.

Nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội rất quan tâm đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực Tuy nhiên, trong thời gian thực tập tại Công ty em nhận thấy công tác này còn nhiều vấn đề bất cập, chính vì thế em đã quyết định chọn đề tài:

“Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công tyTNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư & Phát triển nông nghiệp HàNội” Trong chuyên đề, em đã trình bày hệ thống lý thuyết về tuyển dụng và

đào tạo trong tổ chức, phân tích thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty và từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Vì thời gian không cho phép, em chỉ xin nghiên cứu thực trạng tuyển dụng và đào tạo tại Công ty trong vòng ba năm 2005-2006-2007.

Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS.Vũ Hoàng Ngân và các anh chị phòng Tổ chức-Hành chính của Công ty đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót Em rất mong được sự đóng góp của thầy cô và các anh chị để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận cho việc thực hiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội.

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội.

NỘI DUNGCHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHO VIỆC THỰC HIỆN CÔNG TÁCTUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

TỔ CHỨC

1 Tầm quan trọng và mối quan hệ của tuyển dụng và đào tạonguồn nhân lực trong tổ chức.

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực.

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người được thể hiện thông qua hai tiêu chí là thể lực và trí lực Thể lực chính là tình trạng sức khoẻ của con người như chiều cao, cân nặng, sức bền, độ dẻo dai của cơ thể…Thể lực của con người được phụ thuộc rất nhiều vào vào yếu tố như tuổi tác, giới tính, mức sống, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế, chế độ luyện tập thể dục thể thao, điều kiện môi trường sống Còn trí lực là nói dến sự hiểu biết , khả năng học hỏi, suy nghĩ, tư duy vận dụng các kiến thức, kỹ năng, tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân cách của mỗi con người.

Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức và chịu sự quản lý của tổ chức đó.

1.2 Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tuyển dụng

1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng được hiểu là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm người lao động từ nhiều nguồn khác cho vị trí công việc trống nhằm lựa chọn ra người tốt nhất cho vị trí công việc trống đó.

Tuyển dụng nhân lực gồm 2 quá trình:

+ Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham gia dự tuyển cho vị trí công việc trống đó.

+ Tuyển chọn: Lựa chọn tốt người phù hợp với yêu cầu công việc trong số những người tham gia dự tuyển.

1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực

- Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng

lợi của tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai.

- Những sai lầm trong tuyển dụng có thì ảnh hưởng đến chất lượng công việc và sản phẩm Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc doanh nghiệp phải cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là: + Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp: ví dụ như chi phí sa thải, chi phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của khách hàng.

+ Tạo tâm lý bất an cho nhân viên.

+ Có thể làm cho doanh nghiệp mình vướng vào các quan hệ pháp lý phức tạp.

+ Gây ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp do chất lượng sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Do đó việc tuyển người phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được nhũng rủi ro không đáng có.

- Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực khác như đào tạo, phân tích công việc…và cũng là một điều kiện để phát triển văn hoá của tổ chức ngày càng lành mạnh.

- Nhận thức được tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực, do đó thách thức đối với mỗi doanh nghiệp là làm sao tuyển được đúng người: “phù hợp với doanh nghiệp”.

* Những yêu cầu của tuyển dụng.

- Phải xuất phát từ kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực chỉ ra rằng tổ chức thiếu người thì hoạt động mới được diễn ra, phải gắn với mục tiêu của tổ chức và phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.

- Khi tuyển dụng phải tuyển người gắn với yêu cầu công việc đặt ra dựa vào bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, và trong số những người đáp ứng được yêu cầu công việc cần lựa chọn người có kỷ luật, trung thực gắn bó với tổ chức và muốn đóng góp cho tổ chức.

1.3 Khái niệm vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quả hơn Đào tạo là hoạt động phát triển nguồn nhân lực, là tổng thể các hoạt động có tổ chức diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm làm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.

1.3.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu đào tạo là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc - Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.

- Nâng cao tính ổn định và năng động cuả tổ chức - Duy trì và nâng cao chất luợng nguồn nhân lực.

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp.

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:

- Tạo ra sự gắn bó đối giữa người lao động và doanh nghệp - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tưong lai.

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động.

- Tạo cho người lao động có cách nhìn mới, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

1.4 Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực.

Có thể nói tuyển dụng và đào tạo là hai trong số những hoạt động quản trị nhân lực có quan hệ tác động lẫn nhau, gắn bó mật thiết với nhau.

Mục đích của tuyển dụng và đào tạo là xây dựng hình thành đội ngũ lao động chất lượng tốt phục vụ cho sự nghiệp phát triển của tổ chức Nếu như tuyển dụng là điều kiện tiên quyết thì đào tạo lại là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Thực vậy, tổ chức chỉ có thể tồn tại và đi lên khi có người thực hiện những nhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất, muốn vậy thì người thực hiện phải có trình độ

chuyên môn để đảm bảo khả năng hoàn thành tốt công việc của mình, của tổ chức Để có những người giúp đỡ tổ chức thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình như vậy thì việc đầu tiên tổ chức phải làm đó là tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn những người tài về làm cho tổ chức, đó cũng chính là mục tiêu của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Sau khi đã có đủ đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu, bản thân tổ chức cần phải có những biện pháp để đội ngũ lao động được nâng cao trình độ có thể hoàn thành tốt hơn mục tiêu ngày càng cao của tổ chức Nếu không trong khi những đòi hỏi, thách thức, rủi ro bên ngoài với tổ chức ngày càng nhiều mà chất lượng đội ngũ lao động không được nâng cao để thực hiện những công việc phức tạp hơn, đòi hỏi nhiều hơn thì tổ chức đó sẽ tức khắc bị đào thải theo quy luật khách quan, vì vậy đào tạo là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Nói cách khác, tuyển dụng quyết định chất lượng đội ngũ lao động cao hay thấp ngay từ đầu vào, đào tạo nhân lực chính là duy trì nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động trong tổ chức Bản thân công tác tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo Vì nếu đầu vào lao động tốt, tức là họ đã đuợc sàng lọc kỹ càng trong quá trình tuyển chọn, họ sẽ đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người không có tay nghề, trình độ chuyên môn thấp Tuyển được nhân sự là một việc song giúp nhân viên, mới làm quen với môi trường, công việc, giúp họ nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề và ngày càng gắn bó với tổ chức còn quan trọng hơn - và đó chính là nhiệm vụ hoạt động của đào tạo nhân lực.

