Biện pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19-5 Hà Nội

Chất lượng vốn là điểm yếu déo dài nhiều năm trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung

Lời mở đầu Chất lợng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nớc ta trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trớc đây vấn đề chất lợng đã từng đợc đề cao và đợc coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhng kết quả lại cha đợc là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể. Trong mời năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lợng dần trở về đúng vị trí của nó. Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh tranh trên thị trờng ngày càng gay gắt, quyết liệt. Do ép của hàng nhập khẩu, của ngời tiêu dùng trong và ngoài nớc buộc các doanh nghiệp các nhà quản lý phải coi trọng vấn đề chất lợng. Chất lợng sản phẩm ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển của đất nớc nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế nớc ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và thế giới (Việt Nam đã ra nhập AFTA và tiến tới sẽ ra nhập WTO). Từ khi chuyển đổi cơ chế, các doanh nghiệp đợc trao quyền tự trị độc lập trong hoạt động kinh doanh, đợc hởng các thành quả đạt đợc nhng đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do đó vấn đề nâng cao chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vơn ra thị trờng thế giới. Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần đây đã chú trọng vấn đề chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này. Quan điểm mới của chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng ngày nay cho rằng để đảm bảo và nâng cao đợc chất lợng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý chất lợng. ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lợng quốc tế. Một số tiêu chuẩn đợc áp dụng phổ biến nh ISO 9000, HACCP. . . đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trong những bớc đi trên con đờng tiến tới kỷ nguyên chất lợng. 1 Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một một hình quản lý chất lợng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật. Để cải tiến không ngừng chất lợng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lợng toàn diện (TQM) là một dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự tham gia của mội cấp mọi khâu, mọi ngời vào quá trình quản lý chất lợng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Thực chất quản lý chất lợng toàn diện (TQM) là một dụng pháp quản lý tập trung vào chất lợng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt đợc sự thành công lâu dài nhờ sự thoả mãn yêu cầu khách hàng. TQM có thể áp theo nhiều cách khác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp của tổ chức doanh nghiệp. Nó là một biện pháp quản lý linh hoạt không cứng nhắc, nhng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp. Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức doanh nghiệp thực hiện thành công (TQM). Nhng ở Việt Nam con số này còn quá ít do sự mới mẻ của ph- ơng thức quản lý này. Qua thời gian thực tập ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội em đã tìm hiểu về công tác quản lý, cũng nh các điều kiện cụ thể của công ty, trong đó có công tác quản lý chất lợng. Đợc biết công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng (TQM), dới sự h- ớng dẫn chỉ bảo, tận tình của thầy giáo TS Trơng Đoàn Thể cộng với sự giúp đỡ của các Cô, Chú cán bộ lãnh đạo công ty, em chọn đề tài Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội để thực hiện luận văn tốt nghiệp. Đề tài đợc chia làm ba chơng: Ch ơng I : Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lợng toàn diện TQM. Ch ơng II : Thực trạng về chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. Ch ơng III : Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. Vì khả năng có hạn, hơn nữa đây là một phơng thức quản lý mới mẻ đối với nớc ta, cha có nhiều tài liệu tham khảo cho nên đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót, em mong sự góp ý, chỉ bảo của thầy giáo. Em xin chân thành cảm ơn! 2 Chơng I Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lợng toàn diện (TQM) I. Bản chất của quản lý chất lợng toàn diện (TQM) 1. Khái niệm về chất lợng Hiện nay vấn đề chất lợng cũng không còn là điều mới mẻ đối với chúng ta nữa nhng đây là một phạm trù phức tạp và hiện nay vẫn còn đang tranh cãi rất nhiều. Nh chúng ta đã biết hàng hoá đợc sản suất ra là để tiêu thụ trên thị trờng. Nh