Luận văn thạc sĩ hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường nội địa của công ty cổ phần ống thép việt đức

Ý nghĩa của nghiên cứu đề tài - Đề tài hệ thống hóa và phát triển sâu hơn những vấn đề lý luận liên quan đếnchiến lược phát triển thị trường, giúp các nhà quản trị hiểu sâu sắc về chiến

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này làtrung thực và không trùng lặp với các đề tài khác Luận văn này là kết quả của sựtham khảo, tìm hiểu và nghiên cứu kế thừa những công trình nghiên cứu khác củatôi Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đãđược cảm ơn và thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc Tôixin chịu trách nhiệm về luận văn nghiên cứu này

Học viên

Đoàn Thị Hồng Hạnh

LỜI CẢM ƠN

Sau một quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tôi đã hoàn thành Luận Văn tốtnghiệp của mình Đây là kết quả của quá trình học tập, rèn luyện tại lớp CH18B –

TM – Trường Đại Học Thương Mại Hà Nội

Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô đã giảng dạy và tạođiều kiện để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các bạn bè, anh em đồng nghiệp đãgiúp đỡ và động viên tôi trong suốt quá trình để hoàn thành đề tài nghiên cứu này

Trong thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của

TS Nguyễn Hoàng Tôi xin gửi tới thầy lòng biết ơn chân thành nhất Đồng thời tôicũng cảm ơn ban lãnh đạo Công ty cổ phần ống thép Việt Đức và các chuyên gia,bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trìnhthực hiện đề tài

Trong quá tình nghiên cứu cũng như trình bày luận văn tốt nghiệp, chắc chắncòn nhiều thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự đánh giá và đóng góp ý kiến

từ các thầy cô và bạn bè học viên

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, Ngày… tháng … năm 2014

Cao học viên

Đoàn Thị Hồng Hạnh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU vii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Ý nghĩa của nghiên cứu đề tài 5

7 Cấu trúc luận văn 5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Một số khái niệm cốt lõi của chiến lược phát triển thị trường 6

1.1.1 Khái niệm thị trường và phát triển thị trường của doanh nghiệp 6

1.1.2 Khái niệm chiến lược và chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp 7

1.2 Nội dung cơ bản chiến lược phát triển thị trường của Doanh nghiệp 11

1.2.1 Phân tích xác định tình thế thị trường 11

1.2.2 Xác định mục tiêu và định hướng chiến lược phát triển thị trường 14

1.2.3 Triển khai các công cụ chiến lược phát triển thị trường 16

1.2.4 Phát triển nguồn lực thực thi chiến lược phát triển thị trường 25

1.2.5 Kiểm soát chiến lược phát triển thị trường 26

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp 28

1.3.1 Các yếu tố về môi trường kinh doanh bên ngoài 28

1.3.2 Môi trường nội tại của doanh nghiệp 29

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ỐNG THÉP VIỆT ĐỨC VÀ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA

CÔNG TY 32

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần ống thép Việt Đức 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần ống thép Việt 32

2.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh 35

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần ống thép Việt Đức 38

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 38

2.2.2 Các yếu tố nội tại của Công ty 42

2.3.Thực trạng chiến lược phát triển thị trường nội địa của Công ty Cổ phần ống thép Việt Đức 42

2.3.1.Phương pháp nghiên cứu 42

2.3.2.Thực trạng nội dung chiến lược phát triển thị trường của Công ty cổ phần ống thép Việt Đức 46

2.4 Những ưu điểm và hạn chế trong chiến lược phát triển thị trường nội địa của Công ty cổ phần ống thép Việt Đức 63

2.4.1 Những ưu điểm 63

2.4.2 Những hạn chế 65

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 68

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN ỐNG THÉP VIỆT ĐỨC GIAI ĐOẠN 2013 -2020 70

3.1 Những thay đổi kỳ vọng trong môi trường kinh doanh và định hướng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần ống thép Việt Đức đến năm 2020 70

3.1.1 Những thay đổi kỳ vọng trong môi trường kinh doanh 70

3.1.2 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần ống thép Việt Đức giai đoạn 2020.72 3.2 Quan điểm và giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường nội địa của Công ty cổ phần ống thép Việt Đức đến năm 2020 75

3.2.1 Quan điểm hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường nội địa của Công ty cổ

phần ống thép Việt Đức 75

3.2.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường nội địa của Công ty cổ phần ống thép Việt Đức đến năm 2020 76

3.3 Một số giải pháp kiến nghị với Nhà nước 88

3.3.1.Một số kiến nghĩ với Chính phủ, Bộ, Ban ngành Trung ương 88

3.3.2.Kiến nghị với Tổng công ty Thép 90

3.3.3.Kiến nghị với Hiệp hội Thép Việt Nam 90

KẾT LUẬN 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Nghĩa tiếng Việt

13 VGI Công ty Cổ phần Đầu tư Công nghiệp Việt Đức

14 VGID Công ty CP đầu tư và Phát triển Việt Đức

15 VG PIPE Công ty cổ phần đầu tư ống thép Việt Đức

16 VSA Hiệp hội thép Việt Nam (Vietnam Steel Association)

17 TPP Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình

Dương (Trans-Pacific Strategic Economic Partnership

Agreement)

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Cấu trúc ma trận TOWS

Sơ đồ 1.2 Kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng

Sơ đồ 1.3 Kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ công nghiệp

Sơ đồ 1.4 Nội dung quản lý kênh phân phối

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 2.3 So sánh kết quả kinh doanh Bảng 2.4 Sản lượng sản xuất thép các loại

Bảng 2.5 Thị phần ống thép (%)

Biểu đồ 2.6 Thị phần ống thép của các doanh nghiệp

Bảng 2.7 Mô hình phân tích TOWS của Công ty

Bảng 2.8 Chương trình xúc tiến thương mại của Công tyBảng 2.9 Tỷ lệ thực hiện so với kế hoạch (%)

Sơ đồ 3.1 Xây dựng ma trận EFE

Bảng 3.2 Ma trận các yếu tố ngoại vi của Công ty

Bảng 3.3 Ma trận các yếu tố nội vi của Công ty

Bảng 3.4 Mô hình TOWS của công ty

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế thị trường hiện nay đã đem lại cho các doanh nghiệp những cơhội phát triển kinh doanh nhưng bên cạnh đó cũng có không ít những thách thức màcác doanh nghiệp phải trải qua Các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranhngày càng gay gắt trong nền kinh tế hội nhập Vì vậy để tồn tại và phát triển trongđiều kiện này thì bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào cũng cần cóchiến lược phát triển hợp lý cho công ty Chiến lược giúp công ty đạt được mụctiêu, dự định của mình trong tương lại hoặc điều chỉnh những hướng đi phù hợp chodoanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động Và chiến lược phát triểnthị trường là một phần quan trọng trong tổng thể chiến lược của doanh nghiệp đểgiúp doanh nghiệp phát triển thị trường của mình từ đó nâng cao được hiệu quả sảnxuất kinh doanh trên thị trường mục tiêu

Công ty Cổ phần ống thép Việt Đức là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanhmặt hàng thép đáp ứng nhu cầu trong nước và thị trường xuất khẩu Trong điều kiệnthì trường hiện nay, ngành thép là ngành đang gặp rất nhiều khó khăn khi nền kinh

tế thế giới và Việt Nam đang có nhiều biến đổi và phức tạp Các doanh nghiệp trongngành thép đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt ngay trong chính thị trường nội địacủa mình Chính vì vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần có một chiếnlược phát triển cụ thể hay điều chỉnh chiến lược phát triển thị trường của mình đểphù hợp với nhu cầu thị trường Đối với Công ty cổ phần ống thép Việt Đức việcxây dựng chiến lược phát triển thị trường cho công ty là hết sức cần thiết Công ty làmột trong những doanh nghiệp chiếm thị phần lớn về sản phẩm ống thép trên thịtrường Việt Nam nhưng công ty không ngừng mở rộng thị trường trong nước cũngnhư đẩy mạnh xuất khẩu Để làm được điều đó Công ty luôn chú trọng mọi công táctrong hoạt động sản xuất kinh doanh để từng bước thực hiện chiến lược phát triểnthị trường của mình Tuy nhiên, qua quá trình tìm hiểu thì chiến lược phát triển thịtrường nội địa của công ty còn có nhiều hạn chế Các nội dung trong chiến lược

phát triển thị trường của công ty được thực hiện chưa có kết quả tốt từ hoạt độngphân tích tình thế thị trường, các công cụ của chiến lược chưa được triển khai hiệuquả, công tác phát triển nguồn lực và kiểm soát chiến lược phát triển thị trườngcũng còn những điểm yếu Môi trường kinh doanh thì luôn biến động, vì vậy việchoàn thiện, điều chỉnh chiến lược phát triển thị trường là điều cần thiết và điều đógiúp doanh nghiệp tận dụng những cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực vànâng cao khả năng cạnh tranh ngay trên thị trường của mình.Với ý nghĩa thiết thực

