Một số giảI pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội

Một số giảI pháp cơ bản nhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. I. Khả năng áp dụng TQM ở công ty dệt 19-5 Hà Nội. Vào những năm 50 của thế kỷ 20 hàng hoá của Nhật bản đợc xếp vào hàng chất lợng kém trên thế giới nhng chỉ sau 20 năm họ đã làm đợc những điều kỳ diệu. Hàng hoá của nhật nổi tiếng thế giới, có nhiều mặt hàng đứng đầu thế giới cạnh tranh với hàng hoá của Mỹ nh ôtô, hàng điện tử. . . Có một điều là nớc Nhật thiếu nguồn lực, điều mà họ đợc phần lớn là nỗ lực trong công tác quản lý. TQM đợc xuất phát từ Mỹ, nhng đã đợc ứng dụng thành công ở Nhật Bản. Và họ đã cải tiến cho phù hợp, trở thành TQM mang phong cách Nhật, TQM kiểu Nhật. Có thể nói chìa khoá của sự thành công của Nhật bản, biến nớc Nhật từ một nớc nghèo nàn về tài nguyên thiên nhiên và nguồn lực trở thành nớc Nhật nh ngày nay chính là nhờ chất lợng. ở Việt Nam hiện nay có nhiều doanh nghiệp đã bớc đầu áp dụng TQM. Đó là một dấu hiệu tốt trong phong trào nâng cao chất lợng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nớc. Là một doanh nghiệp nhà nớc công ty Dệt 19. 5 đã nhận thức đợc rằng: Để đảm bảo và cải tiến không ngừng chất lợng sản phẩm tạo lòng tin với khách hàng thì phải đi vào chất lợng, phải làm chất lợng. Điều này luôn đợc nêu ra và khẳng định trong các cuộc họp của công ty và đã đợc cam kết thành văn bản. Hiện nay công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng TQM. Là một doanh nghiệp với quy mô sản xuất nh hiện nay cha phải là lớn do vậy khả năng huy động nguồn lực có hạn, nhng công ty đã quyết tâm nỗ lực để triển khai hệ thống này. Đợc sự đồng tình nhất trí của cán bộ công nhân viên trong công ty và sự ủng hộ của chi cục Tiêu Chuẩn-Đo Lờng- Chất Lợng thành phố và sở công nghiệp Hà Nội, ban lãnh đạo công ty đã xây dựng một kế hoạch để bớc đàu triển khai TQM trong công ty. Tiến đồ thực hiện nh sau (xem trang bên) Stt ND các bớc tiến hành Thời gian thực hiện Kết quả cần đạt đợc Ngời và nơi thực hiện Bắt đầu Kết thúc 1 Xây dựng đề cơng đề tài xét duyệt Đề cơng 1/2001 1/2000 Công ty Dệt 19. 5 2 Thu thập tài liệu nghiên cứu Xét duyệt 1/2001 2/2000 Công ty 3 Đào tạo về TQM Các lớp đào tạo 2/2001 7/2001 Công ty Trung tâm năng suất 4 Ng/c triển khai nhóm chất l- ợng trong công ty Hoạt động của nhóm QC 3/2001 5/2001 Công ty 5 Ng/c triển khai 5S trong công ty 5/2001 7/2001 Công ty 6 Triển khai áp dụng các công cụ kiểm soát chất lợng Các công cụ chính 7/2001 10/2001 Công ty 7 Ng/c biện pháp duy trì hệ thống TQM trong công ty Các biện pháp 10/2001 11/2001 Công ty 8 Đánh giá hiệu quả bớc đầu triển khai Biên bản báo cáo 11/2001 12/2001 Công ty, chi cục 9 Báo cáo tổng kết cấp cơ sở Báo cáo, biên bản 12/2001 12/2001 Công ty, chi cục 10 Ngiệm thu cấp thành phố Kết quả 12/2001 1/2002 Sở KHCN và MT thành phố Dự kiến nguồn lực ban đầu cho xây dựng dự án này công ty phải huy động khoảng 100 triệu. Khi thực hiện triển khai TQM công ty có một số thuận lợi và khó khăn sau: 1. Thuận lợi: - Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9002:1994. Đó là một thuận lợi lớn để công ty có thể tận dụng kết quả của hệ thống quản lý này, tạo cơ sở nền tảng tiếp tục triển khai các bớc trong TQM. - Cũng do áp dụng hệ thống tiêu chuẩn này gần một năm nay đã dần hình thành một nề nếp làm việc trong công ty. Mọi hoạt động đợc tuân theo một quy trình đã đợc lập thành văn bản. Nhờ đó tạo ý thức, thói quen làm việc có khoa học trong công ty. - Công ty đã thờng xuyên đào tạo cho cán bộ công nhân viên về vấn đề chất lợng và tạo ra sự nỗ lực quyết tâm của toàn thể công ty vì mục tiêu chất lợng (công tác đào tạo này vẫn đợc thực hiện hàng năm trong công ty). Đó là thuận lợi cơ bản cho công tác triển khai đào tạo về TQM trong công ty. - Môi trờng trong nớc và quốc tế hiện nay cũng là thuận lợi của công ty. Hiện tại đã có rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã áp dụng thành công TQM. Nớc ta hiện nay cũng có một vài công ty đang triển khai một số nội dụng TQM một cách tơng đối bài bản nh công ty liên doanh Toyota Việt Nam, công ty liên doanh Cotas Tootal Phong Phú, công ty Castrol Việt Nam (Castrol Việt Nam Limited). . . Đó là môi trờng thuận lợi để công ty có thể học hỏi kinh nghiệm áp dụng. 2. Khó khăn: Bên cạnh những thuận lợi, công ty cũng có không ít những khó khăn. Một số khó khăn mà công ty gặp phải nh: - Để triển khai áp dụng TQM đòi hỏi phải có khả năng tổ chức quản lý cao, các doanh nghiệp nhà nớc Việt Nam nói chung và công ty Dệt 19. 5 nói riêng vốn đã có một lề lối làm việc theo thói quen và dựa vào kinh nghiệm bản thân của từng cá nhân là chủ yếu. Việc thay đổi lề lối làm việc, cách nghĩ, cách làm là điều không dễ thực hiện. - Khi triển khai TQM đòi hỏi phải có nguồn lực, nhất là nguồn lực về tài chính. Cũng nh nhiều doanh nghiệp nhà nớc công ty Dệt 19. 5 gặp không ít những khó khăn về tài chính. Mặc dù trong vài năm trở lại đây công ty có kết quả hoạt động kinh doanh tơng đối tốt nhng những khó khăn về tài chính thì cha đợc giải quyết một cách triệt để. Trong khi đó để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh nguồn vốn của công ty phải đợc huy động cao. Khi triển khai TQM nguồn vốn của công ty sẽ bị dàn trải, phân tán ảnh hởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh. - Trong thời gian hoạt động theo cơ chế cũ công ty thực hiên quản lý chất l- ợng theo phơng pháp kiểm tra, chuyển sang thời kỳ mới nhận thức của cán bộ lãnh đạo công ty đã có nhiều thay đổi tích cực nh: Mở rộng hơn công tác quản lý đến từng đơn vị sản xuất, kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu đầu vào đa vào sản xuất. Tuy nhiên ít nhiều vẫn mang t tởng cũ, coi kiểm tra là công cụ chủ yếu để nâng cao chất lợng. Công tác quản lý chất lợng hiện nay vẫn tập trung chủ yếu vào khâu kiểm tra cuối cùng. Quan hệ giữa phòng kỹ thuật và phòng KCS chỉ mang tính chất kiểm tra việc thực hiện tiêu chuẩn chất lợng. Phòng KCS chỉ kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất. Chế độ khuyến khích về chất lợng sản phẩm chỉ đợc thực hiện sau quá trình sản xuất. Điều này không mang lại kết quả cao trong hoạt động nâng cao và cải tiến chất lợng sản phẩm của công ty. - Cũng nh các doanh nghiệp nhà nớc, sau một thời giam dài hoạt động trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp, toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty ít nhiều chịu ảnh hởng của lề lối làm việc cũ, tạo nên sức ỳ về tinh thần sáng tạo, khả năng cập nhật kiến thức cha cao. Một phần do kinh phí còn hạn hẹp, phơng tiện làm việc thiếu thốn nên cán bộ công nhân viên không có điều kiện tiếp cận với những kiến thức phơng thức quản lý mới. Điều này ảnh hởng đến việc cập nhật kiến thức mới về quản lý chất lợng toàn diện của cán bộ lãnh đạo. - Đối với đội ngũ công nhân: Tuy đây là đối tợng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, có vai trò quyết định đối với sản phẩm sản xuất ra, nhng thời gian qua công ty cha thật sự phát huy vai trò làm chủ của ngời lao động trong quá trình quản lý chất lợng sản phẩm. Công nhân cha nhận thức rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, vẫn còn tình trạng công nhân vi phạm kỷ luật lao động. Các phong trào phát động trong công ty cha thật đầy đủ cả về số lợng lẫn chất lợng. Cán bộ quản lý ch- a đi sâu, đi sát để thúc đẩy phong trào. Công nhân không hởng ứng phong trào một cách thực sự. Phong trào có nhiều song trong đó không ít phong trào còn nặng về hình thức. Trong khi đó quản lý chất lợng toàn diện đòi hỏi phải có sự đồng tình hởng ứng tích cực của tất cả mọi thành viên. các thành viên phải ý thức rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình và tham gia một cách tự nguyện. Có nh vậy thì hệ thống quản lý chất lợng này mới thực sự phát huy một cách có hiệu quả. Quản lý chất lợng toàn diện(TQM) là một phơng thức quản lý tiên tiến. Với khả năng của mình công ty có thể từng bớc triển khai áp dụng TQM. Mặc dù hiện tại công ty còn gặp không ít ngững khó khăn, nhng để đảm bảo sự phát triển lâu dài thì việc triển khai áp dụng TQM trong công ty ngay từ bây giờ là rất cần thiết nhằm đẩy lùi những khó khăn, từng bớc nâng cao chất lợng sản phẩm của công ty. Cũng nh quản trị kinh doanh nói chung, quản trị chất lợng nói riêng là một khoa học đồng thời là một nghệ thuật. Khoa học thì có thể rút ra những nguyên tắc chung cho mọi doanh nghiệp, còn nghệ thuật thì rất đa dạng tuỳ thuộc vào điều kiện cá biệt của từng doanh nghiệp. Vì vậy chúng ta phải tìm một hớng đi riêng dựa vào những thành tựu của khoa học, kinh nghiệm của các công ty đi trớc và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp hiện nay. II. một số giải pháp cơ bản nhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở công ty. Nh chúng ta đã biết, có nhiều cách hiểu về TQM khác nhau vì có nhiều đơn vị, doanh nghiệp thực hiện TQM theo nhiều cách khác nhau. Trên thực tế để áp dụng triển khai áp dụng đầy đủ các nội dung của TQM là điều khó có thể thực hiện đợc với điều kiện ở Việt Nam hiện nay. Do một số nguyên nhân sau: + TQM là một phơng pháp quản lý toàn diện cho nên đòi hỏi phải có thời gian và nguồn lực cần thiết, mà hiệu quả của nó không phải nhận thấy ngay đợc. Hiện tại điều kiện ở các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nhà nớc nói riêng (trong đó có công ty Dệt 19. 