Công ty và chiến lược tiếp thị Tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ khách hàng.pdf

Công ty và chiến lược tiếp thị Tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ khách hàng

Công ty và chiến lược tiếp thị: Tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ khách hàng

Sau khi học xong chương này, các anh chị sẽ có thể:

1 giải thích thế nào là hoạch định chiến lược công ty và bốn bước hoạch định 2 bàn cách làm thế nào để thiết kế danh sách các hạng mục kinh doanh và xây

dựng chiến lược tăng trưởng

3 giải thích vai trò của tiếp thị đối với hoạch định chiến lược và cách thức tiếp thị phối hợp với các đối tác để tạo ra giá trị và đem lại giá trị cho khách hàng 4 mô tả các thành tố của một chiến lược tiếp thị hỗn hợp định hướng khách

hàng và các động lực ảnh hưởng đến chiến lược đó

5 liệt kê các chức năng quản lý tiếp thị bao gồm các thành tố của một kế hoạch tiếp thị, đồng thời thảo luận về tầm quan trọng của việc đo lường và quản lý lợi suất mà tiếp thị đem lại

Trong chương đầu tiên, chúng ta sẽ tìm hiểu quy trình tiếp thị trong đó các công ty tạo ra giá trị cho người tiêu dùng nhắm thu về giá trị cho mình Trong chương này, chúng ta sẽ đi sâu vào bước 2 và 3 của quy trình tiếp thị – đó là thiết kế chiến lược tiếp thị mang định hướng khách hàng và xây dựng các chương trình tiếp thị Nhưng trước hết chúng ta hãy tìm hiểu vai trò của tiếp thị trong một tổ chức rộng hơn Tiếp thị đóng góp vào kế hoạch chiến lược chung của công ty và được định hướng cũng bởi kế hoạch chiến lược chung đó Thứ nhất, tiếp thị cổ suý triết lý mà công ty chủ trương đặt khách hàng ở vị trí trung tâm Sau đó, dưới kế hoạch chiến lược chung, những chuyên gia tiếp thị sẽ phối hợp với các phòng ban khác của công ty để thiết kế ra chiến lược tiếp thị nhằm mang giá trị đến đối tượng khách hàng đã được thận trọng nhắm làm mục tiêu Cuối cùng, các nhà tiếp thị sẽ xây dựng chiến lược tiếp thị hỗn hợp – bao gồm có sản phẩm, giá cả, phân phối, và các chiến thuật khuyến mãi - nhằm thực hiện các chiến lược này để đem lại lợi nhuận cho công ty

Chúng ta hãy xem xét trường hợp của hãng Walt Disney Khi nghe đến cái tên Disney, bạn có thể nghĩ đến hình thức giải trí gia đình lành mạnh Nhiều người nghĩ như vậy lắm Trải qua nhiều thế hệ, cùng với hệ thống công viên giải trí và phim gia đình, công ty đã dệt nên “điều kỳ diệu Disney” đặc biệt nhằm tạo ra ước mơ thần tiên và thỏa mãn ước mơ ấy của nhiều người trên thế giới Nhưng có lẽ điều bạn chưa biết là hãng Walt Disney giờ đây đã phát triển đến mức nó bao trùm luôn rất rất nhiều thứ khác nữa chứ không chỉ có các công viên giải trí và phim gia đình mà thôi Trong lúc các bạn đọc tiếp, hãy nghĩ về những thách thức về mặt quy hoạch chiến lược mà Vương quốc Thần kỳ thời hiện đại của Disney đang phải đối mặt

Khi nghĩ đến hãng Walt Disney, có lẽ điều đầu tiên mà bạn nghĩ đến là các công viên giải trí và phim hoạt hình Không có gì ngạc nhiên cả Kể từ khi Disney cho ra đời nhân vật phim hoạt hình chuột Mickey cách đây hơn 75 năm thì không cần bàn cãi gì nữa, hãng này đã phát triển thành một cây đại thụ trong làng giải trí gia đình Họ đã hoàn thiện nghệ thuật làm phim hoạt hình Từ những bộ phim đầu tiên như Bạch Tuyết và bảy chú lùn, Thế giới thần tiên, Chú bé người gỗ Pinochio cho đến những bộ phim mới đây như Vua Sư tử, Câu chuyện đồ chơi, Cty Quỉ sứ, và Đi tìm Nemo, hãng Disney đã mang lại điều kỳ diệu thật sự cho các rạp chiếu phim, các phòng khách tại gia, và tâm trí của khán giả trên khắp thế giới

Nhưng có lẽ không có nơi nào thể hiện rõ ràng điều kỳ diệu Disney bằng các công viên giải trí cao cấp của hãng Mỗi năm, hơn 40 triệu người đổ xô nhau đến các khu giải trí Disney - gấp 15 lần số lượt khách đến công viên quốc gia Yellowstone – và biến các khu vui chơi giải trí này thành nơi thu hút khách du lịch nhất thế giới Cái gì khiến quá nhiều người đến với Thế giới Walt Disney đến thế? Một phần câu trả lời nằm ở chính các địa điểm vui chơi giải trí của hãng Bốn công viên giải trí chính của hãng – Vương quốc Thần tiên, Epcot, Phim trường Disney – MGM, và Vương quốc Động vật của Disney – cùng với những địa điểm thu hút khách du lịch khác như Lâu đài của cô bé Lọ lem, Chuyến bay vào không gian, Tòa tháp rùng rợn, Bay lượn khắp California, Hành trình lên đỉnh Kilimanjaro, và Đường ray xuyên núi sấm to

Tuy nhiên những địa điểm du lịch này chỉ cho thấy một phần vị thế của Thế giới Disney Trên thực tế, điều mà khách tham quan thích hơn nữa là các khu công viên đều sạch bóng và các nhân viên làm việc ở Thế giới Disney đều vô cùng thân thiện Theo nhận định của một nhà quan sát, “Ở Vương quốc Thần tiên, nước Mỹ vẫn đang hoạt động theo cách người ta vẫn nghĩ phải như thế Mọi thứ đều sạch sẽ và an toàn, chất lượng và dịch vụ vẫn là điều quan trọng tiên quyết, và khách hàng luôn luôn là Thượng đế.” Vì vậy, “điều kỳ diệu Disney” thật sự nằm ở sự cống hiến không ngơi nghỉ của hãng vào tôn chỉ nhiệm vụ của mình là “làm mọi người vui sướng” và “biến giấc mơ thành hiện thực.”