đó em xin đưa ra đề tài nghiên cứu: “ Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường nội địa của Công ty Cổ phần ống thép Việt Đức”

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

Phát triển thị trường là điều mà rất nhiều công ty muốn hướng tới Thị trườngcủa công ty được mở rộng đồng nghĩa với việc tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa củacông ty, tăng doanh số, thực hiện được các mục tiêu của công ty Vì vậy, phát triểnthị trường là đề tài nóng để làm vấn đề nghiên cứu Đã có rất nhiều đề tài nghiêncứu về vấn đề này như:

Đề tài: “Phát triển chiến lược thị trường xuất khẩu các sản phẩm nội thất củacác Doanh nghiệp trên địa bàn các tỉnh phía Bắc”, học viên Đỗ Thị Thúy Màu,Luận văn Thạc sỹ 2011, Đại học Thương Mại

Đề tài trình bày về một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược, phát triểnchiến lược thị trường xuất khẩu sản phẩm nội thất của các doanh nghiệp Nghiêncứu và phân tích thực trạng phát triển chiến lược thị trường xuất khẩu sản phẩm nộithất của các doanh nghiệp trên địa bàn các tỉnh phía Bắc, từ đó đưa ra một số giảipháp phát triển chiến lược thị trường xuất khẩu các sản phẩm nội thất của các doanhnghiệp trên địa bàn các tỉnh phía Bắc

Đề tài: “Một số giải pháp phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty

cổ phần dược phẩm Trung ương 2”, học viên Nguyễn Thị Phương Thảo, Luận vănthạc sỹ năm 2006, Đại học Thương mại

Đề tài trình bày những vấn đề lý luận về thị trường, phát triển thị trường tiêuthụ sản phẩm của công ty Phân tích thực trạng phát triển thị trường tiêu thụ sản

phẩm ở Công ty cổ phần dược phẩm Trung ương 2 Một số giải pháp để phát triểnthị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty đó.

Đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường dịch vụhàng hóa quốc tế của Tổng công ty hàng không Việt Nam trong xu thế hội nhậpkinh tế quốc tế”, học viên Lưu Minh Việt, Luận văn Thạc sỹ năm 2005, Đại họcThương mại

Đề tài này trình bày một số vấn đề lý luận cơ bản về thị trường, phát triển thịtrường, chiến lược phát triển thị trường dịch vụ hàng hóa quốc tế Nghiên cứu vàphân tích thực trạng chiến lược phát triển thị trường dịch vụ hàng hóa quốc tế củaTổng công ty hàng không Việt Nam Đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện chiếnlược phát triển thị trường dịch vụ hàng hóa quốc tế của Tổng công ty hàng khôngViệt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

Ngoài ra, còn rất nhiều đề tài nghiên cứu về vấn đề này Nhưng cho tới thờiđiểm hiện nay, đề tài nghiên cứu về hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường nộiđịa sản phẩm thép là không trùng lặp với các đề tài nghiên cứu khác trước đây tạiTrường Đại học Thương mại

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

- Mục tiêu: Đưa ra được những giải pháp để hoàn thiện chiến lược phát triển

thị trường nội địa của Công ty Cổ phần ống thép Việt Đức đến năm 2020

- Nhiệm vụ:

+ Hệ thống hoá lý luận về chiến lược phát triển thị trường của công ty kinh doanh.+ Thực trạng chiến lược phát triển thị trường nội địa của Công ty Cổ phần ống thépViệt Đức Từ đó chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những hạnchế đó trong chiến lược phát triển thị trường của Công ty

+ Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường nội địa của Công ty

cổ phần ống thép Việt Đức

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: Lý luận và thực tiễn Chiến lược phát triển thị trườngcủa doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thép nói chung và Công ty cổ phần ống thépViệt Đức nói riêng

- Phạm vi nghiên cứu:

o Nội dung: Nghiên cứu thực trạng triển khai và đề xuất giải pháp hoàn thiện

chiến lược phát triển thị trường nội địa của Công ty cổ phần ống thép Việt Đức

o Không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần ống thép Việt Đức

Nghiên cứu trên thị trường Việt Nam

o Thời gian: Khảo sát từ năm 2009 đến 2013 năm, đề xuất giải pháp đến năm

2020

5 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp thu thập dữ liệu.

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Thu thập thông tin thông qua

nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài và trong nội bộ doanh nghiệp

Nguồn thông tin bên ngoài được thu từ nhiều nguồn khác nhau như: sách,báo, tạp chí, tìm kiếm trên mạng Internet, các chính sách, qui định liên quan tớithép, các đề tài, các công trình nghiên cứu liên quan

Một số website như: http://vgpipe.com.vn/

http://satthep.net/

http://www.tapchithep.com/

http://www.cophieu68.vn/

Nguồn thông tin nội bộ: Báo cáo tài chính của công ty qua các năm để lấy

số liệu thực tế từ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, hồ sơ quản lý của công

ty, quản lý đơn hàng, báo cáo của các phòng ban

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra xã

hội học và điều tra qua phiếu điều tra trắc nghiệm

 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp thống kê: Thống kê dữ liệu đã thu thập được từ nguồn dữ liệu

thứ cấp và sơ cấp

- Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp: Dữ liệu thu thập được, tiến

hành so sánh, phân tích dữ liệu và tổng hợp kết quả

6 Ý nghĩa của nghiên cứu đề tài

- Đề tài hệ thống hóa và phát triển sâu hơn những vấn đề lý luận liên quan đếnchiến lược phát triển thị trường, giúp các nhà quản trị hiểu sâu sắc về chiến lượcphát triển thị trường và nội dung cơ bản của nó

- Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thực trạng chiếnlược phát triển thị trường nội địa của doanh nghiệp

- Đưa ra những giải pháp điều chỉnh chiến lược, hoàn thiện chiến lược pháttriển thị trường nội địa để phù hợp với biến đổi của thị trường nội địa của doanhnghiệp, đưa ra chiến lược phù hợp hơn để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanhcủa Công ty cổ phần ống thép Việt Đức

7 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tàinghiên cứu gồm 3 chương:

Chương 1: Một số cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược phát triển thị trường

của Doanh nghiệp

Chương 2: Tổng quan về Công ty Cổ phần ống thép Việt Đức và Thực trạng

chiến lược phát triển thị trường nội địa tại Công ty Cổ phần ống thép Việt Đức

Chương 3: Đề xuất và giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường

nội địa của Công ty Cổ phần ống thép Việt Đức giai đoạn 2013 – 2020

CHƯƠNG 1:

MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược phát triển thị trường

1.1.1 Khái niệm thị trường và phát triển thị trường của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm thị trường

Thị trường có vai trò rất quan trọng đối với sự ra đời, tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Doanh nghiệp ra đời là để cung ứng cho khách hàng những hàng hóa,dịch vụ mà họ mong muốn thông qua thị trường Mỗi lĩnh vực và mỗi môn học lại

có góc độ tiếp cận để đưa ra khái niệm thị trường khác nhau

o Theo góc độ tiếp cận kinh tế học cổ điển:

Thị trường được hiểu [3, tr.62] “Thị trường là nơi diễn ra các quá trình traođổi mua bán, là tổng số và cơ cấu cung – cầu, điều kiện diễn ra tương tác cung – cầuthông qua mua bán hàng hóa bằng tiền tệ”

o Theo góc độ kinh doanh của công ty thương mại:

Thị trường được hiểu là [3, tr.63] “tập khách hàng, người cung ứng hiện thực vàtiềm năng có nhu cầu thị trường về những mặt hàng của hàng hóa mà công ty có dự

án kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh donah và tậpngười bán, đối thủ cạnh tranh của nó”

o Theo quan điểm của người làm Marketing – Philip Kotler

“Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu haymong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầuhay mong muốn đó”

Bản chất của thị trường là mối quan hệ giữa người mua và người bán nhằmthỏa mãn các nhu cầu của mình thông qua hoạt động mua bán trao đổi Tuy nhiênthị trường tồn tại mọi lúc mọi nơi, trong mọi lĩnh vực và dưới mọi hình thái

1.1.1.2 Khái niệm phát triển thị trường của doanh nghiệp

Thị trường là nơi diễn ra hoạt động mua bán, trao đổi hàng hóa và dịch vụ.Thị trường hiện có của doanh nghiệp có thể vẫn là chưa đủ để họ thấy thỏa mãn nênviệc tìm kiếm, phát triển thị trường hay mở rộng thị trường luôn là vấn đề mà cácdoanh nghiệp quan tâm đặc biệt trong xu thế kinh tế thị trường hiện nay khi mà sựcạnh tranh ngày càng gay gắt

