Luan van
Giải pháp hồn thiện hệ thơng kênh phân phối lốp ô tô tại
Trang 2MO DAU
1 Tính cấp thiết của đề tai:
Hoạt động phân phối là một hoạt động rất quan trọng trong cạnh tranh, nó quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, đảm bảo cho quá trình vận hành nhanh chóng, tạo mối quan hệ với khách hàng và mở rộng thị trường Những phân tích về thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối tại Công ty cho thây có khá nhiều vân đề đáng quan tâm mà nếu không sớm khắc phục thì sản lượng tiêu thụ những năm tới có thể còn giảm mạnh hơn nữa như Công ty chưa xác định thị
trường mục tiêu cụ thể dẫn đến việc đầu tư dàn trải trong khi nguôn lực còn hạn
chế, công ty đang sử dụng chung hệ thông phân phối trên tất cả các thị trường, mà
mỗi khu vực thị trường có nhiều điểm khác nhau như quy mô thị trường, hành vi
mua của khách hàng, yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ, khoảng
cách địa lý vì vậy sử dụng chung một mô hình kênh phân phối như hiện nay hiệu
quả sẽ ra sao?
Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng chuyên sản xuất các mặt hàng như: săm lốp ô tô, xe máy là doanh nghiệp lớn ở khu vực miễn trung và tây nguyên và có
mạng lưới rộng khắp trên cả nước Với mục tiêu là chiếm lĩnh thị trường nội địa
tiềm năng nên công ty đã gặp phải rất nhiều khó khăn khi vấp phải sự cạnh tranh rất gay gắt từ hai đối thủ chính là Công ty Cao su Sao vàng, cao su miền nam Để tạo
thuận lợi cho những mục tiêu chiến lược của mình thì phải có những giải pháp về
phân phối hợp lí Qua tìm hiểu về thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối lốp ô tô tại công ty cho thây có khá nhiều vân đề đáng quan tâm như:
- Công tác kiểm tra, kiểm soát đối với các đại lý còn hạn chế
- Chưa có sự đồng nhất, thống nhất trong công tác tiêu thụ, bán hàng giữa các đại lý
- Yêu câu của đại lý chưa được như khuyến mãi, số lượng hàng
Chính vì tầm quan trọng của hệ thống phân phối và thực trạng hệ thống phân phối mà công ty gặp mà tôi chọn để tài nghiên cứu: “Giải pháp hồn thiện hệ thơng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cỗ phần cao su Đà Nẵng”
Trang 3+ Tăng sản lượng tiêu thụ, tăng doanh thu với chi phi hợp ly
+ Hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thông kênh phân phối
Tăng mức độ kiểm soát và quản lý các thành viên trong kênh phân phối, động viên và thúc đây nỗ lực bán hàng của các thành viên trong kênh nhằm tăng sản lượng tiêu thụ, đồng thời xây dựng mối quan hệ hợp tác cùng có lợi giữa công ty với các trung gian
3 Phương pháp nghiên cứu: Thu thập dữ liệu thông qua:
- Các báo cáo và tài liệu của cơ quan thực tập và các tài liệu tham khảo có
liên quan
- Các ý kiến của các nhân viên trong công ty thực tập
4 Phạm vi nghiên cứu:
- Thời gian: Tính đến năm 2005, gắn với chiến lược kinh doanh của Công ty
- Không gian: Gắn với hệ thống phân phối của Công ty cô phần cao su Đà
Nẵng
5 Hướng giải quyết vẫn đề:
- Phân tích, đánh giá các báo cáo, các thông tin thu thập được Trên cơ sở đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty nói chung và
của hệ thông phân phối hiện tại
Trang 4MUC LUC MO DAU
PHAN I: MOT SO VAN DE LY LUAN VE HE THONG KENH PHAN PHOL 1 1.1 KHAI NIEM VA TAM QUAN TRONG CUA HOAT DONG PHAN PHOI I):0)10))97.9/:80192:01)) 22 1
1.1.1 Khái niệm -.- 5: 5c S21 E12111 1151 251112211111 11 210101 112211111 11 ke I 1.1.2 Vai trò của phân phối ¿¿- 6 E SE E11 EE E1 E31 111 1111111111 te gưyg J 1.2.3 Chite nang ctta phan poi? occ cececccccceesescsesescsessescscscsvsvsvessusesscacevscecsvevsesvesaed 2
1.1.4 Quan hé voi cac yéu t6 khac trong marketing-MiX wo cece - - + 2c +22 3
1.1.5 Nhimg van dé gp phai do thiéu quan tri kénh wo eee es csessseecseseeeeeee 3 1.2 NHUNG NOI DUNG CO BAN LIEN QUAN DEN KENH PHAN PHOI 4
1.2.1 Thị trường mục tIÊU (1119 0111111111 1111111111111 1111111 1 kh 4
1.2.2 Các biến số ảnh hưởng đến câu trúc kênh phân phối .-. - ¿2 -s+s5s+ s52 5 1.2.2.1 Đặc điểm thị trường . ¿ ¿1t SE E1 E1 1 1E 111101 101111111 gưyi 5
1.2.2.2 Đặc điểm sản phẩm °” -¿- St ST 111511 0181110111 1101171111111 1111k crkg 6 1.2.2.3 Đặc điểm của công {yF°” cv TH HH TY TT TH HT TT HH TH ng gưyg 6
1.2.3 Xác định hình thức phân phối - 6 <1 EEE+EEEEềESEEEEEEEEEEEEEkrkrkrkerree 8 1.2.4 Các dạng kênh phân phối + + + SE E‡k SE EEEE K3 111 1E HE ExHng grgngưyi 9 1.2.5 Tổ chức kênh phân phối””” ¿kẻ E192 SE SE SE EE ke rrkgrrkg 9 1.2.6 Hoạt động của kênh phân phối ”” - St SE E115 5171112151111 1E 10 1.2.6.1 Hoạt động của kênh phân phối P” ¿- St ST 1E 111 181811111111 111 tk 10
1.2.6.2 Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối . - 10
1.2.7 Xác nhận những phương án chính của kênh phân phối ¿ 2 555 55: 11
1.2.7.1 CAc load tung Ø14n C119 1111111111 111111111111 111 181 11k kh II 1.2.7.2 Số lượng trung øiaH - ¿c5 121 E5 5E S11111 11111 5111111110101 01 1101111 tre rưyg 12
Trang 51.3.2.2 Theo mặt hàng kinh doanh, có các OạI: . ‹: + 3111333 vs va 16
1.3.2.3 Theo giá bán, người ta phân biỆt ¿5 SE SE SE EEESEEEEEEEEEEE ren l6
1.3.2.4 Bán lẻ không dùng cửa hiệu, øgŠm CÓ: ¿E13 EEEEEE SE vererkrkd 16
1.3.2.5 Cửa hàng chudi (Chain Store) o.ccccccccccccccccscscseccssscsssscsesecssssessscsssssssseeeeeaes 17
1.3.2.6 Hop tac X& ti@u thu vce ccccccscscscscscscsesscsssscsescsescecsssvssssessseseesscsvesessseeeed 17 1.3.2.7 T6 chire dc quyén kinh tity co.cc cesses csescscsscscsescscsescssescsvscscsesssssscessesesaes 17 1.3.3 T6 chitc hé thong ban St vce cece ccs cscscsesscscscsesessssssssvstsvscsssesesscsnsesseesssenseaees 17 1.3.3.1 Nhà bán sĩ thương nghiỆp .-. - 5: SE 121 E11 EEEEESEEE2121 2112121111 crrkd 18 1.3.3.2 Cdc nha mOi gidi va dai ly ooo coco cee cee cee ceeceeeee cee cesses vesseevessatstsseseses 18 1.3.3.3 Chi nhanh va van phòng của nhà sản xuất 18 1.3.3.4 Các nhà bán sĩ tạp loại cà Sàn nen nen me, TÑ 1.3.3.5 Tổ chức lực lượng bán hàng .- -‹ cc c2 c1 c n2 nhe 18 CHUONG II: THUC TRANG HE THONG KENH PHAN PHOI - TINH HINH HOAT DONG SAN XUAT KINH DOANH TAI CONG TY CAO SU 0c 21 I GIỚI THIỆU VE CONG TY CO PHAN CAO SU DA NANG 21 1 Qué trinh hinh thanh va phat tri€n c.cccccc cess cess csessesssesescsesssesssesssesesssesescees 21 a/ Quá trình hình thànhh ¿5c +22 E21 3 15151515111 1111 111111111011 1111101 01010111 1 6 21 b/ Quá trình phát triển của DIRC -¿ ¿E5 1E SE 1E SE 9EE1E2111 21111111 1E1111111EE 1E 1X6 22
c/ Các thành tích đạt được trong thời Ø1an QU4 2111111111111 11111111111 xk2 23