vậy để tiếp cận với vấn đề chất lợng phải xuất phát từ khách hàng, đứng trên quan điểm của khách hàng vì khách hàng là ngời tiêu dùng trực tiếp sản phẩm mà chúng ta cung cấp. Nhiều khi chữ chất lợng dùng để chỉ tính tuyệt vời của sản phẩm hoặc dịch vụ. Nh vậy thì chất lợng chính là sự đáp ứng yêu cầu và tính tuyệt vời ở đây chỉ sự cảm nhận của khách hàng. + Juran quan niệm: Chất lợng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng. + Crosby quan niệm: Chất lợng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất định. + Feigenbaum quan niệm: Chất lợng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹ thuật công nghệ và vận hành của sản phẩm nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng đợc các yêu cầu của ngời tiêu dùng. Cần nhận thấy rằng chất lợng là đáp ứng các yêu cầu của khách hàng không chỉ hạn chế vào những tính năng của sản phẩm, dịch vụ, chúng ta đều biết rằng một số sản phẩm mà ngời ta mua là nhằm thoả mãn yêu cầu về quyền sử dụng hơn là các tính chất về chức năng. Vậy yêu cầu là điều quan trọng nhất để đánh gía chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ. Chất lợng là đáp ứng yêu cầu của khách hàng do vậy để sản suất sản phẩm phải trải qua một quá trình, từ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và từ các yêu cầu 3 đó các nhà thiết kế mới thiết kế ra sản phẩm để đáp ứng các yêu. Nhng nhu cầu là một phạm trù trừu tợng và luôn thay đổi do vậy chất lợng cũng cần phải cải tiến để đáp ứng nhu cầu. Và chất lợng liên quan đến mọi công đoạn của quy trình sản suất và nó là trách nhiệm của tất cả mọi ngời trong tổ chức doanh nghiệp. Đứng trên quan điểm đó TQM quan niệm rằng chất lợng là một trạng thái động liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con ngời quá trình và môi trờng, đáp ứng hoặc vợt quá kỳ vọng. 2. Khái niệm về quản lý chất lợng toàn diện TQM. a. Khái niệm: Chất lợng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải đợc quản lý. Hiệu quả hoạt động quản lý quyết định 80% chất lợng sản phẩm. Nh đã nói trên chất lợng liên quan đến sản phẩm dịch vụ con ngời quá trình và môi trờng, do vậy để có chất lợng sản phảm phải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp. Cũng nh khái niệm về chất lợng, tồn tại rất nhiều khái niệm về quản lý chất l- ợng : Theo Armand V. Feigenbaum giáo s Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lợng cho rằng : TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì và cải tiến chất lợng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất. Theo giáo s Nhật Histoshi KUME thì: TQM là một dụng pháp quản trị đa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lợng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) : TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lợng dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt đợc sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội. 4 Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhng chủ yếu tập chung vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống quản lý chất lợng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lợng, nâng cao hiệu quả quản lý chất lợng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức mình. b. Bản chất: Nh vậy chúng ta có thể hiểu TQM là một phơng cách quản lý chất lợng đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững. Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh hởng đến các hoạt động của các khác và ngợc lại. Do đó muốn tổ chức hoạt động có hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thờng hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng đợc yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi ngời đều tìm và sử lý ngay từ đầu những sai phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức. Quản lý chất lợng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thờng xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra một môi trờng làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lợng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao đợc hiệu quả của hoạt động này. chất lợng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một bộ phận quản lý nh trớc kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các bộ phận trong tổ chức. 3. Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM. a. Đặc điểm. Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong tổ chức, doanh nghiệp. Cụ thể có thể nói TQM là một hệ thống quản lý khoa học, hệ thống và có tổ chức cao. Tính khoa học đợc thể hiện ở một số các hoạt động sau: 5 - Mọi ngời làm việc một cách có khoa học cùng phấn đâú đạt một mục tiêu nhất định. - Hình thành các nhóm QC (Quality Circles) hoạt động trên cơ sở khuyến khích mọi ngời tham gia vào cải tiến liên tục. - Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lợng theo phơng trâm làm đúng ngay từ đầu và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an toàn. - Sử dụng kỹ thuật thông kê (SPC) để kiểm soát và cải tiến chất lợng quy trình sản phẩm. - Quản lý khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic, rõ ràng và đúng lúc đồng thời lu trữ hồ sơ để sử dụng. Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lý tiên tiến, hiệu quả lâu dài và cải tiến liên tục. Tính hệ thống của TQM đợc thể hiện ở chỗ : Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và đợc coi là một quy trình (do đó liên quan đến nhiều yếu tố). Sự phối hợp nhịp nhàng của các yếu tố các nguồn lực làm cho các hoạt động của quy trình đợc diễn ra một cách liên tục và ổn định. Đầu vào của quy trình là các nguồn lực (nguyên vật liệu, tài chính, con ng- ời. . . ) sau sự biến đổi bởi các hoạt động của quy trình sẽ cho ra kết quả đầu ra (sản phẩm). Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục đợc cải tiến khi nó có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa. Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ thống quản lý của tổ chức không thể thiếu nhân tố con ngời, tính tổ chức ở đây là sự cam kết của tất cả các thành viên dới sự lãnh đạo điều hành của cán bộ lãnh đạo các cấp, các phòng ban phân xởng. Khi đó con ngời trở thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhất tạo ra chất lợng. Con ngời trong TQM đợc khuyến khích để luôn cải tiến sao cho đáp ứng tối đa mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp. b. Các nguyên tắc cơ bản của TQM: TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM đa ra bao gồm: 6 * Lãnh đạo cấp cao phải là ngời trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lợng trong tổ chức, doanh nghiệp. Mặc dù chất lợng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình tạo nên, nh- ng tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất lợng hay không lại do lãnh đạo quyết định. Theo Juran thì 80% nhữnh sai hỏng về chất lợng là do quản lý gây ra Điều này chững tỏ nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan trọng. * Nguyên tắc coi trọng con ngời. Con ngời luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động. Con ng- ời là yếu tố để liên tục cải tiến chất lợng. do vạy muốn nâng cao chất lợng đáp ứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân tố con ngời là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này. Trong tổ chức phải tạo ra đợc một môi trờng mà ở đó con ngời hoạt động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức. Mặt khác phải coi con ngời trong tổ chức vừa là khách hàng vừa là ngời cung ứng cho các thành viên khác. Phát huy nhân tố con ngời chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một tổ chức. * Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA). Để đạt đợc hiệu quả và liên tục đợc cải tiến thì tổ chức có thể thực hiện công việc của mình theo vòng tròn PDCA. - Lập kế hoạch (Plan): Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải đợc xây dựng dựa trên chính sách chất lợng, mục tiêu chất lợng. Nếu kế hoạch ban đầu đợc soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch phải dự báo đợc các rủi ro sảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa. - Thực hiện (Do): 7 P D C A Muốn kế hoạch đợc thực hiện tốt thì ngời thực hiện phải hiểu tờng tận yêu cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ. - Kiểm tra (Check): Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện. Khi kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề: + Kế hoạch có đợc thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện. + Bản thân kế hoạch có chính xác không. TQM coi phòng ngừa là phơng trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trớc hết phải do ngời thực hiện tự kiểm tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điều chỉnh. Sau một thời gian dới sự chỉ đạo của giám đốc chất lợng các chuyên gia đánh giá nội bộ (thờng đợc gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp. - Hoạt động (Action) : Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi dã tìm ra những trục trặc sai lệch. ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn. Vòng tròn PDCA đợc thực hiện một cách liên tục và chất lợng liên tục đợc cải tiến. * Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lợng. Trớc đây ngời ta thờng dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩm không phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lợng sản phẩm sản xuất ra không đợc đẩm bảo. Nhng ngày nay quản trị chất lợng hiện đại đòi hỏi ngời sản suất phải tự kiểm soát công việc của mình. Để làm đợc điều này ngời ta sử dụng các công cụ thống kê. Có bảy công cụ thống kê cơ bản thờng đợc sử dụng nh sau : tt Công cụ Đặc trng Ghi chú 1 Phiếu kiểm tra Các hạng mục cần kiểm tra đợc đa lên bảng dữ liệu và các dữ liệu có thể Đợc lấy một cách dễ dàng mà không bị bỏ sót. - Các cột chỉ các hạng mục kiểm tra và đánh giá để làm rõ thông tin cần thiết - Làm rõ các hạng mục và phơng pháp kiểm tra 8 - Thực hiện phân tích xác nhận - Các hạng mục kiểm tra và các công việc kiểm tra sẽ tốt hơn 2 Biểu đồ Pareto Biểu đồ Pareto có thể thấy đợc: + vấn đề nào quan trọng nhất. +Hạng mục nào quan trọng nhất +Biện pháp nào quan trọng nhất Biểu đồ Pareto là một đồ thị dạng cột kết hợp với đồ thị dờng thẳng. Phân loại dữ liệu trong các hạng mục và sắp xếp lại theo độ lớn Vẽ đồ thị cột trớc sau đó vẽ đờng cong tần suất tích luỹ 3 Biểu đồ nguyên nhân và kết quả (biểu đồ xơng cá, biểu đồ Ishikawa) Là biểu đồ mô tả đặc tính chất lợng có mối quan hệ gia các đặc tính (kết quả) với các nhân tố và có thể chọn chọn đợc những nhân tố quan trọng đầu tiên là vẽ vẽ các xơng nhỏ cho tớicác nhân tố sẽ trở thành các biện pháp 4 Biểu đồ phân bố Biểu đồ này cho thấy các đặc tính và các nhân tố biến động do sự biến động của các dữ liệu. đây là một phần của đồ thị hình cột. Phân loại dữ liệu khoảng thành một khoảng và quan xát tần suất của dữ liệu 5 Biểu đồ kiểm soát Biểu đồ này cho thấy những thay đổi theo thời gián để biết đợc xu hớng và tình trạng của quá trình Dữ liệu chính xác sẽ cho thấy toàn bộ quá trình một cách nhanh chóng và chính xác Biểu đồ kiểm soát là một phần của đồ thị mô tả dữ liệu liên tục trong một khoảng thời gian (Hàng ngày hàng giờ) 6 Biểu đồ phân tán Mô tả mối liên quan giữa hai đặc tính hay hai nhân tố Cặp dữ liệu X, Y nhằm để nghiên cứu mối liên hệ tơng quan 7 Sự phân vùng Phân dữ liệu thành thành các nhóm bằng cách nào đó để có thể tiến hành phân tích Phân vùng hiệu quả để phân loại nguyên nhân làm dữ liệu biến động Phân vùng có thể áp dụng cho 6 công cụ trên II. Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM. 1. Các yêu cầu. 9 Nh đã nói ở trên TQM liên tục đợc cải tiến, cho đến nay cha có một văn bản cụ thể nào bắt buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM đợc xây dựng và áp dụng hoàn toàn dựa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ý thức của mọi ngời trong tổ chức. Các yêu cầu các nguyên tắc của TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào áp dụng TQM. Nhng để thành công trong áp dụng TQM thì tổ chức doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau: * Chất lợng phải đợc coi là nhận thức của khách hàng Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM. yêu cầu này xuất phát từ quan điểm chất lợng là sự thoả mãn của khách hàng. để đạt đợc yêu cầu này tổ chức cần phải: + Thờng xuyên nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng cũng nh nghiên cứu xu hớng vận động của nhu cầu trên thị trờng lấy đó làm cơ sở để sản xuất ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trờng. + Tạo đợc mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng coi khách hàng là một bộ phận kéo dài không thể thiếu. Do đó cần phải có chính sách khuyến khích để khách hàng thờng xuyên cung cấp thông tin phản hồi về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ. + Đánh giá đợc nhận thức của khách hàng về chất lợng sản phẩm của đối thủ canh tranh để thấy đợc sự thích thú của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. * Coi chất lợng là mục tiêu hàng đầu chứ không phải mục tiêu ngắn hạn nh giá cả lợi nhuận. . . Khi coi chất lợng là sự nhận thức của khách hàng thì TQM yêu cầu tổ chức doanh nghiệp phải đặt chất lợng ở vị trí cao hơn và luôn coi trọng chính sách chất l- ợng. Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách chất lợng và phơng trâm hành động vì mục tiêu chất lợng. Điều quan trọng là chất lợng phải đợc tạo ra ở mọi khâu mọi công đoạn của quy trình sản xuất. * TQM coi con ngời là yếu tố trung tâm. Đây là một yêu cầu rất cao và là căn cứ cơ bản để phân biệt sự khách nhau giữa TQM và các hệ quản lý chất lợng khác. Yêu cầu này đòi hỏi mọi ngời phải luôn có ý thức quản lý chất lợng, hành động vì mục tiêu chất lợng và vì lợi ích lâu dài của tổ chức. Yêu cầu này đặt ra cho tổ chức doanh nghiệp là phải luôn coi trọng vấn đề giáo dục và đào tạo quản lý chất lợng bắt đầu bàng đào tạo và kết thúc bằng 10 [...]