Công ty hướng tất cả nguồn nhân lực của mình - từ vị giám đốc điều hành ngồi ở phòng làm việc, đến người lái xe lửa, đến nhân viên bán vé ở cổng – tập trung chung quanh kinh nghiệm của khách hàng Vào ngày đầu tiên làm việc của họ, tất cả các nhân viên mới của Thế giới Disney đều phải dự một khóa học bồi dưỡng ba ngày tại Đại học Disney ở thành phố Orlando Ở đây họ được học về công việc gian nan biến những điều huyễn hoặc thành ra hiện thực Họ học được rằng họ đang làm việc trong lĩnh vực kinh doanh giải trí – “là thành phần diễn viên” trong “chương trình biễu diễn” Thế giới Disney Nhiệm vụ của các diễn viên trong thành phần là phục vụ “các vị khách” của Disney thật nhiệt tình

Trước khi các nhân viên này nhận “trang phục chủ đề” và “bước lên sân khấu”, họ phải học các môn mang tên Truyền thống I và Truyền thống II, qua đó họ sẽ học ngôn ngữ, lịch sử và văn hóa Disney Họ được dạy phải nhiệt tình giúp đỡ, và luôn luôn thân thiện Họ học làm những nghĩa cử như tình nguyện chụp hình cho khách để cả gia đình đều có mặt trong hình Các nhân viên thủ vai được dạy là không bao giờ nói câu “Không phải việc của tôi” Khi một người khách hỏi “Nhà xí gần nhất ở đâu?” hoặc “Tên của các chú lùn trong truyện Bạch Tuyết là gì?” thì họ cần phải biết câu trả lời Nếu trông thấy một mẩu rác trên đất họ đều nhặt lên

Hãng Disney sẵn sàng đi đến cùng để thỏa mãn kỳ vọng và những giấc mơ của khách hàng Ví dụ, để giữ cho Vương quốc Thần tiên được sạch sẽ và tươi mới, cứ mỗi năm 5 lần thợ sơn của Đại lộ Chính sẽ bóc hết lớp sơn cũ và sơn lại mới hoàn toàn Tôn chỉ nhiệm vụ và chiến lược tiếp thị làm khách hàng hài lòng của Disney đã trở thành huyền thoại Các khu công viên giải trí của hãng được đánh giá rất cao về cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc đến nỗi có rất nhiều tập đoàn hàng đầu của Mỹ đã đưa giám đốc đến Đại học Disney để học xem Disney làm thế nào để được như thế

Tuy nhiên, có lẽ bạn sẽ rất ngạc nhiên khi biết rằng các khu công viên giải trí chỉ là một chương nhỏ trong quyển truyện Disney dày cộm Công viên và các khu nghỉ mát chỉ chiếm 30% của cái đế chế Walt Disney ngày nay Trong mấy năm gần đây, Disney đã trở thành một đề tài nghiên cứu thật sự về nghệ thuật định kế sách chiến lược Trong suốt những năm 90, trong quá trình theo đuổi tăng trưởng, Disney đã đa dạng hóa rất nhanh và biến mình thành một tập đoàn giải trí và truyền thông quốc tế khổng lồ trị giá 27 tỉ đô-la Ngoài các khu công viên

giải trí, hãng Walt Disney giờ đây còn sở hữu hoặc nắm phần lớn cổ phần ở tất cả các ngành nghề kinh doanh sau:

• Một mạng lưới đài phát thanh và truyền hình chính – ABC – cùng với 10 đài truyền hình do hãng sở hữu, 72 đài phát thanh, và 13 kênh phát quốc tế • 19 mạng truyền hình cáp (trong đó có kênh Disney, Toon Disney, SOAPnet,

ESPN, A&E, kênh Lịch sử, Lifetime Television, E! Entertainment, và ABC Family)

• 4 hãng sản xuất truyền hình, 8 hãng phim truyện chiếu bóng và kịch, cùng một công ty phân phối (trong đó có hãng phim Walt Disney, hãng phim Touchstone, Hollywood, Miramax, Dimension, và Buena Vista)

• 5 nhà xuất bản (gồm có Hyperion Books, Nhà xuất bản Giáo dục Disney, và Thông tấn Disney)

• 5 thương hiệu âm nhạc (Băng đĩa Walt Disney, Hollywood, Buena Vista, Mammoth, Lyric Street)

• 19 tập đoàn Internet (trong đó có Disney Online, Disney’s Blast, ABC.com, ESPN.com, FamilyFun.com, NASCAR.com, NBA.com, và NFL.com)

• Hãng Disney Interactive (phát triển và tiếp thị các sản phẩm phần mềm vi tính, trò chơi điện tử, và đĩa CD-ROM)

• Các sản phẩm hàng tiêu dùng Disney khắp thế giới (Các sản phẩm có thương hiệu Disney từ đồ chơi, hàng may mặc, sách vở đến đồ ăn sáng, các sản phẩm đồ dùng cá nhân, văn phòng phẩm, trang trí nội thất, các trò chơi

• Đội du thuyền Disney

Thật là một danh sách ấn tượng Tuy nhiên, việc quản lý các lĩnh vực kinh doanh đa dạng trên đối với Disney đã trở thành một điều giống như trong bộ phim hoạt hình Công ty Quỉ sứ Mặc dù bị ảnh hưởng tiêu cực bởi sự sụt giảm du lịch gần đây do hậu quả của nền kinh tế đi xuống và nỗi lo sợ khủng bố, các công viên giải trí và các hoạt động trong lĩnh vực phim gia đình của Disney vẫn liên tục gặt hái thành công trong suốt mấy năm qua Trong giai đoạn nửa cuối thập kỷ 80, hãng Disney, với quy mô nhỏ hơn, tập trung hơn đã đạt mức doanh số và lợi nhuận tăng vọt Doanh thu tăng trưởng với mức 23% hàng năm; thu nhập ròng tăng với mức 50%/năm Mặt khác, cái mô hình Disney phức tạp hơn và mới mẻ hơn giờ đây đang phải vật lộn để tiếp tục có tăng trưởng và lợi nhuận Mặc dù gần đây đã có nhích lên nhưng mức tăng trưởng doanh số trung bình hằng năm

của hãng Disney đa dạng hơn này vẫn chỉ đạt 2,8% trong suốt 8 năm qua, trong khi thu nhập đã giảm xuống

Vì vậy, đối với Disney, to hơn chưa hẳn là tốt hơn Nhiều nhà phê bình khẳng định rằng Disney đã trở nên quá lớn, quá đa dạng, và vươn ra quá xa vượt khỏi những thế mạnh nòng cốt mà đã đóng góp vào sự thành công của hãng mấy năm qua Còn những người khác thì lại cho rằng tiến trình đa dạng hóa như vậy là rất quan trọng cho tăng trưởng sinh lợi lâu dài Những bất đồng quan điểm về định hướng chiến lược dài hạn của công ty đã làm nổ ra những cuộc tranh cãi gay gắt ở hội đồng quản trị cấp cao trong mấy năm gần đây Một điều có vẻ chắc chắn là tổng hoà các hạng mục kinh doanh thế nào cho hợp lý để hình thành cái Vương quốc Thần kỳ mới mẻ là chuyện không phải dễ Cần phải hoạch định kế sách chiến lược khéo léo cùng với vài liều thuốc “thần kỳ Disney” nổi tiếng để mang đến cho câu chuyện Disney thời nay một hồi kết mãi mãi hạnh phúc

Chiến lược và chương trình tiếp thị được thực hiện tuân theo những kế hoạch chiến lược rộng hơn và đều khắp toàn công ty Vì vậy, để hiểu vai trò của tiếp thị trong phạm vi một tổ chức, chúng ta phải hiểu trước tiên tiến trình quy hoạch chiến lược tổng thể của một tổ chức Giống như Disney, tất cả các công ty phải nhìn xa trông rộng và xây dựng những chiến lược dài hạn để đáp ứng các điều kiện thay đổi trong ngành của mình và đảm bảo sự tồn tại trong lâu dài

Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét trước tiên tiến trình quy hoạch chiến lược chung của một tổ chức Tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận xem những người làm công tác tiếp thị dưới sự hướng dẫn của kế hoạch chiến lược ấy sẽ phối hợp chặt chẽ với những bộ phận khác bên trong và ngoài công ty như thế nào để phục vụ khách hàng Sau đó, chúng ta sẽ xem xét chiến lược tiếp thị và lập kế hoạch tiếp thị – làm cách thế nào để bộ phận tiếp thị chọn thị trường mục tiêu, định vị những chào mời tiếp thị của mình, phát triển một kế hoạch tiếp thị hỗn hợp, và quản lý chương trình tiếp thị của mình Cuối cùng, chúng ta sẽ xem xét một khâu quan trọng là đo lường và quản lý lợi suất thu được nhờ đầu tư vào tiếp thị

Quy hoạch chiến lược toàn công ty: Định nghĩa vai trò của Tiếp thị

Chọn lựa một chiến lược công ty tổng thể để tồn tại và phát triển lâu dài, công việc khó khăn vất vả ấy được gọi là quy hoạch chiến lược Mỗi công ty phải tìm được một kế hoạch cho cuộc chơi mà có lý nhất trong những điều kiện, mục tiêu, cơ hội và nguồn lực

cụ thể Đó là trọng tâm của việc quy hoạch chiến lược – quy trình phát triển và duy trì

một sự tương hợp chiến lược giữa mục tiêu và năng lực của tổ chức với những cơ hội tiếp thị biến đổi liên tục của tổ chức đó

Tiến trình quy hoạch chiến lược đặt ra khuôn khổ cho toàn bộ các hoạt động lập kế hoạch còn lại của hãng Các công ty thường lập kế hoạch thường niên, kế hoạch dài hạn, và kế hoạch chiến lược Các kế hoạch dài hạn và thường niên liên quan đến các hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty và phương cách làm thế nào để tiếp tục hoạt động theo hướng

đó Ngược lại, kế hoạch chiến lược lại liên quan đến việc tạo cho công ty có khả năng thích nghi cao để tận dụng những cơ hội mang lại từ môi trường liên tục biến động Ở mức độ công ty, hãng bắt đầu quy hoạch chiến lược bằng cách xác định mục tiêu và tôn chỉ nhiệm vụ tổng thể của mình (xem Hình 2.1) Sau đó tôn chỉ nhiệm vụ này sẽ được biến thành những mục tiêu chi tiết định hướng cho toàn bộ công ty Tiếp theo đó, các cơ quan đầu não của công ty sẽ quyết định hoạt động kinh doanh nào và sản phẩm nào là phù hợp nhất với công ty và cần phải hỗ trợ mỗi lĩnh vực kinh doanh bao nhiêu Đến lượt mình, mỗi bộ phận kinh doanh và sản phẩm sẽ xây dựng kế hoạch tiếp thị chi tiết và các kế hoạch của các phòng ban nhằm hỗ trợ kế hoạch chung của toàn công ty Vì vậy, quy hoạch tiếp thị xảy ra ở cấp độ đơn vị kinh doanh, cấp độ sản phẩm và cấp độ thị trường Nó hỗ trợ việc quy hoạch chiến lược của công ty với các kế hoạch chi tiết hơn dành cho các cơ hội tiếp thị cụ thể

Xác định tôn chỉ nhiệm vụ định hướng đến thị trường

Một tổ chức tồn tại là để đạt được một cái gì đó Trước tiên, nó cần phải có một mục đích hoặc tôn chỉ nhiệm vụ rõ ràng; tuy nhiên theo thời gian tôn chỉ nhiệm vụ của công ty có thể trở nên không còn rõ ràng khi tổ chức đó phát triển, bổ sung các sản phẩm mới và thị trường mới, hoặc đối mặt với những điều kiện mới trong môi trường kinh doanh Khi ban quản lý cảm thấy tổ chức của mình đang đi chệch hướng thì họ cần phải tân tạo việc tìm kiếm mục đích của mình Đó là lúc phải hỏi: Chúng ta đang kinh doanh cái gì? Khách hàng của chúng ta là ai? Khách hàng của chúng ta coi trọng điều gì? Hoạt động kinh doanh nên như thế nào? Những câu hỏi nghe có vẻ đơn giản như thế này lại là những câu hỏi khó khăn nhất mà công ty sẽ phải trả lời Những công ty thành công luôn không ngừng đặt những câu hỏi dạng này và trả lời chúng một cách thận trọng và hoàn chỉnh Nhiều tổ chức soạn ra những tuyên ngôn nêu tôn chỉ nhiệm vụ chính thức và trả lời

những câu hỏi trên Tuyên ngôn về tôn chỉ nhiệm vụ là lời tuyên bố về mục đích của

công ty - điều công ty muốn đạt được ở nơi một môi trường rộng lớn hơn Một tuyên ngôn rõ ràng đóng vai trò giống như “bàn tay vô hình” dẫn dắt mọi người trong công ty Nhiều nghiên cứu đã cho thấy những công ty nào có tôn chỉ nhiệm vụ được soạn thảo thận trọng thì thường hoạt động tài chính và tổ chức hiệu quả hơn

Một số công ty xác định tôn chỉ nhiệm vụ của mình một cách thiển cận bằng thuật ngữ thuần tuý sản phẩm hoặc kỹ thuật (“Chúng tôi sản xuất và bán hàng nội thất” hoặc

“Chúng tôi là một hãng xử lý hóa chất”) Tuy nhiên tuyên ngôn tôn chỉ nhiệm vụ nên có định hướng đến thị trường và được xác định bằng nhu cầu của khách hàng Sản phẩm và

công nghệ cuối cùng rồi cũng bị lỗi thời, nhưng những nhu cầu thị trường cơ bản sẽ tồn tại mãi mãi

Một tuyên ngôn tôn chỉ nhiệm vụ mang định hướng thị trường xác định lĩnh vực kinh doanh bằng cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Ví dụ, Charles Schwab không chỉ là một công ty môi giới – hãng này nhìn nhận mình như “nhà bảo trợ cho những giấc mơ tài chính của khách hàng chúng tôi” Tương tự, tôn chỉ nhiệm vụ của eBay không chỉ đơn thuần là bán đấu giá trên mạng mà là gắn kết từng người mua kẻ bán với nhau nơi một

“thương trường trực tuyến của thế giới” Tôn chỉ của hãng là trở thành một cộng đồng trên mạng trong đó người ta có thể mua sắm, vui vẻ và làm quen với nhau, ví dụ, tán gẫu

với nhau tại eBay Café Bảng 2.1 cung cấp một vài ví dụ khác về hai định nghĩa định hướng sản phẩm và định hướng thị trường