2 Chức năng và nhiệm vụ của DÌC:: - - 2c c2 111111111122 1111111111111 1882111111116 aaa 24 a/ Chức năng của DC - c1 0111211111 11211 2111111111110 1120111 11 kg ng về Ta 24 b/ Nhiệm vụ của DRC ¿5c c1 11915151215111115111111111 1111 110111010101 01101111 24 3/ Sơ đồ tổ chức công tyy + 5s 11x21 1111 1115111110111072 11 1011211111811 sêi 26 a/ Sơ đỒ tỔ chỨC Sóc S1 11215111111111110 1111 111111111 1101011111111 1tr 26 b/ Nhiệm vụ của từng bộ phận cà 1111112112111 1 1111 11111 11 n0 vv ng ng ng ta 27
H KHÁI QUÁT CÁC YÊU TÓ NGUÔN LUỤCC 2 2 << eseeeeeseee seszsess 28
1/ Cơ câu lao động của cÔng {y xxx S111 11115117 1111110112 11111011 1E 2n 28
Trang 63/ Tình hình tài chính - + se 1121919110 901 39 190111 kg ng HT ng vn 31
HW Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006 — 2008 - 33 II ©1viï0i 2ì 04:0 na e 33 b/ Báo cáo thu nhập cc C22 2n 2Q ke k tk ky xa 24
c/ Các thông số tài chính chủ yếu cà cà 222 cà ky rác sex 3Ồ
IV/ Phân tích môi trường kinh doanh của DRC trong giai đoạn hiện I dc so co c0 9 9 0090 2 9, 0 0.0 00.00000000 000 06.044.000 060006 08.9806 904904000000 00000099 04000090 0066000996 39
1/ Mơi trường vĩ mƠ: ccc cà Ặc S222 sxx 239
DI 08 roi s10: NHHKIÝ- 39
b/ Môi trường công nghỆ s OD
c/ Môi trường nhân khẩu học -.cccc 52277 ccccccSSsŸS sec ssee , 4Ơ
d/ Mơi trường chính trị -pháp luật AO e/ Môi trường văn hố xã hỘi se 4Ì 2 MỖI trường VI mÔ - c9 HS HH nh Hee 4] a/ Khách hàng c ch nà kg kg 4]
b/ Đối thủ cạnh tranh: - - c2 c2 2222122221131 115115 11111116 tre 42
c/ Nhà cung cấp ccc nàn ch n nnn HE nh nh ky he nh xá reo 42 d/_ Đối thủ cạnh tranh tiềm tang -. ccc cáe-e 43 e/_ GIới hữu QUan c c2 c0 2n 2n ng n n ng ng nh tk khu 44
3 Đánh giá các cơ hội — Đe dọa và Điểm mạnh — Điểm yếu 44 al Điểm mạnh 7 222 222021222 nh nh ng sen sec sac 44
b/ Điểm yếu c cà cà 222 c2 nhe nh nen na na se se 414
C/ CƠ hỘi Q.2 2Q nọ ng ng TH n kg ke kh hen ke ky seeeeeseesee “TÔ
d/ De dO oo eee cee cee cee cee cee cee eee vaeveneeeeeeaeevenseeteeaenerevaneesvvanecssssessee Go
Trang 7a/ Mâu thuẫn theo chiều ngang? 0.0 0cc.c cee ceceeecee cee ceeueecee cee cee cease KHE grêt
b/ Mâu thuẫn theo chiỀu đọc: .: : 2: c7 222 C1222 111222 11811111 E1sktekresed
4/ Đánh giá những thành công và tổn tại ccc cà 222 2222222 se
a Những thành công đã đạt được cà b Những tổn tại 2Q 2c 2n n1 nnn TH n TT n nh HY THn TH nh k kkk KHE KT c HH tri c Nguyên nhân c2 ĐH ng SE SH HH HH nghe eu
CHUONG III: CAC GIAI PHAP HOAN THIEN HE THONG KENH PHAN PHÓI LÓP Ô TÔ TAI CONG TY CO PHAN CAO SU DA NẴNG I/ Cac co s@ dé xudt Gidi Phap cccceeceeccneccssccesccscceeccceccesceesceece cesssesees
L/ MUC 180 20 ccc cece cece eee cence ene e scene ec ee ness eenneseeneeseenneseuneseeune ee sueseness
2/ Phương hướng hoạt dO 0 ccc ee ccc e ncn e eee cen ene neta eee sec
3/ Dinh vi san pha oo 000 cece ccc ccc cee cecceececeeceesee cee veeeeceeeeeee eee ves seavsvavaees 4/ Các chính sách Marketing hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cỗ phần
cao su Đà Nẵng co cọc con 0n 1 ng nh nh hy ni kh nàn TH triệu
a/ Chính sách sản phẩm - ccc cà C22 222 221121111111 E52 E11 ky nh hy Hee
b/ Chính sách giá -. c n9 SE SH HE nh ni che c/ Chính sách quảng cáo và khuyến mãi, công tác PR - ‹ -cccc << seecsc2 d/ Công tác quảng cáo, xúc tiễn thương mại .- + 1k +E£kE#EEEEkckekekrerrkeerd
Il/ CAC GIAI PHAP HOAN THIEN HE THONG PHAN PHOI TAI CONG TY CỎ PHẢN CAO SU ĐÀ NẴNG . - 5c 3 cost
1 Hoàn thiện các chính sách kích thích trung gian phân phối - -: 2/ Hoàn thiện chính sách giá - - ccc c2 2s
5/ Kiểm tra các trung gian phân phối - ccc c2 222 S22 S221 c** seeeeeed
6/ Giải quyết xung đột kênh .- -cc c2 0121112112112 11 11 5E xrrgrkeki
PHAN KET LUAN
Trang 8DANH SACH BANG BIEU, HINH VE
Sơ đồ Quan hệ với các yếu tố khác trong marketing mix .3 Sơ đồ các dạng kênh -cc c1 0112101112115 11211 E11 tk Hư 9 Sơ đồ tổ chức của cÔng fy các cà n cà S22 nh nh kh xxx reo 2Ó Bảng 1: Cơ cấu lao động của công ty ¿s11 1E 1711111511101211111111 2101110118 grrkg 29 Bảng 2: Diện tích mặt bằng công {y - 5s Tà E111 112111111111 11111111111 rrkg 30
Bảng 3: Bảng kê khai tình hình sử dụng máy móc thiết bị tại công ty 30
Bảng 4: Bảng cân đối kế toán c2 SE 11111111151 1711111111111 1111117110101 kg rrkg 31 Bang 5: Cac chi ti@u kinh doanh ce ccccccccesesscsecccessceeeeccssaaececcesesaeeeecesseaeeeeeeeeees 33 Bang 6: Bang két qua hoat déng san xuat kinh doanh o c.ccccceceesccseeeseseeeesesese seseeees 34 Bảng 7: Các thông số tài chính năm 2006 — 2008 ccc csescsessseesessssscssees seseeees 36
Trang 9PHAN I
MOT SO VAN DE LY LUAN VE HE THONG PHAN PHOI
1.1 KHAI NIEM VA TAM QUAN TRONG CUA HOAT DONG PHAN PHÓI TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm
Phân phối là quá trình chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán hàng và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp tỔ chức trung gian
khác nhau bảo đảm cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường)
Tham gia vào hoạt động phân phối cơ bản
- Nhóm người cung ứng và tiêu đùng cuối cùng là những đại biểu tập trung nhất của người bán và người mua
- Nhóm người trung gian tham gia trực tiếp vào các hoạt động lưu thông hàng hóa, với những chức năng và mức độ ch1 phí thị trường khác nhau
- Hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển làm nhiệm vụ bảo quản, dự
trữ lưu thông hàng hóa, được liên kết chặt chẽ với một số hệ thống các loại cửa
hàng, cửa hiệu, trưng bày và bán hàng
- Hệ thống thông tín thị trường và các dịch vụ hoạt động mua bán hỗ trợ
phân phối
1.1.2 Vai trò của phân phối
Trong khi mọi doanh nghiệp lớn nhỏ đều có cơ hội tham gia ngành bán lẻ, thì không phải ai cũng tham gia được vào ngành phân phối Ở mỗi nước, trong khi một
sản phẩm có thể xuất hiện ở hàng chục ngàn điểm bán lẻ, thì mỗi nhà sản xuất thường chỉ có vài nhà phân phối được lựa chọn rất kỹ lưỡng với các điều khoản hợp
dong hết sức chặt chẽ Đó là điều dễ hiểu vì các doanh nghiệp phân phối đóng một vai trò một cầu nối sinh tử giữa nhà sản xuất và thị trường
Trang 10địa điềm và về quyền sở hữu Theo ý nghĩa đó thì phân phối chính là hoạt động
sáng tạo ra dịch vụ cho xã hội
- Phân phối cho phép giảm bớt đầu mối giao dịch và thực hiện việc tiết kiệm
nhiều tâng cho nhà sản xuất
- Thực hiện sự cải tiễn đồng bộ mẫu mã hàng hóa, khắc phục sự hạn chế về
mặt hàng, kỹ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ
- Làm thỏa mãn tốt hơn các yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng
- Chính sách phân phối và phương thức phân phối hàng hóa luôn là một nội
dung cơ bản và chủ yếu nhất của chính sách thương mại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.3 Chức năng của phân phối °°)
- Phân phối làm nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa dịch vụ từ nhà sản xuất tới
người tiêu dùng sau cùng Vì vậy, phân phối phải đảm nhận các chức năng sau:
- Điều tra nghiên cứu: thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược
và tạo thuận lợi cho sự trao đối
- Cô động: Triển khai và tuyên truyền những thông tin có sức thuyết phục về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới
- Tiếp xúc: thiết lập mối quan hệ với khách hàng
- Cân đối: điều tiết hàng hóa cung ứng theo yêu cầu của khách hàng bao gồm các hoạt động như phân đăng cấp, phân chủng loại và đóng gói
- Thương thảo: Đại diện cho bên mua hoặc bên bán tham gia vào việc đàm
phán về giá cả và các điều kiện giao dịch khác để đi đến thống nhất ký hợp đồng
cuối cùng, thực hiện việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa
- Tài trợ: thu thập và phân tán vốn để gánh vác một phân hoặc toàn bộ chỉ
phí cân thiết cho công tác phân phối tiêu thụ
- Chia sẻ rủi ro: cùng chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành phân
phối
Các chức năng trên có thể thay đồi giữa các thành viên trong kênh Nếu nhà
Trang 11thấp hơn, nhưng phải tính thêm chi phí cho nhà trung gian Vấn dễ ai thực hiện mỗi chức năng của kênh là do năng suất và hiệu quả quyết định °)
1.1.4 Quan hệ với các yếu tổ khác trong marketing mỉx
Phân phối (Place)
Sản phẩm (Productf)
Marketing mix
+ Kênh phân phối + Chọn trung gian
+ Thương hiệu + Yêu tô liên quan
+ Mẫu mã
C6 dong (Promotion)
Gia ca (Price) + Quảng cáo
+ Chiết khẩu + Xúc tiên
+ Tiêu dùng + Tiếp thị
Thị trường mục tiêu
Phân phối giữ vai trò quan trọng trong công ty, nó là chìa khóa để thiết lập
marketing chiến lược và marketing hỗn hợp Tạo nên sự nhất quán, đồng bộ hiệu
quả giữa các chính sách sản phẩm - chính sách giá - chính sách tuyên truyễn, khuyến mãi và xúc tiến hàng hóa Do đó, một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm
cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường được quá trình liên kết trong kinh doanh, làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng và hiệu quả
1.1.5 Những van để gặp phải do thiếu quản trị kênh
Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhà quản trị kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cung cấp là phải đưa sản phẩm đó đến tay người tiêu dùng Tất cả các đối tác có khả năng trợ
giúp thực hiện mục tiêu này đều được mời tham gia, với điều kiện phải tối thiểu hóa chi phí phát sinh, Khi đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân phối
cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới, nảy sinh
từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một sỐ người có thế lực ra
quyết định của kênh Từ đó, các luật lệ ngâm", không chính thức ra đời và nó diều
tiết hoạt động của toàn hệ thống
Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng dến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra
những khiếm khuyết của hệ thống kênh ps Cho dù tổ chức kênh có phát triển, thì hệ
thống kênh đang được nuôi dưỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng được các nhiệm vụ
Trang 12Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn
có đề thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết
lập kênh phân phối Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ câu kênh trục trặc, thiểu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu
Chỉ khi có những van đề nảy sinh trong hệ thông kênh, người ta sẽ huy động các giải pháp để giải quyết các vướng mắc này Lấy ví dụ trường hợp khi một nhà quản lý nhận thấy chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, việc đầu tiên là anh ta gặp gỡ các đối tác bán hàng, rà soát lại chương trình giới thiệu sản phẩm Họ
phát hiện ra răng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đây mạnh tiêu thụ sản
phẩm ra thị trường, nguôn nhân lực bán hàng yếu Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần
đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và
quảng bá sản phẩm Đây là hoạt động quản lý theo kiểu "chắp vá" Nhà quản lý trực tiếp "quản lý" kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý
kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt đề được vấn đề
Nên mong tao ra chiến lược quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kế
kênh phân phối Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánh
nặng cho nhà quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày Chiến lược kênh sẽ không phát huy tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chưa có một thiết kế kênh hiệu quả 1.2 NHUNG NOI DUNG CO BAN LIEN QUAN DEN KENH PHAN PHÓI 1.2.1 Thị trường mục tiêu: Tập hợp những khách hàng mà doanh nghiệp đồn mọi nỗ lực Marketing tác động đến họ để tìm các đáp ứng mong muốn
Đánh giá va lựa chọn thị trường mục tiêu:
Trang 13Lua chon thị trường mục tiêu: dựa trên kết quả đánh giá phân đoạn thị trường, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu Có năm cách đề lựa chọn thị trường mục tiêu như sau:
Tập trung vào một phân đoạn thị trường: công ty lựa chọn một đoạn thị
trường và tập trung khai thác đoạn thị trường đó
Chuyên môn hóa có chọn lọc: doanh nghiệp lựa chọn một sỐ phân đoạn thị trường khác nhau, mỗi phân đoạn có sức hấp dẫn và phù hợp với nguôn lực của
doanh nghiệp
Chuyên môn hóa thị trường: doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiều
nhu cầu của một thị trường
Chuyên môn hóa sản phẩm: doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm nhất
định để bán cho một số phân đoạn thị trường
Phục vụ toàn bộ thị trường: doanh nghiệp chủ trương phục vụ tật cả các nhóm khách hàng những sản phẩm mà họ cân đến 1.2.2 Các biến số ảnh hướng đến cấu trúc kênh phân phối 1.2.2.1 Đặc điểm thị truong Bốn biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt đến cấu trúc kênh đó là (),
Dia lý thị trường: ĐỊa lý thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảng
cách từ người sản xuất đến thị trường Địa lý thị trường là cơ sở phát triển một câu trúc kênh bao phủ hoàn toàn thị trường "Khoảng cách giữa nhà sản xuất và thị trường của nó càng lớn thì càng có khả năng sử dụng các trung gian và sẽ co chi phi
thấp hơn phân phối trực tiếp"
Quy mô thị trường: Số lượng khách hàng của thị trường xác định quy mô của
thị trường Nếu thị trường có số lượng khách hàng càng lớn thì việc sử dụng trung
gian lại càng cần thiết Ngược lại, nếu thị trường có số lượng khách hàng nhỏ nhưng
quy mô của mỗi khách hàng lớn, công ty nên bán trực tiếp tránh sử dụng trung gian
Mật độ thị trường: là số lượng các đơn vị mua (người tiêu dùng hoặc khách
hàng công nghiệp) trên một đơn vị diện tích Nhm chung thị trường càng phân tán
Trang 14càng cần sử dụng các trung gian, ngược lại thị trường càng tập trung càng nên tránh sử dụng trung g1an
Hang vi thi trường:
Người tiêu dùng mua như thế nào? Mua khi nào?
Mua ở đâu? AI mua?