Không chỉ ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhân lực cũng chịu ảnh hưởng và bị chi phối bởi kết quả kết quả công tác kế hoạch hoá nhân lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Kết quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xác định nhu cầu, đối

tượng, nhiệm vụ, nội dung chương trình tuyển dụng và đào tạo nhân lực trong tổ chức.

Chính vì mối quan hệ qua lại giữa công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực cũng như tầm quan trọng của hai hoạt động này đối với hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức, mỗi tổ chức cần phải quan tâm, chú trọng việc ngày càng hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức của mình.

2 Các hoạt động của công tác tuyển dụng.

2.1 Quá trình tuyển mộ.

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng kháccủa quản trị nguồn nhân lực

Mọi tổ chức cần đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả các quá trình tuyển chọn nhân lực.

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụnglao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số ngườicần thiết phải tuyển mộ.

Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việctốt hơn.

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấysự cần thiết thu hút những người lao động cao trình độ

cao hơn.

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng tới mức lương và ngườicó trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơnMức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc

thu hút người có trình độ cao hơn.

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơnngười lao động không có tay nghề

Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thểđược đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích

hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoả

2.1.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

* Lập kế hoạch tuyển mộ

Trước hết tổ chức cần xác định cần tuyển mộ bao nhiêu người cho vị trí cần tuyển Tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển.Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.Vì tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý người tuyển và kỳ vọng của người xin việc.Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.

* Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

- Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong.

+ Khái niệm: Nguồn bên trong là người lao động hiện tại đang kí kết hợp đồng với doanh nghiệp, thường áp dụng đối với vị trí cao hơn mức khởi điểm của một nghề.

+ Phương pháp tuyển mộ:

Sử dụng bảng thông báo tuyển mộ, đây là cách tuyển công khai trong đó thông tin về vị trí cần tuyển được thông báo cho mọi nguời lao động cùng biết Trong bảng cần nêu rõ: Chức danh, nhiệm vụ trách nhiệm, yêu cầu: nhấn mạnh qúa trình làm việc của bản thân cho doanh nghiệp, thời hạn, địa điểm nộp hồ sơ.

Sử dụng sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức: bỏ phiếu tín nhiệm Phương pháp này rất nhanh, rất tốt nếu văn hoá tổ chức lành mạnh và ngược lại.

Sử dụng danh mục kỹ năng nguồn nhân lực: sử dụng thông tin nhân sự lưu trong phần mềm quản lý Phương pháp này có ưư điểm nhanh, hiện đại, tiết kiệm chi phí.

+ Ưu nhược điểm của nguồn bên trong Tạo ra sự thi đua giữa các nhân viên

Nhân viên hiểu biết về mục tiêu, cách thức làm việc của doanh nghiệp nên sẽ thuận lợi trong công việc.

Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, tính tận tụy, tinh thần trách nhiệm với doanh nghiệp.

Có thể nói cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai lầm trong việc đề bạt và thuyên chuyển lao động.

+ Hạn chế của nguồn lao động bên trong

Tạo ra “ lối mòn quản lý” không có tính mới, rất ít sự thay đổi lớn xảy ra Tạo ra “ mất đoàn kết nội bộ” nếu việc tuyển chọn không đảm bảo tính công bằng.

Phát sinh những khó khăn từ nơi nhân viên đến và nơi nhân viên để lại - Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngoài.

+ Khái niêm: Nguồn bên ngoài là những người mới đến xin việc, bao gồm: sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề, những người thất nghiệp hoặc đang làm việc tại các tổ chức khác.

+ Phương pháp tuyển mộ bao gồm:

Quảng cáo: đây là phương pháp tuyển dụng thông dụng nhất, phạm vi tiếp cận rộng rãi thu hút được nhiều người tham gia dự tuyển Do đó phải lựa chọn hình thức quảng cáo hợp lý có thiết kế ngắn gọn và hấp dẫn, tổ chức cũng cần lựa chọn kênh quảng cáo phù hợp.

Phương pháp sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên: Ưu điểm của phương pháp này là nhanh gọn, tiết kiệm chi phí cho tổ chức đặc biệt khi nhóm lao động công ty cần tuyển khan hiếm trên thị trường.

Phương pháp sử dụng trung tâm giới thiệu việc làm: áp dụng trong trường hợp tổ chức cần tuyển khối lượng lớn, không có bộ phận chuyên trách để tuyển mộ.

Phương pháp tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm: người tuyển mộ có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với ứng viên do đó chất lượng tuyển mộ được nâng cao.

Phương pháp tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học: do các cơ sở giới thiệu việc làm trong chính các trường đại học giới thiệu.

+ Ưu điểm của nguồn này là :

Những ứng viên được trang bị những kiến thức tiên tiến có hệ thống Những ứng viên này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.

+ Nhược điểm của nguồn này là:

Tổ chức tốn thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc.

Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức, do họ nghĩ rằng mình không có cơ hội được thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Không đo lường được sự gắn bó lâu dài trong tổ chức của ứng viên.

* Xác định nguồn tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng tuyển mộ hợp lý: Đồng thời khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:

- Tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, ở đó phải có nhiều đối tượng thích hợp cho công việc trong tương lai.

- Phân tích lực lao động hiện có để xác định nguồn gốc của người lao động tốt nhất.

- Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo cuả các tổ chức xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ Để làm được điều này chúng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài( <1 năm, 3 năm, 5 năm).