Bảng 2.1 Định nghĩa các loại hình kinh doanh định hướng thị trường

Công ty Định nghĩa định hướng sản phẩm Định nghĩa định hướng thị trường

Amazon.com Chúng tôi bán sách, băng video, CD, đồ chơi, hàng điện tử gia dụng, phần cứng, khách hàng muốn mua trực tuyến America Online Chúng tôi cung cấp dịch vụ trực tuyến Chúng tôi tạo ra kết nối khách hàng

mọi lúc mọi nơi

Disney Chúng tôi có các công viên giải trí Chúng tôi tạo ra những điều thần kỳ - một nơi mà nước Mỹ vẫn vận hành theo con đường độc đáo vốn có của mình

eBay Chúng tôi tổ chức bán đấu giá trực tuyến Chúng tôi kết nối từng người mua kẻ bán nơi chốn thương trường trực tuyến của thế giới, một cộng đồng trên mạng độc đáo trong đó mọi người có thể mua sắm, vui vẻ và làm quen với nhau

Home Depot Chúng tôi bán các dụng cụ và các sản phẩm sửa chữa và nâng cấp nhà cửa

Chúng tôi tư vấn và đưa ra các giải pháp biến những người chủ nhà hậu đậu thành Ông Bà Tháo vát Nike Chúng tôi bán giày Chúng tôi giúp mọi người trải

nghiệm cảm xúc tranh đua, chiến

Chúng tôi cho thuê phòng Chúng tôi mang đến kinh nghiệm Ritz-Carlton - một kinh nghiệm làm sống động các giác quan, đem đến sự khỏe khoắn, và thành toàn thậm chí những ước vọng và nhu cầu không thể hiện ra của khách hàng Wal-Mart Chúng tôi có các cửa hàng giảm giá Chúng tôi bán hàng với giá rẻ hằng

ngày và đem lại cho những người bình dân cơ hội mua hàng giống như người giàu vậy

Ban quản lý điều hành nên tránh đưa ra những tôn chỉ quá hẹp hoặc quá rộng Một nhà sản xuất viết chì mà tuyên bố mình kinh doanh thiết bị giao tiếp thì nghe có vẻ rộng quá

Tôn chỉ mục đích cần nên thực tế Hãng hàng không Singapore sẽ tự đánh lừa mình nếu

hãng đưa ra tôn chỉ trở thành hãng hàng không lớn nhất thế giới Tôn chỉ mục đích cũng

phải cụ thể Nhiều tuyên ngôn được viết ra cho các mục đích quan hệ công chúng mà

thiếu mất định hướng cụ thể khả thi Những câu phát biểu đại trà như vậy nghe hay nhưng ít tạo ra cảm hứng hoặc định hướng thật sự

Tôn chỉ mục đích phải phù hợp với môi trường thị trường Hội Nữ Hướng Đạo Sinh ở

Mỹ sẽ không tuyển dụng thành công trong môi trường ngày nay nếu cứ khư khư giữ tôn chỉ mục đích cũ là: “giúp các cô gái trẻ chuẩn bị làm mẹ và làm vợ.” Ngày nay, tôn chỉ của hội là trở thành một nơi để “những cô gái trưởng thành mạnh mẽ.” Công ty nên đặt

tôn chỉ trên nền tảng các khả năng đặc thù của mình Cuối cùng, tôn chỉ nên mang tính khích lệ Không nên nêu tôn chỉ của công ty là bán nhiều hàng hơn hay lợi nhuận nhiều

hơn - lợi nhuận chỉ là một phần thưởng cho việc thực hiện một hoạt động có ích nào đó Nhân viên của công ty cần cảm thấy công việc của mình là quan trọng và công việc đó đang đóng góp vào cuộc sống của người khác Ví dụ, mục đích của Walt Disney là “làm cho người ta vui sướng.” Mục đích của Wal-Mart là “Cho những người bình dân cơ hội mua hàng giống như người giàu.”

Đặt ra mục tiêu và đích nhắm của công ty

Tôn chỉ của công ty cần phải được biến thành những mục tiêu hỗ trợ đầy đủ chi tiết ở mỗi cấp độ quản lý Mỗi giám đốc nên có những mục tiêu và chịu trách nhiệm phải đạt được những mục tiêu đó Ví dụ, Monsanto đang kinh doanh trên nhiều lĩnh vực trong đó có nông nghiệp, dược phẩm, và thực phẩm Công ty xác định mục đích của mình là tạo ra “thực phẩm dồi dào và một môi trường lành mạnh” Công ty mong muốn hỗ trợ cung cấp lương thực thực phẩm cho dân số thế giới đang bùng nổ đồng thời bảo vệ môi trường Tôn chỉ này sẽ dẫn đến một loạt các cấp mục tiêu, trong đó có mục tiêu kinh doanh và mục tiêu tiếp thị Mục tiêu tổng thể của Monsanto là xây dựng mối quan hệ khách hàng có khả năng sinh lợi bằng cách tạo ra các sản phẩm tốt hơn về mặt môi trường và đem ra thị trường nhanh hơn với chi phí thấp hơn Về phần mình, mục tiêu của bộ phận nông nghiệp là tăng năng suất nông nghiệp và giảm ô nhiễm hóa học Ngành này thực hiện mục tiêu bằng cách nghiên cứu các giống mới chống sâu bệnh và cho năng suất cao mà không phải xịt hóa chất Tuy nhiên làm nghiên cứu thì đắt đỏ và đòi hỏi lợi nhuận tăng để đầu tư ngược trở lại vào công tác nghiên cứu Như vậy cải thiện lợi nhuận trở thành một mục tiêu khác của Monsanto Có thể cải thiện lợi nhuận bằng cách tăng doanh số hoặc cắt giảm chi phí Có thể tăng doanh số bán ra bằng cách cải thiện thị phần của công ty trên thị trường Mỹ, bằng cách thâm nhập vào các thị trường nước ngoài, hoặc cả hai Những đích nhắm này liền trở thành những mục tiêu tiếp thị hiện tại của công ty

Cần phải xây dựng các chiến lược và chương trình tiếp thị để hỗ trợ những mục tiêu tiếp thị Để tăng thị phần ở Mỹ của công ty, Monsanto có thể tăng sự có mặt của sản phẩm và thực hiện các chương trình khuyến mãi Để thâm nhập vào các thị trường mới ở nước ngoài, hãng có thể giảm giá và nhắm đến các trang trại lớn ở nước ngoài Đây là các

chiến lược tiếp thị diện rộng của hãng Mỗi chiến lược tiếp thị rộng cần phải được định nghĩa chi tiết hơn Ví dụ, gia tăng khuyến mãi sản phẩm có thể cần thuê thêm chuyên viên bán hàng và gia tăng quảng cáo; nếu vậy, cả hai yêu cầu trên cần phải được nêu rõ ra Theo cách này, tôn chỉ nhiệm vụ của công ty đang được chuyển hoá thành một tập hợp mục tiêu cho giai đoạn hiện tại

Thiết kế hạng mục kinh doanh của công ty

Dưới định hướng của tôn chỉ nhiệm vụ và các mục tiêu của công ty, giờ đây ban quản lý phải lập kế hoạch cho hạng mục kinh doanh của mình – đây là toàn bộ các ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm hình thành nên công ty Hạng mục kinh doanh tốt nhất là hạng mục tương hợp những điểm mạnh cũng như điểm yếu của công ty với các cơ hội mà thị trường mang lại Lên kế hoạch lập hạng mục kinh doanh có 2 bước Trước hết, công

ty phải phân tích hạng mục kinh doanh hiện tại của mình và quyết định xem ngành nghề

kinh doanh nào cần được đầu tư thêm hay bớt hay cắt bỏ luôn Tiếp theo, công ty phải định hình hạng mục kinh doanh trong tương lai bằng cách phát triển các chiến lược cho việc tăng trưởng và tinh giản