Phát triển thị trường gồm có 3 cách thức Thứ nhất đó là mở rộng thị trường,cách thức doanh nghiệp đưa hàng hóa hiện có của mình vào các thị trường mới đểtăng lượng tiêu thụ Theo cách thức này, doanh nghiệp có thể mở rộng thị trườngthông qua các hình thức như: mở rộng về phạm vi địa lý, mở rộng và phân đoạn thịtrường mới, đáp ứng nhu cầu của nhiều đoạn thị trường theo tầng lớp sử dụng, theođối tượng khách hàng và những đoạn thị trường của đối thủ cạnh tranh hay phần thịtrường mà doanh nghiệp trước đây bỏ qua Thứ hai đó là cách thức thâm nhập thịtrường, là cách doanh nghiệp triển khai chiến lược bằng những kế hoạch và giaipháp Marketing mạnh mẽ hơn trên thị trường hiện tại để tăng mức tiêu thụ, tăng thịphần ở thị trường hiện tại Thứ ba, cách thức phát triển sản phẩm, mặt hàng kinhdoanh mới trên thị trường hiện tại để tăng thêm sức mua và tăng lượng tiêu thụ hànghóa

1.1.2 Khái niệm chiến lược và chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp

 Khái niệm chiến lược

Chiến lược kinh doanh là thuật ngữ được ra đời từ thập kỷ 60 của thế kỷ XXkhi mà chiến lược được ứng dụng trong lĩnh vực kinh doanh và được xem xét theohai cách là theo cách tiêp cận truyền thống và hiện đại

Theo quan điểm truyền thống [7, tr.6], chiến lược được xem như là kế hoạchtổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài Năm 1962, nhàkinh tế học Alfred Chandler, trường Đại học Havard định nghĩa: “Chiến lược baohàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụngmột chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện

các mục tiêu này” Đến những năm 1980, James B.Quin đã đưa ra định nghĩa cótính khái quát hơn: “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêuchính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết mộtcách chặt chẽ” Sau đó, Johnson và Scholes ( 1999 ) đưa ra định nghĩa chiến lược:

“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợithế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trongmôi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của cácbên liên quan”

Theo quan điểm hiện đại, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theocách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tàisản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu củamình Đây là quan điểm của Kenneth Andrews Quan điểm của Brace Henderson,nhà sáng lập ra Tập đoàn tư vấn Boston đã đưa ra khái niệm: “Chiến lược là sự tìmkiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranhcủa tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợithế cạnh tranh của bạn” Michael Porter cũng tán đồng với quan điểm này và đưa raquan điểm: “Chiến lược kinh doanh hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơngiản là chiến lược định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập

vị thế chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty”

Chiến lược là một thuật ngữ đang ngày càng được sử dụng khá phổ biếntrong mọi lĩnh vực Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết kháchquan trong thực tiễn quản trị của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay.Ngày nay, việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụhàng đầu trong các doanh nghiệp

 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Căn cứ vào cấp quản lý chiến lược trong doanh nghiệp có ba cấp chiến lược:chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chứcnăng

 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Đây là chiến lược phát triển đưa ra định hướng và phạm vi tổng thể củadoanh nghiệp, đề cấp đến những vấn đề bao trùm toàn bộ doanh nghiệp.

Chiến lược cấp công ty đưa ra định hướng chung của doanh nghiệp về vấn

đề tăng trưởng và phát triển trong dài hạn của cả doanh nghiệp, quản lý các doanhnghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa nhữngđơn vị thành viên này Chiến lược xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm,dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xácđịnh ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽphải tiến hành; tại mỗi ngành kinh doanh cần được kinh doanh như thế nào, xácđịnh đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với toànthể doanh nghiệp

 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh xác định những căn cứ để chúng có thể hoànthành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiếnlược chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm nhận Chiến lược cấp đơn vị kinhdoanh có thể bao gồm các chiến lược: Chiến lược cạnh tranh, chiến lược đầu tư vàchiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm

Ở cấp độ này chiến lược nhấn mạnh đến việc phát triển và bảo vệ lợi thếcạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiến lược cấp đơn vị kinhdoanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ củadoanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường màdoanh nghiệp tham gia kinh doanh; Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, nhữngtiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứngnhững thay đổi này; Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông quacác hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạtđộng chính trị

 Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiếnlược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh

nghiệp Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vựcquản trị Nó tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất cácnguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên

Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạtđộng kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Các chiến lược ở cấp chức nănggồm: Chiến lược Marketing, Chiến lược sản xuất, Chiến lược quản trị nguồn nhânlực, Chiến lược R & D, Chiến lược tài chính và Chiến lược quản trị hệ thống thôngtin Chiến lược ở các chức năng nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực

mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cáchhiệu quả

1.1.2.2 Khái niệm và vai trò chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

 Khái niệm chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường là một chiến lược mà công ty sử dụng để xácđịnh mục tiêu kinh doanh, là tập các quyết định và hành động liên quan tới việc lựachọn phương tiện, cách thức cho việc phát triển thị trường đối với những sản phẩmhiện có hoặc những sản phẩm mới và phân bổ nguồn lực thiết yếu cho các đơn vịkinh doanh và các phòng ban chức năng để thực hiện mục tiêu đó

 Vai trò chiến lược phát triển thị trường

Trên thị trường kinh doanh, doanh nghiệp nào cũng luôn mong muốn chiếmlĩnh được thị phần lớn và giữ vị trí đứng đầu về thị phần trên thị trường Để thựchiện sự phát triển thị trường đó thì doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển thịtrường hợp lý Chiến lược này giúp doanh nghiệp định hướng được đường đi trongtương lai để đạt mục tiêu của các phòng ban chức năng và đạt mục tiêu của cả công

ty Chiến lược thị trường chỉ rõ mục tiêu cần đạt tới của doanh nghiệp, trong thờigian xác định và có những kế hoạch , giải pháp cụ thể, điều này giúp doanh nghiệpchủ động hơn trong sản xuất và kinh doanh

Hơn nữa, việc xây dựng được chiến lược phát triển thị trường cần phải dựatrên nhiều yếu tố và phân tích được sự thay đổi của môi trường kinh doanh chính vìvậy nó sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về khách hàng hiện tại, những nhu cầu

mong muốn của họ cũng như là khai thác hiệu quả hơn thị trường Đồng thời nó còngiúp doanh nghiệp có những kinh nghiệm nhất định về thị trường, hiểu rõ hơn vềdoanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh của họ để từ đó kiểm soát được những rủi rotrong kinh doanh.

Với hoạt động phát triển thị trường, quy mô thị trường được mở rộng giúpcho doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực về cả mọi mặt, giảm chi phí sản xuấtkinh doanh, tạo lợi thế kinh tế theo quy mô từ đó không chỉ gia tăng thị phần màdoanh nghiệp còn đạt tới mục tiêu lợi nhuận Đối với nội bộ doanh nghiệp, chiếnlược phát triển thị trường còn tạo sự gắn kết của cá nhân với nhà quản trị để đạtnhững mục tiêu đã đề ra cho doanh nghiệp

1.2. Nội dung cơ bản chiến lược phát triển thị trường của Doanh nghiệp

o Tình thế thị trường hiện tại

Các dữ liệu về tình thế thị trường là tập trung vào tổng dung lượng thịtrường, quy mô thị trường, cơ cấu thị trường của doanh nghiệp Quy cách và độngthái thị trường (tính cho đơn vị sản phẩm và trị giá) được tập hợp cho một vài năm

đã qua cho toàn bộ thị trường và các phân đoạn thị trường; các lượng định nhu cầuthị trường của doanh nghiệp; các báo cáo khuynh hướng hành vi mua của kháchhàng

o Tình thế sản phẩm hoặc dịch vụ

Thị trường tiêu thụ đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn đánh giá lại các đặcđiểm, tính chất của mặt hàng hiện tại để có thể thay đổi hay nghiên cứu những mặt

hàng mới để đáp ứng nhu cầu thị trường Bên cạnh đó, việc đánh giá sản phẩm hiệntại giúp doanh nghiệp có thể đưa ra được những quyết định về chào hàng, định giáhay các chương trình xúc tiến thương mại để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, đánhgiá được mức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Phân tích tình thế sản phẩmhiện tại thông qua dữ liệu về doanh số, giá bán, chi phí cận biên, thu nhập ròng phânđịnh cho mỗi nhãn hiệu trong mặt hàng và tập hợp cho một vài năm qua.