2.1.2 Tìm kiếm người xin việc

Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc Tổ chức cần phải đưa ra các hình thức hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việc với mục tiêu là tìm được người tài và họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức Đồng thời tổ chức cũng cần phải cân nhắc các hình thức để đưa ra khi công bố trên các các phương tiện thông tin quảng cáo.

Vấn đề tiếp theo là xác định cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi năng lực người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đối với chất lượng của tuyển mộ Họ là người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn có đủ kiến thức, kỹ năng về lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động,…

2.1.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn, Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ.

2.1.4 Các giải pháp thay cho tuyển mộ

- Hợp đồng thầu lại: trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại.

- Làm thêm giờ: Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp, do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện

pháp phổ biến là làm thêm giờ.Vì vậy, biện pháp này cho phép tiết kiệm chi phí, và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động.

- Nhờ giúp tạm thời: Là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời Ưu điểm của phương pháp này là tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, đào tạo nhân viên mới Nhược điểm là người thuê mướn không có sự trung thành và tâm huyết muốn gắn bó với công việc.

- Thuê lao động từ công ty cho thuê: Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp đỡ tạm thời ở chỗ:

+ Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự

+ Các lao động thuê mướn có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kĩ càng hơn, tính kỷ luật cao hơn.

2.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực.

Quá trình tuyển chọn là quá trình lựa chọn người phù hợp với yêu cầu công viểc trong số những người tham gia dự tuyển.

Cơ sở của tuyển chọn là yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.

- Tuyển chọn được người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc - Tuyển chọn được người có kỷ luât, trung thực, gắn bó với công việc và với tổ chức.

Quá trình tuyển chọn là quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào bước sau Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên.

- Môi trường gặp gỡ thoải mái thể hiện được sự tôn trọng lẫn nhau - Câu hỏi của cán bộ tuyển chọn nên hướng vào đánh giá sơ bộ vào động cơ xin việc và nhân lực hiện có.

- Câu hỏi không nên tác động đề cập đến các vấn đề riêng tư, khuyết tật của bản thân.

Bước 2: Nghiên cứu hồ sơ xin việc: Nhà tuyển dụng so sánh thông tin trong hồ sơ tuyển dụng và so sánh với yêu cầu công việc để chọn một số hồ sơ chất lượng Các ứng viên được thông báo để tham gia vào bước 3.

Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn: sử dụng kỹ thuật về mặt tâm lý khác nhau để đáng giá khả năng ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc Phát hiện khả năng tiềm ẩn của ứng viên Dự đoán kết quả công việc trong

- Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc giao cho người lao động làm thử kiểm tra tốc độ và chất lượng hoàn thành công việc.

- Trắc nghiệm về thái độ, động cơ và sự quan tâm đối với công việc - Trắc nghiệm tuyển chọn không diễn ra trong môi trường quá căng thẳng Câu hỏi phải hạn chế việc ảnh hưởng tới cấn đề riêng tư của ứng viên.

Lưu ý: Sự giả mạo trong trả lời dẫn tới việc ra quyết định chính xác hơn.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: đây là cuộc trao đổi sâu và chính thức, nhằm tìm hiểu xem ứng viên có phù hợp với yêu cầu công việc không Đối

với người tuyển dụng có thể tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu đòi hỏi ở các ứng viên và động cơ xin việc.

Thông qua phỏng vấn, bản thân ứng viên tìm hiểu được về doanh nghiệp: cơ hội, thách thức, điều kiện môi trường làm việc, mức lương khởi điểm.

Các cách tiếp cận trong phỏng vấn:

- Theo số người phỏng vấn: cá nhân, hội đồng, nhóm (đưa ra tình huống thảo luận).

- Theo hình thức phỏng vấn:

+ Phỏng vấn được thiết kế trước: câu hỏi chuẩn bị trước.

+ Phỏng vấn không được thiết kế trước: câu hỏi đặt ra trong quá trình phỏng vấn, nên câu hỏi sâu, thông tin đa dạng và phong phú.

+ Phỏng vấn hỗn hợp là loại phỏng vấn kết hợp hai loại phỏng vấn trên - Theo tính chất phỏng vấn:

+ Phỏng vấn hành vi: hướng vào tìm hiểu khả năng giải quyết vấn đề của các ứng viên theo biểu hiện hành vi của quá khứ.

+ Phỏng vấn tạo sự căng thẳng: hỏi tốc độ nhanh, cường độ cao, câu hỏi ngắn gọn.

Mục đích của phỏng vấn này là xem khả năng phản ứng của nhân viên trong trường hợp công việc có sự thay đổi, cường độ công việc lớn

Chú ý : Phỏng vấn viên cần có sự chuẩn bị trước về thông tin liên quan

đến ứng viên trước khi buổi phỏng vấn diễn ra.

- Cần tạo dựng, duy trì quan hệ tôn trọng trong suốt buổi phỏng vấn - Câu hỏi rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn.

- Phải ghi lại thông tin chính trong quá trình trả lời của ứng viên, kết hợp quan sát ứng viên trong quá trình trả lời.

Kết thúc phỏng vấn phải có đánh giá về năng lực, kinh nghiệm, động cơ, khả năng hợp tác.

Đối với người phỏng vấn viên: Phỏng vấn viên nên có thời gian thư giãn 2, 3 phút để phỏng vấn tiếp.

Bước 5: Thẩm tra trình độ và tiểu sử làm việc: Mục đích là tránh gian trá về thông tin (đến cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp trước đây người lao động làm) Thông báo bước 6.

Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ do hội đồng y khoa tiến hành Mục đích:

- Bố trí người lao động phù hợp với tình trạng sức khoẻ.

- Tránh rủi ro về sự đòi hỏi phải đền bù không chính đáng của người lao động về vấn đề sức khoẻ, không phải do doanh nghiệp gây ra.

Bước 7: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp Mục đích :

- Nâng cao sự hiểu biết trực tiếp giữa người quản lý với nhân viên tương lai.

- Đánh giá lại sự phù hợp của chuyên môn và yêu cầu công việc.

Bước 8: Tham quan cụ thể công việc; Ứng viên được chấp nhận được giới thiệu quy trình đồng nghiệp, đặc biệt là yếu tố bất lợi xảy ra trong công việc.