1.2.2.2 Đặc điểm sản phẩm °
Thể tích và trọng lượng: các sản phẩm nặng và công kênh có chi phí vận chuyền lớn nên câu trúc kênh cho các sản phẩm này càng ngăn càng tốt Trừ trường hợp khách hàng mua các khối lượng nhỏ và cung cấp nhanh có thể cân phải dụng đến các trung gian
Tính dễ bị hư hỏng: Các sản phẩm tươi sống và các sản phẩm dễ bị lỗi thời
gọi là sản phâm dễ bị hư hỏng Khi người sản xuất và người tiêu dùng ở gần, câu
trúc kênh thường là ngăn Khi khoảng cách xa hơn có thể sử dụng một vài trung gian
Giá trị đơn vị sản phẩm: Giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì các kênh càng
nên dai
Tính mới lạ: nhiều sản phẩm mới cả thị trường tiêu dùng và thị trường công nghiệp do đó yêu cầu xúc tiễn mạnh mẽ ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm Trong giai
đoạn giới thiệu sản phẩm, kênh ngăn hơn được xem là lợi thế để đạt được sự chấp
nhận sản phẩm
1.2.2.3 Đặc điểm của công ty °)
Các nhân tố quan trọng của công ty ảnh hưởng đến cấu trúc kênh
Quy mô công ty: sẽ quyết định đến khả năng của công ty timg được các thành viên kênh thích hợp Các công ty lớn có khả năng linh hoạt cao hơn trong việc chọn cầu trúc kênh so với các công ty nhỏ
Trang 15Các mục tiêu và chiến lược Mục tiêu và chiến lược marketing của công ty khác nhau thì kiều kênh sử dụng cũng khác nhau
Một số điểm yếu của ngành phân phối Việt Nam
Thứ nhất, đó là hiện tượng chồng lắn giữa phân phối và bán lẻ Một doanh
nghiệp có vị trí thống lĩnh thị trường (theo luật cạnh tranh của Việt Nam thì một
doanh nghiệp chiếm trên 30% thị trường được coi là có vị trí thống lĩnh) lại đồng
thời thực hiện cả phân phối và bán lẻ là điều không dễ chịu đối với các doanh
nghiệp bán lẻ khác Các cơ quan kiểm soát cạnh tranh nhiều nước đã có những quy định rất cụ thể một doanh nghiệp chỉ được phép làm như vật ở quy mô nào và với tỉ
lệ bao nhiêu
Thứ hai, do thiếu các nhà phân phối đủ năng lực nên hiện nay một doanh nghiệp có thể phân phối nhiều sản phẩm cạnh tranh với nhau Trường hợp FPT phân
phối điện thoại di động cho cả Nokia, Motorola, và Samsung như trên là một trong
các ví dụ Tất nhiên các nhà sản xuất không cảm thấy dễ chịu với điều này và họ không ngừng tìm kiếm cơ hội đề có nhà phân phối riêng cho sản phẩm của họ
Thứ ba, cũng như trong bán lẻ, ngành phân phối phải có cạnh tranh Cạnh
tranh sẽ bảo đảm việc phân phối có hiệu quả với chi phí thấp nhất, từ đó cả nhà sản
Trang 161.2.3 Xác định hình thức phân phối Đặc trưng Phân phối độc | Phân phối chọn lọc | Phân phối rộng rãi quyền
Mục tiêu Tạo ra uy tín, biêu | Hoạt động trong |Hoạt động trong
tượng riêng của công ty, kiểm soát
kênh phân phối và
đảm bảo môi trường
6n định, lợi nhuận ở
mức cao
quy mô thị trường vừa phải, xây dựng hình tượng vững
mạnh, kiểm soát một số kênh phân
phối đạt được
lượng bán vừa phải
và lợi nhuận cao khu vực thị trường rộng lớn, tranh thủ sự ủng hộ của các kênh phân phối, tạo ra lượng bán và lợi nhuận cao Các kênh thành Sô lượng it, cua Sô lượng vừa phải, Sô lượng rât nhiêu,
viên hàng có danh tiếng |các cửa hàng có | mọi loại cửa hàng có thâm niên kinh |thâm niên kinh
doanh tốt doanh tốt
Khách hàng Số lượng ít, những | Số lượng vừa phải, | Sô lượng rât nhiêu,
người đi đầu về mốt, quan tâm đến nhãn | thích sự thuận tiện sẵn dàng tới các cửa | mác, có phần sẵn
hiệu, trung thành với | sàng tới các cửa
nhấn mác hiệu
Các đặc trưng | Bán hàng theo kiểu | Quảng cáo, xúc | Quản cáo nhiêu, marketing riêng lẻ cho từng | tiến hỗn hợp, điều | địa điểm gan, hang khách hàng điều |kiện mua hàng |hóa đầy đủ trong
kiện mua hàng thoải | thỏa mái các dịch | kho
mái, chất lượng | vụ tốt phục vụ tốt
Nhược điểm |Lượng bán tiềm |Khó có thể nhận |Bị hạn chế trong
chính năng có giới hạn thây các điểm có |việ kiểm soát
Trang 171.2.4 Các dạng kênh phân phối
Kênh cấp 0 hay còn gọi là kênh phân phối trực tiếp Phân phối trực tiếp là chỉ
cách thức tiêu thụ sản phẩm không phải chuyển qua tay bất kỳ trung gian nào như bán đến tận nhà, bán theo thư đặt hàng hay qua các cửa hàng bán lẻ của công ty Vv Người tiêu dùng Nha san xuat
Kênh cấp 1: là loại kênh chỉ có một trung gian bán hàng Trên thị trường
hàng tiêu dùng trung gian đó thường là nhà bán lẻ Nhà sản xuất Nhà bán lẻ | _—————>\| Người tiêu dùng
Kênh cấp 2: Là loại kênh có hai trung gian Trên thị trường hàng tiêu dùng trung gian đó thường là nhà bán buôn và nhà bán lẻ Nhà Nhà Nhà Người san xuat Vv bán buôn "| ban le tiêu dùng Kênh cấp 3:là loại kênh có ba trung gian Chen giữa nhà bán sẽ và bán lẻ là các môi gidi Nhà Nhà Môi Nhà Người san xuat bán buôn ĐIỚI bán lẻ tiêu dùng
1.2.5 Tổ chức kênh phân phối °)
- Kênh truyền thống: Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản
xuất, nhà bán sẽ và nhà bán lẽ độc lập, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm
lợi nhuận của hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoản toàn hay đáng kề đối với thành viên khác Những kênh marketing
truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và
Trang 18
Nha Nha Nha Người sản xuât >| ban buôn \ ban lẻ tiêu dùng
Hệ thống marketing dọc: Hệ thống này bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sĩ và
nhà bán lẻ hoạt động như một thê thống nhất Hoặc một thành viên này là chủ sở
hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ quyền độc lập kinh doanh, hoặc có
quyên lực mạnh đến nỗi các thành viên kia buộc phải hợp tác Nhà bán lẻ Người Tiêu dùng v Nha ban si Nha san xuat
- Hệ thông marketing ngang: hệ thống mà hai hay nhiều doanh nghiệp ở một
cấp hợp lại với nhau đề khai thác một cơ hội marketing nào đó Họ có thể phối hợp
với nhau trên cơ sở nhất thời hoặc lâu đài hoặc hình thành một công ty mới
- Hệ thoongsm arketing đa kênh: marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau
1.2.6 Hoạt động của kênh phân phối °)
1.2.6.1 Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối
- Mâu thuẫn chiều đọc tôn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong
kênh phân phối
- Mâu thuẫn chiều ngang là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong
cùng một cấp của kênh phân phối
- Mâu thuẫn đa kênh thường xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều
Trang 19- Mâu thuẫn về mục đích: trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng
bán để gia tăng thị phần băng chính sách giá thấp thì các đại lý lại muốn có mức lợi
nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt
- Mâu thuẫn do vai trò và quyên lợi của các thành viên không rõ ràng
- Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức Các đại lý có
thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh té sap tới va muốn được dự trữ nhiều
hàng hơn, nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế
không được khả quan
Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất
1.2.7 Xác định những phương ún chính của kênh phân phối
Một khi doanh nghiệp đã xác định được thị trường mục tiêu và định vị trí cho
sản phẩm của mình thì việc tiếp theo là xác định những phương án chính của kênh phân phối, mỗi kênh phân phối được mô tả bằng ba yếu tố chính: các loại trung
gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của một thành viên”
1.2.7.1 Các loại trung gian
Nhà bán buôn: nhà bán buôn thươn nhân, người môi giới hay nhà đại lý, chị nhánh và văn phòng tiêu thụ của nhà sản xuất và các cửa hàng bán lẻ; các nhà bán buôn khác
Nhà bán lẻ gồm nhà bán lẻ có cửa hàng, nhà bán lẻ không có cửa hàng và tổ
chức bán lẻ
Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để
tạo thành kênh phân phối của mình Ngoài ra Công ty có thể đưa vào kênh phân
phối các trung gian như: đại lý của những người sản xuất khác, những người phân
phối độc quyên, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng
qua bưu điện, hay internet, các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm kênh phân phối
mới nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện
có
Trang 20điểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này '°