... diện TQM về cơ bản phải trải qua 12 bớc trên Nhng các doanh nghiệp có thể dựa vào điều kiện của mình mà áp dụng cho phù hợp, không nhất thiết phải tiến hành tất cả các bớc, không có một mô hình chuẩn cho tất cả các doanh nghiệp 34 Chơng II Thực trạng quản lý chất lợng ở công ty Dệt 19 5 Hà Nội I Lịch sử hình thành và phát triển của của công ty 1 Giới thiệu khái quát về công ty Công ty Dệt 19 5 Hà Nội. .. thơng mại ASEAN (AFTA) Ngời nhật đã nhờ TQM mà đạt đợc thành tựu nh ngày nay TQM ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh Một số lợi ích cơ bản của TQM nh: a TQM là một dụng pháp quản trị nhằm áp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của khách hàng TQM là một dụng pháp quản trị nhằm áp ứng tốt nhu cầu của khách hàng Do sản xuất phân phối và truyền thông phát triển ngời mua dễ dàng có đợc cái mà 11... công ty Dệt 19 5 Hà Nội đang từng bớc vợt qua những khó khăn, khẳng định vị trí của mình trên thị trờng trong nớc và quốc tế 2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Đợc thành lập từ năm 1959 đến nay công ty đã trải qua 41 năm tồn tại và phát triển Có thể khái quát quá trình hình thành và phát triển của công ty qua các giai đoạn sau: Giai đoạn 1(1959-1973): Tiền thân của công ty là một số cơ. .. của công ty là một số cơ sở sản xuất t nhân nh Dệt Việt Thắng, Dệt Hoà Bình, Dệt Tây Hồ Sau khi hợp danh một số cơ sở sản xuất t nhân công ty đợc chính thức thành lập vào tháng 10/1959 lấy tên là Xí nghiệp Dệt 8/5 (ngày bầu cử quốc hội) Ngày đầu thành lập xí ngiệp có một cơ sở sản xuất tại Ngõ1 Hàng Chuối Hà Nội Nhiệm vụ chủ yếu của công ty lúc bấy giờ là làm gia công cho nhà nớc thực hiện xây dựng... Nhà nớc đã cho nhập 50 máy dệt Trung Quốc từ nhà máy dệt Nam Định về Năm 1967 Thành Phố quyết định tách nhà máy dệt bít tất để thành lập nhà máy dệt kim (Nhà máy Dệt Kim Hà Nội ngày nay) cho nên nhiệm vụ sản xuất của xí nghiệp lúc này chỉ là dệt vải bạt các loại Giai đoạn 2(1973-1983) : Do nhiệm vụ sản xuất của xí nghiệp lúc này là sản xuất vải bạt, cho nên Thành Phố quyết định đổi tên xí nghiệp thành... nghiệp thực hiện trên một số nội dung sau đó mới triển khai ra các nội dung khác Giáo s Nguyễn Quang Toản đã đa ra 5 bớc sau để đi đến áp dụng thành công TQM ở doanh nghiệp Việt Nam: đào tạo XD nhóm công tác nhóm QC Quản trị công việc hàng ngày Quản trị chức năng chéo XD chính ssách chất lợng áp dụng PDCA vào quản trị CSCL Cứ thực hiện song 5 bớc lại quay trở lại bớc đầu tiên để cải tiến chất lợng một... doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc Sở Công Nghiệp Hà Nội quản lý Công ty đợc thành lập năm 1959 Hiện nay nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chính của công ty là sản xuất sợi vải bạt các loại phục vụ ngành giầy vải, giầy quân đội, ngành may mặc, ngành công nghiệp thực phẩm thuỷ tinh sành sứ và các ngành công nghiệp khác Với đội ngũ kỹ s đầy kinh nghiệm, công nhân giỏi, coi trọng chất lợng sản phẩm công ty đã dành... hội trợ triển lãm hàng công nghiệp Năm 1999 công ty đạt giải thởng bạc Giải thởng chất lợng Việt Nam Hiện nay công ty đang đầu t phòng thí nghiệm hoàn chỉnh, kiểm soát qúa trình chặt chẽ để thoả mãn yêu cầu khách hàng Với năng lực sản xuất 2,5 triệu mét vải và 250 tấn sợi một năm từ năm 1959 đến nay công ty đạt tốc độ tăng trởng 10-15% mỗi năm Do làm tốt công tác Maketing không ngừng đổi mới công nghệ,... đôn đốc Giám đốc điều hành (đợc ban lãnh đạo đề cử) làm chủ toạ triển khai giải quyết các vấn đề xảy ra, tổ chức thực hiện và triển khai kế hoạch hoạt động Các nhóm thực hiện đốc công, công nhân viên làm việc trực tiếp ở các quy trình sản xuất, theo dõi thông tin cần thiết, thảo luận về các vấn đề xảy ra 18 6 áp dụng kỹ thuật công nghệ và sản xuất đồng bộ Việc áp dụng các ứng dụng của khoa học kỹ thuật... Thực thi TQM Thực thi là bớc cuối cùng dẫn đến sự thành công khi triển khai áp dụng TQM Về cơ bản để đi đến thành công doanh nghiệp phải trải qua các bớc trên Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ điều kiện nguồn lực để tiến hành theo trình tự đó Trên thực tế các doanh nghiệp thờng bỏ qua một số bớc hoặc và gộp một số bớc để thực hiện Hoặc cũng có doanh nghiệp thực hiện trên một số nội dung