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng và chấm dứt quá trình tuyển dụng, kí kết hợp đồng lao động thể hiện quyền lợi, nghĩa vụ hai bên, quyết địng thời gian thử việc, nếu đạt hợp đồng có hiệu lực.

3 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực.

3.1 Phương pháp đào tạo nhân lực.

3.1.1 Phương pháp đào tạo trong công việc.

Đào tạo người học trực tiếp tại nơi làm việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lành nghề hơn.

Có 4 phương pháp tiếp cận:

- Phương pháp 1: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đối tượng áp dụng là công nhân sản xuất, người làm quy trình sẵn và một vài vị trí lao động quản lý

- Phương pháp 2: Đào tạo theo kiểu học nghề: áp dụng đồi với công nhân nhân sản xuất là chính.

- Phương pháp 3: Kèm cặp và chỉ bảo: áp dụng đối với lao động quản lý và nhân viên giám sát.

- Phương pháp 4: Đào tạo theo kiểu luân chuyển, thuyên chuyển công việc: đối tượng áp dụng lao động quản lý.

3.1.2 Đào tạo ngoài công việc

Việc đào tạo người học thoát khỏi hoàn toàn sự thực hiện công việc trong thực tế, người học học hỏi được kiến thức, kỹ năng lo gắn với quy trình thực hiện công việc.

Có 8 phương pháp tiếp cận:

- Phương pháp 1: Đào tạo thông qua lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối tượng áp dụng : người ta áp dụng cho công nhân sản xuất và đối với những nghề tương đối phức tạp nếu đưa luôn người lao động vào làm ngay tại quá trình sản xuất có thể gây hại cho sản xuất hoặc chính doanh nghiệp.

- Phương pháp 2: Đào tạo qua các trường đào tạo chính quy.

Phương pháp này người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Đối tượng áp dụng là đối với mọi đối tượng.

- Phương pháp 3: Đào tạo thông qua hội thảo chuyên đề: Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ đã họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

- Phương pháp 4: Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính: Đây là phương pháp có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy.

- Phương pháp 5: Đào tạo theo phương thức từ xa: người học không có sự tiếp xúc trực tiếp giữa người dạy và người học.

- Phương pháp 6: Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: nhằm để đào tạo kỹ năng, thông qua việc giúp họ có những kỹ năng tương tự trên thực tế

- Phương pháp 7: Mô hình hoá hành vi: Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

- Phương pháp 8: Đối tượng áp dụng là lao động quản lý: Phương pháp này giúp chp người quản lý học tập đưa ra quyết định nhanh chóng trong công việc hằng ngày

3.2 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể thực hiện theo 7 bước:

3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo.

Là việc xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ năng nào? Cho loại hình lao động nào? Bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng người lao động.

- Có 3 phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:

+ Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại nhân viên kỹ thuật tương ứng:

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) I cần thiết để sản xuất.

Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i.

+ Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị:

SN: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật ở kỳ triển vọng Hca: Hệ sổ ca làm việc của máy móc trang thiết bị.

N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính.

+ Phương pháp chỉ số: Dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ sổ tăng của công nhân viên kỹ thuật trừ tổng số công nhân viên cộng chỉ sổ tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.

IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật ISP: Chỉ số tăng sản phẩm

Iw: Chỉ sổ tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động

3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo.

Là xác định kết quả đạt được của chương trình đào tạo bao gồm: - Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

- Số lượng cơ cấu học viên - Thời gian đào tào

3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy cho thấy những kiến thức và kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.

3.2.4 Xây dựng chưong trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.

3.2.5 Dự tính chi phí đào tạo.

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo bao gồm: Các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.

3.2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài.

3.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Chương trình đào tạo có thể đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kỹ thuật của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, so sánh với lợi ích của chương trình đào tạo.

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNGVÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN ĐẦU TƯ VÀ PHÁTTRIỂN NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

1 Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến công tác tuyểndụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.

1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư & PTNN Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc UBND Thành phố Hà Nội có trụ sở tại 136 - Hồ Tùng Mậu - Từ Liêm - Hà Nội, được sáp nhập từ nhiều đơn vị của ngành nông nghiệp Thủ đô và thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động ngày càng có hiệu quả, khẳng định hướng đi chiến lược của một ngành nông nghiệp Thủ đô

Tiền thân Công ty là Trạm Giống Cây Trồng được thành lập ngày 15/7/1975 theo Quyết định 682/QĐ-TC của Uỷ ban Hành chính Thành phố Ba năm sau, ngày 12/8/1978, Uỷ Ban Nhân dân Thành phố Hà Nội đã ký Quyết định số 3403/TC-CQ về việc thành lập Công ty Giống cây trồng Hà Nội trực thuộc Sở Nông nghiệp và PTNT Hà Nội với chức năng, nhiệm vụ là: Tổ chức sản xuất, chỉ đạo sản xuất, thu mua và cung ứng giống cây trồng (giống lúa, giống rau, giống màu ) cho sản xuất nông nghiệp và HTX ngoại thành Hà Nội

Từ diện tích đất quản lý lúc đó khoảng 40 ha, đội ngũ CBCNV 210 người trong đó có 21 kỹ sư Phương hướng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được chuyển từ chuyên môn hoá sang sản xuất kinh doanh tổng hợp, đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm, và đã có những sản phẩm

được sản xuất từ quy trình công nghệ kỹ thuật cao Công ty được thành lập lại theo Quyết định số 2816/QĐ-UB ngày 14/11/1992 của UBND Thành phố Hà Nội