o Tình thế cạnh tranh

Doanh nghiệp cần chỉ rõ đối thủ cạnh tranh chính và mô tả được mục tiêu,quy mô, thị phần, chất lượng mặt hàng và ý đồ chiến lược của đối thủ Môi trườngcạnh tranh luôn biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu để có những phảnứng kịp thời, có những kế hoạch, chiến lược phù hợp để giành lợi thế trước các đốithủ cạnh tranh trên thị trường

o Tình thế phân phối – bán hàng: được thể hiện qua số lượng tổng cộng được bán qua các kênh phân phối khác nhau và những thay đổi trong kênh

o Tình thế môi trường vĩ mô: được mô tả thông qua tìm hiểu xu thế môi trườngtổng thể về yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ, văn hóa và xãhội

Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn và tác động trực tiếp tới

hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế mà doanh nghiệp thường phân tích

là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, quan

hệ giao lưu quốc tế Sự thay đổi của bất cứ yếu tố nào cũng sẽ ảnh hưởng tới hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp

Yếu tố chính trị - pháp luật: Hệ thống chính trị và luật pháp có tác động đến

các doanh nghiệp thông qua các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệthống luật pháp của quốc gia, các xu hướng chính trị ngoại giao với nước ngoàicũng như những diễn biến về chính trị trong nước, trong khu vực và thế giới Mỗidoanh nghiệp kinh doanh trên thị trường đều phải tuân theo các quy định luật pháp,chính trị của quốc gia và phân tích được diễn biến của các nhân tố đó để nắm bắt cơhội và đồng thời nhận dạng được những nguy cơ có thể xảy ra đối với mình

Yếu tố khoa học và công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ tác

động mạnh mẽ tới đời sống kinh tế xã hội của các quốc gia trên toàn thế giới nênnhững diễn biến của kinh tế xã hội sẽ ảnh hưởng tới các doanh nghiệp trên thịtrường Khoa học công nghệ phát triển sẽ tạo điều kiện cho sản xuất hiệu quả, ảnhhưởng tới chu kỳ sống của sản phẩm, dịch vụ Vì vậy nó có thể tạo nên năng lựccạnh tranh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không bắt kịp đượckhoa học công nghệ thì nó lại trở thành khó khăn, nguy cơ đối với doanh nghiệp

Yếu tố văn hóa – xã hội: Yếu tố văn hóa xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của

doanh nghiệp trong nền kinh tế bao gồm các khía cạnh chủ yếu như: thu nhập bìnhquân, quy mô dân số, các phong tục tập quán truyền thống, tập quán tiêu dùng,những quan niệm, lối sống Tất cả những khía cạnh này sẽ quy định thị hiếu,phong cách tiêu dùng của khách hàng và quy mô dân số tăng hay giảm cũng ảnhhưởng tới quy mô thị trường nên sẽ tác động tới doanh nghiệp Mặt khác, yếu tố vănhóa xã hội còn ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của văn hóa doanhnghiệp, đến triết lý kinh doanh của doanh nghiệp

Yếu tố tự nhiên: Đây là yếu tố mà doanh nghiệp thực sự không kiểm soát

được và khó dự báo được Yếu tố tự nhiên gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên,môi trường khí hậu và sinh thái Sự thay đổi của bất cứ yếu tố tự nhiên nào cũng cóthể là cơ hội nhưng cũng có thể là những nguy cơ lớn đối với doanh nghiệp sản xuấtkinh doanh vì những thay đổi này là khó lường trước đối với con người Vì vậy, đây

là yếu tố được các nhà chiến lược quan tâm để giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp

và nhanh chóng chớp lấy thời cơ hiếm có cho mình

Bảng 1.1 Cấu trúc ma trận TOWS

STRENGTHSCác điểm mạnh

WEAKNESSES

Các điểm yếuOPPORTUNITIES

Các cơ hội

SO StrategiesChiến lược phát huy điểmmạnh để tận dụng cơ hội

WO StrategiesChiến lược hạn chế điểm

yếu để tận dụng cơ hộiTHREATS

Các thách thức

ST StrategiesChiến lược phát huy điểmmạnh để hạn chế tháchthức

WT StrategiesChiến lược vượt qua điểmyếu của doanh nghiệp và

Mục tiêu lợi nhuận: Đây là mục tiêu mà không một doanh nghiệp nào khi sản

xuất kinh doanh lại không đặt ra vì nó là mục tiêu để doanh nghiệp có thể tồn tại vàphát triển

Mục tiêu thị phần: Đây cũng là một trong những mục tiêu quan trọng trong

chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp Nó thể hiện sức cạnh tranh trongngành mà công ty đang hoạt động Mục tiêu này giúp doanh nghiệp đảm bảo đượcmục tiêu phát triển và mở rộng kinh doanh

Mục tiêu đổi mới sản phẩm: trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển

thị trường doanh nghiệp muốn tung ra sản phẩm mới trên đoạn thị trường hiện tạihoặc trên đoạn thị trường mới

Mục tiêu đổi mới thị trường: doanh nghiệp tìm các thị trường mới cho sản

phẩm hiện hữu hoặc thị trường hiện hữu cho sản phẩm mới Các mục tiêu này sẽđảm bảo được tính khả thi cho việc thực hiện chiến lươc phát triển thị trường củadoanh nghiêp

Mục tiêu danh tiếng: Đây là mục tiêu không phải trọng yếu đối với doanh

nghiệp trong chiến lược phát triển thị trường nhưng nó sẽ giúp cho doanh nghiệp cóchỗ đứng thực sự trên thị trường và phát triển được thị trường

 Xác định các loại hình chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược thâm nhập thị trường

Đây là chiến lược được áp dụng để tìm cách tăng trưởng thị trường hiện tạivới sản phẩm hiện tại Với chiến lược này, doanh nghiệp phải tập trung toàn bộ nộilực vào các sản phẩm hiện tại để tăng mức tiêu thụ của thị trường hiện tại Trongchiến lược này, bộ phận chiến lược chức năng trọng tâm đó là bộ phận marketing.Chiến lược thâm nhập thị trường chính là sự tập trung các nội lực marketing để đẩymạnh tiêu thụ hàng hóa hiện có trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp

Các cách thức để thực hiện chiến lược: Tăng thị phần; Tăng quy mô tổng thểcủa thị trường

- Chiến lược mở rộng thị trường

Đây là chiến lược mà doanh nghiệp đưa hàng hóa hiện có của mình vào cácthị trường mới để tăng lượng tiêu thụ Để thực hiện được chiến lược này doanhnghiệp cần tập trung vào công tác nghiên cứu thị trường để phát hiện ra thị trườngmới cho sản phẩm hiện tại Từ đó đẩy mạnh việc xâm nhập vào thị trường mớithông qua các nỗ lực marketing lựa chọn đoạn thị trường tiềm năng để tiến hànhquảng bá, giới thiệu và thu hút khách hàng

Cách thức thực hiện chiến lược mở rộng thị trường:

Tìm thị trường trên địa bàn mới: Đây là cách thức doanh nghiệp phân chiathị trường theo địa lý để lựa chọn ra đoạn thị trường tiềm năng khác với thị trườnghiện có

Tìm thị trường mới: là cách thức tìm kiếm đối tượng khách hàng mới trên thịtrường mới Tìm ra giá trị mới cho sản phẩm: Nghiên cứu, phát hiện ra những đặctính mới của sản phẩm sẽ giúp tăng số lượng khách hàng đồng thời tăng cả lượngmua hàng

- Chiến lược phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm là việc tạo ra sản phẩm mới hay cải tiến sản phẩm cũ đểbán chúng trên thị trường hiện tại nhằm tăng sức mua và tăng lượng tiêu thụ sảnphẩm

- Chiến lược đa dạng hóa: bao gồm sản phẩm mới và thị trường mới

Đa dạng hóa đồng tâm: là hình thức phát triển bổ sung vào danh mục sảnphẩm hiện có những mặt hàng tương tự theo giác độ kỹ thuật hay marketing Vớichiến lược này, doanh nghiệp tạo ra các khúc thị trường mới, tăng quy mô thịtrường nhờ vào việc cho ra các sản phẩm mới có mối quan hệ với sản phẩm hiệnhữu của doanh nghiệp

Đa dạng hóa chiều ngang: là hình thức bổ sung vào chủng loại hàng hóa hiện

có của doanh nghiệp những sản phẩm hoàn toàn không có liên quan đến sản phẩmhiện hữu của doanh nghiệp nhưng có khả năng thu hút khách hàng Doanh nghiệpthực hiện chiến lược này nhằm khai thác nhu cầu tiềm ẩn của thị trường hiện tạibằng các sản phẩm mới để tăng quy mô và dung lượng thị trường