1.2.7.2 Số lượng trung gian
Doanh nghiệp phải quyết định số lượng nhà trung gian cần có ở mỗi cấp
Tùy thuộc vào phương thức phân phối độc quyên, chọn lọc hay rộng rãi mà doanh nghiệp sẽ xác định số lượng trung gian cần thiết
1.2.7.3 Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh °)
Người sản xuất phải định rõ ở các điều kiện và trách nhiệm của các thành
viên tham giak ênh phân phối bao gôm việc cân nhắc các yếu tô chủ yếu:
- Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng bảng giá và bảng chiết
khấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ
- Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng các khoản chiết khấu tiền mặt ) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đôi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng quy định )
- Quyên hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối: cũng là một yếu tố quan trọng trong quan hệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối Các trung gian phân phối cần biết rõ phạm vi lãnh thô thị trường mà họ được giao quyên bán hàng
Ngoài ra người sản xuất cần phải là rõ trách giữa mình và các trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như: quảng cáo, hợp tác, tư vẫn quản trị
1.2.7.4 Đánh giá các phương án chỉnh của kênh 6) + Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác
nhau, do đó doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung
gian, tiếp theo cần so sánh chỉ phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (doanh số)
dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau đề lựa chọn kênh phân phối thích hợp
của doanh nghiệp
+ Tiêu chuẩn kiểm soát
Là một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối, mức độ
Trang 21phối thì nảy sinh vấn để kiểm soát Đại lý bán hàng là một cơ sở độc lập thường
quan tâm đến vân đẻ lợi nhuận của chính nó
+ Tiêu chuẩn thích nghi
Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cao kết với nhau về một thời
hạn hoạt động của kênh.Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm
giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất đối với một thị trường luôn biến đồi
Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không Ổn định hay sản phẩm không
chắc chắn, người sản xuất cần tìm những câu trúc và chính sách bảo đảm tối đa khả
năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing
1.3 QUAN TRI KENH PHAN PHOI
Quản trị kênh là ý tuong mang tính kêu gọi các tô chức trong kênh muốn áp dụng phương thức tiếp cận có tính nguyên tắc đối với chiến lược về kênh phân phối Quản trị kênh có năng lực là người hướng dẫn hiệu quả quá trình hoạt động của
kênh nhăm đạt được các mục tiêu cuối cùng, theo đó các đối tác tham ø1a kênh phải
nỗ lực hoàn thành trách nhiệm của mình Nói một cách đơn giản, quản trị kênh là việc một đối tác tham gia trong kênh phân phối xây dựng chiến lược tiếp cận thị trường dé nham mang lai loi ích lớn nhất cho khách hàng và tất cả các đối tác tham
gia kênh Quản trị kênh có thể là một nhà sản xuất sản phẩm hay cung ứng dịch vụ
(như các hãng Procter hay hàng không American); hay cơ sở chế tạo một sản phẩm thiết yếu; nhà cung cấp và thu gom sản phẩm (hãng điện tử Arrow Electronics);
hãng phân phối sản phẩm (W.W Grainger) hay bán lẻ (Wal-Mart), hoặc bất cứ một
công ty, nhà quản trị kênh có thể là chuyên gia kinh tế, giám đốc điều hành hay một nhóm các chuyên gia quản lý cao cấp
Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng Mục tiêu chính (và rat
cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Lý do mà các đối tác muốn
tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình băng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng Mục
tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội Các đối tác đều được khuyến khích tham
Trang 22thanh vién déu duoc hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ
thống
Một nhà quản trị kênh thường phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng Trên cơ sở đó, quản trị viên để xuất nội dung cân điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu
chung Khi kênh phân phối được giám sát bởi một quản trị viên có năng lực, tất cả
các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu biết lẫn nhau Từ đây, các đối tác tham gia kênh sẽ
hiểu rõ các yêu cầu sẽ phải đáp ứng và lợi ích thu được, cũng như việc thu hút khách hàng và các đối tác khác tham gia trong kênh Hai nội dung quan trọng trong
quản trị kênh là đánh giá thực trạng vận hành và xây dựng mục tiêu chưa được chú trọng và thực thi một cách hiệu quả Nhận thức sai về vai trò và trách nhiệm của các
đối tác trong kênh là những vấn dề rất phổ biến
Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ hội Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham
gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không
thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Sự thay đối này có thể là liên tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đối nhanh chóng tức thời
Bên cạnh đó, nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và
tạo ra lợi nhuận cho các đói tac (http://www.agro.gov.vn) 1.3.1 Hoạch định và quyết định kênh phân phối
Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác
định những chọn lựa về kênh và đánh giá chung
Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc
Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần
phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ
khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc
của kênh bao gom: dac diém cua người tiêu thụ Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm
Trang 23Xác định những lựa chọn chủ yêu bao gồm các kiểu trung gian marketing, số lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyền
hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh
Đánh giá những lựa chọn kênh Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra một kênh thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của công ty Nhà kinh doanh cần phải đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểm soát
Những quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng
cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh Tuyền chọn thành viên của kênh
Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ
tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín trong kinh doanh Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng phát
triển trong tương lai
Kích thích thành viên của kênh
Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối
- Sự hợp tác được kích thích băng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cập trưng bảy hàng, thi đua doanh số
- Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu đài, vì lợi ích chung đối với nhà phân
phối
- Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất hai bên cùng
vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại
Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách
nghĩ, làm ăn ở phía người bán Họ là một bộ phận trong hệ thông marketing dọc
VMS của công ty
Đánh giá các thành viên của kênh
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo
những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời
Trang 24tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách
Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ
đã đạt được trong thời kỳ trước đó Tỷ lệ tăng tiễn trung bình của cả nhóm có thể
dùng như một tiêu chuẩn đề đánh giá
1.3.2 Tô chức hệ thống bán lẻ
Bán lẻ là tât cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch
vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh
Bán lẻ là một ngành quan trọng So với các cơ sở sản xuất và bán sĩ, họ đông gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn Các nhà bán lẻ ở Mỹ đạt doanh số
tới hàng ngàn tỉ đô la Mười hãng, bán lẻ hàng đâu đã đạt doanh số từ § tỷ đến 40 tỷ
đô la hàng năm Các hình thức bán lẻ rất phong phú và đa dạng 1.3.2.1 Theo mức độ phục vu, gom có:
- Bán lẻ tự phục vụ
- Bán lẻ phục vụ có giới hạn
- Bán lẻ phục vụ toàn phần