Năm 2004, thực hiện Nghị quyết 05/NQ-TW của Trung ương Đảng và Quyết định của UBND Thành phố về "Tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả DNNN", quy mô tổ chức Công ty được mở rộng Bắt đầu từ sáp nhập Công ty Vườn quả Du lịch Từ Liêm vào Trung tâm Kỹ Thuật Rau Hoa Quả (Quyết định số 4135/QĐ/UB ngày 5/7/2004), sau đó tiếp tục sáp nhập các đơn vị: Trung tâm Kỹ thuật Rau Hoa Quả, Công ty Bắc Hà, Công ty Tam Thiên Mẫu, Công ty Vật tư nông nghiệp Thanh Trì, Công ty Giống cây trồng Yên Khê vào Công ty Giống Cây trồng Hà Nội theo Quyết định số 6720/QĐ-UB ngày 28/9/2004 của UBND Thành phố Hà Nội

Với hàng ngàn tấn giống lúa nguyên chủng và siêu nguyên chủng, giống rau, đậu, khoai tây, ngô, lạc hàng triệu cây giống hoa, hàng chục vạn cành giống cây ăn quả đặc sản Hà Nội như: Cam canh, bưởi Diễn, hồng xiêm Xuân Đỉnh, hồng Nhân hậu đã cung cấp cho nông dân ngoại thành và các tỉnh bạn, đáp ứng yêu cầu phát triển nông nghiệp Thủ đô trong từng thời kỳ Ngày 23/11/2005, UBND Thành phố Hà Nội ra Quyết định số 198/2005/QĐ-UB về việc chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động Công ty Giống Cây trồng Hà Nội thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Giống Cây trồng Hà Nội Để phù hợp vơí hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, Thành phố đã ra Quyết định số 8354/QĐ-UB ngày 23/12/2005 về việc đổi tên Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Giống Cây trồng Hà Nội thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư và PTNN Hà Nội trực thuộc UBND Thành phố Hà Nội Được UBND Thành phố sắp xếp chỉ đạo, công ty đã có những bước chuyển đổi về tổ chức và chức năng hoạt động, trở thành một đơn vị lớn của ngành nông nghiệp Thủ đô.

1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty

1.2.1 Khái quát về công ty

- Tên công ty : Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội.

- Địa chỉ :136 Hồ Tùng Mậu -Thị trấn Cầu Diễn - Từ Liêm - Hà Nội - ĐT: 04.7643447 -Fax: 048370268 - Website: http:// www.hadico.com.vn

- Chủ tịch - Tổng giám đốc: Phan Minh Nguyệt Vốn điều lệ: 30.000.000.000 (30 tỷ đồng).

Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, có tư cách pháp nhân, được phép mở tài khoản ở tất cả các ngân hàng trong nước và quốc tế.

Công ty đăng ký hoạt động theo luật doanh nghiệp Nhà nước và điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty được Uỷ ban nhân dân Thành Phố Hà Nội phê chuẩn.

1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh của công ty.

- Sản xuất kinh doanh hạt giống, giống rau hoa quả, giống cây cảnh, cây lâm nghiệp, cây môi trường và các nguyên liệu giống rau hoa quả, giống cây cảnh, cây lâm nghiệp, cây môi trường;

- Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại giống cây trồng, vật tư nông nghiệp, thiết bị hàng hoá và nông sản thực phẩm;

- Trồng trọt, chăn nuôi;

- Nghiên cứu chế biến nông sản, rau quả, thực phẩm;

- Dịch vụ tư vấn về quy hoạch và thiết kế vườn hoa, cây cảnh, công viên, tư vấn đầu tư phát triển nông, lâm, thủy sản;

- Kinh doanh xuất nhập khẩu nông, lâm sản;

- Đại lý và kinh doanh các loại vật tư nông nghiệp, nông sản thực phẩm, vật tư thiết bị và hàng tiêu dùng;

- Sản xuất, chế biến, kinh doanh xuất nhập khẩu dược liệu; - Sản xuất, kinh doanh thức ăn chăn nuôi, nuôi trồng thủy sản;

- Sản xuất, chế biến các hàng lâm sản, đồ mộc, xuất nhập khẩu đồ thủ công mỹ nghệ;

- Sản xuất các loại nước giải khát, nước hoa quả;

- Sản xuất kinh doanh các loại phân bón, các chế phẩm phục vụ sản xuất, nông, lâm, ngư nghiệp;

- Xử lý rác, sản xuất các chế phẩm xử lý;

- Nuôi trồng thủy đặc sản, xuất nhập khẩu thủy sản; - Kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ, nhà hàng ăn uống; - Kinh doanh du lịch sinh thái, du lịch lữ hành;

- Kinh doanh siêu thị, văn phòng cho thuê;

- Tổ chức hội thảo, hội chợ, triển lãm nông sản, hoa cây cảnh, hàng hóa dịch vụ khác;

- Kinh doanh vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách;

- Lập, quản lý và tổ chức thực hiện các dự án đầu tư xây dựng phát triển nhà, văn phòng cho thuê, nhà nghỉ, khách sạn, khu du lịch sinh thái và dịch vụ thương mại;

- Tư vấn, lập báo cáo đầu tư, lập dự án đầu tư, thiết kế các công trình kiến trúc, xây dựng dân dụng, giao thông thủy lợi, công trình điện, công trình công viên;

- Xây dựng công trình dân dụng thủy lợi, giao thông, điện nước, san lấp mặt bằng;

- Kinh doanh bất động sản; - Sản xuất vật liệu xây dựng;

- Kinh doanh xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị nông nghiệp và các loại máy móc, thiết bị thi công xây dựng;

- Kinh doanh các ngành hàng, vật tư, vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội ngoại thất và các hàng hóa tiêu dùng khác phục vụ đời sống và sản xuất;

- Khai thác và kinh doanh than, quặng;

- Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu giày dép;

- Sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì PP, PE, in ấn các loại bao bì và đồ nhựa

1.3 Bộ máy tổ chức và các bộ phận chức năng của công ty.

Để một doanh nghiệp có thể tồn tại, hoạt động và phát triển thì một yêu cầu không thể thiếu đó là việc tổ chức quản lý sao cho hợp lý với đặc thù doanh nghiệp Bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là phải đáp ứng được yêu cầu là phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện nghiêm túc chế độ thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ tập thể cho lao động trong doanh nghiệp Đồng thời nó cũng phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng được với những đặc điểm kinh tế và kỹ thuật của doanh nghiệp như loại hình sản xuất, tính chất công nghệ, trình độ tự chủ sản xuất kinh doanh.