Đa dạng hóa rộng: là hình thức bổ sung vào chủng loại hàng hóa hiện có củadoanh nghiệp những mặt hàng hoàn toàn không có liện hệ gì xét cả về phương diệncông nghệ, hàng hóa và thị trường

1.2.3 Triển khai các công cụ chiến lược phát triển thị trường

1.2.3.1 Chiến lược sản phẩm

Theo quan điểm của Marketing hiện đại: “Sản phẩm là tất cả những cái,những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thịtrường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng”[5, tr.234]

Với quan điểm này, sản phẩm của một công ty được tung ra thị trường khi họ

đã tiến hành lựa chọn một phối thức sản phẩm là tổ hợp hữu cơ 3 thuộc tính hỗn

hợp: sản phẩm cốt lõi, sản phẩm hiện hữu và sản phẩm gia tăng Các quyết địnhtrong lựa chọn và quyết định phối thức sản phẩm:

 Các quyết định thuộc tính công năng sản phẩm

Các quyết định này bao gồm: Quyết định về chất lượng mặt hàng, đặc tínhnổi trội của sản phẩm, phong cách mẫu mã sản phẩm Trong quá trình sản xuất kinhdoanh của mình, doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định thay đổi mẫu mã sảnphẩm, thay đổi đặc tính sản phẩm, nâng cao hoặc giảm đi chất lượng sản phẩm tùythuộc vào tình hình hiện tại của thị trường

 Quyết định về nhãn hiệu sản phẩm

Quyết định về nhãn hiệu sản phẩm cụ thể là một trong những quyết địnhquan trọng trong khi xây dựng chiến lược phát triển cho chúng Các quyết định vềnhãn hiệu như: Quyết định người đứng tên nhãn hiệu sản phẩm, quyết định mở rộngnhãn hiệu sản phẩm, quyết định đa nhãn hiệu, quyết định tái định vị nhãn hiệu,quyết định tên nhãn hiệu trong mối quan hệ với các giao dịch thương mại

 Các quyết định bao gói

Bao gói thường có bốn yếu tố cấu thành như sau: Lớp tiếp xúc trực tiếp vớisản phẩm, lớp bảo vệ lớp tiếp xúc, bao bì vận chuyển, nhãn hiệu và các thông tintrên bao bì sản phẩm Tuy nhiên, có một số hàng hóa đưa ra thị trường không cầnbao gói nhưng bao gói có chức năng bảo quản chất lượng, số lượng bên trong, tạothuận lợi cho người tiêu dùng hay trong quá trình vận chuyển, cho hoạch định kinhdoanh và giúp cho quá trình xúc tiến thương mại Vì vậy, nó đóng vai trò quantrọng trong chính sách sản phẩm

- Chi phí dịch vụ như thế nào, công ty cung cấp dịch vụ miễn phí hay kháchhàng phải chi trả cho dịch vụ đó.

- Lựa chọn hình thức cung cấp dịch vụ: công ty tự tổ chức lực lượng cung cấpdịch vụ hay dịch vụ được cung cấp bởi các nhà trung gian, đại lý phân phối

Khi quyết định về cung cấp dịch vụ công ty phải căn cứ vào nhu cầu kháchhàng, đánh giá đối thủ cạnh tranh và khả năng của chính công ty

 Quyết định về chủng loại và danh mục sản phẩm

Chủng loại sản phẩm là một nhóm sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau

do giống nhau về chức năng hay do bán chung cho cùng một nhóm khách hàng, haythông qua những kiểu tổ chức thương mại, hay trong khuôn khổ cùng một dãy giá

Mỗi doanh nghiệp thường có cách thức lựa chọn bề rộng chủng loại sảnphẩm khác nhau Các doanh nghiệp thiên về theo đuổi mục tiêu cung cấp một chủngloại đầy đủ hay phấn đấu để chiếm lĩnh phần lớn thị trường hoặc mở rộng thị trườngthường có chủng loại sản phẩm rộng Ngược lại, có những doanh nghiệp quan tâmtrước hết đến sinh lời cao của sản phẩm thì chỉ phát triển những chủng loại sảnphẩm có lợi nhuận cao

Danh mục sản phẩm là tập hợp tất cả các chủng loại sản phẩm và các đơn vịsản phẩm do một người bán cụ thể đem chào bán cho người mua Danh mục sản phẩmđược phản ánh qua bề rộng, mức độ phong phú, bề sâu và mức độ hài hòa của nó

 Quyết định về phát triển sản phẩm mới

Trong điều kiện thị trường ngày càng thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, về côngnghệ, tình hình cạnh tranh nên công ty nên để tồn tại và phát triển cần phải quan tâmđến vấn đề phát triển sản phẩm để ngày càng đáp ứng tốt nhu cầu thị trường

Các cách phát triển sản phầm mới:

Cải tiến tính năng sản phẩm: tạo ra các sản phẩm mới bằng cách cải cách, bổ

sung thêm, bố trí lại tính năng, nội dung của sản phẩm hiện có Cách này có thểgiúp sản phẩm mới có thể được chấp nhận nhanh chóng và ít tốn kém về chi phí,thời gian

Cải tiến về chất lượng sản phẩm: nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo độ tin

cậy đối với khách hàng

Cải tiến kiểu dáng, phát triển mẫu mã sản phẩm: đây là cách cho ra đời các

sản phẩm với hình thức mẫu mã khác sản phẩm hiện tại hoặc phát triển thêm cácmẫu mã mới, kích cỡ hình dáng khác nhau của sản phẩm

Việc tạo ra các sản phẩm mới có thể tạo ra sự khác biệt và tính năng vượttrội của sản phẩm trên thị trường, điều này tăng khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp trên thị trường nên nó là điều vô cùng quan trọng trong chiến lược phát triểnthị trường

1.2.3.2 Chiến lược giá

Giá là biến số duy nhất của Marketing – mix tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp.Các quyết định về giá luôn gắn với kết quả tài chính của doanh nghiệp Thông tin vềgiá luôn giữ vai trò quan trọng trong việc đề xuất các quyết định kinh doanh

Nội dung của chiến lược về giá

- Nắm bắt và dự báo một cách chính xác mức độ ảnh hưởng của các nhân tốtác động đến quyết định về giá Các nhân tố chủ yếu tác động đến quyết định giánhư: Nhân tố bên trong – các mục tiêu marketing mix, marketing mix, chi phí; Nhân

tố bên ngoài – đặc điểm thị trường và cầu, bản chất và cơ cấu cạnh tranh

- Xác định mức giá chào hàng, giá bán, giá sản phẩm mới, khung giá, giá giớihạn, thời hạn thanh toán… Đó là việc xác định các mức giá cụ thể cho từng mặthàng, kiểu kênh phân phối, thời gian và địa điểm tiêu thụ, phương thức thanh toán.Tìm kiếm các phương pháp định giá khoa học

- Ra quyết định về điều chỉnh và thay đổi giá theo môi trường kinh doanh khimôi trường có sự biến động

- Lựa chọn những ứng xử thích hợp trước những hoạt động cạnh tranh về giá

cả trênthị trường

Các phương pháp định giá

- Phương pháp định giá dựa vào chi phí

 Phương pháp định giá “cộng lãi vào giá thành”

Giá dự kiến = Giá thành sản phẩm + Lãi dự kiến

 Định giá theo tỷ suất lợi nhuận mục tiêu

Lợi nhuận mong muốn tính trên vốn đầu tư Giá (đảm bảo lợi = Chi phí đơn vị +

nhuận mục tiêu) Số lượng tiêu thụ

 Phương pháp hòa vốn

∑ Chi phí cố định + ∑ Lợi nhuận mục tiêu Khối lượng bán =

đạt lợi nhuận mục tiêu Giá - Chi phí biến đổi

- Phương pháp định giá theo giá trị cảm nhận

Các doanh nghiệp định giá bán căn cứ vào cảm nhận của người mua về giátrị Những công việc cần tiến hành: Xây dựng khái niệm sản phẩm cho thị trườngmục tiêu với chất lượng và giá cả dự kiến; Dự kiến khối lượng bán mong muốn theomức giá dự kiến; Dự kiến công suất cần thiết của nhà máy, vốn đầu tư và xác địnhchi phí sản xuất sản phẩm; Xác định lợi nhuận theo chi phí và mức giá dự kiến; Khi

đã khẳng định mức giá dự kiến đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận muc tiêu thìngười chào hàng sẽ thuyết phục khách hàng chấp nhận mức giá đó

- Phương pháp định giá cạnh tranh

Đặt giá ngang bằng với giá sản phẩm cạnh tranh: Áp dụng khi doanh nghiệp

hoạt động trong ngành thuộc hình thái thị trường độc quyền, sản phẩm của doanhnghiệp tương tự sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Đặt giá cao hơn giá của sản phẩm cạnh tranh: Áp dụng khi sản phẩm của

doanh nghiệp có sự khác biệt so với sản phẩm cạnh tranh và được khách hàng chấpnhận

Đặt giá thấp hơn giá của sản phẩm cạnh tranh: Áp dụng cho sản phẩm khi

khách hàng vốn nhạy cảm về giá

1.2.3.3 Chiến lược phân phối

Chiến lược phân phối là công cụ quan trọng trong chiến lược phát triển thịtrường của doanh nghiệp Phân phối là đưa hàng hóa từ nơi sản xuất tới nơi tiêu

dùng Việc lựa chọn và xây dựng kênh phân phối hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp đẩymạnh quá trình tiêu thụ hàng hóa diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm chi phí, thời gianmang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Hơn nữa, việc thực hiện chiến lược phân phốihiệu quả, hợp lý còn giúp doanh nghiệp mở rộng và phát triển thị trường.