5) còn thiếu thốn về nguồn lực, kể cả nguồn nhân lực và nguồn lực tài chính. + Do vấn đề nhận thức của chúng ta còn nhiều hạn chế cho nên nếu thực hiện chủ quan nóng vội sẽ chỉ làm đảo lộn tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mà không đem lại kết quả gì. Theo em, để triển khai áp dụng TQM công ty Dệt 19. 5 nên có kế hoạch lâu dài, trớc tiên cần triển khai một số nội dung mang tính chất thí điểm sau đó đánh giá kết quả, rút kinh nghiệm để triển khai các nội dung tiếp theo. Trớc mắt công ty cần thực hiện một số nội dung sau: 1. Tổ chức đào tạo về chất lợng cho các cấp trong công ty. Nh đã trình bày, chất lợng phải bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạodo vậy vấn để đào tạo là khâu đầu tiên cần thực hiện trong qúa trình quản lý chất lợng. Khi triển khai hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 công ty đã xây dựng và thực hiện quy trình đào tạo. nhng trên thực tế công tác đào tạo hiện nay của công ty mới chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức tay nghề cho công nhân. Để nâng cao chất lợng sản phẩm thì việc đào tạo tay nghề cho công nhân là hết sức cần thiết, nhng để thực hiện TQM thì đào tạo tay nghề không là cha đủ. Bên cạnh đào tạo tay nghề cho công nhân cần phải đào tạo cả kiến thức, kinh nghiệm về quản lý chất lợng. Quá trình đào tạo về kỹ năng cần kết hợp với đào tạo về kiến thức và kinh nghiệm quản lý. Về kinh nghiệm quản lý cần tập trung vào một số nội dung sau: + Nâng cao ý thức của cán bộ công nhân viên về quản lý chất lợng, thấy đ- ợc yêu cầu và sự cần thiết của quản lý chất lợng đối với sự tồn tạI và phát triển của doanh nghiệp. + Phổ biến rộng rãi về chính sách chất lợng mục tiêu chất lợng của công ty. Quy định rõ trách nhiệm quyền hạn của mỗi bộ phận cá nhân để thực hiện chính sách mục tiêu đó. + Đào tạo về TQM trong toàn công ty về: - Triết lý cơ bản của TQM. - Các thuật ngữ về chất lợng. - Các công cụ kiểm soát chất lợng. Vấn đề đào tạo cần tập trung vào các biện pháp phòng ngừa. Cần xây dựng một chơng trình đào tạo cụ thể, có thể kết hợp đào tạo ngay trong quá trình làm việc của ngời lao động. Để chơng trình đào tạo đợc tiếp thu một cách có hiệu quả thì chơng trình đào tạo có thể chia thành nhiều cung bậc, ở mỗi cấp có một chơng trình đào tạo riêng phù hợp. Dới đây xin kiến nghị chu trình đào tạo về TQM trong công ty. Sơ đồ quy trình đào tạo về TQM trong công ty Chơng trình đào tạo có thể cụ thể hoá nh sau : Đối tợng đào tạo Thời gian đào tạo Hình thức đào tạo Nội dung đào tạo Giám đốc, các phó giám đốc 1 tháng Các chuyên gia chất lợng của Tổng cục TC-ĐL- LC, giảng viên các tr- ờng đại học -Triết lý, đặc điểm của TQM. - Cách giải quyết vấn đề thông qua các công cụ thống kê, cách tổ chức quản lý chức năng, kiến thức về nhóm chất lợng Ban TQM (có thể là bộ phận KCS ở các phân xởng) 6- 12 tháng Khoá học tổ chức trong và ngoài nớc. Toàn bộ kiến thức về TQM nguyên tắc, đặc điểm, cách thức quản lý công việc hàng ngày, quản lý quá trình. Kiểm soát chất lợng bằng thống kê, áp dụng SPC để cải tiến quá trình, hoạt động của nhóm chất lợng. Đào tạo tổng quát cho mọi thành viên trong XN 1 ngày Phó giám đốc chất lợng, trởng ban TQM Triết lý cơ bản của TQM, thuật ngữ về chất lợng, kiến thức cơ bản về công cụ kiểm soát chất lợng Trởng phó phòng kinh doanh, 5-7 ngày Phó