Phân tích hạng mục kinh doanh hiện tại

Hoạt động chính trong việc quy hoạch chiến lược là phân tích hạng mục kinh doanh, theo đó ban quản lý đánh giá sản phẩm và các ngành nghề kinh doanh hình thành nên công ty Công ty có thể tập trung nguồn lực chủ đạo của mình vào các ngành nghề kinh doanh sinh lợi và cắt giảm hoặc xóa sổ những ngành yếu hơn

Bước đầu tiên ban quản lý cần thực hiện là xác định các ngành nghề kinh doanh chính hình thành nên công ty Có thể gọi chúng là các đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic business unit – SBU) Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một đơn vị của công ty có tôn chỉ nhiệm vụ và mục tiêu có thể được hoạch định độc lập với các ngành nghề kinh doanh khác của công ty Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một chi nhánh của công ty, một dòng sản phẩm bên trong một phòng ban nào đó hoặc có thể chỉ là mỗi một sản phẩm hoặc thương hiệu nào đó

Bước tiếp theo trong việc phân tích hạng mục kinh doanh là yêu cầu ban quản lý phải đánh giá tính hấp dẫn của các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau và ra quyết định mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược xứng đáng được nhận bao nhiêu hỗ trợ Hầu hết các công ty đều được tư vấn là phải “bám sát vào ngành chính của mình” khi thiết kế hạng mục kinh doanh của họ Thường thì tốt cho công ty nếu tập trung bổ sung các sản phẩm hoặc ngành nghề kinh doanh phù hợp với triết lý và khả năng cốt lõi của công ty

Mục đích của quy hoạch chiến lược là tìm cách để công ty tận dụng tốt nhất thế mạnh của mình nhằm nắm lấy các cơ hội hấp dẫn trên thị trường Vì vậy, hầu hết các phương pháp phân tích hạng mục kinh doanh chuẩn đều đánh giá các đơn vị kinh doanh chiến lược dựa trên hai khía cạnh quan trọng – tính hấp dẫn của thị trường hoặc của ngành nơi đơn vị kinh doanh chiến lược đang hoạt động, và thế mạnh của đơn vị kinh doanh chiến lược ở nơi thị trường hoặc ngành nghề đó Phương pháp lập kế hoạch hạng mục kinh doanh

được biết đến nhiều nhất là của Tập đoàn Tư vấn Boston – một tập đoàn tư vấn quản lý hàng đầu

PHƯƠNG PHÁP CỦA TẬP ĐOÀN TƯ VẤN BOSTON

Khi sử dụng phương sách của Tập đoàn tư vấn Boston (Boston Consulting Group – BCG), thì một công ty phân loại tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình trên

ma trận tăng trưởng-thị phần như ở Hình 2 Trục tung thể hiện tỷ lệ tăng trưởng thị

trường cho chúng ta ta biết mức hấp dẫn của thị trường Trục hoành thể hiện thị phần tương đối cho chúng ta biết thế mạnh của công ty trên thị trường Ma trận tăng trưởng-thị

phần này xác định bốn loại đơn vị kinh doanh chiến lược như sau:

Ngôi sao (Stars): Ngôi sao tượng trưng cho những sản phẩm hoặc ngành nghề kinh doanh

có mức tăng trưởng cao, có thị phần cao Đây là những ngành nghề hoặc sản phẩm cần đầu tư mạnh để tài trợ mức tăng trưởng cao Mức tăng trưởng này cuối cùng sẽ chậm lại và sẽ trở thành con bò tiền mặt

Bò sữa (Cash cow) Bò sữa là những ngành nghề kinh doanh hoặc sản phẩm có mức tăng

trưởng thấp, thị phần cao Những đơn vị kinh doanh chiến lược thành công và vững vàng này không cần đầu tư nhiều để giữ được thị phần Vì vậy, các ngành kinh doanh hoặc sản phẩm này tạo ra nhiều tiền mặt để công ty sử dụng trả tiền hóa đơn và hỗ trợ các đơn vị kinh doanh chiến lược khác cần đầu tư thêm

Dấu hỏi Dấu hỏi tượng trưng cho những ngành kinh doanh hoặc sản phẩm có mức tăng

trưởng cao nhưng chiếm thị phần ít Những ngành này cần rất nhiều tiền để giữ được thị phần, đó là chưa kể đến việc gia tăng thị phần Ban quản lý phải động não nhiều để nên biến “dấu hỏi nào” thành ngôi sao và là loại hẳn dấu hỏi nào ra

Chó: Chó tượng trưng cho những ngành kinh doanh hoặc sản phẩm có mức tăng trưởng

và thị phần thấp Những ngành này có thể tạo ra đủ tiền để tự duy trì nhưng không hứa hẹn mang lại nhiều tiền lắm

Mười vòng tròn trong ma trận tăng trưởng-thị phần tượng trưng cho 10 đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty Công ty có 2 ngôi sao, 2 con bò sữa, 3 dấu hỏi và 3 con chó Diện tích của những vòng tròn này tỷ lệ với doanh số tính bằng đô-la của các đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty Công ty này đang ở trong tình trạng tương đối ổn, mặc dù không được tốt lắm Công ty muốn đầu tư vào những ngành mang dấu chấm hỏi đầy hứa hẹn để biến những ngành này thành những ngôi sao và để duy trì những ngôi sao để chúng có thể thành những con bò sữa khi thị trường phát triển chín muồi May mắn là công ty có hai con bò sữa rất bề thế Thu nhập từ 2 còn bò sữa này sẽ giúp công ty đầu tư vào những ngành dấu chấm hỏi, ngôi sao và chó Công ty nên có hành động cương quyết về những chú chó và những dấu chấm hỏi của mình Tình cảnh trên sẽ trở nên tồi tệ hơn nếu công ty không có ngôi sao nào hết, nếu công ty có quá nhiều chó, hoặc chỉ có một con bò ốm yếu

Một khi đã phân loại các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình, công ty phải xác định vai trò mỗi đơn vị sẽ giữ trong tương lai Có thể thực hiện một trong bốn chiến lược sau đối với mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược Công ty có thể đầu tư nhiều hơn vào đơn vị

kinh doanh nhằm xây dựng thị phần của nó Hoặc công ty có thể đầu tư chỉ vừa đủ để giữ thị phần của một đơn vị kinh doanh chiến lược ở mức hiện tại Công ty có thể thu hoạch

đơn vị kinh doanh chiến lược bằng cách cứ vắt ngân lưu ngắn hạn của bò sữa bất kể tác động trong dài hạn là gì Cuối cùng, công ty có thể giải tán đơn vị kinh doanh chiến lược của mình bằng cách bán nó đi hoặc từ từ triệt bỏ và sử dụng nguồn lực vào nơi khác Khi thời gian trôi qua, các đơn vị kinh doanh chiến lược sẽ thay đổi vị trí của mình trong mình trên ma trận tăng trưởng-thị phần này Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có một vòng đời của nó Nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược bắt đầu ở vị trí dấu hỏi rồi di chuyển qua ô ngôi sao nếu thành công Sau đó chúng trở thành bò sữa khi mức tăng trưởng thị trường giảm xuống, rồi cuối cùng triệt tiêu hoặc biến thành chó về phía cuối vòng đời Công ty cần phải bổ sung sản phẩm mới hoặc đơn vị kinh doanh mới liên tục để cho một số ngành/sản phẩm có thể trở thành ngôi sao và, cuối cùng, trở thành những con bò sữa mà sẽ giúp đầu tư vào các đơn vị kinh doanh chiến lược khác