 Các loại hình kênh phân phối

- Kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân

Sơ đồ 1.2 Kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng

Kênh A là kênh trực tiếp vì người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng

cuối cùng Do không có trung gian trong kênh trực tiếp nên người sản xuất phảithực hiện tất cả các chức năng của kênh

Các hình thức kênh còn lại là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung giannằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh

- Kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ công nghiệp

Sơ đồ 1.3 Kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ công nghiệp

SDCNĐại lýNhà SX

Người SDCNNhà PPCNNhà SX

Người

SDCN

Nhà SX

Nhà SXĐại lý

Nhà bán buônNhà bán lẻNgười TDNgười TD

Nhà bán lẻNhà bán buônNhà SX

Người TDNhà bán lẻNhà SX

Người TD

Nhà SX

Kênh A là kênh trực tiếp Các doanh nghiệp sử dụng kênh này duy trì lựclượng bán của chính họ và chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng của kênh Kiểukênh này được sử dụng khi người mua lớn và đã xác định rõ, các nỗ lực bán đòi hỏiđàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có giá trị đơn vị cao và yêu cầu trợ giúp lắp đặt hoặchướng dẫn sử dụng Các kênh còn lại là các kênh gián tiếp với một số trung gian đểtiếp cận người mua công nghiệp

 Lựa chọn và quản lý kênh phân phối

Lựa chọn kênh phân phối: Để lựa chọn kênh phân phối hiệu quả doanh

nghiệp cần dựa vào các căn cứ sau:

- Những mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh sẽ định rõ doanh nghiệp muốnhướng tới thị trường nào, khách hàng nào, mức độ bao phủ thị trường

- Đặc điểm khách hàng mục tiêu: Cần xem xét các yếu tố về khách hàng nhưquy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi của khách hàng

- Đặc điểm của sản phẩm: Sản phẩm có đặc điểm khác nhau cần kênh phânphối khác nhau như: sản phẩm dễ hư hỏng hay nặng, cồng kềnh cần kênh phân phốitrực tiếp, kênh ngắn để giảm sự hư hỏng và vận chuyển sản phẩm

- Đặc điểm của trung gian thương mại: phải xem xét có những loại trung giannào, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của họ để lựa chọn tham gia kênh phân phối

- Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp phải xem kênh phânphốicủa đối thủ cạnh tranh để tổ chức kênh phân phối cho mình sao cho tạo đượclợi thế cạnh tranh so với đối thủ

- Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp: Nguồn lựccủa doanh nghiệp quyết định việc có thể thực hiện những chức năng nào của phânphối, chức năng nào cần nhường lại cho thành viên kênh thực hiện Quy mô doanhnghiệp quyết định quy mô thị trường và khả năng tìm kiếm trung gian thương mạithích hợp

- Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh: môi trường kinh doanh thay đổi thìviệc lựa chọn kênh phân phối cũng thay đổi để phù hợp với tình hình hiện tại

Quản lý kênh phân phối

Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối phù hợp thì việc quản lý kênh phânphối có vai trò quan trọng vì nó đảm bảo cho kênh phân phối hoạt động hiệu quả vàđạt mục tiêu trong chính sách phân phối, và cuối cùng là đạt mục tiêu của chiếnlược phát triển thị trường của doanh nghiêp Các nội dung trong quản lý kênh phânphối được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.4 Nội dung quản lý kênh phân phối

1.2.3.4 Chiến lược xúc tiến hỗn hợp

Xúc tiến hỗn hợp là công cụ đắc lực trong việc đẩy mạnh hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Mục đích của nó là thông tin về sản phẩm/doanh nghiệptới khách hàng, các trung gian thương mại một cách trực tiếp hoặc gián tiếp nhằmgiúp cho hoạt động bán hàng được diễn ra dễ dàng, thuận lợi và năng động hơn,kích thích nhu cầu tiêu thụ hàng hóa, điều chỉnh các mối quan hệ trong nội bộdoanh nghiệp và các mối quan hệ với thị trường

 Các công cụ trong chiến lược thường sử dụng

Quảng cáo: là hình thức truyền tin chủ quan và gián tiếp về những ý tưởng,

hàng hóa, dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của chủ thể quảng cáo và chủ thể

Tuyển chọn các thành viên kênh

Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

Sử dụng các công cụ Marketing khác trong quản lý

kênhĐánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Điều chỉnh các quyết định quả lý kênh

phải thanh toán chi phí Các phương tiện quảng cáo như: báo, tạp chí, tivi, radio,qua catalogue, qua thư, truyền miệng.

Chức năng của quảng cáo là giúp doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm, dịch vụcũng như hình ảnh về doanh nghiệp tới khách hàng Quảng cáo tạo hình ảnh chohàng hóa và định vị nó trong tâm trí khách hàng, thu hút và kích thích khách hàngmua hàng Nó có tác dụng cung câp thông tin, thuyết phục và nhắc nhở khách hàngtiêu dùng từ đó tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường cho doanhnghiệp

Xúc tiến bán hàng: là những hoạt động cung cấp những lợi ích ngắn hạn cho

khách hàng nhằm mục đích thúc đẩy bán hàng ra tăng doanh số

Các hình thức xúc tiến bán như: phiếu thưởng, quà tặng, khuyến mại, cáccuộc thi, trò vui có thưởng… Hoạt động này thu hút sự chú ý và thường xuyên cungcấp thông tin để dẫn khách hàng đến dùng thử, tăng những lợi ích thêm cho ngườimua

Bán hàng cá nhân: là công cụ hiệu quả trong giai đoạn hình thành sự ưa

thích, niềm tin của người mua và quyết định mua sản phẩm của khách hàng Nó làhình thức thông tin trực tiếp về sản phẩm, dịch vụ giữa doanh nghiệp và kháchhàng, đòi hỏi sự giao tiếp trực tiếp giữa nhân viên bán hàng và khách hàng để thuyếtphục khách hàng mua sắm

Quan hệ công chúng: là việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng

truyền tin không mất tiền về sản phẩm, dịch vụ và về doanh nghiệp tới khách hànghiện tại và tiềm năng nhằm đạt những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp

Nội dung thực hiện quan hệ công chúng như: quan hệ với giới truyền thông,báo chí, tuyên truyền về sản phẩm, dịch vụ; truyền thông đối nội và đối ngoại củadoanh nghiệp để có sự hiểu biết về doanh nghiệp, tạo hình ảnh tốt đẹp và tăng ưuthế của doanh nghiệp; vận động hành lang để có thể ủng hộ hay cản trở những yếu

tố tác động đến doanh nghiệp

 Quyết định phối thức xúc tiến hỗn hợp

Quản lý và phối hợp hiệu quả các công cụ xúc tiến sẽ góp phần tăng doanh

số bán hàng, phát triển thị trường cho doanh nghiệp Tùy thuộc vào sản phẩm kinhdoanh, thị trường và chiến lược phát triển mà doanh nghiệp có quyết định sử dụngcác công cụ xúc tiến thương mại, cách phối thức các công cụ để phát triển thịtrường

Khi doanh nghiệp tiến hành thâm nhập thị trường hiện hữu, doanh nghiệp cóthể sử dụng chủ yếu công cụ quảng cáo và xúc tiến bán nhằm nhắc nhở, thay đổicách nhìn của khách hàng về sản phẩm, khuyến khích các khách hàng mới dùng thử

từ đó tăng số lượng khách hàng Đối với khách hàng hiện tại, hai công cụ này có thểnhắc nhở, củng cố lòng trung thành với nhãn hiệu, tăng doanh số và thị phần chodoanh nghiệp