1.3.2.2 Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại: - Cửa hàng chuyên doanh
- Cửa hàng bách hóa
- Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng 1.3.2.3 Theo giá bản, người ta phân biệt
- Cửa hàng chiết khấu Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá
thấp Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn - Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ)
1.3.2.4 Bán lé không dàng cửa hiệu, gôm có:
- Bán qua bưu điện - Bán qua catalog
- Bán qua điện thoại
Trang 251.3.2.5 Cửa hàng chu6éi (Chain Store)
Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt
động bán lẻ của thế kỷ này Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng chung
một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau, việc mua bán có
tính chất tập quyên và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau Chuỗi công ty
có cùng chung sở hữu và kiểm soát, có kiến trúc với phong cách đồng nhất để làm
nổi bật mỗi cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn Chuỗi công ty có lợi thế hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụ được
khối lượng lớn hàng hóa
1.3.2.6 Hợp tác xã tiêu thụ
Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng Những người cư trú chung trong
một cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thây những hiệu bán lẻ
ở địa phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt hàng nghèo
nàn Những người dân này góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của họ và biểu
quyết về mọi đường lỗi hoạt động cũng như chọn lựa các quản trị viên Cửa hàng có
thể bán giá thấp hơn hoạc bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên dựa
trên mức mua hàng của họ
1.3.2.7 Tổ chức độc quyên kinh tiêu
Một tô chức độc quyêền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên
ký phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyên (Franchisees) - những thương gia độc lập muốn mua quyên sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc
nhiều đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền
Người ký phát độc quyên kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi như: phí
gia nhập, tiền bản quyên tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị được chia một phần lớn Ví dụ: Hãng Mc Donald thu lệ phí gia nhập 150.000 đô la cho mỗi người được nhượng đặc quyên; lệ phí bản quyền là 3%, lệ phí thuế mưới trang thiết bị là 8,5% doanh số của người mua đặc quyên Công ty còn buộc họ phải tới học ở Hamburger University trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao
1.3.3 Tổ chức hệ thông bán sĩ
Bán sĩ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho
Trang 26với khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp Họ chủ yếu mua hàng từ
nhà sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà bán sĩ khác Nhà bán sĩ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo, mua hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối lượng lớn, tồn kho, chuyên chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức thị trường, cung cấp các dịch
vụ về quản trị và làm tư vấn Giới bán sĩ thường được phân phối thành bốn nhóm:
1.3.3.1 Nhà bán sĩ thương nghiệp
Nam quyén sở hữu hàng hóa Nhóm này gồm các nhà bán sĩ phục vụ toàn
phần (thương nhân bán sĩ, nhà phân phối - kinh tiêu kỹ nghệ) và các nhà bán sĩ phục
vụ giới hạn (bán sĩ tiền mặt tự chở, nhà bán sĩ bỏ mối trung gian trực tiếp giao hang,
nha ban si ky gui va ban si theo don dat hang 1.3.3.2 Cac nha moi gidi va dai ly
Ho không sở hữu hàng hóa và chi thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi cho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6% trên giá bán Điền
hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiểm và chứng khoán Các đại lý thường có nhiều dạng : đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sĩ), các đại lý
tiêu thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hong
1.3.3.3 Chỉ nhánh và văn phòng của nhà sản xuất
Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lập để thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra hàng tồn kho Những chi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong nhiều ngành trang thiết bị, phụ tùng xe hơi, tạp hóa, hàng khô
1.3.3.4 Các nhà bán sĩ tạp loại
Gém các nhà bán sĩ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kề cả các đại
lý đầu mối xăng dâu, bán và giao hàng đến tận từng cây xăng, các công ty đấu giá Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, các nhà bán sĩ tiễn bộ đang thích ứng các hoạt động, dịch vụ theo nhu câu khách hàng và tìm kiếm những phương pháp giam chi phi của viéc giao dich
1.3.3.5 Tổ chức lực lượng bún hàng
Trang 27tiêu, chiến lược cho nhân viên bán hàng, tuyển dụng, chọn lựa, huấn luyện, giám sát và đánh giá những đại diện bản hàng của công ty
Nhân viên bán hàng phải thăm dò, tìm kiếm va vun trông các khách hàng
mới Họ phải truyền đạt khéo léo những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công
ty Nhân viên bán hàng phải biết nghệ thuật bán hàng bao gồm: tiếp cận, giới thiệu
trả lời những cự tuyệt và kết thúc việc bán Họ cũng cung cấp dịch vụ cho khách
hàng - cố ván, trợ giúp kỹ thuật, thu xếp việc, tài trợ và giao hàng Nhân viên bán hàng còn phải làm công việc điều nghiên và tình báo về thị trường và làm những báo cáo về giao dịch Họ cũn tiến hành điều phối hàng hóa khan hiểm trong thời kỳ
sản xuất thiếu
Nhân viên bán hàng nên dành 80% thời gian cho khách hàng hiện tại và 20%
cho khách hàng tương lai và dành 85% cho những sản phẩm đã ồn định 15% cho những sản phẩm mới Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo thỏa mãn cho khách và tạo lợi nhuận cho công ty Họ phải biết cách phân tích đữ liệu vẻ tiêu thụ, đo lường
tiềm năng thị trường thu nhặt tin tức thị trường và triển kai những chiến lược cùng kế hoạch marketing
Cốt tủy của một hoạt động bán hàng thành công là phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi Phải biết tuyển chọn họ Họ phải là người có thói quen theo đuổi, luôn luôn có nhu cầu phải chiến thắng và tác động được đến người khác Đó
cũng là những người dám nhận rủi ro dé đạt được mục đích, biết gan bo chat ché minh voéi khach hang Ho coi trong loi ich cua khach hang, xem minh 1a ban, là
đồng đội với khách hàng hơn là đối thủ
Các nhân viên bán hàng cần được đào tạo, huân luyện một cách cần thận và có hệ thống Họ cân biết thăm dò, đánh giá, tiếp cận với khách hàng, biết cách trình bày giới thiệu hàng hóa, biết cách xử lý tình huống Người bán hàng cần được huấn
luyện kỹ về kỹ năng thương thảo, cách kết thúc một thương vụ, biết cách hướng dẫn
sử dụng, lắp đặt và thực hiện hoàn hảo các dịch vụ cho khách hàng
Nhân viên bán hàng cần được giám sát, khuyến khích và động viên liên tục
để nâng cao hiệu quả hoạt động của họ Người bán hàng cảng được động viên kích
Trang 28được thưởng nhiều hơn, do đó vui lòng hơn và lại càng hăng hái, cố gắng hơn
Trang 29PHAN II
THUC TRANG HE THONG KENH PHAN PHOI - TINH HINH HOAT DONG SAN XUAT KINH DOANH TAI CONG TY CAO SU DA NANG
I Giới thiệu về công ty cỗ phần cao su cô phần 1 Quá trình hình thành và phat trién
Tên đây đủ: Công ty cô phần Cao su Da Nẵng
Tén giao dich: DANANG RUBBER JOINT —- STOCK COMPANY
Tên viết tắt: DRC
Địa chỉ: 01 Lê Văn Hiến-Quận Ngũ Hành Sơn-TP Đà Nẵng
Website: drc.com.vn hoặc drc.vn Email: drcmarket @dng.vnn.vn
Điện thoại: 0511.3950824-3954942-3847840 Fax: 0511.3836195
Công ty Cao su Đà Nẵng là một trong ba công ty sản xuất săm lốp xe các
loại thuộc Tổng cơng ty Hố Chất Việt Nam Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ
yếu là sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm và vật tư thiết bị cho
ngành công nghiệp cao su; chế tạo, lắp đặt thiết bị cho ngành công nghiệp cao su; kinh doanh thương mại, dịch vụ tổng hợp Các sản phẩm chính của DRC:
1 Sản phẩm truyền thống: săm lốp xe đạp, xe máy 2_ Sản phẩm chủ lực: lốp ôtô tải
3 Sản phẩm phụ: lốp ôtô đắp, các sản phẩm cao su kỹ thuật khác