giám đốc thực hiện Nguyên tắc đặc điểm của TQM, quản lý công việc hảng ngày, kiểm soát chất lợng bằng thống Chính sách chất lợng, mục tiêu chất lợng Đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Kiểm định tính hiện thực, rút kinh nghiệm điều chỉnh chơng trình đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Xây dựng chơng trình đào tạo và chuẩn bị t liệu Thực hiện đàotạo và theo dõi phòng hành chính, kế toán kê Các cán bộ phụ trách kỹ thuật 2-3 tuần Tham gia các buổi giảng của chuyên gia chất lợng hoặc do phó giám đốc chất lợng thực hiện Nguyên tắc, đặc diểm TQM, quản lý chất lợng quá trình áp dụng các công cụ SPC, vòng tròn PDCA Trởng nhóm QC, tổ trởng, quảm đốc phân xởng 3 ngày Phó giám đốc chất lợng, cán bộ phân xởng áp dụng PDCA để cải tiến chất l- ợng, sử dụng các công cụ thống kê để kiển soát chất lợng quá trình Công ty có thể kết hợp phơng pháp đào tạo vừa học vừa làm và tổ chức các lớp đào tạo trong doanh nghiệp. Việc tổ chức các lớp đào tạo nên tiến hành ngoài giờ để tránh ảnh hởng đến quá trình sản xuất của công ty. Để tiết kiệm thời gian, công ty có thể cử ra một ngời chịu trách nhiệm chính trong vấn đề đào tạo (có thể là phó giám đốc QMR). Cử ngời đi học ở bên ngoài (hiện nay tổng cục Tiêu Chuẩn- Đo Lờng- Chất Lợng vẫn thờng xuyên mở các lớp đào tạo về TQM và mời các chuyên gia nớc ngoài về giảng) kết hợp với mời chuyên gia về giảng tại công ty về những kiến thức cơ bản. Sau đó vấn đề đào tạo trong công ty đợc tiến hành một cách thờng xuyên, lâu dài, kết hợp giữa vừa học vừa làm, để rút ra kinh nghiệm dần trong quá trình thực hành. Qua một thời gian đào tạo cần đánh giá kết quả đạt đợc, những mặt còn hạn chế. Cần thờng xuyên đổi mới phơng pháp đào tạo từng bớc nâng cao tay nghề cho ngời lao động. Trong vấn đề đào tạo, cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Cần có sự chỉ đạo sát sao kịp thời đến từng bộ phận trong công ty thì mới mang lại hiệu quả thực sự. Để triển khai áp dụng TQM thì vấn đề đào tạo là vấn đề mấu chốt quyết định tới tất cả các nội dung khác còn lại của mô hình quản lý này. 2. Xây dựng nhóm chất lợng (QC) trong công ty. Nhóm chất lợng là một nhóm nhỏ từ 3- 10 ngời hoạt động trên nguyên tắc tự nguyện và tinh thần tập thể của các thành viên với mục tiêu cải tiến chất lợng trong tổ chức. Việc tổ chức hoạt động của nhóm chất lợng trong công ty có thể thực hiện sau mỗi ca sản xuất. Mọi ngời có thể tiến hành họp tại phân xởng cùng nhau phát biểu về tình hình chất lợng sản phẩm trong ca sản xuất, kết hợp với công tác thống kê chất lợng để phát hiện ra những điểm yếu kém của chất lợng sản phẩm và đề ra các biện pháp khắc phục. Hoạt động của nhóm có thể thực hiện theo sơ đồ sau. Sơ đồ gồm 11 bớc thực hiện. Trong mỗi bớc tiến hành cần ghi rõ công việc cụ thể theo một trình tự nhất định và thực hiện theo đúng trình tự đó để cải tiến chất lợng. Trớc tiên hoạt động của nhóm cần tập trung vào thiết kế quá trình hoạt động. Công tác thiết kế có thể mời chuyên gia hớng dẫn. Sau khi đã thiết kế đợc chơng trình hoạt động cộng với sự am tờng, sự hiểu biết sâu sắc về vấn đề chất l- ợng các nhóm mới đi vào hoạt động. Trớc mắt công ty cần lập một