Khi doanh nghiệp tung sản phẩm mới ra thị trường hay đưa sản phẩm hiệntại vào thị trường mới thì tùy đặc điểm sản phẩm, ngân sách xúc tiến mà doanhnghiệp có thể lựa chọn các công cụ xúc tiến thương mại khác nhau, có thể kết hợpnhiều công cụ với nhau sao cho hiệu quả Đối với sản phẩm tiêu dùng, hoạt độngquảng cáo và xúc tiến bán là hiệu quả vì nó giới thiệu thông tin về sản phẩm vàdoanh nghiệp tới khách hàng, xúc tiến bán để khuyến khích khách hàng dùng thửtạo nhu cầu tiêu dùng Đối với sản phẩm công nghiệp thì bán hàng trực tiếp là cầnthiết

1.2.4 Phát triển nguồn lực thực thi chiến lược phát triển thị trường

Để đảm bảo các nguồn lực cần thiết và phù hợp doanh nghiệp cần phân tích,đánh giá nguồn lực để thực thi chiến lược Các nguồn lực mà doanh nghiệp cầnphân tích đó là nguồn nhân lực, nguồn tài chính, cơ sở vật chất và nguồn lực vềcông nghệ

 Đánh giá nguồn lực

Đánh giá tổng quát nguồn lực là công việc thường xuyên trong công tác phântích tình hình nội bộ doanh nghiệp đồng thời nó là khâu quan trọng trong quá trìnhthực thi chiến lược để đảm bảo rằng nguồn lực được sử dụng hiệu quả, đáp ứngđược công việc trong quá trình thực hiện chiến lược Để đánh giá tổng quát nguồn

lực doanh nghiệp cần đánh giá: nguồn nhân lực đánh giá về số lượng, chất lượngnguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp Nguồn tài chính: đánh giá về nguồn vốn,khả năng huy động vốn, khả năng thanh toán và nguồn vốn đầu tư của doanhnghiệp Đánh giá cơ sở vật chất hiện tại, công nghệ doanh nghiệp đang áp dụngtrong sản xuất kinh doanh

 Điều chỉnh nguồn lực

Đây là công việc cần thiết và do nhà quản trị viên tiến hành Những điềuchỉnh này liên quan đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Trong chiến lượcphát triển thị trường này thì hoạt động marketing là hoạt động quan trọng nên doanhnghiệp cần có sự điều chỉnh giữa các phòng ban chức năng Hoạt động nghiên cứuthị trường, phát triển sản phẩm là trọng tâm Vì vậy, doanh nghiệp cần xem xétnguồn nhân lực cho hoạt động này, có cần nâng cao trình độ tay nghề trong sảnxuất, trình độ chuyên môn hay điều chỉnh nguồn lực về công nghệ để đáp ứng nhucầu sản xuất sản phẩm mới Nguồn lực tài chính cần điều chỉnh cho các công tácnghiên cứu thị trường, các hoạt động khuếch trương, quảng cáo của marketing Đểthực thi hiệu quả chiến lược phát triển thị trường doanh nghiệp luôn phải đánh giá,điều chỉnh các nguồn lực sao cho phù hợp với chiến lược mà doanh nghiệp đangthực thi

 Đảm bảo và phân bổ nguồn lực

Vấn đề quan trọng trong thực hiện chiến lược phát triển thị trường là làm saocho các nguồn lực được phân bổ hợp lý để phục vụ cho công việc thực hiện chiếnlược Việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường không chỉ đơn giản bằng cáchphân bổ hợp lý các nguồn lực mà phải đảm bảo việc phân phối và sử dụng hiệu quảcác nguồn lực đó

1.2.5 Kiểm soát chiến lược phát triển thị trường

Kiểm soát chiến lược là hoạt động thường xuyên mà doanh nghiệp cần thựchiện để đánh giá được hiệu quả thực hiện chiến lược mà doanh nghiệp đã xây dựnglên Quá trình này cho phép nhà lãnh đạo có được cái nhìn tức thời về tình hình hiện

tại, khả năng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và xem xét lại các mục tiêu chiếnlược để có thể điều chỉnh phù hợp với tình hình hiện tại

 Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu

Các tiêu chuẩn và chỉ tiêu là cơ sở để các nhà lãnh đạo đánh giá hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp Các tiêu chuẩn và chỉ tiêu này xuất phát từ chiến lược

mà doanh nghiệp đã xây dựng và thực thi Trong chiến lược phát triển thị trườngcác chỉ tiêu để đánh giá này bao gồm:

- Doanh thu bán hàng: Đây là chỉ tiêu quan trọng trong hệ thống chỉ tiêu đánhgiá chiến lược của doanh nghiệp Các báo cáo về doanh thu nó phản ánh hiệu quảthực hiện chiến lược phát triển thị trường vì khi chiến lược phát triển thị trường đạtkết quả tốt tức là doanh nghiệp kinh doanh tốt trên thị trường đồng nghĩa với việcdoanh thu tăng hay ngược lại

- Lợi nhuận: Mọi hoạt động của doanh nghiệp là đều vì mục tiêu lợi nhuận nênchỉ tiêu này phản ánh chính xác hiệu quả của việc triển khai thực hiện chiến lược.Với chiến lược phát triển thị trường thì lợi nhuận cũng chính là mục tiêu mà chiếnlược này phải đạt được Vì vậy, việc so sánh kết quả lợi nhuận ròng của các kỳ sảnxuất kinh doanh là cơ sở để các nhà quản trị có các quyết định chiến lược một cáchchính xác và hiệu quả

- Thị phần: Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ mở rộng thị trường của chiến lượcnên nó là chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả chiến lược phát triển thị trường

- Một số chỉ tiêu khác: dựa vào tỷ lệ tăng doanh số toàn ngành, dựa vào tổngmức lưu chuyển hàng hóa Tỷ lệ tăng doanh số toàn ngành đánh giá tổng lượng nhucầu của thị trường về sản phẩm cùng ngành năm sau tăng hơn năm trước bao nhiêu

Từ đó, doanh nghiệp có thể lập kế hoạch cho việc cung ứng hàng hóa ra thị trường

ở năm tiếp theo Tổng mức lưu chuyển hàng hóa tăng thì thị trường tiêu thụ được

mở rộng, đáp ứng tốt nhu cầu tiêu dùng từ đó thúc đẩy tái sản xuất mở rộng và tiếtkiệm chi phí

 Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát

Sau khi đã xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá, doanh nghiệp cần xây dựng

hệ thống các thước đo và tổ chức giám sát nhằm mục đích đánh giác việc thực hiệnmục tiêu của các cấp trong doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, việc đo lườngkết quả là rất khó khăn nên đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng hệ thống giám sátphù hợp với đặc thù của từng bộ phận chức năng cũng như của từng doanh nghiệpthì mới có thể đánh giá kết quả đạt được

 So sánh các kết quả với tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra

Hoạt động này cho phép các nhà quản trị biết được các hoạt động trong quátrình thực thi chiến lược có tiến triển theo đúng mục tiêu đã có và có hiệu quả haykhông Từ đó, doanh nghiệp có thể tìm ra những nguyên nhân và có những điềuchỉnh thích hợp Các kết quả thực hiện có thể cao hơn hoặc thâp hơn mục tiêu đã đề

ra vì vậy các nhà quản trị cần tìm ra nguyên nhân có thể đo nguyên nhân chủ quanhoặc do khách quan nên doanh nghiệp có thể thực hiện bước điều chỉnh

 Đánh giá các kết quả và thực hiện điều chỉnh

Giai đoạn này của quá trình kiểm soát nhằm mục đích điều chỉnh đưa cáchoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng để đảm bảo thực hiện các mục tiêuchiến lược Các điều chỉnh này có thể thực hiện từ các bộ phận đến toàn thể doanhnghiệp, hoặc bất cứ quá trình nào trong việc thực hiện chiến lược Sau khi đánh giá

so sánh được kết quả, tìm nguyên nhân và nhà quản trị bắt đầu thực hiện điều chỉnh

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp chịu tác động của nhiềuyếu tố khác nhau trong đó chủ yếu là yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài, cácyếu tố nội tại trong doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố về môi trường kinh doanh bên ngoài

Môi trường kinh doanh bên ngoài vừa là đối tượng phân tích của chiến lượcphát triển thị trường vừa là yếu tố tác động đến chiến lược đó Bất kỳ sự thay đổinào của môi trường kinh doanh đều có những tác động tiêu cực hoặc tích cực đếnchiến lược của doanh nghiệp

 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng gián tiếp đến chiến lược phát triển thị trườngcủa doanh nghiệp Nếu các yếu tố về kinh tế, chính trị, luật pháp ổn định thì sẽ tạothuận lợi cho chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp được thực hiện cóhiệu quả, không bị ảnh hưởng của những biến động của các yếu tố này vì để xâydựng được chiến lược phát triển thị trường phù hợp doanh nghiệp cũng cần tìm hiểucác yếu tố của môi trường vĩ mô.