Hiện tại, tổng số lượng cô phiếu đang lưu hành của Công ty cổ phan Cao su Đà
Nẵng: 15.384.624 cổ phiếu với tổng giá trị chứng khoán: 153.846.240.000 đồng
q/ Quá trình hình thành:
Công ty Cao su Đà Nẵng trực thuộc Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam, tiền thân là một xưởng đắp vỏ xe ô tô của Mỹ- Nguy được Tổng cục hóa chất Việt Nam tiếp quản và chính thức được thành lập vào tháng 12 năm 1975
Trang 30Trải qua nhiều năm xây dựng và trưởng thành, đến nay công ty đã có cơ sở vật chất tương đối hoàn chỉnh và hiện đại, sản xuất nhiều sản phẩm đa dạng , có chất lượng
và luôn được thị trường chấp nhận
b/ Quá trình phát triển của DRC: có thê chia thành các giai đoạn
*Giai đoạn 1 từ 1975 - 1985: giai đoạn này găn liền với cơ chế kế hoạch hoá tập trung của Nhà nước Trong giai đoạn này, nhà máy có những thay đổi về năng lực sản xuất lẫn chủng loại sản phẩm Năm 1975 hình thành xưởng đặp lốp ôtô, lốp xe dap, xe may
Nam 1977 hình thành xưởng cán luyện, xưởng săm lốp xe đạp, xe máy nâng
công suất từ 500 ngàn lốp lên I triệu lốp/năm
Đến 1982 hình thành xưởng Cao su kỹ thuật và 1985 nâng sản lượng lốp đắp
lên 12 nghìn chiếc, nâng chủng loại lốp đắp từ 5 quy cách lên 25 quy cách
*Giai đoạn 2 từ 1986 — 1990: giai đoạn này được đánh dâu bởi nên kinh tế
Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước đã tác động hầu hết đến các doanh nghiệp Bản thân nhà máy cũng có sự chuyển mình khi ban
lãnh đạo nhà máy đệ trình luận chứng kinh kế kỹ thuật về sản xuất săm lốp ôtô dau tiên tại Việt Nam với công suất 20 nghìn bộ/năm
*Giai đoạn 3 từ 1991 - 1995: Đây là giai đoạn khó khăn nhất của Công ty vì nó chuyển sang thời kỳ cạnh tranh gay găt, các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh như Công ty Cao su Sao Vàng (SRC), Công ty Cao su miền Nam (CaoSuMna) và các hãng lớn của nước ngoài nhập vào Năm 1993, DRC được Nhà nước đầu tư 40 tỷ đồng cho việc lắp đặt dây chuyên sản xuất săm lốp ôtô hiện đại nhất Việt Nam có công suất 60 ngàn bộ/năm mở đâu cho giai đoạn tăng trưởng và
phát triển của Công ty
Cũng vào giai đoạn này, ngày 26/5/1993, Công ty Cao su Đà Nẵng được
thành lập lại theo Quyết định số 320/QĐ/TCNSĐT của Bộ Công Nghiệp Nặng
*Giai đoạn 4 từ 1996 - nay: hệ thông sản xuất DRC đã đi vào hoạt động ổn định, sản phẩm ngày càng đa dạng về chủng loại và quy cách hơn Mục tiêu chiến
lược là chuyển đối hệ thống sản xuất và quản lý theo hướng quản lý chất lượng ISO
Trang 31nhất lây thông điệp: “chất lượng, an toàn và hiệu quả”, nâng công suất lên 500 ngàn
bộ săm lốp ôtô/năm
-Ngày 10/10/2005 theo Quyết định số 3241/QĐ-TBCN của Bộ trưởng Bộ
Công nghiệp, Công ty Cao su Da Nẵng được chuyên thành Công ty cổ phần Cao su
Đà Nẵng
-Ngay 01/01/2006 Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chính thức đi vào hoạt động với vốn điều lệ là: 92.475.000.000 đồng, theo giây chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3203000850 ngày 31/12/2005 do sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Đà
Nẵng cấp
Hiện tại, tổng số lượng cổ phiếu đang lưu hành của Công ty cổ phần Cao su
Đà Nẵng: 15.384.624 cô phiếu với tổng giá trị chứng khoán: 153.846.240.000 đồng
—>Với hơn 33 năm trưởng thành và phát triển, Công ty tự hào là một trong
những doanh nghiệp có bê dày kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất các sản phẩm công
nghiệp cao su và các quy cách lốp siêu trường siêu trọng phục vụ công trình và mỏ c/ Các thành tích đạt được trong thời gian qua
Cùng sự nỗ lực của toàn thể nhân viên trong công ty, sự quan tâm giúp đỡ của chính quyền địa phương cũng như của chính phủ, với bề dày 33 năm sản xuất các sản phẩm cao su, DRC đã chứng tỏ sự trưởng thành của mình qua từng giai đoạn Điều này cũng có nghĩa là DRC đang từng bước chiếm lĩnh thị trường và đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của thị trường DRC xứng đáng là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong giai đoạn phát triển của thành phố Đà Nẵng và tự hào với những giải thưởng, thành tích:
1 Trong nhiều năm liền DRC được bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao(đo Báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức bình chọn từ 1998-2008)
2 DRC dat giai thưởng Sao Vàng Pat Việt năm 2004, 2006, 2008
3 Đạt thương hiệu chứng khoán uy tín , Công ty Cổ Phần hàng đầu Việt Nam 2008
4_ DRC thuộc Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2008
Trang 322 Chức năng và nhiệm vụ của DRC: q/ Chức năng của DRC
Công ty cao su Đà Nẵng là một doanh nghiệp chịu sự quản lý bởi Tổng
công ty Hoá Chất Việt Nam, DRC chịu trách nhiệm sản xuất kinh doanh kinh doanh
các mặt hàng cao su như săm lốp xe đạp, săm lốp xe máy, săm lốp ôtô, lốp ôtô đắp và các sản phẩm cao su kỹ thuật khác
Bên cạnh đó, DRC còn có chức năng sản xuất các sản pham phuc vu nhu
cầu nội địa, thay thế hàng nhập và một phần dành đề xuất khâu
Ngoài ra, nó còn là một trong những lá cờ đầu trong tiến trình phát triển
kinh tế xã hội của thành phố Đà Nẵng Sản phẩm lốp ôtô OTR được chọn làm một
trong những sản phẩm chiến lược, chủ lực trong thời kỳ này b/ Nhiệm vu cia DRC
Với các chức năng đó, DRC với tư cách là một đơn vị kinh doanh độc lập
trong Tổng công ty Hoá Chất Việt Nam, trước hết nó phải thực hiện các chỉ tiêu
hàng năm của mình chủ yếu là các nhiệm vụ:
1 Sản xuất các sản phẩm và tiễn hành phân phối trên thị trường đáp ứng nhu
cầu khách hàng
2_ Nghiên cứu, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, phát triển các nhu cầu và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu đó
3_ Tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo lợi ích khách hàng, bảo
toàn và mở rộng nguôn vốn kinh doanh, đóng góp vào lợi ích công cộng
4_ Thực hiện phân phối cho nguồn lao động kết hợp với công tác tái đầu tư vào
nhà xưởng máy móc, đào tạo nguồn nhân lực
5 Tiến hành nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất vì lợi ích kinh tế xã hộ, mở rộng liên doanh, liên kết với nước ngoài nhằm nâng cao
năng lực, học tập kinh nghiệm sản xuất cũng như quản lý của nước ngoài Ngoài mục tiêu cạnh tranh băng chất lượng sản phẩm, đòi hỏi công ty quan
tâm nhiều hơn nữa đến công tác chăm sóc khách hàng, dịch vụ sau bán và đào tạo
Trang 33v D 3 Sơ đồ tô chức của công ty CO DONG a/ Sơ đồ tổ chức \ HOI DONG QUẢN TRỊ BAN KIÊM SOÁT ˆ ( GIÁM ĐÓC CÔNG TY
PHO GIAM DOC PHO GIAM DOC | | KẾ TOÁN
Trang 34Hội đồng Quản trị công ty:
Được đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 5 thành viên với nhiệm kỳ là 3 năm
Hội đồng quản tri bầu ra 1 chủ tịch Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng
các kế hoạch sản xuất kinh doanh mang tính chiến lược tổng quát và đảm bảo các
kế hoạch được thực hiện thong qua Ban Giam Đốc Bên cạnh đó ban kiểm soát cũng là một cơ quan quản trị với nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng cô đông kiểm tra, giam sát, theo dõi mọi hoạt động của HĐQT và ban điều hành cũng như báo cáo và chịu
trách nhiệm trước ĐHĐCĐ) và pháp luật Ban giám đốc:
Ban giám đốc bao gồm 05 thành viên, 01 Tổng giám đốc, 04 Phó Tổng giám đốc do HĐQT bồ nhiệm là cơ quan tô chức điều hành, quản lý mọi hoạt động kinh
doanh hàng ngày của Công ty theo mục tiêu định hướng, kế hoạch mà HĐQT, ĐHĐCPĐ đã thông qua Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm hoàn toàn các hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty, giúp việc cho Tổng Giám đốc là các Phó tổng giám đốc Tổng Giám đốc công ty sẽ căn cứ vào khả năng và nhu cau quan ly dé thực hiện việc ủy quyền một số quyền hạn nhất định cho các thành viên trong Ban giám đốc về những công việc điều hành chuyên môn
b/ Nhiệm vụ của từng bộ phận
Dựa trên quy mô và ngành nghè, cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay được phân chia theo chức năng, bao gồm:
Ban giám đốc công fy: là người có quyền cao nhất trong Công ty chịu trách
nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đại diện mọi quyền lợi và nghĩa vụ