Một số vấn nạn với phương pháp ma trận

Phương pháp của BCG và các phương pháp chính thức khác đã làm một cuộc cách mạng trong tiến trình quy hoạch chiến lược Tuy nhiên, những phương pháp này có hạn chế của chúng Có thể các phương pháp này khó khăn, mất thời gian, và tốn kém khi thực hiện Ban quản lý có thể thấy rất khó xác định được các đơn vị kinh doanh chiến lược và khó đo lường thị phần cũng như tốc độ tăng trưởng Hơn nữa, các phương pháp này tập trung vào việc sắp xếp phân loại các ngành nghề kinh doanh hiện tại nhưng ít có lời khuyên

cho việc lập kế hoạch cho tương lai

Các phương pháp lập kế hoạch chính thức cũng có thể quá chú trọng vào mức tăng trưởng thị phần hoặc tăng trưởng thông qua việc thâm nhập vào các thị trường mới hấp dẫn Khi sử dụng các phương pháp này, các công ty lao mình vào những ngành nghề kinh doanh không liên quan có mức tăng trưởng cao, mới mẻ mà họ không biết cách quản lý – để rồi cho ra kết quả rất tồi tệ Đồng thời, những công ty này thường quyết định quá

nhanh việc từ bỏ, bán đi, hoặc vắt sữa cho đến chết những ngành kinh doanh khỏe mạnh và đã chín mùi của mình Kết quả là, nhiều công ty đa dạng hóa quá rộng trước đây thì bây giờ tập trung lại và quay về hoạt động căn cơ trong một hoặc vài ngành mà họ am tường nhất

Do có những vấn đề như vậy nên nhiều công ty đã không còn áp dụng các phương pháp ma trận chính thức này và ưa chuộng hơn các phương pháp được điều chỉnh cho phù hợp với công ty mình hơn Không giống như các nỗ lực quy hoạch chiến lược trước đây, vốn dựa vào hầu hết công sức của những giám đốc kỳ cựu ở các trụ sở chính của công ty, việc quy hoạch chiến lược ngày nay đã được phân cấp Càng ngày các công ty càng giao trách nhiệm quy hoạch chiến lược vào tay các đội ngũ quản lý liên phòng ban vốn là những người sát sao với thị trường Một vài nhóm này còn gồm luôn cả khách hàng và những nhà phân phối tham gia vào quy trình lập kế hoạch chiến lược của họ

Xây dựng chiến lược cho tăng trưởng hoặc tinh giản

Xa hơn việc đánh giá các ngành nghề kinh doanh hiện tại, thiết kế hạng mục kinh doanh còn liên quan đến việc tìm những sản phẩm, ngành nghề kinh doanh mà công ty nên xem xét trong tương lai Các công ty cần tăng trưởng nếu muốn cạnh tranh hiệu quả hơn, làm vừa lòng cổ đông, và thu hút nhân tài “Tăng trưởng chính là dưỡng khí thuần khiết” Đó là lời nhận định của một giám đốc điều hành “Nó tạo ra một tập đoàn nhiệt tình, sinh động nơi người ta thấy có cơ hội thật sự.” Đồng thời, công ty phải cẩn thận để đừng biến bản thân tăng trưởng thành một mục tiêu Mục tiêu của công ty phải là “tăng trưởng sinh lợi”

Tiếp thị chịu trách nhiệm chính nhằm đạt được tăng trưởng có lời cho công ty Tiếp thị phải xác định, đánh giá, và lựa chọn những cơ hội thị trường đồng thời vạch ra chiến lược

để nắm bắt những cơ hội đó Một công cụ có ích để xác định cơ hội tăng trưởng là ô lưới

mở rộng thị trường/sản phẩm như trong Hình 5.3 Chúng ta sẽ áp dụng ô lưới này với

công ty Starbucks

Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới

Thị trường hiện có Xâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm

Thị trường mới Phát triển thị trường Đa dạng hoá sản phẩm

Hình 2.3 Ô lưới phát triển sản phẩm/thị trường

Thứ nhất, ban quản lý Starbucks có thể xem xét liệu công ty có thể xâm nhập thị trường

sâu hơn nữa – nghĩa là bán nhiều hàng hơn cho những khách hàng hiện lại mà không cần phải thay đổi sản phẩm của mình Có thể hãng này sẽ mở thêm một số cửa hàng mới trong các khu vực thị trường hiện tại để tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng ghé mua

hàng Trên thực tế, Starbucks đang mở thêm 26 cửa hàng mỗi tuần, 52 tuần một năm Những cải tiến về quảng cáo, giá cả, dịch vụ, thực đơn, hoặc thiết kế cửa hàng có thể khuyến khích khách hàng ghé vào thường xuyên hơn, và mỗi lần ghé vào thì lưu lại lâu hơn hoặc mua nhiều hơn Ví dụ, Starbucks vừa mới bổ sung cho nhiều cửa hàng của mình các cửa cho khách cứ ngồi lái xe qua mua hàng Và Starbucks vừa mới cho ra đời một loại thẻ trừ dần; thẻ này cho phép khách hàng trả trước tiền cà phê và thức ăn nhẹ hoặc tặng quà Starbucks cho gia đình và bạn bè

Thứ hai, ban quản lý Starbucks có thể xem xét các khả năng để phát triển thị trường –

nghĩa là xác định và phát triển những thị trường mới cho những sản phẩm hiện tại của

công ty Chẳng hạn, giám đốc công ty có thể nghiên cứu các thị trường dân số mới Có

thể khuyến khích được các nhóm thị trường mới – như người già hoặc người thiểu số - ghé vào quán cà phê Starbucks lần đầu hoặc mua thêm hàng của công ty Giám đốc công

ty cũng có thể xem xét các thị trường địa lý mới Starbucks giờ đây đang mở rộng nhanh

chóng vào các thị trường mới ở Mỹ, nhất là ở khu vực Đông Nam và Tây Nam

Thứ ba, ban quản lý có thể nghiên cứu phát triển sản phẩm – nghĩa là cung cấp sản

phẩm mới hoặc sản phẩm có sửa đổi đến với các thị trường hiện tại Ví dụ, Starbucks vừa bổ sung thêm bánh mì ăn sáng nóng vào thực đơn của mình để giành giật một ít kinh doanh lúc sáng sớm từ tay McDonald’s và Burger’s King Đồng thời công ty mới bổ sung thêm dòng sản phẩm nước giải khát lạnh có bọt để thu hút thêm khách hàng vào mùa hè nóng nực