Nắm được yêu cầu trên, căn cứ vào đặc điểm quy mô và đặc thù sản xuất kinh doanh của công ty, công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội đã lựa chọn mô hình tổ chức của mình theo cơ cấu trực tuyến chức năng.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

Chủ tịch - Tổng giám đốc: Là người đại diện pháp nhân của công ty trong mọi giao dịch và chịu trách nhiệm trước Nhà nước về điều hành hoạt động của công ty, là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty.

Phó tổng giám đốc là người giúp giám đốc điều hành một một số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công của Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được giao.

Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ nghiên cứu và đề xuất mô hình, cơ cấu tổ chức Công ty cho phù hợp với từng thời kỳ sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực toàn công ty trong từng giai đoạn, thực hiện công tác quản lý nhân sự bao gồm tuyển dụng, tiếp nhận điều động lao động, theo dõi sự biến động nhân sự trong toàn công ty và quản lý hồ sơ cán bộ, quản lý hợp đồng lao động, làm các thủ tục ký kết hợp đồng lao động, đề xuất thuẹưc hiện công việc về lương…

Phòng tài chính kế toán: Chịu trách nhiệm lập kế hoạch về tài chính, tổ chức hạch toán theo chế độ quy định của Nhà nước, điều hành bộ máy kế toán của Công ty, thường xuyên phản ánh và cung cấp thông tin kịp thời chính xác cho ban Giám đốc đông thời giúp cho ban Giám đốc nắm bắt được thực trạng tài chính của Công ty

Ban quản lý dự án: Chịu trách nhiệm nghiên cứu các dự án đầu tư phục vụ chiến lược phát triển kinh doanh theo chỉ đạo của Chủ Tich - Tổng giám đốc, thực hiện công việc quản lý dự án đầu tư theo uỷ quyền của chủ đầu tư và theo quy định của Luật xây dựng và các quyết định có liên quan, tham mưu cho Chủ Tịch - Tổng giám đốc quản lý đúng trình tự, thủ tục, quy định của pháp luật đối với mọi hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản.

Phòng kế hoạch tổng hợp: Có trách nhiệm làm thống kê, thu thập, lưu trữ, xử lý thông tin phục vụ công tác kế hoạch công ty, tổ chức xây dựng kế hoạch hành năm, thực hiện công tác đôn đốc thực hiện kế hoạch và báo cáo thống kê…

Phòng khoa học kỹ thuật: Tổ chức xây dựng các qui trình sản xuất, các chỉ tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cho các loại cây trồng, xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật của Công ty, xây dựng các bộ tiêu chuẩn chất lương sản phẩm, dịch vụ, quản lý các đề tài, dự án khoa học công nghệ trong toàn Công ty…

Ban bảo vệ: Nhiệm vụ của tổ bảo vệ là trông giữ, đảm bảo an toàn tài sản của doanh nghiệp, kiểm tra tất cả các loại sản phẩm , hàng hoá trước khi ra khỏi cổng cơ quan, phát hiện và sửa chữa kịp thời các trục trặc, hư hỏng về điện nước vệ sinh trong Công ty…

1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

1.4.1.Những thuận lợi và khó khăn của công ty

- Được thành ủy, HDND, UBND Thành phố và các Sở ban ngành quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo và giúp đỡ trên nhiều mặt như chính sách trợ giá cho các loại giống cây trồng, tạo điều kiện cho phép triển khai các dự án, các đề tài nghiên cứu ứng dụng tiến bộ KHKT vào sản xuất kinh doanh để công ty có điều kiện khai thác các tiềm lực sẵn có về đất đai, lao động.

- Dưới sự lãnh đạo của Đảng ủy và ban tổng giám đốc công ty, sự tuyên truyền giáo dục của tổ chức đoàn thể quần chúng, CBCNV toàn công ty đoàn kết, thống nhất về mặt tư tưởng, đồng thuận về biện pháp và quyết tâm nỗ lực khắc phục khó khăn trong quá trình tổ chức thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch SXKD và các mặt công tác do Đại hội Đại biểu CNVC năm 2007 đã đề ra.

- Sự năng động, sáng tạo quyết tâm đổi mới các nghĩ, cách làm của ban Tổng giám đốc công ty trong việc xác định phương hướng sản xuất kinh doanh với tầm nhìn chiến lược lâu dài đã tạo ra cục diện mới trong sản xuất kinh doanh năm 2007, đổi mới căn bản phương thức sản xuất kinh doanh, điều hành các xí nghiệp và người lao động bằng công cụ, luật pháp, chính sách cũng như kịp thời giám sát, đôn đốc kiểm tra, tổ chức thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch SXKD và các mặt công tác đối với các đơn vị phòng ban một các thường xuyên liên tục.

- Những kết quả và thành tích đã đạt được trong SXKD và các mặt công tác của các năm 2005, 2006 là động lực, niềm tin, là thế và lực mới để CBCNV từng bước khắc phục khó khăn, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Bên cạnh những thuận lợi như đã nêu trên công ty còn những vấn đề khó khăn mà CBCNV công ty đã tập trung khắc phục được như: Các điều kiện cần và đủ để phát triển SXKD cũng như khai thác các tiềm năng sẵn có về đất đai, lao động của Công ty vẫn ở điểm xuất phát thấp, cơ sở vật chất kỹ thuật lạc hậu, thiếu vốn sản xuất kinh doanh làm ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình đầu tư và phát triển.

- Địa bàn hoạt động của công ty rộng lớn, phân bố tại nhiều nơi, một số ngành hoạt động kinh doanh mới hình thành như: du lịch sinh thái, xây dựng và kinh doanh nhà, sản xuất vật liệu xây dựng, chế biến phân bón, giết mổ gia súc,gia cầm còn nhỏ lẻ, còn thiếu và yếu về trang bị, cơ sở vật chất, năng lực quản lý nên sức cạnh tranh trong cơ chế thị trường chưa cao, các mặt hàng sản xuất của Công ty chưa có thị trường tiêu thụ ổn định, giá cả thị trường năm 2007 thường xuyên biến động có tác động không thuận lợi cho SXKD, nhất là SXKD trong lĩnh vực nông nghiệp.