ban chỉ đạo chất lợng và tổ chức một số nhón chất lợng hoạt động ở phân xởng dới sự chỉ đạo, hớng dẫn của nhóm trởng các nhóm (cơ cấu của ban chỉ đạo có thể bao gồm phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và phòng KCS, tổ KCS), ở hai phân xởng Dệt A và phân xởng sợi mỗi phân xởng sẽ tổ chức một nhóm chất lợng. Các nhóm này sẽ tổ chức họp mỗi tuần 1 lần vào sau ca sản xuất. Mỗi nhóm chọn một dự án để tiến hành sau khi đã thảo luận trong nhóm. Trong mỗi buổi họp cần có thành viên của ban chỉ đạo tới dự và nếu cần thiết có thể hớng dẫn, điều chỉnh để nhóm hoạt động có hiệu quả. Qua một thời gian hoạt động ổn định, công ty có thể rút kinh nghiệm tổ chức và triển khai thêm các nhóm khác. Cần phải duy trì hoạt động của nhóm một cách thờng xuyên, liên tục. Công ty cần có chế độ khuyến khích đối với những nhóm có sáng kiến cải tiến chất lợng khả thi có nh vậy chất lợng sản phẩm mới đợc cải tiến một cách liên tục. 3. Bớc đầu triển khai và hoàn thiện công tác tính toán chi phí chất l- ợng. Thực tế hiện nay hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không tính toán đợc chi phí chất lợng. Để xác định và tính toán hiệu quả đầu t cho chất lợng mang lại bao nhiêu phần trăm trong tổng số lợi nhuận của công ty, nhất thiết công ty phải tính toán đợc chi phí chất lợng. Từ đó thu hút hơn sự quan tâm của lãnh đạo công ty, cũng nh của tất cả mọi thành viên đến chất lợng, tạo đà cho việc cải tiến, lao Xác định vấn đề Chuyển duyệtLập kế hoạch Xác định nguyên nhân Đánh giá sơ bộ điều chỉnh Bổ xung Triển khai Tiếp tục Báo cáo Đánh giáKiểm tra lại Duy trì động sáng tạo và không ngừng thoả mãn khách hàng. Việc tính toán chi phí bớc đầu cần tập trung vào một số chỉ tiêu sau: - Tính chi phí sai hỏng. +Chi phí sai hỏng bên trong bao gồm: * Chi phí cho sản phẩm hỏng. * Chi phí cho sửa chữa sản phẩm hỏng. + Chi phí sai hỏng bên ngoài bao gồm: *Chi phí sản phẩm không đạt yêu cầu khách hàng trả lại. * Chi phí do không thực hiện đúng hợp đồng (trễ thời gian, sản phẩm sai quy cách, phẩm chất). - Chi phí đầu t. + Chi phí phòng ngừa bao gồm: * Chi phí cho kiểm tra sản phẩm. * Chi phí cho đào tạo. * Chi phí bảo dỡng phụ tùng, máy móc thiết bị. + Chi phí thẩm định bao gồm: * Chi phí cho công tác kiểm tra đầu vào (chi phí hành chính, chi phí lấy mẫu thử, chi phí vật t tiêu hao). * Chi phí kiểm tra trong quá trình sản xuất (chi phí hành chính, chi phí đào tạo, chi phí lập hồ sơ). Chi phí kiểm tra đầu ra (chi phí lấy mẫu, chi phí hành chính). Các giai đoạn tiến hành tính toán chi phí chất lợng: 1. Nhận dạng yếu tố chi phí. 2. Thu thập các dữ liệu chi phí chất lợng. 3. Tính chi phíliên quan đến chất lợng. 4. Hình thành chi phí chất lợng. Liệt kê tất cả các loại chi phí thành một bản, cuối tháng, quý, năm phòng KCS đa ra sử lý hoàn thành báo cáo chất lợng. Những chi phí này có thể tính trên tổng doanh thu, lợi nhuận. Sau này khi hệ thống đã có kinh nghiệm tính chi phí, công ty có thể tiến hành tính chi phí từng loại sản phẩm. Để tính đợc chi phí chất lợng không phải là đơn giản. Nó không chỉ là chi phí phế liệu, phế thải, lao động tái chế . Mà nó còn là tổng hợp các loại chi phí, các lĩnh vực liên