của Công ty trước pháp luật và trước Tổng Cơng ty Hố Chất Việt Nam Giám đốc có quyền uỷ quyền cho các phó giám đốc khi đi công tác, thực hiện chức năng quản
lý và lãnh đạo hoạch định các chiến lược lâu dài và các quyết định trong các dự án
đầu tư, ban hành những quyết định xuống cấp dưới thi hành
Phòng Tài chính kế toán: có trách nhiệm tơ chức và hoạch tốn kinh doanh
Trang 35Quản lý tài chính và đề xuất tham mưu cho giám đốc các phương án sử dung vốn kinh doanh có hiệu quả
Phòng Hành chính: tiếp nhận công văn giấy tờ, tiếp đón khách đến liên hệ
công tác, sắp xếp tổ chức các cuộc họp, đại hội
Phòng Tổ chức LĐTL: Có trách nhiệm xây dựng và cải tiến bộ máy quản lý
Chịu trách nhiệm về tuyển dụng và đào tạo nhân sự Xây dựng các định mức
tiền lương lao động, các chế độ khen thưởng cho người lao động
Phòng Kỹ thuật: Thiết kế khuôn mẫu mới, đảm bảo cho máy móc thiết bị hoạt động ôn định, lập kế hoạch sửa chữa lớn, sửa chữa định kỳ
Phòng Bán hàng: phụ trách lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, theo dõi thị trường
để thu thập thông tin cho sản xuất và tiêu thụ
Tổ chức ký kết và thực hiện các hợp đông tiêu thụ đồng thời cũng chịu trách nhiệm về công tác truyền thông cổ động giới thiệu sản phẩm
Phòng Kế hoạch Vật tư: chịu trách nhiệm về nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất, họ phải xem xét phải mua nguyên vật liệu nào, của ai, giá bao nhiêu?, đữ trữ bao nhiêu đề đáp ứng được tôn kho nếu có sự biến đọng của thị trường
Các xí nghiệp: là đơn vị sản xuất được tô chức riêng thành từng bộ phận độc
lập, được giao quyển trong một số lãnh vực trong công tác tổ chức sản xuất, phân tổ, trực ca của các cán bộ kỹ sư và công nhân đang trực tiếp sản xuất Gồm các xí nghiệp: xí nghiệp săm lốp ôtô, xí nghiệp cán luyện, xí nghiệp săm lốp xe đạp - xe máy, xí nghiệp đắp lốp, xí nghiệp cơ khí, xí nghiệp năng lượng động lực
Các chỉ nhánh: chịu trách nhiệm bởi Phó tông giảm đốc Bán hàng, có nhiệm vụ
phân phối hàng hoá đến những vùng mình chị trách nhiệm cũng như theo dõi, phát
hiện nhu cầu và các biến động của thị trường
Đứng đầu các bộ phận này là các trưởng phòng, Giám đốc xí nghiệp và
chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Giám đốc
Ngoài ra, trong công ty còn có các tổ chức đoàn thể chính trị Chỉ bộ, Cơng
đồn và Đoàn thanh niên hoạt động trên cơ sở luật pháp của Nhà Nước và Điều lệ
của các tô chức này
II KHÁI QUÁT CÁC YÊU TÔ NGUỒN LỤC
Trang 36Hội đồng quản trị nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của đội ngũ người lao động trong Công ty Thường xuyên chỉ đạo ban điều hành nâng cao chất lượng nguôn lao động, tăng năng suất lao động để tăng thu nhập, giữ quỹ tiền lương ở mức hợp lý Bang 1: Cơ cấu lao động của công ty 2006 2007 2008 Sô lượng | % Số lượng | % Sô lượng | % Tổng số 1415 100 | 1393 100 | 1401 100 Phân theo trình độ ĐH và trên ĐH 170 12,61 | 181 12,99 | 183 13,06 CDang, trung cap | 25 177 | 29 2,08 |31 2,22 Cong nhan KT 1167 82,47 | 1146 82,77 | 1152 82,22 LD pthéng 53 3,357 | 37 2,66 | 35 2,5 Phân theo tính chất công việc LD gián tiếp 153 10,81 | 175 12,56 | 183 13,06 LD truc tiếp 1262 89,19 | 1218 87,44 | 1218 86,94 (Nguôn phòng Tổ chức) Trong thời gian gần đây, công ty đã quan tâm hơn nhiều đến chất lượng của đội ngũ nhân viên: số lượng lao động, bậc thợ ngày càng có tay nghê cao, trình độ đại học ngày càng tăng
Nhân xét:
Qua bảng thống kê, ta thay đội ngũ nhân viên có trình độ Đại học và trên đại học
ngày cảng tăng Số lượng nhân viên kỹ thuật giảm là do công ty mua máy móc thiết bị hiện đại hơn, sử dụng tự động hoá ngày càng nhiều hơn ví vậy nhân viên giảm
Đầu tháng1/2006, cùng với việc cơ phần hố, cơng ty đã tinh giảm một số lượng lao
động không cần thiết Hăng năm công ty có nhiều đợt tuyển nhân sự và đào tạo, huấn luyện cho công nhân viên nhằm nâng cao tay nghề Ngoài ra, công ty còn
thường xuyên tô chức các cuộc đào tạo cho nhân viên kỹ thuật, cử kỹ sư đi học và
Trang 372/ Vật chất kỹ thuật và công nghệ a Tình hình sử dụng đất đai: Bang 2: Diện tích mặt bằng công t SIT | Danh mục Diện tích (m^) | Tỷ trọng % 1 Đất đã liên doanh 8.200 8.2 2 | Nhà làm việc 600 0.6 3 _ | Nhà xưởng 20.000 20 4 |Nhà kho 15.000 15 5 Đường xá 10.000 10 6 Cơ sé ha tang 9.000 9 7 Chưa sử dụng 37.200 37.2 Tổng diện tích 100.000 100 (Nguôn phòng Tổ chức) Nhân xét: Tiền thân là một xưởng đắp lốp của quân đội hiện nay Công ty Cao su Đà Nẵng đã sở hữu một diện tích đất dai khá rộng chiếm 100.000 m” trong đó phần diện tích chưa sử dụng tương đối chiếm hơn 37% tổng diện tích đất đai của Công ty
Với phần điện tích này tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty có thể mở rộng sản xuất
Hiện nay Công ty đang tập trung cho kế hoạch sử dụng đất ở khu công nghiệp Hòa
Khánh nhằm chuẩn bị cho việc đi đời Công ty
b Tình hình sử dụng máy móc thiết bị và công nghệ:
Bang 3: Bảng kê khai tình hình sử dụng máy móc thiết bị tại công ty
Danh mục Loại máy phục Sô Công xuât Công xuât
Trang 38
Máy cán trắng 3 800.000 715.000
Săm lốp ô tô | Máy cán tanh 4 800.000 730.000
May thanh hinh 5 150.000 142.000
Máy lưu hóa 9 75.000 65.000 May cán trắng 9 120.000 110.000 Săm lốp ô tô | Máy cán tanh 3 180.000 169.000 đắp Máy thành hình 2 200.000 187.000 Máy lưu hóa 10 22.000 19.500 Nhân xét:
Nguôn: Phòng kỹ thuật cơ năng
Máy móc thiết bị chủ yếu là nhập khẩu từ các nước như Nga, Nhật, Trung
Quốc, Đài Loan, Tiệp Ngoài ra có một sô máy móc có thê tự sản xuât trong nước như: Máy lưu hóa nhỏ, máy lưu hóa săm xe máy, máy hút bụi, Các máy móc thiết bị của Công ty hoạt động hầu như dưới công suất thiết kế điều này cho phép Công ty có thể tăng năng lực sản xuất khi cần thiết để đáp ứng nhu cầu mà không cần phải mua thêm máy mới hoặc thuê từ công ty khác Máy móc thiết bị thường xuyên được cải tiên, những máy móc không sử dụng được thanh lý và đầu tư vào máy móc mới do đó công ty luôn đảm bảo quá trình sản xuất không bị gián đoạn tiết kiệm năng lượng, nhiên liệu và thời gian đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường 3/ Tình hình tài chính Bang 4: Bang can doi ké todn ĐVT :Triệu đồng Năm 2007/2006 | Năm 2008/2007 S Chỉ tiêu Năm Năm Năm - - T 2006 | 2007 | 2008 | Chênh | rrự | Chênh | Trợ lệch lệch T , 423,73 - I | Tài sản ngăn hạn | 362,303 | 437,692 | 6 75,389 | 20,81 | 13,956 3 1 | Tién va các khoản -
tương đương tiền 32,964 | 36,039} 14,761 3,075 9,33 | 21,278 -59
2 | Các khoản đâu tư
tài chính ngắn hạn 9 9
3 | Các khoản phải thu
Trang 394_| Hàng tồn kho 221,486 | 240,136 | 276,35 7 18,649 8,42 | 36,220 15 5 |Tài sản ngăn hạn - khác 5,984 9,847 2,746 3,862 64,53 | 7,100 -72 II | Tai san dai han 146,390 | 146,714 | 185,51 0 324 0,22 | 38,795 26 1 | Cac khoan phai thu dai han - _ 2 _| Tài sản cô định 142,034 | 142,813 | 156,48 5 779 0,55 | 13,672 25 - Tài sản cô định - hữu hình 140,561 | 140,181 136,93 3,245 | - 379 | (0,27) | 6 12 - Tài sản cô định vô hình 791 791} 19,434 | - 18,642 310 - Tài sản cô định thuê tài chính - - - Chi phi xay dung co ban do 681 1,840 - dang 1,158 170,1 | 1,840 956 3 |Bât động sản đâu tư - -
4 | Các khoản đâu tư -
tai chinh dai han 716 716 - 716 -100
Trang 40208,596 | 211,37 2,781 141,659 7 - Vốn đâu tư của 4 chủ sở hữu 92,475 | 130,385 | 153,84 l 6| 37,910 23,460 18 - Thang du von c6 phan 3,281 | 3,281] 3,281 - - Cô phiêu quỹ - Chênh lệch đánh giá lại tài sản - - Chênh lệch ty gia hồi đối - - Cac quy 3,987 | 5,471 3,987 1,484 37
- Loi nhuan sau
thuế chưa phan} 45,903] 70,942 - phối 48,778 | 25,038 | 54,55 | 22,163 -31 - Nguôn vốn đâu tư XDCB - 2 | Nguén kinh phí và - - quy khac -537 -62 657 475 | 88,35 | 595 950 - Quy khen thuong -537 -62 - - phúc lợi 657 475 | 88,35 | 595 950 - Nguôn kinh phí -_ Nguôn kinh phí đã hình thành TSCD _ VI | TONGCONG NGUON VON 584,407 | 609,24 508,694 6| 75,713 14,88 | 24,839 4 Nguồn : Phòng kế toản cung cấp Nhân xét:
Về tài sản và nguôn vôn của công ty cho thây hâu hêt các chỉ tiêu Tài sản,
Nguôn vốn của DRC từ năm 2006 — 2008 đêu tăng, một số chỉ số thậm chí còn tăng
rât nhiêu