Thứ tư, hãng Starbucks có thể xem xét đến việc đa dạng hóa sản phẩm – nghĩa là khai

trương hoặc mua lại những ngành nghề kinh doanh nằm ngoài những sản phẩm và thị trường hiện nay của mình Ví dụ, năm 1999, Starbucks đã mua lại hãng Hear Music (Nghe nhạc) và bắt tay vào việc biên soạn các đĩa nhạc để hát hoặc bán tại các cửa hàng của mình Giờ đây công ty đang lắp đặt các ki-ốt chép đĩa nhạc mang tên Hear Music cho phép khách hàng tự tạo ra đĩa nhạc theo ý mình

Trong một động thái nhằm đa dạng hóa cực kỳ hơn nữa, Starbucks có thể xem xét dựa vào thế mạnh của thương hiệu mình để tạo ra và tiếp thị một dòng sản phẩm quần áo bụi khớp với “Kinh nghiệm Starbucks” Tuy nhiên, chiến lược này có thể không được khôn ngoan cho lắm Công ty nào mà đa dạng hóa quá rộng vào các sản phẩm hoặc ngành nghề không quen thuộc thì thường hay mất tập trung vào thị trường căn cơ của mình – đây là một điều mà các nhà bình luận đang quan ngại về Starbucks

Các công ty không chỉ phải phát triển các chiến lược để tăng thêm các hạng mục kinh

doanh của mình mà còn phải phát triển chiến lược để thu hẹp hay tinh giản các ngành kinh doanh/sản phẩm lại Có rất nhiều lý do để một hãng từ bỏ sản phẩm hoặc thị trường nào đó Môi trường kinh doanh có thể đã thay đổi, làm một số sản phẩm hoặc thị trường của công ty ít sinh lời hơn Hãng có thể đã phát triển quá nhanh và đã xâm nhập vào các thị trường mà mình còn thiếu kinh nghiệm Điều này có thể xảy ra khi một hãng xâm nhập vào quá nhiều thị trường nước ngoài mà không nghiên cứu cẩn thận hoặc khi một công ty tung ra sản phẩm mà không đem lại giá trị cao hơn cho khách hàng Cuối cùng,

một số sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh chỉ đơn thuần già cỗi đi và lụi tàn Một chuyên gia tiếp thị tóm tắt vấn đề này như sau:

Các công ty bỏ ra rất nhiều tiền và thời gian để tung ra các thương hiệu mới, dựa vào thế mạnh của các thương hiệu đang có, và mua lại những thương hiệu của đối phương Họ tạo ra các dòng sản phẩm và các dòng thương hiệu mở rộng, đó là chưa nói đến việc mở rộng các kênh bán hàng và các thương hiệu nhỏ hơn, nhằm đáp ứng với số lượng gia tăng các phân khúc mảng ở mỗi thị trường… Một điều ngạc nhiên là hầu hết các công ty đều không kiểm tra hạng mục kinh doanh của mình thường xuyên để xem mình có đang bán quá nhiều thương hiệu không, để xác định những thương hiệu yếu, và loại bỏ những thương hiệu không sinh lợi Các công ty có khuynh hướng để thây kệ những thương hiệu làm ăn lỗ lã chứ không sát nhập chúng vào những thương hiệu mạnh hay bán đi hoặc loại bỏ hoàn toàn Kết quả cuối cùng là hầu hết các hạng mục kinh doanh đều bị nhồi nhét với nhiều loại thương hiệu mang lại thua lỗ hoặc lợi nhuận biên vô cùng kém Hơn nữa, có một sự thật đáng ngạc nhiên là hầu hết các thương hiệu đều không kiếm ra tiền cho công ty Nhiều công ty chỉ thu được chưa tới 80-90% lợi nhuận của họ nhờ vào chưa tới 20% các thương hiệu mà họ đang bán ra, trong khi họ lại mất tiền hoặc chỉ phá huề vốn nơi nhiều thương hiệu trong hạng mục kinh doanh của mình

Khi một công ty thấy thương hiệu hoặc ngành kinh doanh không còn mang lại lợi nhuận hoặc không còn phù hợp với chiến lược tổng thể của mình thì họ phải cẩn thận cắt tỉa, thu hoạch, hoặc loại bỏ chúng đi Những ngành kinh doanh èo uột thường đòi hỏi ban quản lý phải lưu tâm quá đáng trong khi họ lại cần nên tập trung vào các cơ hội tăng trưởng đầy triển vọng, chứ không nên phí hoài năng lượng cố gắng cứu vớt những cơ hội đã phai tàn

Lập kế hoạch tiếp thị: Tác hợp để xây dựng những mối quan hệ khách hàng

Kế hoạch chiến lược của công ty thiết lập nên các loại hình kinh doanh mà công ty sẽ hoạt động và mục tiêu của công ty cho mỗi loại hình kinh doanh đó Sau đó, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ tiến hành lập kế hoạch chi tiết Các phòng ban chuyên môn chính trong mỗi đơn vị như tiếp thị, tài chính, kế toán, mãi vụ, tổ chức, hệ thống thông tin, nhân sự và các phòng ban khác sẽ phối hợp với nhau để đạt được các mục tiêu chiến lược

Tiếp thị giữ vai trò quan trọng trong việc quy hoạch chiến lược của công ty trên nhiều

khía cạnh Thứ nhất, tiếp thị mang lại một triết lý chủ đạo – đó chính là khái niệm tiếp thị

– hướng toàn bộ chiến lược của công ty xoay quanh việc xây dựng các mối quan hệ có lợi

với các nhóm khách hàng quan trọng Thứ hai, tiếp thị cung cấp đầu vào cho những nhà

hoạch định chiến lược bằng cách giúp họ xác định những cơ hội thị trường hấp dẫn và bằng cách đánh giá tiềm năng của công ty trong việc tận dụng những cơ hội đó Cuối

cùng, trong từng đơn vị kinh doanh riêng lẻ, tiếp thị thiết kế các chiến lược giúp đạt được

mục tiêu của các đơn vị Một khi mục tiêu của đơn vị đã được đề ra, nhiệm vụ của tiếp thị là giúp thực hiện chúng sao cho có lời

Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng là những thành phần quan trọng trong công thức chế biến của người làm công tác tiếp thị thành công Tuy nhiên, như chúng ta đã nhận

thấy ở Chương 1, một mình những người làm công tác tiếp thị không thì chưa thể tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng Mặc dù nó giữ vai trò hàng đầu nhưng tiếp thị chỉ có thể là một đối tác trong việc thu hút, giữ chân và gia tăng khách hàng Bên cạnh quản lý

những mối quan hệ khách hàng, những người làm tiếp thị còn phải đảm đương việc quản lý quan hệ với các đối tác Họ phải tác hợp chặt chẽ với các đối tác khác ở các phòng ban của các công ty khác nhằm tạo ra một chuỗi giá trị hiệu quả mà phục vụ cho khách hàng

Hơn thế nữa, họ phải hợp tác một cách hiệu quả với các công ty khác trong hệ thống tiếp

thị để tạo ra một mạng lưới chuyển trao giá trị ưu việt mang đầy tính cạnh tranh Bây giờ

chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn những khái niệm liên quan đến chuỗi giá trị của công ty và mạng lưới chuyển trao giá trị