quan đến chất lợng sản phẩm. Nó không chỉ bao gồm chi phí tính toán đợc mà còn phải có cả chi phí ớc định. Khi tính toán chi phí chất lợng có thể lấy dữ liệu ở các báo cáo nh: - Các báo cáo của ngời bán. - Báo cáo sửa chữa thay thế. - Bảng tính tiền công tiền lơng. - Báo cáo phế liệu. - Biên bản các cuộc họp. Phòng kế toán tính chi phí kèm bảng báo cáo chi phí chất lợngvà hàng tháng, quý, năm đa ra so sánh tỷ lệ chi phí với doanh thu, lợi nhuận. Xem xét các chi phí ấy đã hợp lý hay cha. Cần cắt giảm, tăng hoặc loại bỏ chi phí nào để đạt đ- ợc hiệu quả tối u. Cần so sánh mối tơng quan chi phí tình hình thực hiện và kế hoạch chất l- ợng để thấy đợc hiệu qủa của công tác quản lý chất lợng. Ví dụ: Bảng tình hình thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty: Năm Chi phí sản xuất (triệu đồng) Chi phí sản xuất sản phẩm hỏng (triệu đồng) Tỷ lệ sai hỏng (%) KH TH KH TH KH TH 1997 10.000 12.000 200 360 0,02 0,03 1998 14.000 13.000 280 234 0,02 0,018 1999 16.000 18.000 240 288 0,15 0,016 2000 22.000 25.000 330 325 0,015 0,014 Có thể liệt kê tất cả các khoản mục chi phí thành một bảng sau đó tính toán cụ thể tỷ lệ % từng loại chi phí so với doanh thuhoặc chi phí sản xuất để thấy đợc hiệu quả công tác quản lý chất lợng, mức giảm chi phí qua các năm. Ban đầu có thể tính cho một loại sản phẩm. Sau đó khi đã có kinh nghiệm, công ty sẽ triển khai tính cho các loại sản phẩm khác và tính chung cho toàn bộ các sản phẩm. Ví dụ: bảng các hạng mục chi phí năm 2000 của công ty. STT Chỉ tiêu Năm 2000 (triệu đ) Tỷ lệ % so với CFSX (%) 1 Tổng doanh thu 400 2 Lợi nhuận 50 3 Chi phí sản xuất 250 4 Chi phí chất lợng 50 20 * Chi phí sai hỏng 20 8 + Chi phí sai hỏng bên ngoài 10 4 - Chi phí sửa chữa 6 [...]... Chơng III: Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19 .5 Hà Nội I Khả năng áp dụng TQM ở công ty Dệt 19 .5 Hà Nội 1 Thuận lợi 2 Khó khăn II Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở công ty 1 Tổ chức đào tạo về chất lợng cho các cấp trong công ty 2 Xây dựng nhóm chất lợng (QC) trong công ty 3 Bớc đầu triển khai và hoàn thiện công tác tính toán chi... cứu áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế và quản lý chất lợng ở công ty Mặc dù đã đợc chứng nhận ISO 9002 nhng không ở đó, công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng( TQM) Đó là một điều rất đáng quý Việc triển khai áp dụng TQM đòi hỏi phải có thời gian dài và trải qua nhiều khó khăn, phức tạp Nhng từng bớc triển khai nội dung TQM trong công ty là một yêu cầu rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay, khi mà... công ty về sự biến động chi số sợi Stt Chi số cúi ghép 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 M1 0,263 0,260 0, 257 0, 259 0,261 0,260 0,263 0,264 0,262 0,261 0,260 0,2 65 0,264 0,261 0,260 M2 0,260 0,267 0,270 0, 258 0,260 0,271 0,2 65 0,263 0, 259 0,264 0,268 0,270 0,260 0,269 0,271 X 0,26 15 0,2 65 0,2 653 0, 258 5 0,261 0,26 05 0,26 15 0,26 35 0,26 15 0,26 25 0,264 0,2 653 0,2 65 0,266 0,2 655 R 0,003 0,010 0,013 0,001... 