- Thời tiết năm 2007 không thuận lợi cho sản xuất nông nghiệp: tình trạng rét đậm, sương mù, hạn hán, thiếu nước kéo dài, hiện tượng mưa đá thất thường…làm ảnh hưởng đến quá trình sinh trưởng và phát triển của cây trồng vật nuôi, nhất là đối với sản xuất giống lúa, cây ăn quả, sản xuất rau, đậu của công ty.

- Tư tưởng, quyết tâm đổi mới cách nghĩ cách làm cũng như năng lực quản lý và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một bộ phận nhỏ CBNV chưa tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ được giao trong quá trình xây dựng, phát triển Công ty khi triển khai quá trinh thực hiện CNH-HĐH nông nghiệp và nông thôn Thủ đô.

Những thuận lợi và khó khăn trên dù là trực tiếp hay gián tiếp đều ảnh hưởng đến quá trình tổ chức thực hiện các kế hoạch SXKD của công ty năm 2007.

1.4.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Từ báo cáo sảnxuất kinh doanh của công ty ta thấy:

- Giá trị sản lượng: Tăng qua các năm với tốc độ tăng rất lớn chứng tỏ hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây là có hiệu quả: Năm 2007 giá trị sản lượng cao nhất là 104.259.025 nghìn đồng tăng gấp đôi so với năm 2005 (43.138.010) Có thể nói giá trị sản lượng của Công ty tăng liên tục trong những năm gần đây Nguyên nhân là do Công ty áp dụng khoa học công nghệ trong sản xuất.

- Doanh thu: Trong ba năm thì 2007 đạt doanh thu cao nhất 103.171.389 ( nghìn đồng) Doanh thu của năm 2007 tăng lên 49.97% so với năm 2005( tăng gần gấp đôi) Đây là thời kỳ doanh thu tăng nhanh Tốc độ gia tăng các năm cao và liên tục.

- Nộp ngân sách: Ngoài việc tăng giá trị sản lượng, doanh thu Công ty còn nộp ngân sách nhà nước một lượng khá lớn và tăng nhanh Năm 2007 nộp ngân sách nhà nước đạt 7.292.715 tăng so với năm 2005 là: 4.279.805 tương đương với tốc độ tăng là: 58,69%

- Thu nhập bình quân: Song song cùng với các chỉ tiêu trên thì thu nhập bình quân đầu người cũng tăng nhanh Nếu năm 2005 thu nhập bình quân chỉ đạt: 1.000.000 đồng người / tháng thì đến năm 2007 là : 1.400.000 đồng người /tháng tăng 30% so với năm 2005.

- Lợi nhuận trước thuế: Lợi nhuận trước thuế của năm 2007 tăng so với năm 2005 là: 1.100.000 nghìn đồng tương ứng với tốc độ tăng là: 17,25%

Có thể nói từ năm 2005- 2007 đây là giai đoạn chuyển đổi mạnh nhất của Công ty: Tốc độ tăng trưởng, giá trị sản lượng và doanh thu của Công ty đều tăng lên mạnh mẽ Điều này khẳng định việc chuyển đổi mô hình của Công ty từ Công ty Giống cây trồng Hà Nội sang mô hình Công ty TNHH Nhà nước một thành viên dưới sự bảo hộ lớn của Nhà nước là hoàn toàn hợp lý.

Mặc dù giá trị sản lượng của Công ty tăng nhanh tuy nhiên tiền lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty vẫn còn thấp Như vậy chứng tỏ trong Công ty có khả năng thừa lao động, lao động chưa đạt năng suất cao do trình độ chuyên môn thấp Do đó trong thời gian tới Công ty cần quan tâm đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực Các kết quả được

thể hiện qua bảng sau:

Chỉ tiêu ĐVT Năm 2007/2005 Bình quân

Biểu số 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước mộtthành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội

1.5.1 Quy mô nguồn nhân lực của Công ty TNHH Nhà nước mộtthành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội

Biểu số 2.2: Quy mô cán bộ công nhân viên của Công ty

Quy mô nguồn nhân lực của Công ty liên tục tăng qua các năm Từ năm 2005 đến 2006 tăng 147 người và từ năm 2006 đến 2007 tăng 107 người Nguồn nhân lực năm 2006 đến năm 2007 tăng ít hơn năm 2005 đến năm 2006, vì trong thời gian này có quyết định chuyển đổi mô hình Công ty, do đó cần thêm một số lao động trong một số các lĩnh vực cần thiết Nguồn nhân lực tuy có tăng qua các năm nhưng tăng tương đối ổn định và chủ yếu là tăng ở bộ phận sản xuất.

Trong số lao động quản lý thì tỷ lệ của lao động quản lý hành chính có xu hướng giảm, tỷ lệ lao động quản lý kỹ thuật tăng, cụ thể là: năm 2005 tỷ lệ lao động hành chính là 12,77% giảm xuống còn 5,7% năm 2006 và còn 5,14% năm 2007; tỷ lệ lao động quản lý kỹ thuật năm 2005 là 9,6%, năm 2006 là 10,11% Điều này chứng tỏ Công ty đã và đang dần dần hoàn thiện công tác tổ chức lao động Tuy nhiên công tác vẫn chưa đạt yêu cầu do tỷ lệ cán bộ quản lý hành chính vẫn còn quá nhiều trong khi đặc điểm sản

xuất chính của Công ty là giống cây trồng và vật nuôi áp dụng khoa học công nghệ cao.

Như vậy với quy mô lao động hơn 1000 người trong đó hơn 70% là đội ngũ công nhân sản xuất, thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty là rất quan trọng Không những thế Công ty cũng cần phải tuyển dụng được lao động phù hợp với tình hình đặc điểm sản xuất của Công ty.