Tác hợp với các phòng ban khác của công ty

Mỗi phòng ban của công ty có thể được xem như là một mắc xích trong chuỗi giá trị của

công ty Điều đó có nghĩa là mỗi phòng ban thực hiện những hoạt động tạo ra giá trị nhằm thiết kế, sản xuất, tiếp thị, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của công ty Thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào việc mỗi phòng ban hoạt động tốt như thế nào mà còn phụ thuộc vào việc các hoạt động của các phòng ban được phối hợp nhịp nhàng như thế nào

Ví dụ, mục tiêu của Wal-Mart là tạo ra giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng bằng cách cung cấp những sản phẩm khách hàng cần với giá càng thấp càng tốt Những người làm tiếp thị ở Wal-Mart giữ vai trò quan trọng Họ cần phải tìm hiểu khách hàng cần gì và bày lên các kệ hàng những sản phẩm khách hàng mong muốn với mức giá không thể thấp hơn Họ chuẩn bị các chương trình quảng cáo và bán hàng đồng thời hỗ trợ dịch vụ khách hàng cho người mua sắm Thông qua những hoạt động này và các hoạt động khác những người làm tiếp thị ở Wal-Mart giúp chuyển trao giá trị cho khách hàng

Tuy nhiên, phòng tiếp thị cần sự hỗ trợ của các phòng ban khác trong công ty Khả năng bán đúng hàng với giá rẻ của Wal-Mart phụ thuộc vào kỹ năng của phòng mãi vụ trong việc phát triển mạng lưới những nhà cung ứng cần thiết và mua hàng của họ với giá rẻ Phòng công nghệ thông tin của Wal-Mart phải cung cấp thông tin nhanh và chính xác về các sản phẩm đang bán tại mỗi cửa hàng Và những người phụ trách thực hiện phải điều động hàng hoá sao cho hiệu quả với chi phí thấp

Chuỗi giá trị của một công ty mạnh hay yếu nằm ở chỗ mắc xích yếu nhất của nó Thành công tùy thuộc vào việc mỗi phòng ban thực hiện việc bổ sung giá trị cho khách hàng tốt đến mức nào cũng như phụ thuộc vào việc các hoạt động của các phòng ban khác nhau được phối hợp nhịp nhàng đến mức nào Ở Wal-Mart, nếu phòng mãi vụ không kèo nài được giá rẻ nhất từ những nhà cung cấp, hoặc nếu phòng tổ chức không thể phân phối hàng hóa ở mức chi phí thấp nhất, thì bộ phận tiếp thị không thể thực hiện hứa hẹn của mình là cung cấp hàng hóa với giá rẻ nhất

Lý tưởng mà nói thì các phòng ban của công ty nên phối hợp ăn ý với nhau để đem lại giá trị cho khách hàng Tuy nhiên, trên thực tế, trong mối quan hệ giữa các phòng thường có nhiều mâu thuẫn và hiểu lầm Phòng tiếp thị thường nhìn theo quan điểm của khách hàng

Nhưng khi phòng tiếp thị cố làm khách hàng vừa lòng thì điều này có thể khiến cho các

phòng ban khác kém hiệu năng trong vai trò của họ Những động thái của phòng tiếp thị

có thể làm tăng chi phí mua hàng, làm đổ vỡ kế hoạch sản xuất, tăng hàng tồn kho, và tạo ra những vấn đề đau đầu về ngân sách Vì vậy, các phòng khác có thể kháng cự những nỗ lực của phòng tiếp thị

Tuy nhiên những người làm tiếp thị phải tìm cách để tất cả các phòng ban phải luôn “nghĩ đến người tiêu dùng” và phát triển một chuỗi giá trị hoạt động trơn tru Ban giám đốc tiếp thị có thể giành được sự ủng hộ cao nhất đối với mục tiêu làm thỏa mãn khách hàng của mình bằng cách cố gắng thông hiểu các phòng ban khác Người giám đốc tiếp thị cần phải phối hợp chặt chẽ với các giám đốc ở các bộ phận khác để xây dựng một hệ thống các kế hoạch hoạt động theo đó các phòng ban khác nhau có thể cùng chung sức để đạt được các mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty

Ông Jack Welch – cựu giám đốc điều hành được đánh giá cao ở hãng General Electrics - nói với nhân viên của ông: “Công ty không thể đảm bảo công ăn việc làm cho các anh chị Chỉ có khách hàng mới làm được điều đó!” Ông Welch nhấn mạnh rằng tất cả nhân viên của General Electrics, bất kể họ đang làm việc ở phòng ban nào trong công ty, đều có tác động đến sự hài lòng của khách hàng và khả năng giữ chân khách hàng Thông điệp của ông là: “Nếu không nghĩ đến khách hàng, là làm việc mà không biết tư duy.”

Tác hợp với các bộ phận khác trong hệ thống tiếp thị

Trong tiến trình tìm kiếm để tạo ra giá trị khách hàng thì công ty cần có tầm nhìn vượt quá chuỗi giá trị hiện tại họ đang có và ngó tới những chuỗi giá trị của những nhà cung ứng, những nhà phân phối, và sau rốt là những khách hàng của họ Ta hãy xét đến trường hợp của McDonald’s Ba mươi mốt ngàn cửa hàng McDonald’s trên khắp thế giới phục vụ hơn 47 triệu khách hàng mỗi ngày, thu lấy 43 phần trăm phần chia của thị trường bánh burger Người ta không phải đổ xô đến nhà hàng McDonald’s chỉ bởi vì họ mê bánh hamburger của chuỗi nhà hàng này không thôi Thật ra về mặt khẩu vị, khách hàng điển hình còn xếp McDonald’s sau cả Burger King và Wendy’s Người tiêu dùng quần tụ đến

hệ thống McDonald’s không chỉ tại mặt hàng thực phẩm của họ Xuyên khắp thế giới, hệ

thống được tinh chỉnh của McDonald’s mang lại được một thứ tiêu chuẩn rất cao mà công ty gọi là QSCV – quality (chất lượng), service (dịch vụ), cleanliness (sạch sẽ), và value (giá trị) McDonald’s hiệu quả chỉ ở chỗ họ đã tác hợp một cách thành công với những cửa hàng nhượng quyền, những nhà cung ứng, và những người khác để liên kết vói nhau mà trao giá trị khách hàng cực kỳ cao

Hiện tại ngày càng có nhiều công ty hơn đang tác hợp với những thành viên khác của

chuỗi cung ứng để cải thiện hiệu suất hoạt động của mạng lưới chuyển trao giá trị

khách hàng Thí dụ như hãng Honda đã thiết kế một chương trình nhằm để hoạt động chặt chẽ hơn nữa với những nhà cung ứng để giúp họ giảm phí tổn và cải tiến chất lượng Khi hãng Honda chọn Magna Donnelly Corporation để cung cấp tất cả loại kính cho những chiếc xe chế tạo ở Hoa Kỳ thì hãng đã phái các kỹ sư tràn vào các nhà máy của nhà cung ứng nghiên cứu tìm cách cải thiện sản phẩm và hoạt động của họ Điều này đã giúp Magna Donnelly giảm phí tổn được 2 phần trăm trong năm đầu tiên Kết quả của việc cải thiện hiệu năng hoạt động là lượng hàng bán cho Honda mỗi năm tăng từ 5 triệu