0,264 0,262 0, 258 X R 0, 258 0,26 85 0,26 35 0, 258 5 0,264 0, 259 5 0,261 0, 257 5 0, 259 5 0,261 0,26 35 0,27 15 0,2 655 0,261 0,268 0,002 0,009 0,001 0,003 0,008 0,001 0 0,001 0,001 0 0,001 0,017 0,003 0,002 0,004 GHDR = 0Ví dụ về sơ đồ xơng cá của công ty thể hiện các nguyên nhân gây ảnh hởng đến chất lợng vải của công ty 0,2 65 Con ngời Nữ 0,263 Không thờng X Tuổi nghề GHT Máy móc thiết bị Phơng pháp HĐ ít Giới... chi phí 5 Hoạch định chất lợng 6 Thiết kế chất lợng 7 Xây dựng hệ thống chất lợng 8 Kiểm soát quá trình bằng thống kê 9 Kiểm soát chất lợng 10 Nhóm chất lợng 11 Đào tạo 12 Thực thi TQM Chơng II: Thực trạng công tác quản lý chất lợng ở công ty Dệt 19 .5 Hà Nội I Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 1 Giới thiệu khái quát về công ty 2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty II Một số đặc... lợng toàn diện (TQM) là một dụng pháp quản lý tiên tiến Nó đã đợc kiểm nghiệm qua thực tế và có nhiều tổ chức đạt đợc những thành tựu vợt bậc nhờ áp dụng hệ thống này ở Việt Nam hiện nay việc áp dụng TQM còn rất mới mẻ với các doanh nghiệp Hiện tại mới chỉ đợc triển khai một số nội dung ở một số công ty liên doanh Còn đối với các loại hình doanh nghiệp khác, nhất là khi các doanh nghiệp nhà nớc thì còn... sản xuất của công ty, đồng thời phải thu thập đợc các dữ liệu sát thực, thì mới có thể tiến hành phân tích Nhng để kiểm soát chất lợng thì sử dụng các công cụ thống kê là một biện pháp hữu hiệu nhất mà công ty có thể thực hiện 5 Thực thi quy tắc 5S tại các phân xởng và toàn công ty 5S là một phong trào quần chúng tham gia quản lý chất lợng ở mọi cấp cơ sở đợc khởi sớng đầu tiên ở Nhật Bản, và đến nay... cơ bản dẫn đến sự cố về chất lợng Từ đó đề ra các biện pháp khắc phục kịp thời Cũng nh nhiều doanh nghiệp, việc sử dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lợng ở công ty Dệt 19 5 còn cha đợc thực hiện Hiện tại, công ty mới chỉ sử dụng biểu đồ Pareto vào quản lý chất lợng sản phẩm, việc này mới chỉ bắt đầu khi công ty triển khai áp dụng ISO 9000 Hiệu quả thực sự của nó thì vẫn cha đợc thể hiện một. .. luỹ 45 19 15 8 7 Các dạng lỗi Để triển khai áp dụng TQM cần phối hợp sử dụng các công cụ thống kê, chứ không thể sử dụng nguyên biểu đồ Pareto Sử dụng các công cụ thống kê là hết sức cần thiết trong công ty Nhng giữa các công cụ thống kê đòi hỏi phải có sự dính kết mật thiết Cái nọ là cơ sở tiền đề hoặc lực kéo của cái kia để đạt đợc mục tiêu quản lý chất lợng Vì vậy việc áp dụng nó cần phải có một. .. (TQM) 1 Khái niệm về chất lợng 2 Khái niệm về quản lý chất lợng toàn diện (TQM) a Khái niệm b Bản chất 3 Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM a Đặc điểm b Các nguyên tắc cơ bản của TQM II Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM 1 Các yêu cầu 2 Những lợi ích cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp III Nội dung cơ bản của TQM 1 Sử dụng vòng tròn Demming (PDCA) để xây dựng chơng trình quản lý chất lợng a Kaizen . Một số giảI pháp cơ bản nhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. I. Khả năng áp dụng TQM ở công ty dệt 19- 5 Hà Nội. Vào. nghiệp hiện nay. II. một số giải pháp cơ bản nhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở công ty. Nh chúng ta đã biết, có nhiều cách hiểu về TQM khác nhau vì có