 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô có ảnh hưởng trực tiếp tới nội dung của chiến lược pháttriển thị trường Các yếu tố của môi trường ngành cạnh tranh ảnh hưởng tới chiếnlược phát triển thị trường của doanh nghiệp đó là:

Khách hàng: khách hàng là mục tiêu phuc vụ của doanh nghiệp, doanhnghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàngthông qua thị trường Chiến lược phát triển thị trường được xây dựng là dựa trênviệc phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường thì doanh nghiệp mới có thể đưa

ra chiến lược để phát triển thị trường Sự lựa chon sản phẩm dịch vụ của khách hàng

sẽ đánh giá ưu thế của sản phẩm và quyết định sự tồn tại, phát triển của doanhnghiệp

Yếu tố nhà cung cấp: Các nhà cung ứng là những cá nhân, tổ chức, công ty

có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp để đảm bảocho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp được ổn định và hiệu quả Đối vớidoanh nghiệp việc kiểm soát và chi phối nguồn cung cấp, lựa chọn nhà cung cấp sẽảnh hưởng tới đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, từ đó ảnh hưởng tới tiến

độ cung ứng sản phẩm ra thị trường và phát triển thị trường của doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những doanhnghiệp đang cạnh tranh với doanh nghiệp trong một ngành sản xuất kinh doanh.Nhận diện, phân loại và đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện tại trên thị trường sẽ giúpdoanh nghiệp biết được vị thế của mình trên thị trường, nhận ra các điểm mạnh,điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và biết cả được mục đích, chiến lược hiện tại của

doanh nghiệp đó Từ đó, doanh nghiệp đánh giá được vị thế của mình trên thịtrường và có thể đưa ra lựa chọn chiến lược phát triển thị trường phù hợp.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanhnghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năngcạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Sự xuất hiện các đối thủgia nhập càng nhiều thị thị trường càng bị chia nhỏ và sự cạnh tranh ngày càng gaygắt Môi trường cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng chiến lĩnh thị trường càngkhó khăn, do đó việc điều chỉnh và lựa chọn chiến lược phát triển thị trường phùhợp với tình thế hiện tại mới có thể đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệptrong tương lai

Yếu tố về sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thểthỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Để nhận dạng được sự có mặt của sảnphẩm thay thế các doanh nghiệp hiện tại phải phân tích và theo dõi thường xuyên sựphát triển khoa học công nghệ có ảnh hưởng tới tiến bộ khoa học công nghệ và đổimới sản phẩm

1.3.2 Môi trường nội tại của doanh nghiệp

Quy mô doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp khác nhau thì chiến lược mà

họ theo đuổi cũng khác nhau Đối với doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa thì nănglực và cả nguồn tài chính của họ đều hạn chế nên những mục tiêu họ đề ra cũng hạnchế, chiến lược họ đưa ra có thể đơn giản và ít hình thức hơn Đối với doanh nghiệplớn thì họ có lợi thế cả về nhân lực và tài chính nên họ có thể có chiến lược hoànchỉnh, bài bản hơn, có những mục tiêu lớn hơn trong tương lại để giúp họ lớn mạnhhơn nữa Vì vậy quy mô doanh nghiệp tác động đến chiến lược nói chung và chiếnlược phát triển thị trường nói riêng của doanh nghiệp

Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng phản ánh sứcmạnh của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có khả năng và nguồn tài chính mạnhthì việc tiến hành các hoạt động kinh doanh sẽ thuận lợi hơn so với các doanhnghiệp khác Có tài chính doanh nghiệp mới có thể đầu tư cho các hoạt động kháccủa doanh nghiệp và đối với chiến lược phát triển thị trường cũng vậy Để thực hiện

được chiến lược cần phải có nguồn ngân sách để phục vụ cho các hoạt động đã đề ratheo định hướng Vì vậy, có nguồn tài chính tốt thì việc đầu từ cho chiến lược cũngđược đảm bảo và có khả năng thực hiện được hiệu quả.

Nguồn nhân lực: Con người có vai trò hết sức quan trọng đối với sự pháttriển của doanh nghiệp nói chung và cho sự thành công của chiến lược phát triển thịtrường nói riêng Bởi vì, con người tham gia vào tất cả các quá trình hành động từviệc thu thập, phân tích thông tin đến việc hoạch định, thự thi và kiểm soát điềuchỉnh chiến lược phát triển thị trường Khai thác nguồn nhân lực tốt là bí quyết dẫnđến sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường Đối với những nhà quản trị cấpcao, họ là người hoạch định, đưa ra mục tiêu, chiến lược định hướng cho công tynên năng lực của họ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của chiến lược Khả năng phântích, dự báo của nhà quản trị giúp doanh nghiệp nhanh chóng điều chỉnh được chiếnlược cho phù hợp với tình thế thị trường Bên cạnh đó, sự tham gia của tất cả nhữngnguồn nhân lực khác ở bất cứ khâu nào trong quá trình thực hiện chiến lược đều cóảnh hưởng tới kết quả thực hiện chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2:

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ỐNG THÉP VIỆT ĐỨC VÀ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần ống thép Việt Đức

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần ống thép Việt

2.1.1.1 Lịch sử hình thành Công ty

- Tên Công ty: CÔNG TY CP ỐNG THÉP VIỆT ĐỨC VG PIPE

- Tên tiếng Anh: Vietnam Germany Steel Pipe Joint Stock Company

- Tên viết tắt: VG PIPE

- Biểu tượng Công ty

- Trụ sở chính: Khu công nghiệp Bình Xuyên, xã Đạo Đức, huyện BìnhXuyên, tỉnh Vĩnh Phúc

Ngày 25/12/2002, Nhà máy thép Việt Đức được khởi công xây dựng trên

khu đất có diện tích 8,2 ha tại khu công nghiệp Bình Xuyên, huyện Bình Xuyên,tỉnh Vĩnh Phúc Nhà máy Ống thép Việt Đức VG PIPE được thành lập trên cơ sở làđơn vị thành viên của Công ty TNHH Thép và Vật tư Công nghiệp SIMCO

Tháng 7/2003, Nhà máy đi vào hoạt động với 10 dây chuyền sản xuất ống

thép đen và 02 dây chuyền sản xuất ống thép mạ được vận hành theo công nghệhiện đại của CHLB Đức, USA với công suất 200.000 tấn/năm Nhà máy được Tổchức đánh giá chứng nhận quốc tế DNV (Det Norske Veritas) cấp chứng chỉ ISO9001:2000

Năm 2007: Ngày 29/01/2007 đại hội đồng cổ đông Công ty Cổ phần thép và

Vật tư công nghiệp quyết định tách một phần tài sản và vốn góp của các cổ đônghiện có để thành lập Công ty Cổ phần Ống thép Việt Đức VG PIPE

Tháng 9/2007 VG PIPE đã thành lập Công ty Cổ phần thép Việt Đức - VDSvới ngành nghề kinh doanh chính là Sản xuất Tôn cán nguội và Ống thép cỡ lớn,VGPIPE chiếm 99.99% vốn điều lệ của VDS

Năm 2008: Tháng 5/2008 VG PIPE đã thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư

Công nghiệp Việt Đức – VGI với ngành nghề kinh doanh chính là Sản xuất Bu lông

- Ốc vít, VG PIPE chiếm 75% vốn điều lệ của VGI

Ngày 20/11/2008 theo Quyết đinh số 455/QĐ-TTGDHN của Trung tâm Giaodịch Chứng khoán Hà Nội đã chấp thuận niêm yết cổ phiếu Công ty Cổ phần Ốngthép Việt Đức VG PIPE, và ngày 04/12/2008 Cổ phiếu của Công ty đã chính thứcgiao dịch trên sàn Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội

Năm 2009: Công ty đã phát hành tăng vốn từ 125.997.100.000đồng lên

375.997.100.000 đồng cho cổ đông hiện hữu, đấu giá và cổ đông chiến lược VGPIPE góp vốn liên doanh với Công ty CP sản xuất thép Việt Đức VGS với ngànhnghề chính là Sản xuất thép xây dựng từ D6mm- D42mm, VG PIPE chiếm 49%vốn điều lệ của VGS

Năm 2010: Niêm yết bổ sung 25.000.000 cổ phiếu trên Sở giao dịch Chứng

khoán Hà nội, tổng cổ phiếu VG PIPE đang lưu hành 37.599.710cổ phiếu, với mệnhgiá 10.000đồng/cổ phần VG PIPE góp vốn liên doanh với Công ty CP đầu tư và