NHỮNG lý LUẬN CHUNG về CHIẾN lược KINH DOANH

Chương 1: NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược Chiến lược chương trình hành động tổng quát để đạt mục tiêu cụ thể Nói đến chiến lược tổ chức người ta thường nghĩ đến việc tổ chức phải xác định mục tiêu muốn đạt tới gì, cách thức thực phải đảm bảo cho nguồn lực Vậy hiểu chiến lược tập hợp mục tiêu sách đặt thời gian dài sở khai thác tối đa nguồn lực tổ chức nhằm đạt mục tiêu phát triển Do đó, chiến lược cần đặt kế hoạch sơ đồ tác nghiệp tổng quát hướng cho công ty đạt đến mục tiêu mong muốn Và chiến lược đề phải hội đủ đồng thời yếu tố sau: • Chiến lược phải vạch thời gian tương đối dài • Chiến lược phải tạo phát triển cho tổ chức • Chiến lược phải khai thác tối đa nguồn lực sử dụng hợp lý nguồn lực có • Chiến lược phải tạo vị cạnh tranh tốt 1.2 Vai trò chiến lược Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích hướng Nó cho nhà quản trị biết phải xem xét xác định xem tổ chức theo hướng lúc đạt kết mong muốn Vai trò dự báo: Trong môi trường luôn biến động, hội nguy luôn xuất Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường đưa dự báo nhằm đưa chiến lược hợp lý Nhờ nhà quản trị có khả nắm bắt tốt hội, tận dụng hội giảm bớt nguy liên quan đến môi trường Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng phân bổ nguồn lực có cách tối ưu phối hợp cách hiệu chức tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung đề 1.3 Phân loại chiến lược 1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý a Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty xác định, vạch rõ mục đích, mục tiêu công ty, xác định hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo sách kế hoạch để đạt mục tiêu công ty, phân phối nguồn lực hoạt động kinh doanh Chiến lược công ty áp dụng cho toàn doanh nghiệp b Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược cấp kinh doanh hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng nội công ty Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác định cách thức đơn vị kinh doanh phải hoàn thành đễ đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty c Chiến lược cấp chức năng: Trong chiến lược cấp chức người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty tập trung vào lĩnh vực tác nghiệp, lĩnh vực kinh doanh 1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức a Nhóm chiến lược kết hợp Kết hợp phía trước: doanh nghiệp thực đề tăng quyền kiểm soát quyền sở hữu nhà phân phối bán lẻ Kết hợp phía sau: doanh nghiệp thực tăng quyền sở hữu kiểm soát nhà cung cấp Điều cho phép doanh nghiệp ổn định việc cung cấp, kiểm soát chi phí đầu vào Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát đối thủ cạnh tranh Chiến lược cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động làm tăng khả cạnh tranh doanh nghiệp b Nhóm chiến lược chuyên sâu Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho sản phẩm dịch vụ có thị trường doanh nghiệp Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào khu vực địa lý sản phẩm dịch vụ có doanh nghiệp Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa vào thị trường sản phẩm dịch vụ tương tự sản phẩm có doanh nghiệp cải tiến sửa đổi c Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hữu sản phẩm hơặc dịch vụ có liên quan đến sản phẩm thời Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hữu cho nhóm khách hàng sản phẩm dịch vụ mới, không liên quan đến sản phẩm có Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hữu sản phẩm dịch vụ mới, không liên quan đến sản phẩm có d Nhóm chiến lược khác Chiến lược liên doanh: hay nhiều doanh nghiệp liên kết với để theo đuổi mục tiêu Chiến lược thu hẹp hoạt động: doanh nghiệp cần phải cấu lại, tiến hành ttừ bỏ số sản phẩm lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị doanh nghiệp Chiến lược lý: làm việc bán tài sản doanh nghiệp Doanh nghiệp chấp nhận thất bại cố gắng cứu vớt tối đa 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp 1.4.1 Xác định sứ mang mục tiêu doanh nghiệp Sứ mạng phát biểu có tính chất lâu dài mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Những tuyên bố gọi phát biều doanh nghiệp triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, tin tưởng công ty Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên công ty hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước Bản sứ mạng công ty cần triển khai phát họa thành mục tiêu cụ thể Mục tiêu định nghĩa thành kết mà nhà quản trị muốn đạt tương lai cho tổ chức Mục tiêu kết mong đợi có cần phải có tổ chức sau thời gian định Mục tiêu trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp tồn để làm gì? 1.4.2 Phân tích đánh giá môi trường bên 1.4.2.1 Môi trường vĩ mô • Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp sức thu hút tiềm chiến lược khác Các ảnh hưởng yếu tố kinh tế như: tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, tăng giảm lãi suất, giá cổ phiếu, xu hướng giá trị đồng đô la Mỹ, hệ thống thuế mức thuế; v.v… • Yếu tố luật pháp trị Các yếu tố luật pháp trị có ảnh hưởng ngày lớn đến hoạt động doanh nghiệp Yếu tố luật pháp bao gồm thể chế, sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, qui định… Nhà nước Tại số nước phải kể đến mức độ ổn định trị hay tính bền vững phủ Luật lệ quan nhà nước với nhóm áp lực có vai trò điều tiết hoạt động kinh doanh • Yếu tố xã hội Tất doanh nghiệp phải phân tích dải rộng yếu tố xã hội để ấn định hội, đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội bao gồm yếu tố vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đạo đức, truyền thống, tập quán, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số, trính độ dân trí v.v… Những thay đổi địa lý, nhân khẩu, văn hóa xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến tất định sản phẩm, dịch vụ, thị trường người tiêu thụ • Những yếu tố tự nhiên Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu nhận tác động hoàn cảnh thiên nhiên vào định kinh doanh họ Phân tích yếu tố tự nhiên bao gồm việc xem xét đến vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn lượng ngày khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy xuống cấp, v.v… • Yếu tố công nghệ kỹ thuật Đối với doanh nghiệp, yếu tố công nghệ liên quan đến công nghệ R&D, quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao công nghệ… vừa vận hội, vừa mối đe dọa mà chúng phải xem xét mức việc soạn thảo chiến lược Những công nghệ đem lại quy trình công nghệ giúp giảm chi phí đáng kể giá thành sản phẩm Tiến kỹ thuật tạo ưu cạnh tranh mới, mạnh mẽ ưu có • Yếu tố quốc tế Xu toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế tự hóa thương mại vấn đề bật kinh tế giới Các luật lệ quy định thống thành viên Cộng đồng chung Châu Âu, ngân hàng giới, Tổ chức thương mại giới (WTO), hiệp định tự thương mại khu vực giới, hội nghị thượng đỉnh kinh tế… góp phần vào phụ thuộc lẫn quốc gia toàn cầu thị trường chung toàn cầu xuất 1.4.2.2 Môi trường vi mô Đây môi trường tác nghiệp công ty Michael Porter (thuộc trường Quản Trị Kinh Doanh Harvard) đưa mô hình tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh ngành kinh doanh sau: • Đối thủ cạnh tranh tiềm Đối thủ cạnh tranh tiềm bao gồm công ty tham gia vào ngành, khả cạnh tranh họ yếu, có tiềm có khả cạnh tranh tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp họ đưa vào khai thác lực sản xuất mới, với mong muốn giành thị phần nguồn lực cần thiết • Đối thủ cạnh tranh Tác lực thứ hai năm tác lực cạnh tranh theo mô hình Michael Porter đối thủ cạnh tranh vốn có vị vững vàng thị trường ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh cao, giá cạnh tranh giảm kéo theo lợi nhuận giảm Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh công ty hoạt động ngành kinh doanh, là: - Cơ cấu cạnh tranh - Tình hình nhu cầu thị trường - Các rào cản khỏi ngàng doanh nghiệp • Khách hàng Tác lực thứ ba năm tác lực theo mô hình Michael Porter khả mặc khách hàng Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, kèm với dịch vụ hoàn hảo Điều khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy giá cạnh tranh • Nhà Cung cấp Tác lực thứ tư khả mặc nhà cung cấp Nhà cung cấp không cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển… nói chung cung cấp đầu vào trình sản xuất kinh doanh Để tránh ép nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên có lợi dự trù nguồn cung cấp đa dạng khác • Sản phẩm thay Sản phẩm thay sản phẩm đối thủ cạnh tranh ngành ngành hoạt động kinh doanh có chức đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống khách hàng Để hạn chế sức ép quan trọng nguy này, công ty cần phải xem xét cẩn thận khuynh hướng giá dự báo sản phẩm thay tương lai Ngoài năm tác lực cạnh tranh mô hình năm tác lực Michael Porter nói trên, trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đông, cộng đồng, liên đoàn lao động… để xác định hội nguy đến hoạt động kinh doanh công ty 1.4.3 Phân tích đánh giá môi trường bên Phân tích môi trường bên công ty việc nhận định đánh giá điểm mạnh điểm yếu quan hệ với chiến lược cấp phận chức công ty, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân lực, nghiên cứu phát triển (R&D), hệ thống thông tin • Nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực hiểu cách khái quát bao gồm công tác tuyển mộ, xếp, đào tạo điều động nhân Mục tiêu quản trị chiến lược nguồn nhân lực phát triển kế hoạch nhân phù hợp với yêu cầu chiến lược công ty, ngắn hạn lẫn dài hạn • Tài Điều kiện tài thường xem phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt công ty điều kiện thu hút nhà đầu tư Để hình thành hiệu chiến lược cần xác định điểm mạnh yếu tài tổ chức Các yếu tố tài thường làm thay đổi chiến lược việc thực kế hoạch • Hoạt động Quản trị Hoạt động quản trị có năm chức sau: - Hoạch định bao gồm tất hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai - Tổ chức bao gồm tất hoạt động quản trị tạo cấu mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm - Động viên gồm nỗ lực nhằm định hướng hoạt động người - Nhân sự, hoạt động nhân tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn nhân lực - Kiểm soát liên quan đến tất hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết thực tế phù hợp, quán với kết hoạch định, kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, phân tích thay đổi 1.4.4 Xây dựng lựa chọn chiến lược 1.4.4.1 Ma trận SWOT: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, hội – nguy công cụ kết hợp quan trọng giúp cho nhà quản trị phát triển loại chiến lược sau: Các chiến lược SO sử dụng điểm mạnh bên tổ chức để tận dụng hội bên Các chiến lược WO nhằm cải thiện điểm yếu bên cách tận dụng hội bên Các chiến lược ST sử dụng điểm mạnh tổ chức để tránh hay làm giảm ảnh hưởng đe dọa từ bên Các chiến lược WT chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm điểm yếu bên tránh mối đe dọa từ môi trường bên Sự kết hợp yếu tố quan trọng bên bên nhiệm vụ khó khăn việc phát triển ma trận SWOT, đòi hỏi phải có phán đoán tốt, kết hợp tốt 1.4.4.2 Đánh giá lựa chọn chiến lược Việc lựa chọn chiến lược để phù hợp với mục đích, mục tiêu công ty để phù hợp với bối cảnh kinh tế thị trường thời điểm, công ty cần xem xét kỹ vấn đề sau: • Chiến lược có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không? - Chiến lược chấp nhận thành phần doanh nghiệp hay không? - Chiến lược có cung cấp lợi cạnh tranh hay không? • Chiến lược có kết hợp với sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý thể thức điều hành hay không? - Chiến lược có mâu thuẫn chiến lược khác không? - Cơ cấu tổ chức có phù hợp với chiến lược không? • Chiến lược có thoả đáng nguồn lực: nhân lực, vật chất, tài hay không? - Những hậu tài cho việc cung cấp vốn cho chiến lược gì? • Những rủi ro với chiến lược chấp nhận hay không? - Những lợi ích tiềm tàng có biện minh rủi ro hay không? - Những thất bại gì? • Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm khả tiềm tàng hay không? - Chiến lược có thích hợp cho tương lai không? - Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm hay không? • Chiến lược thực có hiệu hay không? - Chiến lược có thích hợp với khả quản trị nhân viên hay không? - Việc định thời điểm có thích đáng hay không? • Có xem xét quan trọng khác không? - Những yếu tố yếu ảnh hưởng đến thành công có đánh giá đúng, xác hay không? - Có giả thiết then chốt thực không? Vị trí cạnh tranh yếu Vị trí cạnh tranh mạnh [...]...• Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý và những thể thức điều hành hay không? - Chiến lược này có mâu thuẫn chiến lược khác không? - Cơ cấu tổ chức hiện nay có phù hợp với chiến lược không? • Chiến lược có thoả đáng về các nguồn lực: nhân lực, vật chất, tài chính hay không? - Những hậu quả tài chính cho việc cung cấp vốn cho chiến lược này là gì? • Những. .. cùng với chiến lược có thể chấp nhận hay không? - Những lợi ích tiềm tàng có biện minh rủi ro hay không? - Những thất bại là gì? • Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm và khả năng tiềm tàng hay không? - Chiến lược có thích hợp cho hiện tại và tương lai không? - Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm hay không? • Chiến lược sẽ thực hiện có hiệu quả hay không? - Chiến lược có... hay không? - Chiến lược có thích hợp với khả năng quản trị và nhân viên hay không? - Việc định thời điểm có thích đáng hay không? • Có những xem xét quan trọng khác không? - Những yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến thành công có được đánh giá đúng, chính xác hay không? - Có những giả thiết then chốt là thực hiện không? Vị trí cạnh tranh yếu Vị trí cạnh tranh mạnh  ... tiêu công ty, phân phối nguồn lực hoạt động kinh doanh Chiến lược công ty áp dụng cho toàn doanh nghiệp b Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược cấp kinh doanh hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn... động kinh doanh riêng nội công ty Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác định cách thức đơn vị kinh doanh phải hoàn thành đễ đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty c Chiến lược. .. Trong chiến lược cấp chức người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty tập trung vào lĩnh vực tác nghiệp, lĩnh vực kinh doanh 1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức a Nhóm chiến lược kết