1.5.2 Quy mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu tuổi và giới tính

* Cơ cấu giới tính

Hình 2.1: Quy mô phân theo giới tính của Công ty

Tỷ lệ nữ giới trong tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty thường xuyên đạt xấp xỉ hoặc trên 60% và có xu hướng tăng nhưng tăng ít, trong khi tỷ lệ nam giới xấp xỉ 40% Tỷ lệ này phù hợp với đặc điểm sản xuất của Công ty là trồng trọt và chăn nuôi Tuy nhiên, trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như vũ bão hiện nay thì Công ty cũng cần phải tìm cách nâng cao và thu hút nam giới làm việc cho Công ty.

* Theo cơ cấu tuổi

Hình 2.2: Cơ cấu tuổi của cán bộ công nhân viên trong Công ty

Khi tiến hành đào tạo cần xem xét đến độ tuổi và khả năng học tập của từng lao động đồng thời phòng tổ chức cũng cần phải xây dựng chương trình tuyển dụng lao động mới cho Công ty thay thế đội ngũ lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu.

Phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm tuyển chọn lao động đồng thời xây dựng kế hoạch đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.

1.5.3 Trình độ, chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong Công ty

Biểu số 2.3: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý trong Công

Qua bảng số liệu trên ta thấy, đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty có chất lượng không cao Số cán bộ quản lý có trình độ trung cấp là khá cao

xấp xỉ 40%, số cán bộ quản lý có trình độ Đại học và trên Đại học có xu hướng tăng nhưng có thể thấy là vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của Công ty Số lượng cán bộ quản lý có trình độ trên Đại học là quá thấp, thấp hơn 5% Như vậy, Công ty cần phải đào tạo hoặc cử một số cán bộ của mình đi học tập và nghiên cứu tiếp ở trong nước hoặc nước ngoài.

2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tạicông ty TNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư và phát triển nôngnghiệp Hà Nội.

2.1 Bộ máy làm công tác tuyển dụng.

Công ty thực hiện hoạt động tuyển dụng là nhằm bổ sung nhân lực cho Công ty, đáp ứng yêu cầu công tác của từng bộ phận nói riêng và của Công ty nói chung, đảm bảo tuyển được nguồn nhân lực có trình độ, kỹ năng thoả mãn yêu cầu công việc của Công ty Khi Công ty có quyết định tuyển thêm lao động thì phòng Tổ chức-Hành chính sẽ được giao phó chịu trách nhiệm về mảng tuyển dụng.

Trưởng phòng có trách nhiệm tập hợp nhu cầu bổ sung thêm nhân lực ở các phòng ban khác và lập tờ trình để trình lên Giám đốc Nhu cầu bổ sung nhân lực của các bộ phận do chính các trưởng bộ phận đề xuất Trưởng bộ phận nhận thấy nhân lực của bộ phận mình thiếu, không thể đảm nhiệm hết khối lượng công việc được giao, khi đó trưởng bộ phận sẽ đề suất nhu cầu bổ sung thêm nhân lực bằng cách điền các thông tin vào mẫu phiếu đề nghị tuyển nhân sự và gửi cho phòng Tổ chức-Hành chính Trưởng phòng Tổ chức-Hành chính sẽ tập hợp các phiếu đó và lập tờ trình đề nghị Giám đốc tuyển lao động bổ sung Ngoài ra, trưởng phòng, phó phòng còn đảm nhiệm việc đánh giá, phân loại hồ sơ, tham gia phỏng vấn các ứng viên Nhân viên-người cùng chịu trách nhiệm về mảng tuyển dụng với trưởng phòng và phó phòng sẽ đảm nhận việc đánh thông báo tuyển dụng và thông

báo với các phòng ban, thu nhận hồ sơ xin việc của các ứng viên, chuẩn bị hợp đồng lao động…

Có thể nói, việc phân công tham gia công tác tuyển dụng của công ty còn chưa tốt, có ít người tham gia, nên không thể tiến hành tuyển dụng được rõ ràng, cụ thể, rành mạch Người làm công tác tuyển dụng chưa nắm vững về chuyênmôn Điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng của công tác tuyển dụng.

2.2 Công tác tuyển mộ

Sau khi xem xét, tìm hiểu các bước tiến hành quá trình tìm kiếm nhân viên thì quy trình tuyển mộ tại Công ty có thể được mô tả như sau:

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển mộ tại Công ty

Với quy trình trên, các bước tiến hành qua trình tuyển mộ tại Công ty được thể hiện cụ thể như sau:

Nhu cầu về lao

2.2.1 Xác định nhu cầu lao động

Do tính chất và yêu cầu của công việc, dẫn tới nhu cầu bổ sung hoặc thay đổi lao động, có thể đáp ứng được nhiệm vụ thì bộ phận có nhu cầu thêm nhân sự hoặc phòng Tổ chức-Hành chính xét thấy cần thiết làm tờ trình đề nghị Giám đốc tuyển lao động bổ sung Phòng Tổ chức-Hành chính có trách nhiệm phối hợp cùng bộ phận đó xem xét nhu cầu và làm tờ trình để trình Giám đốc Giám đốc sau khi xem xét nhu cầu nếu thấy không cần thiết tuyển thêm mà có thể sử dụng biện pháp thay thế thì thôi Nếu xét thấy cần thiết thì phê duyệt giao cho phòng Tổ chức-Hành chính tiến hành thông báo tuyển dụng lao động bằng các hình thức thông tin khác nhau.

Sau đấy là mẫu phiếu đề nghị tuyển nhân sự của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội:

Biểu số 2.4: Phiếu đề nghị tuyển nhân sự tại Công ty

PHIẾU ĐỀ NGHỊ TUYỂN NHÂN SỰ

Kính gửi: - Ban Giám đốc – Phòng Tổ chức hành chính Công ty

TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp HàNội

- Căn cứ vào yêu cầu công việc.

Đề nghị BGĐ Công ty xem xét việc tuyển nhân viên mới vào làm việc tại tại: