Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty giống lợn

Nền kinh tế nước ta đang trên con đường phát triển và hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, cùng với nó là sự xuất hiện của nhiều loại hình doanh nghiệp mới và đa dạng. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt, do đó, mỗi doanh nghiệp phải luôn nhạy bén với sự thay đổi của thị trường để tìm ra cho mình một thị trường ổn định, vững chắc và có thị phần cao nhất. Để làm được điều này, ngoài việc đầu tư đổi mới trang thiết bị máy móc, công nghệ và dây chuyền sản xuất hiện đại thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng phát huy và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mới có thể nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực, như vậy cán bộ công nhân viên mới có thể đáp ứng và làm chủ được những thay đổi nhanh chóng và toàn diện về công nghệ ở trong doanh nghiệp cũng như trong nền kinh tế trong nước và quốc tế. Công ty giống lợn Miền Bắc là một trong những doanh nghiệp có vị trí quan trọng hàng đầu trong ngành chăn nuôi Việt Nam. Thực tế nếu năm vừa qua cho thấy Công ty giống lợn Miền Bắc đã có những bước tiến nhanh chóng và đã phát triển về mọi mặt. Để đạt được những bước tiến đáng kể này đó là nhờ vào việc Công ty đã phát huy có hiệu quả nguồn vốn lao động trong lĩnh vực quản lý và trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Điều này cho thấy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được Công ty đặc biệt quan tâm thường xuyên và nó chiếm một vị trí vô cùng quan trọng. Tuy nhiên thực tế cũng cho thấy rằng, công tác này ở Công ty vẫn còn bộc lộ nhiều những hạn chế, thiếu sót mà trong thời gian tới công ty cần có những biện pháp khắc phục bổ sung để toàn thiện hơn nữa. Chính vì lý do đó mà em đã chọn đề tài: “Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giống lợn Miền Bắc” làm chuyên đề tốt nghiệp thực tập của mình, với mong muốn đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty trong những năm qua và trên cơ sở đó mà đóng góp một số ý kiến hoàn thiện việc nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty, tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển ổn định của Công ty trong bối cảnh các cuộc cạnh tranh quyết liệt diễn ra trên thị trường trong nước và quốc tế. Mục đích nghiên cứu của đề tài là: Về lý thuyết, hệ thống hóa kiến thức về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, về hiệu quả đào tạo và phát triển. Về thực tiễn, áp dụng lý thuyết phân tích đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển, đồng thời đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển ở Công ty. Phạm vi nghiên cứu là: tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hiệu quả của công tác này ở Công ty giống lợn Miền Bắc và các yếu tố kinh tế xã hội ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác này trong giai đoạn 1999 - 2001. Phương pháp nghiên cứu: chuyên đề đã áp dụng một số phương pháp truyền thống như biểu bảng, thống kê, tổng hợp, phân tích để làm rõ hiệu quả 1 của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống lợn Miền Bắc. Chuyên đề đã sử dụng các số liệu trong bảng tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh cuối năm, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh và phương hướng trong giai đoạn 2000 - 2005, báo cáo thành tích và các số liệu tổng hợp của Phòng Hành chính tổ chức, Phòng kế toán tài chính, Phòng Kỹ thuật ở Công ty giống lợn Miền Bắc. Chuyên đề bao gồm những nội dung chủ yếu sau: Chương I: Lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống lợn Miền Bắc. Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống lợn Miền Bắc. Em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Mạnh Quân cũng như các cán bộ công nhân viên Công ty giống lợn Miền Bắc đã giúp đỡ hướng dẫn em hoàn thiện chuyên đề này. 2 Chương I Lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp I. Cơ sở lý luận của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1. Một số khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập được thực hiện một cách có tổ chức trong những khoảng thời gian xác định nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Sau khi được học tập, người lao động có nhiều kiến thức hơn, có thái độ lao động tốt hơn, người lao động trung thành, tự tin hơn và gắn bó với công việc hơn. Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này đó là: đào tạo, giáo dục và phát triển có liên quan đến công việc, cá nhân, con người và tổ chức. - Đào tạo: là tổng thể các hoạt động học tập để nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. - Giáo dục: là tổng thể các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể bước vào một nghề mới hoặc chuyển sang một nghề khác thích hợp hơn với họ. - Phát triển: theo nghĩa hẹp là tổng thể các hoạt động học tập, vượt ra ngoài phạm vi công việc trước mắt nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện được những công việc trong tương lai hoặc để phát triển trình độ nghề nghiệp nói chung của họ. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng và cấp thiết, nhằm từng bước phát triển khả năng, kỹ năng thực hiện công việc và chuyên môn của người lao động. Để thực hiện có hiệu quả công việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì cần phải dựa trên một số nguyên tắc sau: Một là: Con ngươì luôn có năng lực phát triển, mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ. Hai là: Mỗi cá nhân đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi cá nhân là một con người cụ thể, với nhân cách của họ, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp sáng kiến. Ba là: Lợi ích của cá nhân người lao động và mục tiêu của doanh nghiệp có thể được kết hợp lại với nhau. Hơn nữa, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có hiệu quả nhất như thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ đạt giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm mà người lao động làm ra để bù đắp những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển. Còn về phía người lao động, thì họ có được sự ổn định để phát triển, có cơ hội tiến bộ, thăng chức, có vị trí công việc thuận lợi mà ở đó người lao động có thể đóng 3 góp được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào tạo, phát triển có liên quan đến họ. 2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Sự thay đổi của cơ chế thị trường và phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật đã tác động mạnh mẽ đến các hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp để chiếm lĩnh thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng thay đổi, cải tiến trong hoạt động nhằm nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả kinh tế nhằm tạo ưu thế cạnh tranh. Điều này đòi hỏi người lao động phải được đào tạo và phát triển để không ngừng nâng cao kiến thức, kỹ năng lao động của mình nhằm đáp ứng với những sự thay đổi đó. Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trường và sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì việc mở rộng hợp tác, giao lưu kinh tế khu vực và thế giới ngày càng phát triển, hàng hoá ngày càng được giao lưu rộng rãi. Điều này rất thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hoá cũng như thu hút đầu tư nước ngoài. Để làm được điều này, thì đòi hỏi phải chuẩn bị một đội ngũ lao động có đủ năng lực trình độ để hợp tác làm ăn với các đối tác nước ngoài. Đội ngũ người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa đủ trình độ năng lực để hợp tác với các công ty nước ngoài cũng như để xây dựng một nền công nghiệp, dịch vụ hiện đại trong cơ chế thị trường. Do vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là đòi hỏi cấp bách hiện nay. Ngoài những lý do trên thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn được thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của con người. Bởi vì theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì ngòai những nhu cầu tối thiểu để tồn tại như ăn, mặc, ở...con người còn có những nhu cầu là được học tập, tự hoàn thiện và phát triển của bản thân mình. Điều này đòi hỏi các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn do sự hình thành nhân cách của con người đòi hỏi. Với vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc nâng cao kỹ năng trình độ của người lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hay có thể nói đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ nâng cao kiến thức nghề nghiệp và kỹ năng của người lao động trong doanh nghiệp. Từ đó họ sẽ phấn khởi vì được phát triển, có điều kiện nhận thức tốt hơn nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp, góp phần làm giảm các chi phí sản xuất, nâng cao năng xuất lao động, nâng cao tính hiệu qủa của sản xuất kinh doanh thông qua các chỉ tiêu như doanh thu và lợi nhuận... Làm tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thể sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động trung thành gắn bó với doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Bởi vì, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4 sẽ giúp người lao động nâng cao kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của mình, nhờ đó mà người lao động tự tin hơn, làm việc có hiệu quả hơn. Đồng thời người lao động cũng tăng sự thoả mãn với công việc, phát triển trí tuệ, thích ứng với kỹ thuật - công nghệ mới, bớt lo lắng khi nhận công việc mới. Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xoá được sự thiếu hiểu biết nhau, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng, mâu thuẫn tạo ra bầu không khí doanh nghiệp tốt, đoàn kết, thân ái cùng phấn đấu và phát triển. Hơn nữa, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp còn mang lại một số tác dụng như: - Giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đem lại năng suất lao động cao hơn. - Giảm được tai nạn lao động do biết cách vận hành máy móc, ý thức được công việc phải làm. - Giảm được sự giám sát của người quản lý do nhân viên hiểu công việc và tự giác trong công việc. - Giúp cho người lao động nâng cao khả năng thích ứng với công việc và với môi trường bên ngoài. - Nâng cao tính ổn định của doanh nghiệp do người lao động có khả năng thay thế nhau, doanh nghiệp không bị động khi người lao động nghỉ việc. 3. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 3.1. Đào tạo trong công việc. Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người lao động lành nghề hơn. Nhóm này gồm các hình thức như: * Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là hình thức phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách thực hiện các thao tác tác nghiệp. Người học sẽ nắm bắt được các kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. * Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong hình thức này, chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết ở trên lớp. Sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài tháng đến một vài năm, được thực hiện công việc cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề nghiệp. Hình thức đào tạo 5 này là hình thức rất thông dụng ở Việt Nam dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. * Kèm cặp chỉ bảo: Hình thức này thường được dùng để giúp các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học đươc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là: - Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp. - Kèm cặp bởi một cố vấn. - Kèm cặp bởi một người quản lý có kinh nghiệm. * Luân chuyển công việc: Luân chuyển công việc là hình thức chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực trong tổ chức. Những kiến thức và kinh nghiệm thu được trong quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển công việc theo ba cách: - Đưa học viên tới bộ phận khác nhưng vẫn làm công việc cũ để họ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc. - Đưa học viên tới bộ phận khác với cương vị công tác khác. - Học viên được bố trí luân chuyển công việc trong nội bộ một lĩnhvực chuyên môn. Hình thức luân chuyển công việc thường chủ yếu được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý. Ưu điểm của đào tạo trong công việc là học viên có thể nhanh chóng năm vững kỹ năng thực hiện công việc và việc đào tạo mang tính kinh tế cao vì tận dụng được cơ sở hạ tầng vật chất và các điều kiện sẵn có. Nhưng nhược điểm của hình thức này là học viên nắm lý thuyết không có hệ thống và có thể bắt chưóc cả những yếu tố không tiên tiến của người dạy. Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả cao là các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ có kế hoạch. 3.2. Đào tạo ngoài công việc. Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế. Các hình thức gồm: * Mở các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù và việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng. 6 Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị, phương tiện dành riêng cho đào tạo. Trong hình thức này, chương trình đào tạo gồm có hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các cán bộ, kỹ sư phụ trách. Còn phần thực hành, thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn. Hình thức này chủ yếu để đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật. Ưu điểm của hình thức này là giúp học viên nhanh chóng nắm bắt được các kỹ năng nghề nghiệp, học viên nắm được các kiến thức lý thuyết đầy đủ hơn và chắt chẽ hơn. Bên cạnh đó, nó còn có tính kinh tế cao, giúp đào tạo đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật với số lượng lớn. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm trên nó còn xuất hiện những nhược điểm như: đòi hỏi đầu tư ban đầu vào thiết bị máy móc, phương tiện giảng dạy lớn để đào tạo có chất lượng cao. * Gửi người đi học ở các trường lớp chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể gửi người đến học tập tại các trường lớp chính quy do Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức với kinh phí của doanh nghiệp đài thọ và phải cam kết sau khi hoàn thành khoá học phải là việc cho doanh nghiệp trong một thời gian nhất định. Hình thức này được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý và các kỹ sư công nghệ. Trong hình thức này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên hình thức này đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. * Các bài giảng, hội nghị, thảo luận. Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể đựoc tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viện sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. Ưu điểm của hình thức này là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ. * Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính. Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp nước ngoài áp dụng rộng rãi. Trong hình thức này, các chương trình đào tạo được cài sẵn trong máy vi tính, người học sẽ học ngay trên máy. Máy sẽ trả lời các thắc mắc cũng như kiểm tra các kiến thức của học viên. * Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn. Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thực hiện công việc thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như: đĩa video, casette, film...Hình thức này có 7 ưu điểm là nó có nhiều hình ảnh minh hoạ thực tế, có thể chiếu đi chiếu lại, có thể ngừng lại để giải thích. 4. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt được kết quả cao nhằm góp phần thực hiện mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp thì đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một quy trình đào tạo hợp lý, phù hợp với điều kiện, tình hình của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào làm tốt việc xây dựng cho mình một quy trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý sẽ dễ dàng thành công trong công tác này. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện cụ thể ở sơ đồ 1.1 Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển Xác định mục tiêu đào tạo, phát triển Lập kế hoạch đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Thực hiện chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Đánh giá chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 8 Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển 4.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát trển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là những đòi hỏi mà công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thoả mãn, phù hợp với các yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là công việc cần thiết bởi vì các chi phí đào tạo, phát triển là tương đối lớn. Do đó, cần tiến hành đào tạo và phát triển một cách hợp lý phù hợp với nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nếu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không hợp lý phù hợp sẽ gây lãng phí và tác động tiêu cực đến người lao động , không khuyến khích được người lao động thực hiện tốt công việc của mình. Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên các cơ sở sau: * Nhu cầu của doanh nghiệp: Nhu cầu của doanh nghiệp bao gồm các loại sau: - Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành theo đúng kế hoạch, mục tiêu của doanh nghiệp. - Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi về mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về mặt luật pháp, chính sách, công nghệ tạo ra. - Để hoàn thiện khả năng của người lao động nhằm thực hiện những công việc hiện tại cũng như trong tương lai môt cách hiệu quả hơn. * Nhu cầu cá nhân: con người với tư cách là một sinh cao cấp, có ý thức, sự tồn tại và phát triển của con người đòi hỏi phái có những kiến thức nhất định. Ngoài những nhu cầu thiết yếu như: ăn, mặc, ở... con người còn có nhu cầu về tinh thần là đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Chínhvì vậy, mỗi cá nhân đều mong muốn mình có được năng lực, địa vị cao, được xã hội công nhận và tôn trọng. Do đó, nhu cầu được đào tạo và phát triển là nhu cầu không thể thiếu được, giúp cho cá nhân tự hoàn thiện mình và thực hiện công việc một cách có hiệu quả. * Dựa vào một số chỉ tiêu thống kê về hành vi lao động: Doanh nghiệp có thể nắm bắt và xác định nhu cầu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc thu thâp các số liệu thống kê về những hành vi lao động mà chúng thể hiện ở những tồn tại, yếu kém về mặt chất lượng lao động, ví dụ như: - Mức độ sai hỏng, phế phẩm. 9 - Sự thiếu hụt chi tiết. - Tần xuất và số lượng các tai nạn lao động. - Tỷ lệ vắng mặt, số lượng nhân viên rời bỏ doanh nghiệp. - Năng suất lao động . - Những phàn nàn khiếu nại trong sản xuất. * Dựa vào phân tích thực hiện công việc và khả năng của người lao động: Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích và đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cũng như khả năng của họ, xác định nhu cầu về đào tạo phát triển hay có các biện pháp điều chỉnh nguồn nhân lực một cách thích hợp. Ngoài các cơ sở trên, việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn dựa trên cơ sở trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Và thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc trả lời cho các câu hỏi sau: - Kỹ năng, kiến thức, nào cần được đào tạo và phát triển. - Khi nào thì thực hiện việc đào tạo và phát triển? - Đào tạo và phát triển ở đâu? - Bao nhiêu người cần được đào tạo và phát triển? Những điểm quyết định nhu cầu và mục tiêu đào tạo là: - Thu thập càng nhiều thông tin dữ liệu phân tích về nguồn lao động càng tốt: Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu về cá nhân người lao động trong doanh nghiệp là để kiểm tra, đánh giá khả năng thực hiện công việc của người lao động. Qua đó biết được ai thực sự là người cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo phát triển. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể cung cấp những thông tin có ích giúp cho việc phân bổ chi phí đào tạo có hiệu quả và đưa ra những hình thức đào tạo hữu ích. - Xem xét kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Việc xem xét đó có thể đo lường thông qua chi phí hoạt động, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sự bảo quản máy móc, tai nạn lao động, doanh thu. Thông qua việc đánh giá những chỉ tiêu này, doanh nghiệp có thể hiểu được những khó khăn trong quá trình hoạt động trên cơ sở so sánh vớ những kết quả của quá trình trước. - Phân tích tình hình hoạt động của doanh nghiệp : việc phân tích tình hình hoạt động có thể đưa ra tất cả những nhận xét về yêu cầu kỹ năng và hành vi cần phải có cho công việc và tiêu chuẩn để thực hiện công việc một cách thích hợp. Giá trị của việc phân tích này, sẽ giúp cho doanh nghiệp định hướng được mục tiêu đào tạo đồng thời cũng đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá kết quả chương trình đào tạo. 10 - Dự đoán những thay đổi trong tương lai, liên quan đến sự phát triển kỹ năng và trình độ của người lao động - áp dụng những yếu tố cần thiết cho đào tạo trên cơ sở các kết quả phân tích. Nhìn chung, trong việc xác định nhu cầu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp phải kết hợp dựa trên tất cả các cơ sở có thể có và sau đó lập một kế hoạch đào tạo của đơn vị một cách cụ thể về cả số lượng và chất lượng. 4.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển. Mục tiêu đào tạo và phát triển là yêu cầu cần đạt đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu đào tạo và phát triển cần phải được xác định rõ ràng, bao gồm: - Những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần đào tạo và phát triển và trình độ , kiến thức, kỹ năng đạt được sau đaò tạo. - Số người cần đào tạo và cơ cấu học viên. - Thời gian đào tạo. Xét cho cùng, việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến quá trình phát triển của doanh nghiệp. Mục tiêu của việc phát triển doanh nghiệp là: - Nâng cao thành tích của doanh nghiệp thông qua những chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh thu, thị phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, là trình độ kỹ năng để thực hiện công việc có hiệu quả của người lao động. - Tăng sự thích nghi của doanh nghiệp với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác của mọi thành viên trong doanh nghiệp đương đầu với mọi khó khăn và tìm ra những giải pháp tốt nhất cho những khó khăn đó. - Hoàn thiện các hình thức đối xử trong nội bộ như là sự hiệp tác giữa các nhóm, các cá nhân với nhau, tin tưởng và ủng hộ, giúp đỡ, thừa nhận ý kiến cảm thông, cởi mở trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách rộng rãi vào xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. 4.3 Lập kế hoạch đào tạo và lựa chọn hình thức đaò tạo và phát triển nguồn nhân lực. 4.3.1 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trên cơ sở nhu cầu và mục tiêu đề ra của doanh nghiệp, nhà quản lý tiến hành lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm hai nội dung: là lựa 11 chọn đối tượng đào tạo, phát triển và xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: * Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển: là việc xem xét, lựa chọn người lao động để đào tạo, đáp ứng các yêu cầu của công việc . Để lựa chọn đúng đối tượng đào tạo và phát triển dựa trên nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động; phân tích tác dụng của đào tạo và phát triển đối với người lao động; phân tích triể vọng nghề nghiệp của người lao động. * Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các bước của tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc làm tương đối quan trọng vì nó đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và tiền của đồng thời phải có kỹ năng và phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết, phân tích và áp dụng kết quả vào chương trình đào tạo. Xây dựng chươg trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các bước cơ bản như sau: Bước 1: Kiểm tra sự khác nhau của phạm vi công việc. Nghiên cứu phạmvi công việc mà học viên sẽ tham gia trong hoạt động sau khi kết thúc khoá học. Bước 2: Kiểm tra trình độ theo yêu cầu của công việc sau này. Bước 3: Kiểm tra nội dung học tập có thích ứng với thiết bị và công việc sẽ làm hay không. Bước 4: Tiêu chuẩn hoá học phần, an toàn và kiểm soát độ ô nhiễm của môi trường đã áp dụng trong bài này. Bước 5: Kiểm tra đầu vào của học viên để tổ chức đào tạo. Bước 6: Kiểm tra quá trình học bằng việc chuẩn bị một danh mục những học trình và sắp xếp thứ tự hợp lý cho quá trình học tập. Bước 7: Xây dựng một hình thức đào tạo thích hợp nhằm tạo động cơ khuyến khích người học . Bước 8: Điều chỉnh thời gian đào tạo chính thức cho quá trình đào tạo là phát triển những kỹ năng và môn học quan trọng phải thực hiện trước. Bước 9: Lập kế hoạch đánh giá và làm thế nào để đưa kết quả đánh giá chính xác để cải tiến hơn nữa quá trình đào tạo. 4.3.2 Lựa chọn hình thức đào tạo. Qua việc xác định rõ mục tiêu đào tạo và việc xây dựng chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, nhà quản lý cần phải lưa chọn các hình thức đào tạo phù hợp cho từng đối tượng. Có hai hình thức đoà tạo áp dụng cho từng đối tượng đào tạo cụ thể đó là: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. 12 Tuỳ từng yêu cầu, đối tượng cụ thể mà doanh nghiệp lựa chọn các hình thức cho phù hợp. 4.4 Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo, phát triên của các doanh nghiệp tiến hành tổ chức thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là bước công việc rất quan trọng, và nó quyết định rất lớn đến kết quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tổ chức thực hiện tốt chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt được kết quả cao, chất lượng đào tạo được nâng cao. Hơn nữa, đây là công việc mà đòi hỏi tập trung phần lớn kinh phí và trí tuệ trong tiến trình đào tạo, phát triển. Nếu thực hiện không tốt sẽ gây lãng phí rất lớn. 4.5 Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 4.5.1 Yêu cầu đặt ra khi đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá được trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý, khả năng thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trước và sau quá trình đào tạo và phát triển; đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh kết hợp với các hoạt động khác như: hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp... phát hiện những sai sót cần khắc phục, cải tiến trong các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, sau các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết và hết sức quan trọng. Tuy nhiên, hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện trên rất nhiều mặt, nhiều khía cạnh. Do đó, đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc làm đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và chi phí. Nhìn chung, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay không được đánh gía cụ thể và tổng quát, chưa đưa ra được các tiêu chí đánh giá phù hợp và sát với thực tế để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách chính xác, chúng ta có thể đưa ra một số lý do giải thích taị sao các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không được các doanh nghiệp thực hiện đánh giá cụ thể: - Việc đánh giá các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải có thời gian và sự nỗ lực. Do đó, phần lớn các doanh nghiệp không thực hiện việc đánh giá này đến cùng mà thườngchuyển sang khoá đào tạo và phát triển khác. 13 - Các tiêu chuẩn đưa ra để đánh giá chưa sát với thực tế, chưa thấy được sự bất hợp lý giữa công việc được đào tạo và công việc mà doanh nghiệp đang cần. Do vậy, các doanh nghiệp cần nghiêm khắc rút kinh nghiệm và nhanh chóng khắc phục những nhược điểm này, và nhận được rằng những thông tin phản hồi từ việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đưa ra những phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả hơn. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cần phải đáp ứng một số yêu cầu sau: * Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doah và kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đạt được thông qua doanh thu, lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp trên thị trường, tình hình đầu tư... Để có kết quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần có kế hoạch, chiến lược kinh doanh đúng đắn kết hợp với các nhân tố như vốn, kỹ thuật vật tư và cong người thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần có các chỉ tiêu để so sánh, đánh giá hiệu quả của phát triển nguồn nhân lực từ việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó cho ta một cài nhìn tổng quát về đội ngũ cán bộ nhân viên, về trình độ học vân, chuyên môn nghiệp vụ, các tiềm năng cần được khai thác nhằm nâng cao tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, số lượng và chất lượng lao động đã đáp ứng được đến đâu sau khoá đào tạo và phát triển, cơ cấu nghề nghiệp và tổ chức được thay đổi hợp lý hay chưa và đưa ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, phát triển chính xác với thực tế. * Tính khả thi về nguồn tài chính, thời gian và nhân lực của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là rất quan trọng để thực hiện mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hoạt động này cũng tốn nhiều thời gian, nhân lực và chi phí. Chính vì vậy, việc xem xét tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc làm hết sức cần thiết và có ý nghĩa rất lớn đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Khả năng về tài chính tức là khoản chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải nằm trong giới hạn cho phép của quỹ đào tạo, phát triển của doanh nghiệp xem xét trong mối quan hệ với lợi ích kinh tế thu được từ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như nâng cao cả về số lượng và chất lượng lao động phục vụ mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường,tăng doanh thu, lợi nhuận và thu nhập của cán bộ công nhân viên. 14 Khả thi về thời gian tức là những dự tính về thời gian đào tạo, phát triển không làm xáo trộn tổ chức và ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của doanh nghiệp. Tính khả thi về thời gian được thể hiện trên các khía cạnh. - Tỷ lệ về tổng thời gian đào tạo và phát triển so với tổng quỹ thời gian hoạt động của lực lượng lao động trong doanh nghiệp phải nằm trong một khoảng nhất định tuỳ thuộc vào đặc điểm, tính chất sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Thời gian học tập trong năm, trong tháng, trong ngày phải đảm bảo cho các học viên có thể tham gia học tập được mà không ảnh hưởng đến công tác của họ, nhất là đối với cán bộ chủ chốt họ luôn cần có mặt tại vị trí công tác của mình. Khả thi về nhân lực tức là số lượng người dự tính được cử đi đào tạo không làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sau khi những người được cử đi học hoàn thành khoá đào tạo sẽ tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với trình độ cao hơn và làm việc có hiệu quả hơn. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau: - Tỷ lệ học viên đi học tại bất kỳ thời điểm nào so với lực lượng lao động của doanh nghiệp phải nằm trong một chừng mực cho phép. Kinh nghiệm thực tế cho thấy, tỷ lệ này duy trì ở mức từ 5 →10% là hợp lý. - Cần có sự ưu tiên hay không ưu tiên trong việc cử người đi đào tạo và phát triển trên cơ sở tầ quan trọng của việc đào tạo họ. - Khả năng tham gia được hay không của học viên vào chương trình đào tạo và phát triển (khả năng đi đến chương trình và khă năng tiếp thu các nội dung của chương trình). * Về tổ chức quản lý lao động: Các doanh nghiệp cần tổ chức ra các bộ phận hay bộ phận chuyên trách làm công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Đồng thời các doanh nghiệp cần có kế hoạch sử dụng lao động sau đào tạo một cách hợp lý nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. 4.5.2.Quan điểm về hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chỉ tiêu kinh tế phản ánh quá trình đầu tư cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được biểu hiện qua các chỉ tiêu kinh tế như: doanh thu, lợi nhuận, lợi ích cá nhân thu được từ phía người được đào tạo. Khái niệm này có thể được diễn giải như sau: Một là: được đào tạo và phát triển mà người lao động nhanh chóng nắm bắt được các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vaò hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mang lại năng xuất lao động cao. 15 Hai là: được đào tạo và phát triển tốt, người lao động vói trình độ của mình sẽ tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu có thể bù đắp được chi phí kinh doanh, chi phí cho đào tạo và phát triển đã bỏ ra mà lợi nhuận thu được vẫn tăng lên so với trước. Ba là: đào tạo, phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện mục tiêu kinh doanhcủa doanh nghiệp phù hợp với chiến lược đặt ra của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Bốn là: đào tạo và phát triển tạo ra một đội ngũ cán bộ công nhân viên kế cận cho sự phát triển của doanh nghiệp. 4.5.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. a. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực theo mục tiêu: Bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo, phát triể. Việc phân tích tổng hợp tốt nhu cầu đào tạo và phát triển với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo.Chính vì vậy, việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dựa trên lục tiêu đào tạo, phát triển sẽ giúp cho chúng ta biết chương trình đào tạo đã thực hiện được đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được so với mong muốn của doanh nghiệp hay không và mức độ đạt đến đâu? Nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đạt được thì chứng tỏ việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là thành công. Đánh giá theo mục tiêu có ưu điểm là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình trên cơ sở đó thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tượng. Nhược điểm của đánh giá hiệu quả của đào tạo, phát triển theo mục tiêu là khó có thể lượng hoá được một các chính xác mục tiêu đào tạo. Nhiều khi việc đưa mục tiêu đào tạo sai lệch do nhu cầu đào tạo chưa đúng làm cho việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực về sau cũng bị ảnh hưởng theo. b. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực theo trình độ người lao động. Trong tiêu thức đánh giá này, hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vào từng đối tượng trong doanh nghiệp. Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thì người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và năng xuất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ công việc trước và sau khi được đào tạo, phát triển. Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khó có thể lượng hoá được mà chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá như: 16 - Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn trong lĩnh vực chuyên môn của mình chưa? - Khả năng giao tiếp: bao gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của ngườ lao động trong doanh nghiệp. Yếu tố tâm lý, quảnlý có vai trò quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. - Trình độ quản lý: + Biết tổ chức quản lý phù hợp với cơ chế quản lý. Biết sử dụng, phát hiện những người có năng lực, trình độ. Biết khen thưởng, kỷ luật đúng mức người lao động giúp họ làm việc có năng suất, hiệuquả cao. + Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh và nhạy bén, có khả năng tự ra quyết định phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. + Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trog doanh nghiệp và đưa ra các biện pháp ứng dụng có hiệu qủa. c. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra. Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều gắn với chi phí bỏ ra và lợi ích thu đựoc. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng đòi hỏi phải có chi phí và lợi ích nó mang lại tươg đối lớn. Khi thực hiện một khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần dự tính được những khoản chi phí đầu tư cho khoá đào tạo đó, cũng như xác định những lợi ích mà khoá đào tạo đó mang lại cho cá nhân người lao động cũng như cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không tính toán những chi phí đó thì sẽ dẫn đến tình trạng nhiều khi doanh nghiệp đầu tư cho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích đem lại sau các khoá đào tạo chưa chắc đã bù đắp được các khoản chi phí đầu tư, thậm chí chất lượng đào tạo người lao động vẫn chưa được nâng cao thực sự. Vì vậy, việc tính toán, so sánh chi phí và lợi ích của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để thấy được hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để thấy được hiệu quả của công tác này là cần thiết. * Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm nhiều loại khác nhau: - Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo, phát triển, trang bị kỹ thuật, thiệt bị phụcvụ cho công tác giảng dạy, học tập. - Chi phí cho đội ngũ cán bộ, giáo viên làm công tác gảng dạy, đào tạo, phát triển như: chi phí cho cán bộ quản lý, giáo viên, nhân viên phục vụ... - Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào tạo 17 - Chi phí có hội: đây là loại chi phí khó xác định bao gồm chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên. Việc lượng hoá các chi phí được thể hiện theo công thức: n C = ∑ Ci i =1 Trong đó: C là tổng chi phí đào tạo. Ci là các chi phí đào tạo cho các khoá thứ i. Trên cơ sở việc tổng hợp các chi phí này, doanh nghiệp đem so sánh với lợi ích thu được sau quá trình kinh doanh và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. * Lợi ích của doanh nghiệp: lợi ích của doanh nghiệp bao gồm hai yếu tố: Thứ nhất: những lợi ích thu được từ phía cá nhân người lao động được đào tạo như: kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thoả mãn và hài lòng trong công việc, tạo động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra quyết định kinh doanh đúng đắn và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn giúp cho người lao động trong doanh nghiệp lấy lại niềm tin và sự tiến bộ trong thực hiện công việc. Thứ hai: Doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh mà họ thể hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu... được tính theo công thức sau: LN = TR - TC Trong đó: LN là lợi nhuận thu được. TR là tổng doanh thu. TC là tổng chi phí. Nếu doanh thu mà doanh nghiệp thu được có thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo bỏ ra, tức là hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có lãi (LN>0) và kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phát huy được hiệu quả của nó. Ngược lại, doanh nghiệp làm ăn thua lỗ (LN 55 tuổi Tổng số Tỷ lệ % I. Tổng số lao động 1761 459 26,04 1271 72,17 32 1,79 II. Công nhân sản xuất 1405 381 27,13 1007 71,69 14 1,20 III. Lao động quản lý 356 78 21,91 18 5,06 264 74,16 Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Công ty giống lợn Miền Bắc - Từ bảng cơ cấu theo tuổi nghề ta thấy Công ty có 459 người lao động dưới 31 tuổi chiếm tỷ lệ 26,04% tổng số lao động toàn Công ty. Số lao động trên 55 tuổi chiếm 1,79% . Người lao động trong độ tuổi 31-55 tuổi là đông nhất, chiếm 72,17%. Cho thấy lao động của Công ty tương đối trẻ. - Lao động quản lý có độ tuổi từ 31-55 có số lượng đông nhất chiếm 74,16% trong tổng số lao động quản lý vì trong độ tuổi này người lao động có nhiều kinh nghiệm và sức khoẻ dể cống hiến tài năng và trí tuệ cho Công ty. Tóm lại Công ty rất cần một chương trình đào tạo dài hạn để đào tạo một cách bài bản và hệ thống để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty. 5. Hoạt động tài chính của Công ty: Công ty giống lợn Miền Bắc có bộ máy kế toán độc lập. Tuy nhiên công tác hạch toán kế toán của Công ty chỉ bán độc lập. Cụ thể: phần doanh thu được tạo ra từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được hạch toán tập trung tại Công ty, phần doanh thu hoạt động tài chính và thu bất thường nếu sử dụng nguồn vốn hỗ trợ của Tổng Công ty chăn nuôi Việt Nam thì hạch toán tập trung tại Tổng Công ty, nếu sử dụng vốn kinh doanh khác, thì hạch toán vào thu hoạt động tài chính tại Tổng Công ty. Về vấn đề lợi nhuận: Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh bằng nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty thì hạch toán tại Công ty còn lợi nhuận có 44 được từ vốn của Nhà nước bổ sung hoặc các nguồn vốn đầu tư, liên doanh, liên kết thì tiến hành hạch toán ở Tổng Công ty. Khoản lãi thu được của Công ty được phân phối như sau: - Nộp thuế thu nhập doanh nghiệp. - Tiền sử dụng vốn của Tổng Công ty. - Trừ các khoản tiền vi phạm thuộc trách nhiệm của Công ty. - Bù lỗ sau khi được trừ các khoản trên được trích lập các quỹ. + Quỹ dự phòng tài chính của Công ty: 10% + Quỹ đầu tư phát triển: 50% + Quỹ dự phòng mất việc làm: 5% + Quỹ kinh tế phúc lợi: Theo quy định của Tổng Công ty Số còn lại sau khi trích lập các quỹ được bổ sung vào Quỹ đầu tư phát triển. Về chi phí sản xuất của Công ty gồm có: + Chi phí nguyên liệu, vật liệu, dụng cụ phục vụ trực tiếp cho sản xuất. + Chi phí khấu hao tài sản cố định. + Chi phí tiền lương, thưởng, vận hành an toàn, tiền công (Thuê lao động bên ngoài). + Chi các khoản có tính chất như lương, như ăn ca, bồi dưỡng độc hại... + Các khoản trích nộp như: BHXH, BHYT, KPCĐ. + Chi phí các dịch vụ mua ngoài như: Thuê nhà, thuê máy móc.. + Chi sáng kiến, chi hỗ trợ khác được hạch toán theo quy định của Nhà nước và của Tổng Công ty. 6. Hệ thống quản lý lao động trong công ty: Công ty đã xây dựng sơ đồ quản lý lao động kiểu trực tuyến chức năng một cách khoa học kết hợp với những kinh nghiệm được tích lũy qua nhiều năm. Công ty đã xây dựng quy trình cụ thể phân cấp quản lý lao động cho từng bộ phận các phòng ban, phân xưởng sản xuất. Ngoài ra còn thiết lập và ứng dụng 3 phần mềm quản lý lao động như quản lý nhân sự, quản lý tiền lương, quản lý BHXH. Công ty áp dụng các chế độ tiền lương, tiền thưởng rất linh hoạt như: tiền lương sản phẩm, tiền lương khoán, lương theo thời gian, lương lũy tiến, lương trách nhiệm, thưởng hoàn thành kế hoạch. 45 Sơ đồ 2.4: Sơ đồ quản lý lao động trong Công ty Kế hoạch sản xuất kinh doanh QUảN Lý NGUồN NHÂN LựC Hoạch định nguồn lao động Tuyên dụng và đào tạo Ký kết h ợp đồng lao động điều động lao động Theo dõi thời gian lao động Khen thưởng và kỷ luật Phân loại và tổng hợp lao động GIảI QUYếT CHế Độ CHíNH SáCH Lưu hồ sơ 46 III. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giống lợn Miền Bắc. Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất. Công ty giống lợn Miền Bắc đã không ngừng đầu tư phát triển đọi ngũ người lao động nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng đội ngũ người lao động của Công ty thể hiện bởi 3 yếu tố: Trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức hướng tới hoàn thành tốt nhất mục tiêu chiến lược của Công ty đã đề ra. Để mọi hoạt động trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty được thống nhất và đạt chất lượng cao, ngày 14/8/1998, Công ty đã ban hành “Quy chế hoạt động đào tạo - Công ty giống lợn Miền Bắc” nhằm quy định việc tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Trong đó sơ đồ quy trình đào tạo được tổ chức như sau: Sơ đồ 2.5: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giống lợn Miền Bắc. Yêu cầu sản xuất kinh doanh Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch và chương trình đào tạo, phát triển Tổ chức đào tạo và phát triển Kết quả đào tạo và phát triển Lưu hồ sơ 1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Việc xác định nhu cầu đào tạo và phân tích sẽ đóng góp đáng kể vào sự thành công của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty giống lợn Miền Bắc căn cứ vào chiến lược phát triển, nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định từ các bộ phận trên cơ sở chức năng nhiệm vụ và những đòi hỏi về trình độ, khả năng đáp ứng công việc cụ thể của người lao động, bao gồm: 47 * Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định từ vị trí các tổ chức đoàn thể và nhu cầu cá nhân: Theo quy định của Công ty, khi các tổ chức đoàn thể hoặc cá nhân trong Công ty có nhu cầu đào tạo và phát triển phải trình lên lãnh đạo Công ty và đều được xem xét giải quyết. - Nếu người có nhu cầu đào tạo mà được Công ty cử đi học thì sẽ được Công ty tả học phí và cho hưởng lương với mức 100% sau đó cam kết sau khi hoàn thành khóa học phải làm việc cho Công ty trong một thời gian nhất định. - Nếu người có nhu cầu đào tạo mà không phù hợp với nhu cầu của Công ty (không được Công ty cử đi học) thì tùy theo đối tượng cụ thể và tùy từng trường hợp mà có thể được hưởng 50% học phí và 50% lương cho việc đi học. Ngoài ra, các tổ chức đoàn thể trong Công ty nếu có nhu cầu đào tạo cũng sẽ được Công ty xem xét hỗ trợ. Trong năm 2001 Công ty đã cử đi đào tạo 10 cán bộ công đoàn và 1 thạc sỹ quản trị kinh doanh. * Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định cho việc hoạch định công tác tổ chức cán bộ: Là một doanh nghiệp Nhà nước cho nên việc bổ nhiệm, đề bạt đội ngũ lãnh đạo, quản lý thì ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn phải căn cứ vào điều kiện tiêu chuẩn như: Sự giác ngộ về lý tưởng, đạo đức, lối sống và trình độ lý luận chính trị. Dựa trên công tác quy hoạch cán bộ mà Công ty xác định nhu cầu đào tạo đội ngũ cán bộ để bổ sung cho những năm tiếp theo. Năm 2002, Công ty đã xác định nhu cầu đào tạo cho 61 cán bộ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt của Công ty. Trong đó Công ty gửi đi đào tạo 1 cán bộ lãnh đạo về nghiệp vụ quản lý Nhà nước, luật kinh tế còn lại mời chuyên gia, giảng viên của Trường Đại học Kinh tế quốc dân giảng các viên chức quản lý kinh tế và kỹ thuật cho 70 cán bộ chủ chốt của Công ty. * Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định khi có sự thay đổi về công nghệ máy móc thiết bị và công việc mới. Khi có sự thay đổi kỹ thuật sản xuất thì tất yếu phải đòi hỏi sự thích nghi trình đọ người lao động để đáp ứng sự thay đổi đó. Chẳng hạn sự thay đổi mới hoặc cải tiến dây chuyền nuôi lợn, dây chuyền giết mổ hay mua sắm trang thiết bị mới như ô tô, máy bơm, máy nghiền, máy vi tính. Khi có sự xuất hiện các giống lợn nghiên cứu mới hoặc hỗn hợp thức ăn cho lợn mới xuất hiện... Công ty sẽ căn cứ vào những thay đổi thực tế đó để xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo người lao động nhằm nâng cao trình độ người lao động giúp họ nắm bắt kịp thời và nhạy bén với những thay đổi trong sản xuất của Công ty. * Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác lập theo thời gian nhất định: ở Công ty giống lợn Miền Bắc chỉ việc xác lập định kỳ là mỗi năm một lần đối với các đối tượng lao động lao động làm việc tại các vị trí quan trọng (quản lý, kỹ thuật, kiểm tra, an toàn lao động...) nhưng có thể xác lập một cách bất thường chỉ có những thay đổi đột ngột ở Công ty (máy móc kỹ thuật mới, khen thưởng và kỷ luật nhân viên...). 48 Dựa trên những cơ sở trên, trưởng các bộ phận có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và phát triển để ghi vào biểu mẫu sau: Phiếu nhu cầu đào tạo Công ty giống lợn Miền Bắc Bộ phận: ......................... Số: .................................. Nghề (bậc) Ngành (nghề) bậc đào tạo Tay nghề Ghi chú Chuyên môn nghiệp vụ ........ ................ ................... ................... ....................... ................. ........ ................ ................... ................... ....................... ................. ........ ................ ................... ................... ....................... .................. Hưng Yên, ngày.... tháng...... năm Trưởng bộ phận ................ 2. Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Phòng Hành chính - Tổ chức Công ty trực tiếp tổng hợp các nhu cầu đồng thời căn cứ vào thực hiện mục tiêu chiến lược để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hàng năm. Kế hoạch đào tạo phát triển gồm các nội dung sau: - Mục đích, nội dung của từng khóa học. - Đối tượng được đào tạo và phát triển - Số lượng cán bộ công nhân viên dự kiến cử đi học. - Thời gian bắt đầu và kết thúc từng khóa học. - Địa điểm đào tạo - Chi phí dự kiến cho từng khóa học. Công ty căn cứ vào đó xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển hàng năm với nội dung cụ thể. Số lượng cán bộ công nhân viên thực tế được đào tạo cộng thêm một tỷ lệ hao hụt, tức là đào tạo phải dôi dư để sau đó hao hụt đi là vừa, tỷ lệ hao hụt này nằm trong một giới hạn cho phép. Theo kinh nghiệm rút ra từ thực tế của Công ty thì tỷ lệ này khoảng từ 5 →15%. Chẳng hạn như trong việc xác định nhu cầu đào tạo tay nghề cho công nhân mới năm 2001 là 403 người. Thực tế Công ty đã đào tạo với tỷ lệ dôi dư là 12% do vậy số công nhân cần tuyển để đào tạo dạy nghề (1 + 0,12) x 403 = 451 người. 49 Sau đó tùy theo hoàn cảnh điều kiện về tình hình sản xuất, trang thiết bị, cơ sở vật chất, nguồn giáo viên... cũng như xu thế của tình hình sắp tới mà Công ty có thể điều chỉnh, bổ sung kế hoạch đào tạo cho phù hợp, với nhiều loại hình đào tạo và phát triển. 2.1 Các loại hình đào tạo và phát triển ở Công ty giống lợn Miền Bắc: Đào tạo nguồn lực: Loại hình đào tạo ngắn hạn ở trong và ngoài nước được Công ty rất quan tâm chú ý nhiều. Trong thời gian vừa qua, loại hình đào tạo này được áp dụng nhiều nhất để đào tạo phổ cập, nâng cao kiến thức về an toàn lao động, cung cấp các thông tin về thiết bị, dây chuyền sản xuất mới hiện đại và trên nhiều lĩnh vực khác như kinh tế, ngoại ngữ, vi tính tự động hóa... Nhờ áp dụng loại hình đào tạo ngắn hạn này mà cán bộ công nhân viên đã đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ trước mắt của Công ty. Chẳng hạn: - Lớp đào tạo kỹ thuật lai tạo giống lợn và chăn nuôi lợn giống gốc từ ngày 15/2 đến ngày 15/4/2001 cho 2 cán bộ của trại chăn nuôi giống gốc tại Trung tâm giống vật nuôi An Khánh tại xã An Khánh huyện Hoài Đức tỉnh Hà Tây. - Lớp đào tạo kỹ thuật và kiểm tra cho 12 cán bộ quản lý và 277 công nhân trực tiếp sản xuất phân xưởng tại Công ty nhằm nâng cao kỹ thuật giúp họ vận hành tốt thiết bị công nghệ Công ty mới mua về. * Đào tạo dài hạn: Loại hình đào tạo này được áp dụng để đào tạo các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và cán bộ kế cận trong Công ty. Bằng việc áp dụng loại hình đào tạo này mà Công ty luôn có được đội ngũ cán bộ lãnh đạo, các cán bộ quản lý, các cán bộ kỹ thuật có trình độ kiến thức, kỹ năng làm việc hiệu quả cao, đồng thời đây là lực lượng đi đầu trong việc thực hiện các công việc của Công ty. Năm 2000 và năm 2001 mỗi năm Công ty đều cử một cán bộ theo học thạc sỹ quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Lâm nghiệp và Đại học Luật... Tổng số là 45 cán bộ công nhân viên trong Công ty với thời gian từ 4 đến 5 năm bằng kinh phí 100% của Công ty. Đây là kết quả lớn cho thấy sự coi trọng công tác đào tạo và phát triển ở Công ty giống lợn Miền Bắc. * Đào tạo theo định kỳ hàng năm: Hàng năm Công ty luôn có các khóa đào tạo nâng cao kiến thức về quy chế an toàn lao động, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Năm 2001 Công ty đã đào tạo bồi dưỡng các kiến thức an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp cho 980 lượt cán bộ công nhân viên của Công ty. Nhờ đó trong những năm qua đã hạn chế được rất nhiều những yếu tố có hại cho sức khỏe của người lao động trong Công ty. Theo thống kê tổng số ca sơ cấp cứu trong năm 2001 là 60 ca. Trong đó chủ yếu do tai nạn (39 ca), do hoá chất: 2 ca, do bụi: 8 ca và do các nguyên nhân khác 11 ca. Yêu cầu đặt ra trong những năm tới là Công ty phải không ngừng trang bị cho người lao động những kiến thức về an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp 50 chống ô nhiễm và tích cực đầu tư các trang bị bảo hộ lao động cho người lao động nhằm giảm tối đa các tai nạn lao động và các bệnh nghề nghiệp. * Đào tạo đột xuất: Loại hình đào tạo đột xuất áp dụng để đào tạo người lao động khi có những vấn đề phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Do đặc điểm hoạt động của Công ty nên khi có giống lợn mới được lai tạo ở các trung tâm, Viện nghiên cứu chăn nuôi, cũng như xuất hiện các giống lợn mới trên thế giới có các phẩm chất tốt thì lập tức Công ty sẽ cử các chuyên gia kỹ thuật đến tận nơi học hỏi kinh nghiệm và đem các giống lợn về áp dụng tại Công ty. Nếu có sự thành công phù hợp với điều kiện sản xuất của Công ty thì Công ty sẽ tiến hành gửi đi học hoặc mời chuyên gia đào tạo trực tiếp tại Công ty để cho cán bộ công nhân viên - toàn Công ty nắm bắt kỹ thuật chăn nuôi các giống lợn này. Công ty tiến hành đào tạo đột xuất trong những trường hợp như: xuất hiện các loại bệnh tật của lợn mới phát sinh, sự thay đổi mới nhanh chóng trong các dây chuyền nuôi lợn, dây chuyền giết mổ, hệ thống máy móc chế biến thức ăn để thúc đẩy nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên phù hợp với tình hình sản xuất mới từ đó mới nâng hiệu quả kinh doanh phát triển nhanh chóng ổn định được. 2.2 Đối tượng đào tạo: * Cán bộ quản lý: Với sự lớn mạnh về khối lượng và tính phức tạp của sản xuất, các cán bộ quản lý ngày càng giữ vị trí đặc biệt quan trọng. Vai trò chính của người cán bộ là đảm bảo chỉ đạo toàn diện việc vận hành guồng máy quản lý, phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các bộ phận, huy động toàn bộ lực lượng tham gia thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Lao động quản lý cũng đòi hỏi phải có trình độ sáng tạo và nghệ thuật điều hành quản lý. Nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ cán bộ quản lý. Công ty giống lợn Miền Bắc đã quan tâm đến chất lượng đội ngũ này. Công ty đã có kế hoạch xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý không những giỏi về quản lý, vững vàng trong chuyên môn mà còn phải biết khai thác tiềm năng của người lao động, khai thác phát huy tiềm năng trí tuệ của cả một tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty để đóng góp cho sự phát triển của Công ty. Để theo kịp sự phát triển của khoa học kỹ thuật, áp dụng những thành tựu mới của khoa học kỹ thuật vào công việc hàng ngày để nâng cao năng suất, chất lượng công việc đòi hỏi người cán bộ quản lý phải biết sử dụng, điều khiển máy móc thiết bị hiện đại và lĩnh hội những tri thức mới. Nhưng cần phải xác định nên học cái gì, học ở đâu, trong bao lâu để thực hiện công việc tốt hơn. Và trong khuôn khổ của chi phí, để chương trình đào tạo và phát triển đạt kết quả cao nhất thì đối tượng nào được ưu tiên hơn cả. công việc này cần có sự bàn bạc thảo luận giữa cán bộ kỹ thuật với hội đồng đào tạo của Công ty. * Đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên các phân xưởng sản xuất: như phân xưởng sửa chữa tài sản, phân xưởng điện nước, phân 51 xưởng chế biến thức ăn. Đồng thời cũng đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên ở các trại, các đội sản xuất về kỹ thuật chăn nuôi và trồng trọt các loại cây nông nghiệp, cây lâm nghiệp. * Đào tạo công nhân kỹ thuật: Ngành chăn nuôi lợn ở nước ta ngày càng có nhiều triển vọng, thị trường tiêu thụ con giống và thực phẩm tăng lên nhanh chóng. Cùng với sự phát triển đó, Công ty không những cần nhiều cán bộ quản lý giỏi mà còn cần một đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề có trình độ cao. Việc đào tạo cho công nhân kỹ thuật bao gồm: - Đào tạo nâng cao tay nghề (nâng bậc) cho công nhân sao cho đáp ứng được với nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty: Trong sự phát triển hiện nay, các kỹ thuật công nghệ dây chuyền sản xuất thay đổi, yêu cầu về con giống và thực phẩm thịt lợn ngày càng phải được nâng cao về chất lượng. Đòi hỏi người lao động cần phải được đào tạo nâng cao tay nghề thì mới đáp ứng được yêu cầu của thị trường từ đó mới thúc đẩy được sự phát triển của Công ty. - Dạy nghề cho công nhân mới: Hàng năm do nhu cầu của sản xuất kinh doanh, Công ty giống lợn Miền Bắc luôn có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo cho công nhân mới. Số công nhân mới tuyển sẽ được tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn từ 3 đến 6 tháng. Sau đó nếu thi tay nghề đạt sẽ được ký hợp đồng tuyển dụng và làm việc tại Công ty. 2.3 Các nội dung đào tạo: Tùy từng lĩnh vực công việc mà có rất nhiều nội dung đào tạo và phát triển được áp dụng để đào tạo người lao động trong Công ty: - Lĩnh vực quản lý: + Đào tạo trình độ quản lý doanh nghiệp. + Đào tạo kỹ năng nghiên cứu thị trường, nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu. + Đào tạo các kiến thức và nâng cao trình độ lý luận chính trị. - Lĩnh vực kỹ thuật công nghệ: + Đào tạo về việc vận hành sử dụng máy móc thiết bị và các dây chuyền sản xuất. + Đào tạo kỹ thuật gieo trồng và chăm sóc cây lương thực, cây ăn quả, cây lâm nghiệp. + Đào tạo kỹ thuật chế biến thức ăn chăn nuôi. - Các lĩnh vực khác: + Đào tạo kiến thức về an toàn bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ. + Đào tạo lại nghề cho người lao động khi nâng bậc, nâng lương khi thay đổi công nghệ hoặc sắp xếp lại tổ chức. 52 + Đào tạo dạy nghề cho cho công nhân mới. 3. Tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tùy đối tượng đào tạo cụ thể mà hiện nay Công ty giống lợn Miền Bắc áp dụng các hình thức đào tạo khác nhau sao cho việc thực hiện đào tạo và phát triển đạt hiệu quả cao nhất. 3.1 Đào tạo và phát triển trong nước: Đào tạo và phát triển trong nước là hình thức đào tạo cơ bản đối với cán bộ quản lý, Công ty đã gửi đi học ở rất nhiều trường đại học ở nước ta như Kinh tế quốc dân, Thương mại, Tài chính kế toán, Nông nghiệp, Xây dựng, Luật... Còn đối với công nhân sản xuất, Công ty áp dụng phương pháp đào tạo kèm cặp dạy nghề tại Công ty. Do đó đã tận dụng được các cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có nhằm giảm chi phí đào tạo nói riêng cũng như chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung. Sau khi được giảng lý thuyết, người học nghề sẽ được trực tiếp xuống tận nơi sản xuất để thực tập nghề. Cuối các khóa đào tạo Công ty sẽ tổ chức đợt kiểm tra thi tay nghề và nếu đạt sẽ được ký hợp đồng. Ngoài ra Công ty còn tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn về quản lý sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm, an toàn lao động... tại Công ty với giáo viên là các cán bộ lãnh đạo Công ty và các giáo viên được mời đến giảng dậy. 3.1.1 Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc vốn dĩ đã hình thành cùng với sự hình thành và phát triển của Công ty. Đào tạo trong công việc là việc đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người lao động được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua việc thực hiện thực tế dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người lao động lành nghề hơn. Đào tạo thực tế trong công việc rất có hiệu quả vì chi phí thấp và tận dụng được các điều kiện cơ sở vật chất sẵn có. 3.1.1.1 Đào tạo cán bộ quản lý: - Đối với những cán bộ quản lý, để đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của người lao động như: tạo ra động lực để người lao động tích cực làm việc, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc đòi hỏi người quản lý có cách thức quản lý mới sáng tạo hiện đại hơn, có như vậy người quản lý mới khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn lực trong Công ty thực hiện mục tiêu của Công ty. Để làm được điều này người lãnh đạo phải thường xuyên học tập, tiếp cận phương thức, cách thức quản lý khoa học hiện đại trên thế giới, không ngừng bồi dưỡng nâng cao kiến thức cho mình. Trong năm 2001, Công ty đã tổ chức một số lớp bồi dưỡng cho các cán bộ phòng ban tại Công ty để tạo thuận lợi cho việc đào tạo và phát triển cán bộ. + Lớp bồi dưỡng về tài chính kế toán: có 69 người tham gia, ở Công ty mỗi phòng cử ra 2 người, mỗi đơn vị cử ra 3 người (1 đơn vị trưởng, 1 cán bộ kế toán, 1cán bộ kế hoạch đầu tư). Lớp học này chuyên viên ở Phòng Tài chính Kế 53 toán khi làm báo cáo tổng kết cuối tháng, cuối quý hoặc các công việc có liên quan hàng ngày. + Lớp bồi dưỡng về công tác lao động, tiền lương: có 60 người tham gia lớp này. Mỗi đơn vị cử ra 4 người: 1 đơn vị trưởng, 1 cán bộ công đoàn, 2 cán bộ kế toán. Lớp học này do chuyên viên của Phòng Hành chính - Tổ chức phụ trách, học ở hội trường Công ty. - Đối với cán bộ kỹ thuật nhu cầu học để nâng cao trình độ ngoại ngữ rất lớn. Ngày nay các cán bộ kỹ thuật phải có trình độ ngoại ngữ khá cao để đọc các tài liệu, hiểu được cấu tạo quy trình vận hành máy móc thiết bị, dịch được các tài liệu chăm sóc nuôi dưỡng vật nuôi của nước ngoài. Cũng như với cán bộ kinh doanh có thể giao dịch ký kết các hợp đồng kinh tế lớn. Nhận thức được điều đó Công ty cũng đã tổ chức được một số lớp bồi dưỡng tiếng Anh trong Công ty. Cán bộ các phòng ban học ngay tại hội trường của Công ty, các đơn vị tự thuê giáo viên về giảng dạy cho đơn vị mình. - Do công việc hàng ngày đòi hỏi phải biết sử dụng máy vi tính mà số người biết khai thác công dụng của máy, sử dụng các phần mềm được cài đặt còn ít. Do đó nhu cầu học vi tính của lao động quản lý là rất lớn. Năm 2001 Công ty cũng đã tổ chức được một số lớp đào tạo một thời gian ngắn về vi tính theo đó mỗi phòng ban, mỗi đơn vị cử ra 3 người tham gia lớp học (tổng cộng 81 người). Các máy tính được nối mạng tập trung ở hội trường của Công ty. Vì số máy vi tính có hạn nên lớp học được chia thành các nhóm nhỏ. Mỗi nhóm có 15 người học trong 1 tuần vào cuối ca làm việc. 3.1.1 2 Đào tạo công nhân kỹ thuật: Để có được những công nhân lành nghề, có trình độ kỹ thuật cao, Công ty luôn có kế hoạch tiến hành đào tạo và phát triển thường xuyên liên tục. Trong quy chế về đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật của Công ty thì việc đào tạo và phát triển bao gồm: * Đào tạo tuyển mới: Do nhu cầu mở rộng sản xuất nên số lao động hàng năm luôn bị thiếu hụt nên việc tuyển dụng lao động mới vào làm việc là yêu cầu cần thiết, Công ty phải tiến hành đào tạo dạy nghề cho số công nhân này. Năm 2001, Công ty đã tuyển thêm 64 người, Công ty đã tổ chức đào tạo ngay tại các phòng học do Công ty xây dựng nên để chuyên việc đào tạo. Thời gian học là 3 tháng, công nhân được học các kỹ thuật vận hành máy móc thiết bị, kỹ thuật chăn nuôi đàn lợn, kỹ thuật chăm sóc cây trồng và kỹ thuật chữa bệnh cho lợn. Sau đó công nhân sẽ được trả về các trại, đội và phân xưởng sản xuất. Thực tế, trước khi tiến hành công việc họ được bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ do Trưởng các đơn vị hay do những công nhân có kinh nghiệm tại nơi sản xuất. Thời gian học tập kinh nghiệm và làm quen với công việc diễn ra ở chính những nơi họ sẽ làm việc. Khi kết thúc thời gian tập huấn cho công nhân mới, các đơn vị sẽ thông báo lên Công ty để cán bộ phòng Hành chính - tổ chức, phòng Kỹ thuật xuống tận nơi kiểm tra việc công nhân làm thực tế. 54 Để bổ sung công nhân các đơn vị và để cho việc đào tạo phát triển có hiệu quả, Công ty đã tổ chức thi kiểm tra số công nhân mới này một lần nữa. Bài thi gồm 2 phần: thi viết 45’, thi vấn đáp 40-60’/người. Khi thi vấn đáp cán bộ kỹ thuật là người trực tiếp hỏi và cho điểm, các câu hỏi đều xoay quanh những công việc mà một công nhân kỹ thuật phải thực hiện hàng ngày. Khi thí sinh không trả lời được câu hỏi, cán bộ kỹ thuật sẽ đưa ra phương án trả lời giải thích cho họ hiểu để nếu có gặp tình huống như vậy trong thực tế họ sẽ biết cách giải quyết. Ngoài các thí sinh đến lượt phải thi vấn đáp thì các thí sinh còn lại đều có thể ngồi nghe, củng cố lại kiến thức, kinh nghiệm đã được học để phục vụ cho công việc sau này. Cuối buổi thi, Ban giám khảo họp thống nhất lại điểm số (2 người hỏi và cùng cho điểm 1 người). Sau đó cùng với sự đóng góp ý kiến của trưởng đơn vị sẽ chọn ra người làm công tác trực chính, những ai có điểm cả 2 môn thi dưới 10 điểm sẽ phải học lại. Qua đợt kiểm tra năm 2001 có 9 người phải học lại. * Công tác tổ chức thi nâng bậc: Để đảm bảo quyền lợi cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, hàng năm Công ty đều tổ chức thi nâng bậc cho công nhân kỹ thuật vào tháng 12. Trước khi tham gia thi nâng bậc, công nhân kỹ thuật phải thi giữ bậc vào tháng 5. Những ai thuộc diện thi nâng bậc thì các đơn vị lập danh sách gửi đến Công ty. - Đối tượng và phạm vi áp dụng: + Công nhân kỹ thuật thuộc lực lượng sản xuất chính chuyển sang giao kết hợp đồng không xác định thời hạn theo quy định tại Nghị định 198/CP ngày 31/12/1994 của Chính phủ. + Những người giao kết hợp đồng lao động theo các loại sau (Theo quy định tại điều 27 của Bộ luật lao động): Hợp đồng không xác định thời hạn Hợp đồng xác định thời hạn từ 1 - 3 năm. - Nguyên tắc nâng bậc lương: + Số người thi nâng bậc hàng năm trong Công ty phụ thuộc vào yêu cầu công việc và thâm niên giữ bậc thực đang được hưởng của người lao động. + Việc nâng bậc lương căn cứ vào kết quả thi lý thuyết, thi tay nghề của người lao động dựa trên tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật quy định của từng loại nghề, bậc thợ và mức lương như các văn bản quy định của Nhà nước và các văn bản hướng dẫn của Công ty. - Điều kiện được xét vào diện thi nâng bậc: + Tính đến tháng 1 của năm duyệt danh sách phải có thâm niên giữ bậc (đang hưởng) như sau: 55 Đối với công nhân được xếp và thay lương 7 bậc: mỗi bậc 1 năm, ví dụ: bậc 1 là 1 năm, bậc 6 là 6 năm. Đối với công nhân được xếp vào bảng lương 5 bậc, 3 bậc: Bậc 1 là 2 năm, bậc 2 là 3 năm, bậc 3 là 4 năm, bậc 4 là 5 năm. + Kết quả thi giữ bậc đạt từ 7/10 điểm trở lên. Hoặc điểm lý thuyết 5/10, điểm thực hành trên 8 (Đối với công nhân có hoàn cảnh đặc biệt). + Đã tham gia học tập bồi dưỡng lý thuyết, rèn luyện tay nghề theo kế hoạch, nội dung và hình thức bồi huấn nâng bậc do đơn vị tổ chức. + Trong thời hạn được xét vào diện thi nâng bậc, nếu người lao động bị kỷ luật từ khiển trách trở lên thì bị trừ đi 1 năm (nếu rơi vào năm tính đến kỳ hạn nâng bậc lương thì trừ ngay năm đó, nếu rơi vào cuối năm của thời hạn nâng bậc thì không thuộc diện xét thi nâng bậc). + Ưu tiên cho lao động nữ: Giảm 1 năm thời hạn giữ bậc cho các bậc cao từ bậc 5/7 và bậc 3/5 trở lên. + Đối với công nhân làm chức danh vệ sinh công nghiệp, công nhân kho vật tư khi xét bậc lương áp dụng theo thâm niên: Lên bậc 2/7 là 2 năm. Lên bậc 3/7 là 2 năm. .................................. Lên bậc 7/7 là 7 năm. - Tổ chức thực hiện thi nâng bậc: + Hàng năm căn cứ vào tiêu chuẩn và điều kiện bồi huấn thi nâng bậc, đơn vị tổ chức xét duyệt và gửi danh sách công nhân của mình đề nghị Công ty xét duyệt vào diện bồi huấn thi nâng bậc, về Công ty ngày 12/3 của năm để Công ty tổ chức xét duyệt. + Căn cứ vào danh sách công nhân được xét duyệt vào diện bồi huấn thi nâng bậc của các đơn vị gửi về Công ty, Hội đồng nâng bậc lương của Công ty sẽ tổ chức xét duyệt và thông báo kết quả để các đơn vị biết để tổ chức thực hiện tiếp. + Thành phần Hội đồng nâng bậc lương của Công ty gồm có: 1 Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc 3 ủy viên tạo, Phòng Kỹ thuật. : Chủ tịch công đoàn, Chủ tịch Hội đồng đào 1 ủy viên thường trực làm nhiệm vụ tư vấn cho hội đồng: Phòng Tổ chức cán bộ - lao động. Tùy tình hình cụ thể, Hội đồng có thể mời một số thành viên khác (Phó giám đốc, chuyên gia...) làm tư vấn trong Hội đồng xét duyệt. 56 + Căn cứ vào danh sách công nhân được Hội đồng nâng bậc lương của Công ty xét duyệt thi nâng bậc, đơn vị kế hoạch lập thi giữ bậc, báo cáo về Công ty tổ chức triển khai thực hiện. Thời hạn thi giữ bậc phải kết thúc trước ngày 15/5 hàng năm. + Căn cứ vào kết quả thi giữ bậc, Hội đồng nâng bậc lương của Công ty sẽ họp, xét duyệt và tuyên bố danh sách công nhân chính thức được vào diện bồi huấn nâng bậc. Công việc này kết thúc trước ngày 31/6 hàng năm. + Căn cứ vào danh sách công nhân được vào diện thi nâng bậc mà Công ty công bố triển khai công tác bồi huấn và tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho công nhân thuộc đơn vị đồng thời đăng ký để Công ty tổ chức thi cho những đối tượng còn lại. Thời gian triển khai công tác thi nâng bậc toàn Công ty hàng năm được thực hiện trong quý 4. + Phân cấp tổ chức thi: Công ty ủy quyền cho các đơn vị tổ chức thi giữ bậc và nâng bậc tay nghề cho công nhân kỹ thuật của đơn vị mình quản lý đến bậc thợ 4/7. Việc tổ chức thi phải đảm bảo các quy định sau: phải sử dụng đề thi của Công ty, tổ chức thi phải nghiêm túc, biên bản thi và bài thi của cá nhân phải được chuyển về Công ty đầy đủ. Các bậc còn lại do Công ty tổ chức thi. Riêng các bậc tột khung: 7/7, 5/5, bài thi lý thuyết phải viết thành báo cáo trước Hội đồng đào tạo Công ty. + Quy định điểm đạt kết quả thi nâng bậc (cả lý thuyết và tay nghề) phải 5/10 điểm. Các đơn vị lập kế hoạch chi phí cũng như nội dung chương trình đào tạo trình Công ty duyệt. Công ty tạm duyệt nội dung, số lượng tiết bồi huấn thường xuyên và bồi huấn nâng bậc như kế hoạch nâng bậc đơn vị trình lên. Đồng thời Công ty có văn bản yêu cầu đơn vị phải chủ động triển khai công tác bồi huấn, đặc biệt chú trọng công tác bồi huấn cho số đối tượng đã được Công ty xét đưa vào diện nâng bậc trong năm. Ngoài việc sắp xếp sản xuất hợp lý để số đối tượng này có thể nghe giảng như kế hoạch đã đề ra, đơn vị bố trí để số lao động này được nghỉ luân phiên ôn tập ít nhất 7 ngày/ người. Trong khi thực hiện nhiệm vụ bồi huấn nếu có khó khăn về giáo viên cần Công ty hỗ trợ, đề nghị các đơn vị lập tờ trình báo cáo nội dung, khối lượng và bài giảng gửi lên cho Công ty. 3.1.2 Đào tạo dưới hình thức hội thảo, hội nghị, tham gia công tác Đây là hình thức đào tạo được đánh giá cao trong thời gian qua ở Công ty. Bởi vì kết quả của từng cuộc hội thảo, hội nghị, chuyến thăm quan đến giải quyết được một vấn đề thực tế nào đó. Qua công tác này cán bộ nhân viên có thể tham quan, học hỏi kinh nghiệm, tổ chức quản lý của các đơn vị bạn từ đó có thể rút kinh nghiệm hoặc liên kết hợp tác sản xuất kinh doanh. 57 Để thực hiện Công ty có thể đứng ra tổ chức hoặc kết hợp với các chủ quan, tổ chức bên ngoài Công ty cùng tổ chức. Năm 2001, Công ty đã tổ chức được 11 đoàn công tác với 45 cán bộ, nhân viên tham gia các cuộc hội thảo, hội nghị, Viện nghiên cứu kinh tế, Khoa chăn nuôi Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Khoa Sinh Trường Đại học Khoa học tự nhiên, Phòng xuất nhập khẩu Tổng Công ty chăn nuôi Việt Nam. Tham quan công tác tại Trung tâm giống vật nuôi An Khánh, xí nghiệp lợn giống ngoại Tam Đảo, xí nghiệp thực phẩm Hải Phòng. Sau khi tham dự các buổi tham quan, hội thảo, hội nghị, đã có rất nhiều cán bộ, nhân viên đưa ra được các sáng kiến cải tiến hệ thống quản lý và quy trình sản xuất làm lợi cho Công ty hàng trăm triệu đồng. 3.1.3 Đào tạo bằng hình thức gửi đi học ở các trường đại học: Hiện nay, có khá nhiều cán bộ công nhân viên của Công ty đang theo học Đại học và Cao học tại các trường đại học trong nước. Các đối tượng đi học ở đây thường là cá nhân có nguyện vọng đi học hoặc do Công ty có nhu cầu nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên. Trường Đại học Kinh tế quốc dân có số cán bộ công nhân viên Công ty theo học đông nhất với số lượng là 15 người, tiếp theo là Học viện Tài chính - Kế toán 9 người, và Đại học Thương mại 7 người. Việc gửi đi học ở các trường đại học giúp cho Công ty có được một đội ngũ cán bộ quản lý. Cán bộ lãnh đạo có trình độ cao, có khả năng và kỹ năng làm việc tốt. Hiện nay Công ty đã có 67 cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học và con số này sẽ không ngừng tăng lên vào những năm tới. Đây là một trong những yếu tố góp phần nâng cao khả năng và lợi thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Tuy nhiên có vấn đề đặt ra là làm sao để khai thác phát huy hết khả năng về trí tuệ, khả năng làm việc của số cán bộ có trình độ này để góp phần vào sự tăng trưởng và phát triển của Công ty. 3.2 Đào tạo ở nước ngoài: Đào tạo cán bộ và nhân viên trong nước đã giải quyết đáp ứng đa phần nhu cầu đào tạo ở Công ty giống lợn Miền Bắc. Tuy nhiên, trong những năm gần đây và cả trong những năm sắp tới, Công ty giống lợn Miền Bắc đang nỗ lực đẩy mạnh việc xuất khẩu thịt lợn của mình ra nước ngoài thì đòi hỏi những cán bộ quản lý nhân viên, công nhân kỹ thuật có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, am hiểu thị trường tiêu thụ thế giới, do đó, việc đào tạo, khảo sát, học hỏi, kinh nghiệm ở nước ngoài là rất cần thiết. Tuy nhiên, công tác đào tạo ở nước ngoài chủ yếu chỉ dừng lại ở việc khảo sát thực tế ở các Công ty nước ngoài là đối tác của Công ty giống lợn Miền Bắc và các nước mà Công ty đặt đại diện bán hàng. Năm 2001, Công ty đã cử 1 cán bộ đi đào tạo thạc sĩ ở Thái Lan, trong năm Công ty cũng cử được 7 cán bộ đi khảo sát học hỏi ở Nga và Hồng Kông trong các Công ty đối tác. Do đó yêu cầu đặt ra trong những năm tới đối với công tác đào tạo ở nước ngoài là Công ty phải cử cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý đến các nước nhằm 58 tiếp thu những kỹ thuật tiên tiến của ngành chăn nuôi thế giới để những cán bộ nhân viên này trở thành nòng cốt trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược tăng cường và tăng cường hơn nữa việc sản xuất và xuất khẩu thịt lợn ra rộng thị trường thế giới của Công ty. 4. Quyền lợi và trách nhiệm của người được đào tạo: * Quyền lợi: - Đối với công nhân học nghề: + Lệ phí học nghề phải đóng là 300.000đ/1 khóa học. + 02 tháng học nghề không hưởng lương, từ tháng thứ 3 đến tháng thứ 6 thực tập nghề được hưởng 100% đơn giá sản phẩm. + Cuối khóa sẽ thi ra nghề, nếu đạt được ký hợp đồng lao động. - Đối với cán bộ công nhân viên được cử đi học dài hạn thì tùy theo đối tượng lĩnh vực đào tạo mà Công ty chi 50% hoặc 100% kinh phí đào tạo. - Đối với người lao động tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn tại Công ty thì được chi 100% tiền lương, thưởng... * Về trách nhiệm: - Người đi học phải phấn đấu đạt được kết quả cao trong học tập và cam kết phục vụ lâu dài cho Công ty. - Công ty sẽ trên cơ sở xem xét kết quả học tập để bố trí công việc thích hợp để người lao động phát huy được chuyên môn, năng lực của mình. IV. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giống lợn Miền Bắc: 1. Các kết quả đạt được của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong những năm qua, Công ty giống lợn Miền Bắc đã có sự đổi mới toàn diện sâu sắc về hoạt động sản xuất kinh doanh, đa dạng hóa các loại hình sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm đầu ra. Việc tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề và phát triển các tiềm năng của người lao động được Công ty đặc biệt quan tâm coi trọng, đây là một trong những yếu tố quan trọng làm động lực thúc đẩy sự phát triển mọi mặt sản xuất kinh doanh của Công ty. Để thực hiện tốt các chương trình đào tạo và phát triển, Công ty đã có những cán bộ chuyên trách làm công tác đào tạo, qua đó thực hiện đào tạo chuyên sâu vè mặt nghiệp vụ, nâng cao chất lượng chương trình đào tạo bằng những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao cho từng chuyên đề đào tạo, kết hợp cập nhật kiến thức mới với nâng cao kỹ năng ứng dụng những kiến thức đã được đào tạo vào thực tế. Kết quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong những năm gần đây như sau: 59 Bảng 2.9: Kết quả đào tạo ngắn hạn Lĩnh vực, hình thức đào tạo 1999 Lớp 2000 Lượt người Lớp 2001 Lượt người Lượt người Lớp 1. Gửi đi học * Trong nước: - Kỹ thuật chăn nuôi lợn giống 1 2 - Chính trị quốc gia, công đoàn 2 3 1 14 1 7 2 70 * Nước ngoài: - Quản lý chất lượng sản phẩm 3 2. Mỗi giáo viên đều dạy: * Quản lý kinh tế 1 * Thời sự chính trị 71 1 85 2 250 - Máy móc thiết bị 1 96 3 615 - Thức ăn gia súc 1 32 4 120 - Kỹ thuật thống kê 1 26 2 55 * Quản lý chất lượng 1 50 3. Đào tạo tại Công ty: - Quản lý Nhà nước và chất lượng 1 15 8 - Kỹ năng kỹ thuật và kiểm tra 512 3 118 3 289 - Đào tạo nâng bậc 2 125 6 271 6 261 - An toàn lao động 2 195 2 265 21 980 4 157 4 162 6 403 - Dạy nghề Tổng 1232 956 3066 Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo kết quả đào tạo các năm 1999, 2000, 2001 tại Phòng Hành chính - tổ chức. Bảng 2.10: Kết quả đào tạo dài hạn STT Ngành nghề Số lượng Đối tượng đào tạo Phó giám đốc Trưởng phòng, phó phòng Nhân viên Công nhân viên 1 6 8 4 4 3 4 1 Kinh tế quốc dân 15 2 Thương mại 7 3 Tài chính kế toán 9 4 Nông nghiệp 1 3 1 Lâm nghiệp 1 1 7 85 Thời gian 2 7 4 2 5 5 60 9 10 6 Khoa nhiên học tự 1 1 Xây dựng 1 Luật 5 1 3 Học viện Hành 2 1 1 Thạc sĩ 1 1 Tổng 45 3 4 1 3 1 4 3 chính quốc gia 2 7 20 15 Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo kết quả đào tạo năm 2001 Nhìn vào bảng kết quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ta thấy tổng số lượt người lao động được đào tạo trong năm là khá lớn và chủ yếu được đào tạo ngay tại Công ty. Hàng năm, Công ty thường xuyên mời các giáo viên chuyên gia đã giảng dạy các kiến thức về quản lý kinh tế, thời sự chính trị và quản lý chất lượng cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Do chiến lược đẩy mạnh xuất khẩu thịt lợn ra nước ngoài nên yêu cầu về chất lượng sản phẩm cần được nâng cao thì mới đủ sức cạnh tranh trên thị trường thế giới cho nên Công ty tiến hành đào tạo tại Công ty cho cán bộ công nhân viên về quản lý sản xuất và chất lượng và kỹ năng kỹ thuật kiểm tra để cán bộ công nhân viên nắm vững quy định về quản lý chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng đồng bộ. Để mỗi một cán bộ công nhân viên đều ý thức hơn trong nỗ lực thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả hơn nữa và cũng để người lao động có tay nghề cao nhằm sản xuất ra các sản phẩm đảm bảo chất lượng thì Công ty đã rất quan tâm đến đào tạo nâng bậc cho người lao động. Nếu như năm 1999 mới có 125 lao động trực tiếp được đào tạo nâng bậc thì đến năm 2001 đã tăng lên 261  người, chiếm 18,3% =  261   tổng số công nhân sản xuất. Nhờ có những công  1427  nhân có tay nghề cao do được đào tạo mà chất lượng sản phẩm và năng suất lao động của công nhân Công ty không nhừng được nâng cao, góp phần làm tăng lợi nhuận cho Công ty và tăng thu nhập của người lao động. Hình thức đào tạo ở nước ngoài đang có những bước tiến bộ nhưng vẫn còn là hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển ở Công ty, năm 1999 có 3 người được gửi đi đào tạo, năm 2000 không có người nào và năm 201 cũng chỉ có 7 người, chiếm 0,23% tổng số lượt người được đào tạo trong toàn Công ty. Đây là một tỷ lệ rất nhỏ đòi hỏi Công ty cần có những biện pháp xem xét cụ thể. Hiện nay việc đào tạo và phát triển bằng cách gửi đi học ở nước ngoài mới chỉ dừng lại ở việc tham quan, khảo sát học tập nhằm chuyển giao công nghệ và kỹ thuật sản xuất của đối tác trong Công ty chưa mở rộng bằng cách đào tạo chính quy bài bản và đào tạo rộng lớn từ các nước có thị trường tiềm năng được. Chúng ta biết rằng việc đào tạo ở nước ngoài là rất cần thiết nhằm tiếp cận với những kiến thức, công nghệ kỹ thuật tiên tiến trên thế giới một cách nhanh chóng trong khi đó hầu hết các kỹ thuật công nghệ sản xuất của Công ty đều là 61 của nước ngoài nhập vào Việt Nam từ nhiều năm trước đó đã bị lạc hậu so với công nghệ hiện đại trên thế giới. Do đó, hơn bao giờ hết, Công ty cần xem xét lại và đưa ra những kế hoạch đào tạo đội ngũ lao động bằng những hình thức phù hợp tại các cơ sở ở nước ngoài nhằm nhanh chóng tiếp cận có hiệu quả những công nghệ sản xuất tien tiến của nước ngoài, chiếm lĩnh thị trường xuất khẩu sản phẩm và hơn nữa là việc tự sản xuất sáng tạo ra các công nghệ sản xuất tiên tiến hơn của nước ngoài mà lại phù hợp với tình hình sản xuất ở Việt Nam. Do yêu cầu mở rộng sản xuất và đáp ứng sự biến động của Công ty, cho nên, hàng năm, Công ty đã tổ chức tuyển dụng và dạy nghề cho hàng trăm lao động. Công tác đào tạo dạy nghề cho người lao động là một trong những hoạt động lớn nhất và tiêu tốn một lượng chi phí đáng kể trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Hàng năm, căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh, từ đó Công ty xác định nhu cầu về lao động, tổ chức tuyển dụng đào tạo dạy nghề cho công nhân mới. Đối tượng tuyển dụng được chia làm 2 loại là lao động đã có nghề và lao động chưa có nghề, căn cứ vào đó mà Công ty đã có những kế hoạch đào tạo nghề cho từng loại đối tượng và có những chính sách ưu tiên thích hợp. Trong năm 1999, Công ty đã tổ chức đào tạo dạy nghề cho 4 lớp bao gồm 157 công nhân thì đến năm 2001 số công nhân mới được đào tạo nghề đã lên tới 403 người, tức là 257%. Phần lớn số lao động này sau khi được đào tạo nghề đều đạt kết quả thi tay nghề khá giỏi và được tuyển dụng ký hợp đồng lao động và cam kết làm việc lâu dài cho Công ty. Về lao động được đào tạo dài hạn trong Công ty: Nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ công nhân viên kỹ thuật, hàng năm, Công ty đều tổ chức xem xét nhu cầu đào tạo phát triển cán bộ công nhân viên từ đó lựa chọn những người có đủ tiêu chuẩn gửi đi học tập tại các trường chính quy. Hiện nay, Công ty đang gửi đi học các cán bộ công nhân viên Công ty tại rất nhiều trường đại học ở Hà Nội với thời gian đào tạo từ 2 đến 4 năm. Các đối tượng được đào tạo dài hạn chủ yếu là nhân viên và công nhân viên kỹ thuật (chiếm 77,8% số người được đào tạo dài hạn). Điều này cho thấy Công ty rất quan tâm đến việc phát triển đội ngũ cán bộ kế cận nhằm đáp ứng cho việc thực hiện chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai. Nhìn chung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống lợn Miền Bắc đã được quan tâm và thực hiện một cách có hiệu quả. Điều này được thể hiện phần nào ở những đóng góp tích cực của cán bộ công nhân viên Công ty đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm vừa qua. Nhờ sự nỗ lực cố gắng của tập thể lao động mà hiện nay Công ty giống lợn Miền Bắc được coi là một trong những Công ty hàng đầu, chiếm vị trí quan trọng trong ngành chăn nuôi ở Việt Nam. Trong ngành chăn nuôi lợn ở các tỉnh miền Bắc, hiện nay Công ty đang là doanh nghiệp đứng đầu về chỉ tiêu giá trị sản xuất kinh doanh, mức doanh thu, sản lượng cung cấp cho thị trường, mức tiêu thụ sản phẩm. Các sản phẩm của Công ty sản xuất ra đều đạt chất lượng cao, chiếm lĩnh thị trường và thị hiếu của khách hàng. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty tăng lên hàng năm, đời sống, thu nhập của cán bộ công 62 nhân viên Công ty ngày càng được cải thiện. Nhờ được đào tạo và phát triển mà đội ngũ lao động Công ty ngày càng phát huy được những kiến thức đã được trang bị để áp dụng vào thực tiễn sản xuất tạo ra nhiều sáng kiến cải tiến làm lợi cho Công ty hàng trăm triệu đồng. Tinh thần hợp tác và sự thoả mãn với lao động ngày càng cao và phát triển. Cán bộ công nhân viên gắn bó với Công ty, cống hiến công sức và trí tuệ của mình nhằm làm cho Công ty ngày càng phát triển và vững bước trong tương lai. 2. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển theo trình độ của người lao động: Sau các khóa đào tạo hàng năm ở Công ty giống lợn Miền Bắc, kết quả công tác đào tạo và phát triển được nang lên cả về quy mô và chất lượng. Nếu như năm 1999 có 1232 lượt người lao động được đào tạo ngắn hạn thì đến năm 2001 đã có tới 3066 lượt người, tăng lên tới 249%. Và năm 2001 Công ty cũng cử được 45 người tham gia đào tạo dài hạn. Ngoài ra hiệu quả công tác đào tạo, phát triển còn được đánh giá thông qua cơ cấu đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện nay như sau: Tổng số cán bộ công nhân viên Công ty năm 2001: 1.761 người - Đại học, cao đẳng và trên Đại học: 67 người = 3,8% - Trung cấp, Sơ cấp : 289 người = 16,4% - Thợ bậc 4 đến thợ bậc 7 : 440 người = 25% So với các doanh nghiệp trong ngành chăn nuôi Việt Nam hiện nay thì cơ cấu lao động trong Công ty giống lợn Miền Bắc đã tạo ra cho Công ty một lợi thế khá thuận lợi trong cạnh tranh về sản phẩm trên thị trường. Nhờ có những hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển mà đội ngũ lao động trong Công ty đã đạt được những thành tích đầy khả quan: Năm 2001 đàn lợn nái giống gốc của Công ty lên tới 4.500 con, sản phẩm tiêu thụ hàng năm: lợn đực hậu bị: 10.000 con, lợn cái hậu bị: 18.000 con, lợn con giống: 39.000 con và lợn thịt: 11.500 con. Việc tiêu thụ này đã thu lại cho Công ty một nguồn lợi nhuận to lớn. Công tác đào tạo nâng cao trình độ cho công nhân kỹ thuật dưới hình thức thi nâng bậc có kết quả thi nâng bậc ở 4 năm gần đây như sau: Bảng 2.11: Kết quả thi nâng bậc qua 4 năm Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Tổng số người thi 72 94 134 124 Số người được lên bậc 39 57 76 84 Số người giữ được bậc 11 21 26 6 63 Số người không giữ được bậc 22 16 32 34 Bảng 2.12: Tỷ số người nâng bậc Năm 1998 1999 2000 2001 Số người được lên bậc 54,2% 60,6% 56,78% 67,7% Số người giữ được bậc 15,3% 22,3% 19,4% 4,8% Số người không giữ được bậc 30,5% 17,1% 23,9% 2,75% Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Công ty giống lợn Miền Bắc Qua 4 năm trong số những người thuộc diện thi nâng bậc có 54,2% đến 67,7% số người được lên bậc. Số người không giữ được bậc chiếm 17,1% đến 30,5%. Năm 2001 tỷ lệ người được lên bậc cao nhất trong 4 năm qua (67,7%) nhưng cũng có 27,5% số người không giữ được bậc. Kết quả này phản ánh phần nào hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển trong Công ty thời gian qua, nói chung thì tỷ lệ người được lên bậc cũng tăng lên năm sau cao hơn năm trước. Từ kết quả phản ánh cơ cấu lao động của Công ty và công tác đào tạo thi nâng bậc đã cho thấy công tác đào tạo phát triển cán bộ công nhân viên của Công ty luôn được nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng làm việc do dó Công ty luôn đạt được các mục tiêu về chất lượng sản phẩm, đảm bảo cho việc giao hàng đúng thời gian tạo sự tin tưởng lớn từ phía khách hàng. Trình độ người lao động tăng lên làm cho năng suất chất lượng sản phẩm tăng lên, đời sống của công nhân viên Công ty không ngừng được cải thiện. Cán bộ công nhân viên không ngừng phát huy khả năng, công sức, trí tuệ và tinh thần đoàn kết nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, trong thời gian tới, Công ty cần phải tích cực đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao tỷ lệ lao động có trình độ cao và tỷ lệ công nhân có tay nghề cao. Có như vậy việc thực hiện mục tiêu sản xuất và xuất khẩu sản phẩm của Công ty mới có thể thực hiện được. 3. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo mục tiêu đào tạo: Mỗi doanh nghiệp khi xây dựng một chương trình đào tạo đều phải xác định cho mình một mục tiêu đào tạo gắn với hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu đào tạo của Công ty giống lợn Miền Bắc là đạt hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty cố gắng đạt mục tiêu đó bằng cách nâng cao thành tích của Công ty thông qua các chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh thu, thị phần trên thị trường, trình độ và kỹ năng thực hiện công việc của người lao động. Xuất phát từ nhận thức đó Công ty đã có những hình thức đào tạo, 64 phát triển thích hợp với những bước đi nhanh chóng và vững chắc tạo đà phát triển đáp ứng được các yêu cầu về công việc trước mắt cũng như lâu dài. Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển phản ánh trực tiếp trên số lượng và chất lượng sản phẩm mà người lao động làm ra. Theo kết quả kinh doanh năm 1999, năng suất lao động là 54,98 triệu đồng/người, năm 2000 năng suất lao động là 59,88 triệu đồng/người, so với năm 1999 tăng 8,9% và năm 2001 tiếp tục tăng lên 63,45 triệu đồng/người, tức là tăng 15,4% so với năm 1999. Điều này cho thấy chất lượng công tác đào tạo phát triển là rất tốt. Bên cạnh đó lợi nhuận hàng năm cũng tăng đáng kể. Năm 1999 là 1309 triệu đồng, năm 2000 là 1438 triệu đồng đến năm 2001 tăng lên là 1600 triệu đồng và qua đó, thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng lên tỷ lệ với lợi nhuận, thu nhập bình quân của một cán bộ công nhân viên năm 1999 là 740.000, năm 2000 là 750.000 đồng thì đến năm 2001 đã tăng lên là 790.300 đồng. Điều đó là nhờ vào số lao động được đào tạo qua các năm được nâng cao cả về quy mô và chất lượng đào tạo. Bảng 2.13: Kết quả công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật Năm Tổng số sáng kiến cải tiến Số tiền làm lợi từ sáng Số tiền thưởng hợp lý hóa sản xuất kiến (triệu đồng) (triệu đồng) 1999 37 279 29,65 2000 39 495 31,55 2001 40 600 40 Nguồn: Báo cáo kết quả công tác đào tạo của Phòng Hành chính - Tổ chức Ngoài ra hiệu quả của công tác đào tạo phát triển còn được thể hiện qua trình độ chuyên môn, tay nghề cũng như sự thoả mãn của người lao động. Người lao động sau khi đào tạo sẽ được mở mang kiến thức và sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến hơn nữa giúp họ củng cố địa vị, vai trò của họ trong Công ty cũng như trong xã hội. Bảng 2.14: Kết quả đánh giá sự thoả mãn của người lao động Chỉ tiêu Số giờ làm việc thực tế so với quy định Số ngày nghỉ không phép bình quân 1 CBCNV Tỷ lệ tham gia các phong trào, hội, đoàn... Số sáng kiến cải tiến kỹ thuật Kết quả 7,6/8h 1/4 ngày/năm 99% 2 - 3 tháng Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Công ty giống lợn Miền Bắc 65 Về trình độ ngoại ngữ: Đối với một Công ty như Công ty giống lợn Miền Bắc hiện nay thì trình độ ngoại ngữ là một yêu cầu cần thiết đối với các cán bộ công nhân viên, đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo và cán bộ làm công tác xuất nhập khẩu. Hiện nay Công ty đang có rất nhiều quan hệ hợp tác kinh doanh với các đối tác nước ngoài và hơn thế nữa, Công ty đang có mục tiêu mở rộng sản phẩm của Công ty ra nước ngoài. Vì thế Công ty đã bằng nhiều hình thức đào tạo trang bị các kiến thức ngoại ngữ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Việc nâng cao trình độ ngoại ngữ tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên có cơ hội ra nước ngoài học tập nâng cao trình độ, tiếp thu kinh nghiệm của các nước tiên tiến, góp phần vào việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Hiện nay Công ty có 37 người có trình độ đại học hoặc tương đương và 135 người có trình độ dưới đại học. Về trình độ lý luận: bên cạnh yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ thì việc nâng cao trình độ lý luận cho đội ngũ cán bộ công nhân viên là nhiệm vụ cấp bách hiện nay. Hàng năm Công ty luôn tổ chức các lớp đào tạo về lý luận chính trị cho cán bộ công nhân viên bằng hình thức mời giáo viên đến dạy hoặc gửi đi học ở Học viện Hành chính quốc gia. Năm 1999 có 85 người được đào tạo lý luận chính trị tại Công ty đến năm 2001 đã mở được 2 lớp đào tạo chính trị cho 250 người. Ngoài ra năm 2001 đã gửi 2 người đi học dài hạn và 14 người học ngắn hạn tại Học viện Hành chính quốc gia. Qua các lớp học này, đội ngũ cán bộ công nhân viên có trách nhiệm hoàn thành tốt công việc được giao, phục vụ sự nghiệp phát triển của Công ty cũng như của đất nước. V. Những tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giống lợn Miền Bắc: 1. Những tồn tại chủ yếu trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty: Trước sự phát triển của đất nước đang trên con đường công nghiệp hóa, hiện đại hóa, để hoà nhập với các nứơc khác trong khu vực và trên thế giới, công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý kinh tế đã ngày càng trở lên cấp bách. Nhận thức được vấn đề này, trong thời gian qua, Công ty giống lợn Miền Bắc đã có nhiều cố gắng trong việc tổ chức các khoá học bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế cho cán bộ từ lãnh đạo đến các đơn vị cơ sở dưới nhiều hình thức khác nhau.Nhờ đó mà đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty đã đóng góp xứng đáng vào sự nghiệp phát triển của từng đơn vị cơ sở cũng như của của công ty. Tuy nhiên, chất lượng công tác này còn nhiều vấn đề phải bàn. Nhiều ý kiến cho rằng việc tổ chức các lớp bồi dưỡng như hiện nay chỉ đáp ứng yêu cầu về mặt bằng cấp, về hệ thống chứng chỉ để “chuẩn hoá” đội ngũ cán bộ, còn trình độ thực chất thì chưa đáp ứng được những đòi hỏi hỏi của công tác quản lý nghiệp vụ. Mặc dù công tác đào tạo và phát triển của côn ty đã đạt được những kết quả đáng kể nhưng bên cạnh đó, thì công tác ny vẫn còn tồn tai những điểm hạn chế và yếu kém. Do đó, trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty 66 phải quan tâm đến những hạn chế, yếu kém này nhằm rút kinh nghiệm và có những biện pháp thiết thực nhằm không ngừng hoàn thiện hơn nữa công tác đào taọ và phát triển nguồn nhân lực ở công ty. Những hạn chế và yếu kém trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty chủ yếu gồm: - Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty chưa đáp ứng đầy đủ với yêu cầu của công việc: Điều này thể hiện ở năng lực làm việc thực tế của công nhân kỹ thuật làm việc trực tiếp ở các trại, các đội và phân xưởng sản xuất, tay nghề công nhân còn thấp so với yêu cầu đặt ra của công việc. Việc vậ hành thành thạo máy móc, thiết bị, dây chuyền sản xuất công nhân vẫn chưa làm được. Bởi vì công ty chưa làm tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Trong Công ty, các đơn vị chưa coi trọng, chưa tiến hành một cách thường xuyên, chính thức công tác đánh giá công việc. Vì vậy, việc xác định đúng nhu cầu về trình độ chuyên môn, những kỹ năng, kiến thức còn thiếu dẫn đến việc bổ sung người lao động đi đào tạo khó khăn, không được chính xác và đầy đủ. Có lẽ vì vậy mà công việc nâng cao tay nghề cho cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật chưa ngang tầm với các thiết bị hiẹn đại trong quản lý. - Về tổ chức quản lý quá trình đào tạo: +Việc quản lý học viên tại chức còn nhiều lỏng lẻo. Các đơn vị tự giải quyết cho cán bộ công nhân viên đi học sau mỗi báo cáo lên Công ty để hợp thức hơn. Hầu hết học viên được cử đi học không trình giấy gọi của trường học. Cuối khoá học, học viên không nộp kết quả học tập về cho đơn vị vì kết quả kém. Do đó, gây khó khăn cho việc quản lý công tác đào tạo. Việc thống kê số người tham dự các lớp học tại chức không chính xác. Điều này ảnh hưởng đến mục tiêu và kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng như các kế hoạch sản xuất của Công ty. + Trong công tác đào tạo thi nâng bậc cho công nhân kỹ thuật: chất lượng của công nhân kỹ thuật qua các đợt thi nâng bậc còn thấp, tỷ lệ số người không giữ được bậc còn nhiều, chưa đáp ứng đủ công nhân kỹ thuật bổ sung cho các phân xưởng sản xuất. Kỹ năng thực hện công việc của một số công nhân chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc. + Việc ghi chép sổ sách theo dõi công tác đào tạo chưa được cập nhật theo từng buổi học. Có đơn vị đến cuối khoá học mới lập biểu ghi só. Thời gian ghi trong báo cáo không khớp với thờigian thực tế đã giảng dạy. Như vậy, không thể hiện được chính xác chất lượng của buổi học cũng như không phản ánh chính xác số lượng học viên có mặt trong buổi học đó. + Việc tổ chức các lớp học tiếng Anh ở Công ty không đem lại hiệu quả cao. Số người thực tế tham gia các lớp học đó vẫn còn rất ít. Do nội dung chương trình giảng dạy và cách thức truyền đạt của giáo viên không phù hợp với người lao động, nội dung giảng dạy chủ yếu là phần ngữ pháp không thiết thực với công việc họ đang làm. Thứ đến là thời gian học ngắn nên lượng kiến 67 thức họ thu được ít, nếu không được bồi dưỡng thường xuyên sẽ không có tác dụng. + Trong các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, bồi huấn nâng bậc cho công nhân kỹ thuật, trình độ và lượng kiến thức thu nhập được của người lao động còn nhiều hạn chế do đội ngũ giảng dạy ở đơn vị.Một số cán bộ phụ trách công tác đào tạo ở đơn vị do trình độ chuyên môn còn hạn chế, chưa có ý thức coi trọng công tác đào tạo hoặc vì bận quan tâm đến công việc khác, do phải kiêm nhiệm nhiều vai trò chức năng cho nên chất lượng đào tạo chức cao. Người lao động còn thụ động trong việc học tập, chưa chịu tìm tòi, đi sâu nghiên cácứu khai thác học hỏi kinh nghiệm của người đang làm việc thực tế ở phân xưởng làm cho người lao động mặc dù có thời gian làm việc ở đơn vị nhưng vẫn còn thiếu thực tế. - Việc tổng hợp đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty chưa được quan tâm đúng mức. Chưa xác định được các nhân tổ ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đến hiệu quả công tác đào tạo. Do đó không đánh giá được những việc làm được và những việc chưa làm được để rút kinh nghiệm và làm tốt hơn trong các chương trình đào tạo sau. Đặc biệt, việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động sau khi được đào tạo chưa được thực hiện từ đó có nhiều bất cập trong việc bố trí sử dụng và khuyến khích người lao động. 2. Những nguyên nhân dẫn đến tồn tại yếu kém trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty. Có thể nói Công ty giống lợn Miền Bắc đã rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, điều này thể hiện qua các chi phí đầu tư của Công ty cho công tác này năm sau cao hơn năm trước, quy mô và chất lượng đào tạo được mở rộng. Tuy nhiên mức đóng góp của đào tạo và phát triển vào các lợi nhuận hay vào tổng nộp ngân sách Nhà nước còn thấp chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra hay nói cách khác là hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công tychưa đáp ứng được yêu cầu của tình hình thực tế mà nó vẫn còn một số tồn tại hạn chế. Những tồn tại này là do một số nguyên nhân chính sau: - Kinh phí dành cho công tác đào tạo và phát triển còn thấp, cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho hoạt động này còn thiếu và lạc hậu. Chế độ khuyến khích cán bộ công nhân viên đi học còn chưa cụ thể và chưa hợp lý. Mặc dù, Công ty có quan tâm đầu tư cho chi phí đào tạo tăng dần quan các năm nhưng tổng chi phí này vẫn còn thiếu so với yêu cầu của công tác đào tạo. Theo thống kê, thì tổng kinh phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong 3 năm 1999, 2000, 2001 mới chỉ có 500 triệu đồng. Đây là con số rất nhỏ trong tổng doanh thu của Công ty trong 3 năm qua(352380 triệu đồng) ( chiếm 0, 14%). Việc dành kinh phí thấp cho công tác đào tạo và phát triển đã ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng và hiệu quả công tác này. Hơn nữa việc lập kế hoạch chi tiêu cho từng đối tượng , từng quá trình của công tác đào tạo và phát triển chưa được thực hiện, do đó dễ gây những lãng phí không cần thiết. 68 - Tuy Công ty đã xây dựng được “Quy chế hoạt động đào tạo - Công ty giống lợn Miền Bắc” vào ngày 14/8/1998 để quy định việc tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng vẫn còn sơ sài và thiếu cụ thể. Vì vậy, nó ảnh hưởng đến việc triển khai công tác này, và sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động do không xác được đúng nhu cầu đào tạo và phát triển. Điều này đòi hỏi Công ty phải đầu tư xây dựng một hệ thống văn bản nhằm cụ thể hoá hơn nữa các quy định về công tác đào tạo, phát triển. - Công ty chưa xây dựng được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn một cách cụ thể vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không có cơ sở để định hướng phát triển lâu dài. Chưa xây dựng được mục tiêu của chương trình đào tạo làm căn cứ cho các học viên báo cáo kết quả học tập. - Thiếu đội ngũ chuyên trách, cán bộ kiêm nhiệm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty. Do vậy, việc quản lý công tác đào tạo và phát triển còn lỏng lẻo và bất cập. - Nội dung đào tạo chưa được đổi mới thường xuyên, còn đơn điệu, chưa sát với thực tế sản xuất kinh doanh nhất là thực tế máy móc thiết bị ở các dây chuyền sản xuất tính đồng bộ cao. -Trang thiết bị dạy và học ở một số trường dạy nghề công nhân kỹ thuật còn thiếu thốn nên người lao động không có điều kiện được thực hành trực tiếp lên máy móc thiết bị hiện đại. - Một số đơn vị chưa tạo nên được không khi hăng say học tập, chưa dấy lên phong trào nghiên cứu khoa học, phát huy sáng kiến cai tiến kỹ thuật để nâng cao năng suất chất lượng công việc. Trên đây là những tồn tại và một số nguyên nhân chủ yếu dẫn đến những hạn chế yếu kém trong công tác tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty giống lợn Miền Bắc. Đòi hỏi trong thời gian tới Công ty phải có những biện pháp thiết thực cụ thể nhằm không ngừng hoàn thiện công tác này để đạt các mục tiêu chiến lược của Công ty. 69 Chương III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống lợn Miền Bắc I. Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty giống lợn Miền Bắc Thịt lợn là mặt hàng thực phẩm thiết yếu do đó nhu cầu tiêu dùng là thường xuyên. Khi mức sống của người dân càng cao thì nhu cầu tiêu dùng thịt lợn càng được nâng cao cả về quy mô tiêu thụ và chất lượng thịt. Trước xu thế biến chuyển của ngành chăn nuôi trong khu vực và trên thế giới, ngành chăn nuôi lợn nước ta muốn tồn tại và phát triển chỉ có sự lựa chọn duy nhất là tiếp tục đổi mới, đầu tư chiều sâu phục vụ xuất khẩu và tiêu dùng nội địa. Chăn nuôi lợn ở Việt Nam nói chung hoàn toàn có khả năng vươn lên trở thành công nghiệp xuất khẩu chính của đất nước với tầm vóc không thua kém các nước trong khu vực và trên thế giới. Thực tế cho thấy chất lượng thịt của Việt Nam không thua kém chất lượng thịt sản xuất trong khu vực. Bên cạnh đó, sau một thời gian đầu tư và phát triển vừa qua, các Công ty của nước ta đã có một đội ngũ công nhân có tay nghề tốt, quen với thiết bị máy móc và có phong cách làm việc hiện đại hơn rất nhiều. Cùng với các Công ty khác trong ngành chăn nuôi Việt Nam hiện nay, Công ty giống lợn Miền Bắc đã xây dựng cho mình một chiến lược phát triển Công ty nhằm đáp ứng những thay đổi phát triển của thị trường và của ngành chăn nuôi của nước ta và của thế giới. Đặc biệt trong tình hình cạnh tranh quyết liệt hiện nay không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong cùng một ngành trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thế giới với những lợi thế cạnh tranh hơn hẳn. Công ty đã xây dựng cho mình một chiến lược sản xuất kinh doanh đến năm 2005 như sau: * Tiếp tục đầu tư chiều sâu, mở rộng xuất khẩu tăng năng lực sản xuất sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm. - Mở rộng hệ thống phân phối với 15 chi nhánh, tổng đại lý trong toàn quốc và tăng thị phần tiêu thụ nội địa lên 40%. - Nâng cao năng lực sản xuất từ 120.000 đến 150.000 con. - Mức tăng trưởng hàng năm đạt 8 - 10%. * Tăng tỉ trọng sử dụng nguyên vật liệu được chế biến tại chỗ để hạ giá thành sản xuất sản phẩm: - Đối với lợn con giống: 50% - Đối với lợn thịt : 90% * Đầu tư thiết bị, máy móc và dây chuyền chăn nuôi lợn. Tăng cường đầu tư liên kết, liên doanh với các doanh nghiệp trong nước và tổ chức gia công nguyên liệu, thành phẩm, bán thành phẩm tại các cơ sở sản xuất vệ tinh. 70 * ứng dụng các công nghệ mới vào công tác quản lý như: - Thiết lập và hoàn thiện các chương trình phần mềm Tin học để quản lý nhân sự, tiền lương, bảo hiểm xã hội, tài chính. - Tiến tới thiết lập chương trình quản lý xuất nhập, vật tư, bán hàng qua mạng Internet... và nối mạng trong toàn Công ty. * Chuẩn bị các điều kiện để hoà nhập AFTA vào năm 2003. * Tiếp tục cải tạo, nâng cấp nhà xưởng sản xuất, các điều kiện môi trường làm việc, sinh hoạt của người lao động. Phấn đấu tăng thu nhập bình quân của người lao động lên 1.200.000đồng/người/tháng vào năm 2005. Ngoài việc xây dựng chiến lược phát triển dài hạn đến năm 2005, Công ty giống lợn Miền Bắc còn xây dựng mục tiêu kinh doanh cụ thể cho từng năm từ năm 2002 đến năm 2005 như sau: Bảng 3.1: Mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty giống lợn Miền Bắc các năm 2002, 2003, 2004 và 2005. Chỉ tiêu Đơn vị 2002 2003 2004 2005 Tỷ đồng 135 145 152 163 Triệu USD 7,5 8,5 10 12 Tỷ đồng 2,0 2,2 2,5 2,9 Nghìn đồng 820 960 1.000 1.200 Lợn nái giống gốc Con 4608 4.700 5.300 6.000 Lợn đực hậu bị Con 11.000 13.200 15.800 20.000 Lợn nái hậu bị Con 18.500 20.300 23.400 30.000 Lợn cái giống Con 40.000 46.000 48.000 60.300 Lợn thịt Con 12.000 12.600 13.500 16.600 Doanh thu Kim ngạch xuất khẩu Lợi nhuận Thu nhập bình quân Các sản phẩm Nguồn: Phòng Kế hoạch vật tư Công ty giống lợn Miền Bắc II. Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty giống lợn Miền Bắc. Con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù có vốn, có trang thiết bị hiện đại và nguồn nhân lực không đảm bảo yêu cầu về quản lý về kinh doanh, về lao động sáng tạo thì cũng không thể nào phát triển hiệu quả được. Do đó, nguồn nhân lực phải được các doanh nghiệp tiến hành đào tạo một cách thường xuyên liên tục, đối tượng đào tạo phải là mọi thành phần trong công ty từ cấp quản trị tới những công nhân trực tiếp sản xuất. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phái có chương trình, phương pháp đaò tạo thích 71 hợp, có hiệu qủa, tránh đào tạo mang tính hình thức, vừa tốn kém vừa ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nhận thức được sâu sắc vấn đề này, lãnh đạo công ty giống lợn Miền Bắc đã có quan điểm nhất quán về công tác đào tao và phát triển nguồn nhân lực của công ty, coi đó là một quyết sách và chỉ đạo việc thực hiện đến từng cá nhân. Để thực hiện được mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả, công ty phấn đấu tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty đều được đào tạo, phát triển để đáp ứng theo chức danh tiêu chuẩn từng vị trí lao động trong điều kiện mới. Đứng trước yêu cầu nhiệm vụ đó, mục tiêu đề ra của công ty đầu năm 2005 là: - Tổ chức các khoá đào tạo tại công ty, tại các trung tâm đào tạo, ngắn hạn, dài hạn, nhằm nâng cao kiến thức, khả năng thực hiện công việc cho người lao động. Đặc biệt quan tâm đến các kiến thức marketing, an toàn và bảo hộ lao động, hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm. - Đào tạo phát triển đội ngũ công nhân kỹ thuật đủ về số lượng, vững vàng về trình độ chuyên môn, có tay nghề cao, có khả năng nắm bắt các công nghệ mới và làm chủ các công nghệ được giao. - Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân sản xuất. Trình độ và năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên có tác động thúc đẩy và tạo dựng các cơ hội sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời là động lực tạo ra thế mạnh cho công ty trong hợp tác kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường. Để làm tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và để thực hiện được các mục tiêu đề ra, công ty đã xây dựng được một nội dung cụ thể cho việc đào tạo trong thời gian tới như sau: * Đối với cấp lãnh đạo quản lý: - Tăng cường khả năng đào tạo về nghiệp vụ, khả năng nắm bắt thông tin thị trường. Đào tạo người cán bộ toàn diện về mọi mặt để có khả năng xét đoán công việc và ra các quyết định công việc, tránh tình trạng bỏ lỡ thời cơ. - Quan tâm đặc biệt công tác đào tạo về chuyên môn, hiểu rõ công việc để ra quyết định cho cấp dưới thực hiện có hiệu quả. Đồng thời kiểm tra, rà soát hoạt động của cấp dưới dễ dàng. * Đối với cán bộ công nhân viên: - Đối với cán bộ quản lý: + Tổ chức hội thảo khoa học. + Tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên đi học tập nghiên cứu. + Mở các lớp bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học. - Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: + Mua sách báo cho công nhân tham khảo. 72 + Tổ chức lớp học định kỳ. + Tạo điều kiện cho công nhân đi học các lớp tại chức ngoài công ty. Nếu công ty đào tạo được đội ngũ cán bộ công nhân viên đáp ứng được nhu cầu hiện nay là một đội ngũ năng động sáng tạo, nhiệt tình vì công việc, có khả năng trình độ chuyên môn kỹ thuật cao thì tất yếu công ty sẽ rất phát triển trong nay mai và là nhân tố chính giúp công ty đứng vững trên thị trường trong nước và quốc tế. III. Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty giống lợn Miền Bắc: Sau quá trình tìm hiểu nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty giống lợn Miền Bắc, em thấy công tác này trong công ty rất được chú trọng và có rất nhiều những điểm mạnh tạo nên hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Nhưng bên cạnh đó, công tác này cũng bộc lộ một số điểm yếu hạn chế kìm hãm quá trình đào tạo và phát triển ở công ty. Những điều này cần phải nhanh chóng gạt bỏ nó trên con đường phát triển vững mạnh và nhanh chóng của công ty. Với mong muốn được giúp ích một phần nào đó nhằm hoàn thiện hơn nữa, để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty em mạnh dạn có một số ý kiến đóng góp về công tác này của công ty như sau: 1. Sự quan tâm của cán bộ lãnh đạo trong công ty: Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển thì cán bộ lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty, nên coi việc thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một trong những việc làm cần thiết và quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển nói chung của toàn công ty, đội ngũ lãnh đạo phải có sự chỉ đạo quan tâm sâu sắc đến công tác này, thường xuyên động viên cán bộ công nhân viên tích cực tham gia vào việc đào tạo, tự học hỏi để có thể tự hoàn thiện mình. 2. Hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển thì một yêu cầu hết sức quan trọng là phải hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác này. Bởi vì đội ngũ cán bộ công nhân viên đó có tính linh hoạt,có khả năng thì mới là nhân tố quyết định dẫn đến sự thành công của công tác đào tạo và phát triển còn ngược lại việc tiến hành công tác này cũng chỉ gặp thất bại mà thôi. Hiện nay, thực tế đội ngũ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty chưa được chuyên môn hoá và tập trung hoá một cách cao độ, do chỉ làm việc kiêm nhiệm nên trình độ chuyên môn của họ còn rất nhiều hạn 73 chế. Vì vậy, trong thời gian tới cần hoàn thiện đội ngũ làm công tác đào tạo và phát triển theo hai hướng sau: - Tập trung thống nhất công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về phòng hành chính tổ chức, phải có bộ phận chuyên trách từ 1 đến 2 người mà trình độ chuyên môn về đào tạo của họ phải từ cao đẳng trở lên. Bên cạnh đó phải thường xuyên bồi dưỡng kiến thức về chuyên môn cho đội ngũ này. - Cần phải có sự liên kết chặt chẽ giữa bộ phận chuyên trách về đào tạo của phòng hành chính tổ chức với các phòng ban khác trong công ty thông qua việc quy định các chức năng nhiệm vụ quyền hạn, trách nhiệm của từng phòng ban đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. 3. Nâng cao chất lượng của đội ngũ giáo viên giảng dạy: Thực tế đã cho thấy rằng: Chất lượng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ giáo viên, chất lượng của đội ngũ giáo viên có vai trò quan trọng ảnh hưởng đến hiệuquả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Bởi vì, nếu trang thiết bị, cơ sở vật chất có đầy đủ đến mấy, các học viên có cần cù nỗ lực bao nhiêu mà đội ngũ giáo viện lại không có trình độ, không có nghiệp vụ sư phạm, không có cách truyền đạt hiệu quả thì chất lượng đào tạo khó có thể đạt tới chất lượng cao được. Vì vậy, nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên giảng dạy đào tạo cũng là một việc là vô cùng cần thiết. Hiện nay, đội ngũ giáo viên tham gia công tác đào tạo và phát triển của công ty chủ yếu là cán bộ có thâm niên và kinh nghiệm làm trong công ty cùng với các giáo viên được mời từ các trường đại học, cao đẳng bên ngoài và các chuyên gia của các đối tác học hợp tác với công ty như Nga, Trung Quốc, Singapore. Do đó hướng xây dựng và củng cố đội ngũ giáo viên tham gia công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty phải là thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm, chuyên môn cho tất cả giáo viên như: Định kỳ hàng năm công ty nên tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ hoặc cấp kinh phí cho các giáo viên tham gia học tập tại các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ do các trường đại học để bồi dưỡng kiến thức ngoại ngữ cho đội ngũ giáo viên này để họ có thể trực tiếp tham khảo, khai thác các tài liệu, chương trình của nước ngoài cũng như trao đổi kiến thức chuyên môn với các chuyên gia nước ngoài nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác giảng dạy. Ngoài ra hàng năm có thể định kỳ công ty chọn những giáo viên ưu tú đi bồi dưỡng nâng cao trình độ ở nước ngoài thông qua các hình thức tham quan học tập, hội nghị, hội thảo nghiên cứu khoa học... Do nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là chủ yếu, nhiệm vụ giảng dạy chỉ là kiêm nhiệm nên để xây dựng được đội ngũ giáo viên vững cả về chất lượng và số lượng, công ty phải nghiên cứu ban hành một quy tắc rõ ràng về trách nhiệm, quyền lợi của cán bộ làm giáo viên kiêm chức trong đó cần chú ý đến các chế độ như thù lao, khen thưởng, bồi dưỡng nghiệp vụ sự phạm và chế độ giảng dạy. 74 4. Tiếp tục đầu tư kinh phí và cơ sở vật chất thiết bị cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty cần phải tăng cường hơn nữa việc đầu tư cơ sở vật chất thiết bị cho đào tạo vì nó là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty. Do xu hướng phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng được mở rộng phát triển, nhu cầu đào tạo và phát triển hàng năm là rất lớn và có xu hướng ngày một tăng nhanh. Trong khi đó kinh phí cho đào tạo và phát triển tại công ty hiện nay còn hạn hẹp không đáp ứng nhu cầu, nó tác động rất lớn đến chất lượng và hiệu quả đào tạo ở công ty. Do đó, để hoàn thành mục tiêu đào tạo và phát triển và để gắn liền đào tạo, phát triển nguồn nhân lực với kết quả, hiệu quả sản xuất kinh doanh thì trong thời gian tới công ty cần bổ xung kinh phí đào tạo, phát triển cho phù hợp với nhu cầu của công tác này. Đồng thời phải xây dựng kế hoạch phân bổ, chi tiêu nguồn kinh phí đối với từng hoạt động của công tác đào tạo và phát triển nhằm tránh hững lãng phí không cần thiết, mang lại hiệu quả cao cho công tác đào tạo và phát triển. Công ty có thể bổ xung nguồn kinh phí cho công tác đào tạo, phát triển bằng nhiều cách như tỷ lệ trích quỹ đào tạo và phát triển từ lợi nhuận hoặc doanh thu, bổ sung kinh phí đào tạo, phát triển từ quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng. 5. Hoàn thiện hơn nữa quy trình thủ tục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Đây là công việc cần làm ngay và nó có ý nghĩa rất quan trọng trog quá trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Quy trình thủ tục đào tạo, phát triển là chuẩn mực để thực hiện công tác đào tạo, phát triển, trong đó quy định cụ thể các hoạt động và các bước thự c hiện công tác đào tạo, phát triển. Mặc dù công ty đã xây dựng được thủ tục: “ Quy chế hoạt động đào tạo Công ty giống lợn Miền Bắc” tuy nhiên thủ tục này còn sơ sài và thiếu cụ thể. Vì vậy công ty cần triển khai nghiên cứu để bổ sung nhằm hoàn thiện các chi tiết trong nội dung của các thủ tục như sau: 5.1 Quy định cụ thể và chặt chẽ việc xác định nhu cầu đào tạo: Đào tạo phải căn cứ vào chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty, phù hợp với từng vị trí công việc đảm bảo yêu cầu không làm gián đoạn sản xuất. Để làm được điều này công ty cần xây dựng một số nội dung sau: - Lập bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch nguồn nhân lực sẽ xác định được nhu cầu đào tạo, cần đào tạo bao nhiêu người với những kỹ năng trình độ như thế nào. Trên cơ sở đó sẽ xác lập kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết, cụ thể: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải gồm 4 giai đoạn được thể hiện ở sơ đồ 3.1 75 Giai đoạn 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực và dự đoán nguồn cung về nguồn nhân lưc. Giai đoạn 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực. Giai đoạn 3: Cân đối cung và cầu lao động. Giai đoạn 4: Xây dựng các giải pháp để thực hiện. Sơ đồ 3.1: Sơ đồ kế hoạch hóa nguồn nhân lực Nhu cầu về nhân lực Nguồn cung về nhân lực Chiến lược kế hoạch của Công ty vào năm 2002 Tình trạng nguồn nhân lực của Công ty năm 2002 Điều chỉnh thời gian sản xuất và nâng cao năng suất lao động ty Số lượng lao động và trình độ tay nghề dự kiến vào năm 2002 của người lao động ở các bộ phận và trong cả Công ty Di chuyển và thay đổi lao động của Công ty Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế vào năm 2001 của người lao động ở các bộ phận và trong cả Công ty So sánh cung và cầu lao động Thiếu lao động hoặc không cân đối Cân đối về lao động và cơ cấu Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài Công ty - Thực hiện công tác đánh giá thực hiện công viêc: Qua kết quả đánh giá thực hiện công việc, ngưòi lao động cũng như cán bộ quản lý thấy được kết quả thực hiện công việc của người lao động ở mức độ nao, kết quả thực hiện công việc có đạt yêu cầu không từ đó xác định được số 76 người cần cho đi đào tạo lại, đào tạo nâng cao và xem cần đào tạo chuyên môn ngành nghề gì cho họ. Để công tác này có hiệu quả phải xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc, lựa chọn phương pháp đánh giá, lựa chọn và đào tạo người đánh giá, cuối cùng là thôn tin phản hồi từ người lao động. Hệ thống đánh giá công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau: Đưa ra được các tiêu chuẩn thực hiện công việc thể hiện được kết quả thực hiện công việc (về số lượng, chất lượng) thể hiện được hành vi của người lao động (trong việc ra quyết định, lập kế hoạch, thể hiện công việc) và thể hiện được phẩm chất của người lao động (tính quyết đoán, lòng trung thành...). Tùy thuộc vào từng loại công việc mà chú trọng một tiêu thức nào đó hoặc kết hợp cả 3 tiêu thức trên (kết quả, hành vi và phẩm chất). Để đo lường kết quả thực hiện công việc của người lao động lần đầu có thể áp dụng các phương thức sau: + Thang đo đánh giá: Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân A. Đề nghị anh ( chị) đánh giá theo tiêu chí rồi cho điểm. Tên đối tượng đánh giá: A Bộ phận : Tên người đánh giá: Ngày đánh giá: Chỉ tiêu B Xuất sắc Đơn vị: Khá Trung bình Yếu Kém 1. Số lượng sản phẩm làm ra 5 4 3 2 1 2. Chất lượng sản phẩm làm ra 5 4 3 2 1 3. Sự có mặt 5 4 3 2 1 4. Tinh thần trách nhiệm 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 ... 10. ý thức bảo vệ của công Tổng điểm : Sau đó phân loại lao động ra các loại khác nhau như A,B,C tùy theo tổng điểm người đó đạt được.Trên cơ sở đó, có các hình thức, nội dung đào tạo phù hợp để nâng cao chất lượng, trình độ chuyên môn, kỹ thuật cho người lao động. Ngoài ta có thể sử dụng phương pháp: + Bảng tường thuật: Trong bảng này người lao động đưa ra những ý kiến nhận xét về kết quả thực hiện công việc của mình. Họ và tên :................................. Chức danh:................................ Đơn vị :.. .................................. 77 1. Những mặt làm tốt:............... .................................................. 2. Những mặt chưa tốt:............. .................................................. 3. Nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả công việc:........ ........................................................................................ 4. Nguyện vọng, nhu cầu để thực hiện công việc tốt hơn:...... ................................................................................................ Đào tạo người đánh giá: đào tạo người đánh giá để họ hiểu được mục đích của đánh giá, hiểu biết về hệ thống đánh giá cũng như phương pháp đánh giá thực hiện công việc và thông tin cho người lao động. Có như vậy thì kết quả đánh giá thực hiện công việc mới chính xác và đạt hiệuquả cao. - Sử dụng phần thăm dò về nhu cầu, nguyện vọng của cán bộ công nhân trong công ty đối với chương trình đào tạo và phát triển: Có thể dùng bảng câu hỏi phát cho người lao động để tìm hiểu nhu cầu về đào tạo, nâng cao trìnhđộ của người lao động. Ví dụ: Bảng câu hỏi về tình hình đào tạo trong công ty. Mục đích của bảng câu hỏi này để xác định chính xác nhu cầu đào tạo từ đó có những chương trình đào tạo phù hợp hơn với người lao động, đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn cho doanh nghiệp. - Anh (chị) đã tham khảo loại hình đào tạo nào: Địa điểm: Nước ngoài Đào tạo đại học, trên đại học Đại học tại chức Lớp bồi dưỡng ngắn hạn Lớp bồi dưỡng nâng bậc Thời gian của khoá học : Nhận xét về nội dung đào tạo: Phù hợp : Không phù hợp : ý kiến khác: Nhận xét về chất lượng truyền đạt của giáo viên: Dễ hiểu: 78 Khó hiểu: ý kiến khác: Nhận xét về thời gian học: Phù hợp : Không phù hợp : ý kiến khác: Nhận xét về cách thức thi cử: Công bằng: Không công bằng: ýkiến khác: Công việc, vị trí đảm nhận so với trình độ đào tạo: Cao hơn so với trình độ : Phù hợp với trình độ: Thấp hơn so với trình độ: (Nếu có ý kiến khác thì ghi rõ, cụ thể ra). Tóm lại, để xác định được chính xác nhu cầu cần đào tạo về số người, nội dung cần đào tạo, thì theo em công ty trong thời gian tới nên bổ sung và sửa đổi để lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực và công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động với những tiêu chí phải luoon đổi mới cho sát với yêu cầu của công việc đã đặt ra. 5.2. Hoàn thiện công tác quản lý đào tạo: Trong thời gian tới, công ty cần sửa đổi và bổ sung một số khoản sau trong thủ tục đào tạo ở công ty. - Căn cứ vào yêu cầu phát triển sản xuất, khả năng, nguyện vọng của cán bộ công nhân viên trong công ty, quy chế tuyển sinh của các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp, hàng năm công ty tổ chức xét duyệt cho cán bộ công nhân viên trong công ty đi thi vào học dưới mọi hình thức (trong hoặc ngoài giờ là việc) tại các trường trên. - Nghiêm cấm thủ trưởng các đơn vị trực thuộc công ty tự ý duyệt và giải quyết thủ tục cho cán bộ công nhân viên thuộc đơn vị đi học tại chức tại các trường mà việc xét duyệt phải do Hội đồng đào tạo của công ty tiến hành. - Công ty khuyến khích và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động có khả năng mà nhu cầu được học tập và nâng cao trình độ. * Đối tượng, tiêu chuẩn để đơn vị xét đề nghị công ty duyệt: 79 - Là những người lao động giỏi, xuất sắc, thật sự có nhiều công hiến đối với đơn vị, 3 trước khi đi học không vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên. Có thể áp dụng kiến thức đã học vào quản lý sản xuất sau này. - Phải học nghề chuyên môn công ty cần, không tự tìm nghề theo sở thích, làm nghề gì phải học nghề đó, trường hợp ngược lại công ty không bố trí công việc theo bằng cấp đã học. - Có thâm niên ít nhất trong ngành là 36 tháng, khuyến khích xét giảm thời gian còn 24 tháng đối với lao động có thành tích đặc biệt xuất sắc (người lao động có sáng kiến giá trị, nhận bằng khen của tổng công ty trở lên, đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua, đạt tiêu chuẩn thợ giỏi cấp công ty). - Xin học đúng nghề đang làm. - Có bản cam kết: + Trong quá trình học tuyệt đối không để ảnh hưởng đến sản xuất. Khi công ty, đơn vị cần thiết huy động sẵn sàng nghỉ học để phục vụ công tác sản xuất. + Sau khi học xong sẽ về phục vụ vông ty, nếu muốn chuyển công ty thì phải bồi hoàn cho công ty toàn bộ tiền lương và chế độ đã hưởng trongquá trình đi học (chỉ được giữ lại tiền lương cơ bản), bồi hoàn lại chi phí trong quá trình đào tạo (nếu có). + Khi học xong, nếu công ty chưa bố trí được công việc theo trình độ mới thì vẫn làm việc và hưởng lương theo chức danh cũ. - Được đơn vị (thủ trưởng, chủ tịch công đoàn) nhất trí cử đi học sau khi cân đối lực lượng để đảm bảo việc cử người đi học không ảnh hưỏng đến sản xuất, công tác của đơn vị (đơn vị không bổ sung thêm lao động). Trên cơ sở các tiêu chuẩn này, đơn vị lập danh sách cán bộ công nhân viên có đủ tiêu chuẩn như trên đề nghị công ty xét duyệt cử đi thi vào học tại chức tại các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp (kèm theo biên bản họp của đơn vị và đơn của cá nhân). - Hội đồng đào tạo công ty họp xét duyệt danh sách cán bộ công nhân viên được cử đi học. Phòng hành chính tổ chức, thông báo cho các đơn vị và cá nhận biết kết quả, đồng thời xác nhận hồ sơ xin đăng ký dự thi của người lao động. - Trước mỗi kỳ học, người đi học phải xuất trình thông báo triệu tập học của nhà trường cho Phòng Hành chính - tổ chức (bản chính) và cho đơn vị (bản sao), sau mỗi kỳ học, người đi học phải trình kết quả cho Phòng kế toán - tài chính (bản chính) và cho đơn vị (bản sao) để làm cơ sở thanh toán lương theo quy chế của công ty. - Cán bộ đào tạo phải thống kê lại danh sách cán bộ công nhân viên trong đơn vị đang học tập học tại chức ở các trường theo biểu mẫu của công ty. Trên 80 cơ sở đó, tiến hành rà soát, nhắc nhở những ai chưa nộp kết quả học tập ở trường phải nhanh chóng nộp cho đơn vị để đơn vị thống kê phân loại gửi lên công ty. Công ty sẽ khen thưởng cho những ai có kết quả học tập đạt loại khá giỏi. Công ty chỉ xem xét việc chuyển đổi chức danh cho những người đi học nếu có thành tích công tác tốt, có kết quả học tập cao và thực hiện nghiêm chỉnh, đầy đủ các quy địnhcủa công ty về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Đơn vị, cán bộ đào tạo, cá nhân người lao động nào nếu không thực hiện đúng, đầy đủ, chính xác việc quản lý học viên sẽ bị xử lý thích đáng. Có thể bị hạ bậc lương, giảm tiền thưởng, hay bị thuyên chuyển sang công tác khác. 6. Cải tiến và mở rộng nội dung đào tạo: Trong các chương trình đào tạo, người lao động có những kiến thức chuyên môn và cần phải tìm hiểu về văn hoá của công ty. Công ty nên tiến hành các hoạt động giáo dục cho họ thấy được những truyền thống tốt đẹp, những mặt mạnh cuả công ty. Mặt khác, phải làm cho mỗi người lao động nhận thức rõ những khó khăn gay gắt của ngành, của công ty để hiểu rằng mình phải làm việc với năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất mới có được chỗ đứng, thu nhập bản thân và góp phần đưa công ty phát triển mạnh lên được. Nội dung trong các chương trình đào tạo phải đặc biệt quan tâm đến các môn học đào tạo kỹ năng của người lao động nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng nhận thức: - Kỹ năng kỹ thuật: Là khả năng thực hiện một quá trình công việc nào đó. Ví dụ khả năng thực hiện các bước lên lớp của giáo viên, khả năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. - Kỹ năng quan hệ con người: Là khả năng làm việc được với mọi người, đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn và dễ dàng thể hiện ý kiến của mình. Ví dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình thực hiện được chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ dựa tin cậy cho mọi người. Họ đưa ra những quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục những người thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi người. - Kỹ năng nhận thức: Là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự kiện đang diễn ra, khả năng phân tích tổng hợp, phán đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận ra được những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ giữa các phần tử, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài. Tầm quan trọng tương đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các cấp khác nhau trong hệ thống tổ chức. Như kỹ năng kỹ thuật có vai trò quan trọng nhất là ở cấp tổ trưởng chuyên môn. Kỹ năng quan hệ con người giúp ích 81 trong quan hệ hàng ngày đối với cấp dưới. Kỹ năng nhận thức lại quan trọng với những cán bộ lãnh đạo cấp cao trong Công ty. 7. Xây dựng và thực hiện nhiều hình thức đào tạo: Công ty nên áp dụng một số phương pháp đào tạo mới, hiện đại cho cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp các dụng cụ nghe nhìn, mô phỏng để giúp người lao động tiết kiệm hơn với máy móc kỹ thuật hiện đại. Công ty có thể tổ chức cho đội ngũ cán bộ công nhân viên tự thiết kế xây dựng các thiết bị mô phỏng, các mô hình phục vụ học tập để đỡ tốn nhiều chi phí đào tạo, Công ty sẽ có thưởng cho những ai có nhiều đóng góp, thiết kế xây dựng nhiều mô hình (chi phí này trích trong Quỹ đầu tư phát triển) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong Công ty. Trong quá trình xây dựng các thiết bị học tập người lao động sẽ hiểu rõ cấu trúc, cách thức vận hành của máy móc thiết bị, điều này tạo thuận lợi cho quá trình làm việc, xây dựng được thiết bị dụng cụ học tập. Công ty cần xây dựng các loại hình đào tạo phù hợp với yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh và sự phát triển của ngành chăn nuôi hiện nay với nhiều đặc điểm sản xuất kinh doanh khác biệt riêng có của mình. Công ty cần tăng cường mở rộng giao lưu hợp tác quốc tế về đào tạo và phát triển, nhất là sự tham gia giảng dạy trực tiếp của các chuyên gia nước ngoài đang làm việc tại Công ty và các chuyên gia của các đối tác đang làm ăn ói Công ty. Bên cạnh đó là sự phối hợp với các trường đại học trong và ngoài nước để đào tạo các cán bộ quản lý có trình độ cao đồng thời là nơi cung cấp cho Công ty những cán bộ trẻ là sinh viên các trường nhằm giảm bớt chi phí đào tạo sau này. 8. Làm tốt công tác tổng hợp đánh giá kết quả đào tạo cũng như đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên: Hiện nay, công tác này ở Công ty giống lợn Miền Bắc thực hiện chưa tốt lắm, đây là nguyên nhân chính gây khó khăn ảnh hưởng đến việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và việc bố trí sử dụng lao động sau đào tạo. Trong những năm tới, Công ty cần tăng cường đổi mới và hoàn thiện hơn nữa việc thực hiện các công tác này. Về công tác tổng hợp đánh giá kết quả đào tạo và phát triển: Sau mỗi khóa đào tạo và sau mỗi năm, cán bộ làm công tác đồng thời và phát triển cần phải nhanh chóng tiến hành tổng hợp kết quả về các mặt như số lượng, chất lượng (thể hiện ở điểm, bằng cấp, trình độ tay nghề...), kinh phí đào tạo cho từng đối tượng, các hình thức đào tạo... Từ đó làm cơ sở cho việc đánh giá những gì đạt được, những gì chưa đạt được của khoá đào tạo trước, của năm trước nhằm sửa chữa để hoàn thiện hơn cho những khóa đào tạo sau, cho năm sau. Về đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên: Đây là việc làm cần thiết không chỉ đối với những cán bộ công nhân viên được đào tạo mà còn đối với cả toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty. 82 Tuy nhiên đây là việc làm đòi hỏi phải tốn nhiều kinh phí và công sức, do đó ít có doanh nghiệp nào thực hiện được một cách đầy đủ và chi tiết. Làm tốt việc đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên sẽ phục vụ rất nhiều cho việc đạt mục tiêu đào tạo nói riêng và mục tiêu quản lý nói chung, nhờ vào công tác đánh giá thực hiện công việc mà nó làm cho người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất, giúp cho người quản lý đưa ra được những quyết định nhân sự, bố trí sử dụng và quản lý lao động một cách đúng đắn hiệu quả nhất. Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến đạo đức và thái độ của người lao động, ảnh hưởng tới toàn bộ bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể người lao động toàn Công ty. 9. Đào tạo và phát triển phải đi đôi với tạo việc làm, sử dụng người lao động sau đào tạo: Công ty phải bố trí những công việc phù hợp với trình độ, khả năng của người lao động. Trong việc sử dụng lao động phải tạo được động lực để người lao động phấn đấu, tạo ra sự cạnh tranh để người lao động không ngừng phấn đấu học thêm những kiến thức và kỹ năng làm việc. Người học trong các lớp bồi dưỡng thường là cán bộ đương chức, đang làm việc công tác tại Công ty, họ là những người trực tiếp tiếp thu, áp dụng những kiến thức vào quá trình quản lý và vào quá trình làm việc của mình, chất lượng hiệu quả của công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, khả năng tiếp thu và phương pháp học tập của họ. Trong đó, ý thức và động cơ của người học đóng vai trò quyết định nhất. Vì vậy Công ty cần phải có một cơ chế chính sách để tạo động cơ thực sự đối với họ nhằm làm cho họ có ý thức tích cực tham gia vào các khóa học bồi dưỡng. Cụ thể nên áp dụng chế độ thi tuyển định kỳ 3 - 5 năm một lần để chọn vào các chức quản lý lâu nay các cán bộ quản lý được cấp trên bổ nhiệm, đề bạt chứ chưa được coi là một nghề. Hiện nay trong kinh tế hiếm những cán bộ quản lý đảm nhiệm một chức vụ đến 15 - 20 năm nếu người đó không mắc khuyết điểm gì nghiêm trọng thì khó có thể bi cách chức hay chuyển công tác. Thực tế ấy làm cho các cán bộ trẻ có năng lực sẽ thấy mọi cánh cửa dẫn đến cơ hội thăng tiến coi như bị khoá chặt trước mặt họ, còn những cán bộ đương chức không cần phải cố gắng để vươn lên một trình độ cao hơn. Chế độ thi tuyển định kỳ vào các chức danh quản lý vừa tạo động lực trực tiếp cho việc học tập nâng cao trình độ cho mỗi người, vừa là công cụ chống bệnh quan liêu làm trì trệ, chậm phát triển ....đây là những nguy cơ lớn mà nhiều doanh nghiệp đang phải đương đầu. Nếu công ty làm được công tác dẫn đến việc nâng cao được nhu cầu văn hoá, chuyên môn, nghiệp vụ như là một sự đòi hỏi tất yếu, một niềm đam mê thật sự của người lao đông mà không cần đến việc vận động , động viên hay khuyến khích người lao động đang công tác đào tạo và phát triển. Trên đây là toàn bộ những ý kiến của em nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty. Mặc dù em đã cố gắng rất nhiều trong việc xem xét thực trạng công tác đào tạo tại công ty và phân tích những ưu 83 điểm và những hạn chế trong đó nhưng dù sao đây cũng là ý kiến chủ quan của bản thân em nên chắc chắn còn có nhiều thiếu sót hay khiếm khuyết. Em rất mong sự giúp đỡ chỉ bảo của thày giáo hướng dẫn, của các cán bộ công nhân viên trong công ty và của bạn bè để em có thể hoàn chỉnh được tốt hơn nữa sự góp ý này với mong muốn cuối cùng là đẩy mạnh được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty, góp phần đưa công ty phát triển ngày càng vững mạnh hội nhập được với nền kinh tế trong nước và thế giới. Kết luận Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề cấp thiết đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào trong cơ chế thị trường hiện nay. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì phải đặt yếu tố nguồn nhân lực lên hàng đầu, bở con người là tài nguyên vô cùng quý giá. Vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công việc hết sức quan trọng, nó góp phần tạo ra những cơ hội dẫn đến sự thành công to lớn của doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp nhà nước nên Công ty giống lợn Miền Bắc có rất nhiều thuận lợi trong việc áp dụng các quy chế, chính sách quản lý của Nhà nước.Tuy vậy, cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước, trước xu hướng toàn cầu hoá, hội nhập hoá, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hoá, công ty cần phải năng động hơn nữa, áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất kinh doanh. Trong công tác tổ chức lao động, công ty cần phải hoàn thiện nâng cao hơn nữa chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Để đáp ưng được những nhiệm vụ khó khăn hơn trong tương lai. Hy vọng rằng khi công ty chú trọng đầu tư nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì công ty sẽ càng khẳng định vai trò, vị thế cạnh tranh, vị trí của mình trước những công ty khác ngoài ngành. 84 Chuyên đề “Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty giống lợn Miền Bắc” đã phần nào làm rõ được thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như hiệu quả của công tác này. Từ đó thấy được một số hạn chế thiếu sót trong công tác đào tạo và phát triển ở công ty mà đề xuất những ý kiến nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty. Tuy nhiên dù sao đi nữa thì do trình độ, năng lực và thời gian có hạn, đặc biệt là các ý kiến đề xuất của em mang tính đánh giá chủ quan của bản thân nên chuyên đề sẽ còn nhiều sai sót khiếm khuyết. Em mong rằng sắp tới sẽ tiếp tụcnhận được sự góp ý tận tình của thày giáo hướng dẫn và các cán bộ công nhân viên trong công ty để bài viết của em có thể đạt được hiệu quả cao hơn nữa. Hà Nội ngày 6 tháng 5 năm 2002 Sinh viên Nguyễn Minh Hải 85 Mục lục Trang Lời mở đầu....................................................................................... Chương I. Lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp..................................................... I. Cơ sở lý luận của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...................................................................... 1. Một số khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ....................................................................................... 2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp................................................................................................... 3. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .................................................................................................. 3.1 Đào tạo trong công việc............................................................. 3.2 Đào tạo ngoài công việc........................................................ 4. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.................................................................................................... 4.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp......................................................................................... 4.2 Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển.................................... 4.3 Lập kế hoạch đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................................................................. 4.4 Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................................................................................. 4.5 Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. II. Các điều kiện để đảm bảo hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............................... 1. Sự quan tâm của lãnh đạo.............................................................. 2. Làm tốt việc tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......... 3. Sử dụng lao động sau đào tạo......................................................... 4. Khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động.................... 5. Cải thiện việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ công nhân viên........................................................................................................ 6. Một số điều kiện khác...................................................................... III. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước..................................................... 1. Các công ty ở nước ngoài................................................................. 2. Các công ty ở trong nước................................................................. Chương II. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống lợn Miền Bắc....................... I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty giống lợn Miền 86 Bắc........................................................................................................ 1. Lịch sử hình thành của Công ty giống lợn Miền Bắc.................... 2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty.............................................. II. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty giống lợn Miền Bắc........... 1. Cơ cấu tổ chức ở Công ty giống lợn Miền Bắc............................... 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty........................ 3. Cơ sở vật chất kỹ thuật và tổ chức sản xuất ở Công ty................... 4. Công tác tổ chức quản lý lao động trong Công ty.......................... 5. Hoạt động tài chính của Công ty.................................................... 6. Hệ thống quản lý lao động trong Công ty...................................... III. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giống lợn Miền Bắc............................................................... 1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............. 2. Kế hoạch đào tạo và phát triển ở Công ty giống lợn Miền Bắc..... 2.1 Các loại hình đào tạo và phát triển ở Công ty giống lợn Miền Bắc........................................................................................................ 2.2 Đối tượng đào tạo...................................................................... 2.3 Các nội dung đào tạo................................................................ 3. Tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................. 3.1 Đào tạo và phát triển trong nước.............................................. 3.1 Đào tạo ở nước ngoài............................................................... 4. Quyền lợi và trách nhiệm người được đào tạo................................ IV. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty.................................................................................................. 1. Các kết quả đạt được của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty......................................................................... 2. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển theo trình độ của người lao động............................................................................... 3. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo mục tiêu đào tạo..................................................................... V. Những tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giống lợn Miền Bắc........................................................................................ 1. Những tồn tại chủ yếu trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty................................................................... 2. Những nguyên nhân dẫn đến tồn tại yếu kém trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty........................................ Chương III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống lợn Miền Bắc........................................................................... I. Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty giống lợn Miền Bắc.............................................................................. II. Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống lợn Miền 87 Bắc............................................................................. III. Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống lợn Miền Bắc................................. 1. Sự quan tâm của cán bộ lãnh đạo trong Công ty............................ 2. Hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................................... 3. Nâng cao chất lượng của đội ngũ giáo viên giảng dậy................... 4. Tiếp tục đầu tư kinh phí và cơ sở vật chất thiết bị cho đào tạo và phát triển nhân lực............................................................................... 5. Hoàn thiện hơn nữa quy trình thủ tục đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Công ty......................................................................... 5.1 Quy định cụ thể và chặt chẽ việc xác định nhu cầu đào tạo...... 5.2 Hoàn thiện công tác quản lý đào tạo........................................ 6. Cải tiến và mở rộng nội dung đào tạo.............................................. 7. Xây dựng và thực hiện nhiều hình thức đào tạo............................. 8. Làm tốt công tác tổng hợp đánh giá kết quả đào tạo cũng như đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên.. 9. Đào tạo và phát triển phải đi đôi với tạo việc làm, sử dụng người lao động sau đào tạo........................................................................... Kết luận.............................................................................................. 88 tài liệu tham khảo 1. Đỗ Minh Cương, Vương Kỳ Sơn (1995), Vai trò con người trong quản lý doanh nghiệp, NXB chính trị quốc gia 2. PTS Trần Văn Tùng, Lê ái Lâm (1996), Phát triển nguồn nhân lực, kinh nghiệm thế giới và thực tiễn ở nước ta, NXB chính trị quốc gia 3. Nguyễn Hải Sản (1997), Quản trị học, NXB thống kê 4. PGS-PTS Phạm Đức Thành (1998), Giáo trình quản trị nhân sự, NXB thống kê 5. Nguyễn Hữu Thân (1996), Giáo trình quản trị nhân sự, NXB Tiền Giang 6. Trần Thị Dung (1992), Giáo trình quản trị nhân sự, NXB TP Hồ Chí Minh 7. Nguyễn Đình Hiếu (1994), Quản trị nhân sự trong công ty Nhật Bản, NXB TP Hồ Chí Minh 8. Nguyễn Minh Đường (1996), Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nguồn lao động trong điều kiện mới, NXB Hà Nội 9. Đào tạo nhân lực cho nền kinh tế quốc dân - Tạp chí ĐH và GDCN T8/1993. 10. Tạp chí lao động xã hội số 6, 8, 12 /1998. 11. Tạp chí công nghiệp và phát triển nông thôn số 25 -T4/2001. 12. Các báo cáo tổng hợp và tài liệu thống kê của Công ty giống lợn Miền Bắc. 89 1. Triển vọng xuất khẩu thịt lợn của Công ty giống lợn Miền Bắc: *Đối với thị trường Liên bang Nga: Công ty giống lợn Miền Bắc khẳng định trong thời gian tới, Liên bang Nga vẫn là thị trường cơ bản và truyền thống. Trong thời gian qua, việc xuất khẩu thịt lợn sang thị trường Liên bang Nga gặp một số khó khăn trở ngại song về lâu dài, Nga vẫn có nhu cầu nhập khẩu lớn, giá thịt lợn trên thị trường nội địa vẫn ở mức giá cao, nguồn thịt viện trợ từ các nước cho Nga không phải vô hạn do đó thời gian tới nguồn thịt lợn của Nga sẽ tăng lên và giá cả cũng tăng lên. Công ty giống lợn Miền Bắc với sự hỗ trợ của Nhà nước tiếp tục duy trì sự có mặt ở thị trường này đã luôn giữ chân thị trường, chuẩn bị khi có điều kiện sẽ mở rộng hoạt động xuất khẩu. Trước mắt năm 2002 Công ty giống lợn Miền Bắc cố gẵng xuất khẩu khoảng 2.000 đến 2.500 tấn/năm. Sau đó, nếu có điều kiện thì năm 2005 sẽ nâng lên khoảng 3.000 tấn/năm và đến năm 2010 xuất khẩu khoảng 5.000 tấn/năm. Do thịt lợn của Công ty giống lợn Miền Bắc xuất khẩu sang Nga chỉ là mặt hàng thịt lợn đông lạnh, vì vậy thời gian tới, Công ty đề ra kế hoạch là đa dạng hóa cơ cấu mặt hàng thịt lợn xuất khẩu. Ngoài thịt lợn mảnh đông lạnh sẽ xuất khẩu thịt lợn hơi sang Nga. * Đối với thị trường Hồng Kông: Thời gian tới Hồng Kông sẽ là thị trường đầy tiềm năng của Công ty giống lợn Miền Bắc. Với vị trí khá gần Việt Nam, Hồng Kông đã trở thành một thị trường rất thuận lợi cho hoạt động xuất khẩu của Công ty và bên cạnh đó Công ty đang liên tiếp thực hiện việc đổi mới và nâng cao dây chuyền công nghệ sản xuất, mở rộng phạm vi chăn nuôi, đầu tư công nghệ chế biến thức ăn, kỹ thuật mới nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng thịt để đáp ứng nhu cầu thị trường đồng thời tăng sức cạnh tranh của mình trên thị trường. Trước mắt, năm 2002, Công ty giống lợn Miền Bắc phấn đấu xuất khẩu thịt lợn sang thị trường Hồng Kông ở mức 1.000 tấn/năm. Sau đó tìm cách tăng dần khối lượng lên 2.000 - 2.500 tấn/năm vào năm 2005 hoặc cao hơn. Thị trường xuất khẩu thịt lợn của Công ty giống lợn Miền Bắc chủ yếu là tiêu thụ ở Liên bang Nga và Hồng Kông. Đây là 2 thị trường truyền thống, ngoài ra Công ty cũng xuất khẩu sang thị trường một số nước khác nữa nhưng số lượng còn ít không đáng kể như: Mỹ, Malayxia, Singapo... Thời gian tới Công ty sẽ tiếp tục mở rộng khai thác thị trường xuất khẩu ở các nước này sao cho khối lượng xuất khẩu lớn hơn nữa đồng thời Công ty sẽ tăng cường mở rộng tìm kiếm thị trường ở một số nước nhập khẩu thịt lợn lớn mà Công ty chưa có khả năng với tới như Nhật, Mê hi cô, Hàn Quốc, Ca na đa... 2. Công tác đầu tư cho chăn nuôi, công tác giống, thức ăn chăn nuôi và công tác thú y nhằm nâng cao năng suất và chất lượng thịt: 90 Chất lượng của thịt lợn phụ thuộc rất lớn vào giống lợn, thức ăn, quá trình chăn nuôi và công tác thú y. Trong thời gian tới, Công ty đề ra một số chính sách như sau: - Tổ chức vùng chăn nuôi xuất khẩu: Vùng chăn nuôi xuất khẩu là các phân xưởng, các tổ đội sản xuất có truyền thống nuôi lợn chuyên xuất khẩu. ở vùng này giống đưa vào chăn nuôi là những dòng giống tốt nhất, với tỷ lệ nạc cao, sử dụng thức ăn chăn nuôi công nghiệp và được kiểm soát thu sy nghiêm ngặt, đảm bảo được an toàn dịch bệnh. - Công tác giống: Việc phổ biến giống tốt tạo điều kiện cho sản xuất chăn nuôi đạt hiệu quả cao. Hiện nay công ty giống lợn Miền Bắc có đàn lợn nái là 4500 con nhưng giống xấu và năng suất thấp bình quân sản xuất 500 kg thịt lợn hơi /năm. Số lợn giống ngoại thuần chủng và giống tốt cho năng suất cao từ 1800 kg - 2200 kg hơi/ năm mới chiếm 10% tổng đầu nái. Khoảng 40% là giống lợn nội địa và địa phương năng suất thấp, tỷ lệ nạc 33 - 38% , khoảng 50% giống lợn lai F1, tỷ lệ nạc đạt 40 -42%. Trong thời gian tới công ty tăng cường công tác tuyên truyền cổ động người dân chăn nuôi lợn ngoại năng suất và tỷ lệ nạc cao. Công ty xem xét đầu tư mở rộng 5 trại giống với 1000 lợn nái theo phương pháp chăn nuôi tiên tiến va kiến nghị với Nhà nước tiếp tục trợ cấp giá giống gốc. - Công tác thú y và thức ăn chăn nuôi: Công ty tăng cường phòng chống dịch bệnh ở các trại, đội chăn nuôi xuất khẩu, tiêm phòng 100% các vùng xuất khẩu làm tiền đề cho các nước nhập khẩu thịt của công ty. Công ty chủ trì trao đổi với đơn vị thành viên khác trong tổng công ty chăn nuôi Việt Nam để liên doanh, liên kết cùng góp vốn tập trung nhập khẩu với khối lượng lớn các mặt hàng đa dạng, hạ được giá thành nhập khẩu các loại nguyên vật liệu, thành phẩm về thức ăn chăn nuôi, thuốc thú y, dụng cụ phục vụ chăn nuôi... với mức giá thành và chi p hí thấp nhất. 3. Công tác đầu tư đổi mới công nghệ giết mổ, chế biến nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm: Đầu tư vào công nghệ là vấn đề đang được quan tâm của bất cứ một doanh nghiệp nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Đối với hoạt động sản xuất chế biến thịt lợn của công ty giống lợn Miền Bắc thì công nghệ giết mổ và chế biến tác động rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Nền công nghệ chế biến lạc hậu, chất lượng sản phẩm thịt lợn kém không đáp ứng được yêu cầu của thị trường nội địa và cũng không thể cạnh tranh đứng vững trên thị trường thế giới. Do đó công ty định ra chính sách về công nghệ trong thời gian tới 2005 và tiếp theo là 2010 như sau: - Tập trung vốn đầu tư nâng cấp các phân xưởng và các đội sản xuất, đổi mới dây chuyền công nghệ chế biến đảm bảo cho quá trình sản xuất sản phẩm đạt tiêu chuẩn vệ sinh thú y theo thị trường và đa dạng hoá sản phẩm. 91 - Xây dựng các lò mổ theo công nghệ tiên tiến. - Nâng cấp các kho lạnh bảo quản thịt, bảo đảm cho chất lượng thịt tươi, ngon, thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. 4. Công tác tổ chức quảng cáo, giới thiệu các mặt hàng của công ty ra thị trường. Ngày nay quảng cáo đã thực sự trở thành công cụ hữu hiệu trong việc mở rộng kinh doanh, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, nâng cao khối lượng sản phẩm bán ra, gây dựng lòng tin trên thị trường. Nhận thức được vấn đề này, công ty giống lợn Miền Bắc đã xây dựng một kế hoạch quảng cáo lâu dài, phù hợp với khả năng tài chính và đặc điểm mặt hàng kinh doanh của công ty. - Tăng cường gửi thư chào hàng hàng kèm theo catalogue giới thiệu mặt hàng của công ty. - Tham dự các hội chợ triển lãm hàng Việt Nam ở nước ngoài. - Quảng cáo thông qua mạng Internet. - Thực hiện nghiêm chỉnh công tác quảng cáo: từ xác định mục tiêu quảng cáo. Dự kiến ngân sách tài chính đến đánh giá hiệu quả của hoạt động quảng cáo. 5. Công tác huy động và sử dụng vốn: Vốn là một yêu cầu thiết yếu của tất cả các doanh nghiệp nếu muốn phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Việc huy động và sử dụng vốn sao cho có hiệu quả lớn nhất luôn là bài toán đặt ra cho các doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty giống lợn Miền Bắc định ra kế hoạch về việc huy động và sử dụng vốn thời gian tới như sau: * Về huy động vốn: - Chú trọng khai thác triệt để các nguồn vốn sẵn có, đặc biệt là nguồn vốn tín dụng ngân hàng và nguồn vốn tín dụng từ khách hàng. - Tìm kiếm thu hút các đối tác đầu tư liên doanh, liên kết kinh tế trong và ngoài nước. Để đổi mới dây chuyền công nghệ chế biến, xây dựng các lò giết mổ, đảm bảo việc vệ sinh thú y và tổ chức các trại chăn nuôi hiện đại đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn. Nếu công ty tự huy động vốn để thực hiện các dự án thì hiệu quả không cao và chậm thu hồi vốn đã bỏ ra. Do đó công ty thu hút các nhà đầu tư nước ngoài có kinh nghiệm để có thể xây dựng, lắp đặt các dây chuyền công nghệ sản xuất chế biến sản phẩm, tổ chức việc chăn nuôi hiện đại nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ... *Về sử dụng vốn: 92 - Cắt giảm mọi chi phí không cần thiết, thực hiện tiết kiệm trong mọi hoạt động kinh doanh. - Đẩy mạnh tiến bộ thực hiện hợp đồng, thực hiện tốt công tác thành toán người mua dựa trên nguyên tắc thu đủ về giá trị, nhanh về thời gian để đảm bảo quá trình thu hồi vốn dựa trên nguyên tắc thu hồi vốn, tăng nhanh tốc độ quay vòng vốn. 4. NXB Giáo dục /1998 Đặng Vũ Chư, Ngô Văn Quế - Phát huy nguồn nhân lực - yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh. 10. TS. Bùi Anh Tuấn, Nguyễn Chí Phương - Phương pháp lượng hoá đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Tạp chí kinh tế phát triển T5/1998. Để xem xét cụ thể hình thức đào tạo và phát triển nào phù hợp nhất đối với bản thân cán bộ và công nhân viên Công ty em đã khảo sát tìm hiểu đã có được kết quả như sau: * Đối với các hình thức đào tạo cán bộ: Sau khi khảo sát tìm hiểu thông qua phỏng vấn trực tiếp 62 người cán bộ đang công tác tại Công ty với câu hỏi: Theo anh (chị) loại hình cán bộ nào là phù hợp nhất với tình hình sản xuất kinh doanh trong Công ty giống lợn Miền Bắc hiện nay, em đã có được kết quả về sự ưu thích của họ đối với từng loại hình đào tạo. Nếu lấy 62 người là tỷ lệ 100% thì tỷ lệ từng loại hình đào tạo được trả lời như sau: TT Hình thức Số lượng Tỷ lệ % 1 Đào tạo tại chức 7 11,3 2 Đào tạo qua các trường nước ngoài 6 9,7 3 Đào tạo thông qua các hình thức tham quan học tập, hội thảo, hội nghị... trong và ngoài nước 11 17,7 4 Đào tạo tập trung ngắn hạn tại các trường trong nước 13 21 93 5 Mở các lớp đào tạo ngắn hạn cho các lớp chuyên ngành 25 40,3 Tổng cộng 62 100 Như vậy từ bảng số liệu khảo sát sự ưu thích em thấy rằng: Trong số những cán bộ được hỏi, phần lớn họ cho rằng hình thức đào tạo bằng việc mở các lớp đào tạo ngắn hạn cho các chuyên ngành là thích hợp đối với họ nhất (chiếm 40,3%), tiếp đến các hình thức đào tạo tập trung ngắn hạn tại các trường trong nước (chiếm 21%). Bởi vì họ cho rằng, với hai hình thức này thì thời gian đào tạo ngắn, do đó họ có thể tham gia mà không ảnh hưởng đến công việc hiện nay của họ. Tiếp đến là các hình thức đào tạo thông qua tham quan, học tập, hội thảo trong và ngoài nước (17,7%), đào tạo tại chức (11,3) và cuối cùng ít có sự ưu thích nhất là đào tạo qua các trường lớp nước ngoài (9,7). * Đối với các hình thức đào tạo công nhân: Sau khi tiến hành khảo sát 57 người công nhân đang trực tiếp làm việc tại Công ty, em đã thu được kết quả số liệu như sau: TT Hình thức Số lượng Tỷ lệ % 1 Đào tạo tại chỗ 35 61,4 2 Đào tạo tập trung ngắn hạn 18 31,6 3 Đào tạo tập trung dài hạn 4 7,0 5762 100 Tổng cộng Thực tế cho thấy: Đa số công nhân được hỏi đều cho rằng loại hình đào tạo tại chỗ là phù hợp nhất (61,4%), tiếp đến là hình thức đào tạo tập trung ngắn hạn (31,6%) và hình thức đào tạo tập trung dài hạn chiếm tỷ lệ rất thấp (7,0%). Điều này cho thấy đa số công nhân mong muốn được đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ chủ yếu là do yêu cầu của công việc và họ cảm thấy hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo tập trung ngắn hạn là phù hợp nhất đối với họ. Qua số liệu điều tra trên, có thể khẳng định thêm rằng sắp tới đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Công ty giống lợn Miền Bắc cần phải tiếp tục quan tâm hơn nữa đến các nhu cầu mong muốn của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty từ đó có thể nâng dậy các kế hoạch đào tạo xác định chính xác các loại hình đào tạo sao cho có hiệu quả nhất. Bên cạnh việc đa dạng hóa các hình thức đào tạo mở rộng cả về quy mô và chất lượng đào tạo nguồn nhân lực thì cần chú trọng hơn các loại hình đào tạo phát triển sau: - Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật cần tổ chức đào tạo và phát triển nhiều hơn dưới hình thức mở các lớp đào tạo ngắn hạn cho các chuyên ngành, hoặc đào tạo tập trung ngắn hạn tại các trường lớp trong nước. 94 - Đối với công nhân sản xuất cần phải tổ chức đào tạo bồi dưỡng dưới các hình thức đào tạo tại chỗ và các lớp đào tạo tập trung ngắn hạn với tỷ trọng cao hơn trong tổng số các loại hình đào tạo công nhân. Ban đầu bước sang nền kinh tế thị trường, cũng như nhiều doanh nghiệp Nhà nước khác, Công ty giống lợn Miền Bắc đã gặp phải không ít khó khăn, đặc biệt là về thị trường, vốn, máy móc thiết bị cũ, lạc hậu. Đứng trước tình hình đó, Công ty đã xác định lại phương án sản xuất kinh doanh là vừa sản xuất, vừa đầu tư và đầu tư có trọng điểm. Công ty đã mạnh dạn tạo vốn để đầu tư đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, vốn của Công ty chủ yếu bao gồm: + Vốn tự có: Nguồn vốn này được trích từ việc khấu hao tài sản cố định và trích từ lợi nhuận thu được hàng năm của Công ty. + Vốn vay ngân hàng. + Vốn liên doanh, liên kết. Tình hình sử dụng vốn của Công ty trong những năm gần đây như sau: Bảng 9: Tình hình sử dụng vốn của Công ty giống lợn Miền Bắc Năm 1998 Số tiền (trđ) 1999 Tỷ lệ % Số tiền (trđ) 2000 Tỷ lệ % Số tiền (trđ) 2001 Tỷ lệ % Số tiền (trđ) 123.000 Tỷ lệ % Tổng vốn 96.656 100 107.665 100 110.752 100 100 Vốn lưu động 43.051 44,5 26.486 24,6 26.470 23,9 28.659 23,3 Vốn cố định 53.605 55,5 81.179 75,4 84.282 76,1 94.341 76,7 Nguồn: Phòng Kế toán - Tài chính Công ty giống lợn Miền Bắc 95 Bảng 10: Mức tăng trưởng vốn của Công ty Chỉ tiêu 1999/1998 2000/1999 2001/2000 Tổng vốn (trđ) 11.009 3.087 12.248 Vốn lưu động (trđ) - 16.565 - 16 2.189 Vốn cố định (trđ) 9.103 10.059 27.574 Từ bảng số liệu cho thấy: Nguồn vốn của Công ty đã tăng nhanh chóng qua các năm, năm sau lại tăng nhanh hơn năm trước. Nguồn vốn tăng chủ yếu là do tăng vốn cố định, đây cũng là đặc trưng đối với doanh nghiệp sản xuất. Vốn cố định tăng chủ yếu do Công ty tăng cường đầu tư mua sắm máy móc, thiết bị công nghệ và các dây chuyền sản xuất. Tóm lại, với một nguồn vốn lớn mạnh và với hình thức sử dụng vốn một cách hiệu quả, Công ty có thể đứng vững và phát triển mạnh mẽ trên thị trường với xu thế cạnh tranh ngày một quyết liệt. Cùng với những chính sách đầu tư đúng đắn hiện nay, sản phẩm của Công ty không chỉ cạnh tranh được với thị trường trong nước mà còn có khả năng cạnh tranh được với các sản phẩm nước ngoài, đưa ngành chăn nuôi của nước ta ngày càng phát triển hơn nữa và có khả năng hoà nhập với sự phát triển nền kinh tế trong nước và quốc tế. 5. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp....................................................................... 5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Ngày nay có rất nhiều nhân tố ở bên ngoài tác động tới hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có thể kể đến như là khi nền kinh tế xã hội của đất nước ngày càng phát triển, mức sống của người dân ngày càng tăng lên thì nhu cầu học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng ngày càng lớn hơn để có thêm thu nhập đáp ứng nhiều hơn nữa nhu cầu của cuộc sống. Mặt khác, trong sự cạnh tranh về việc làm, người lao động quá chú trọng đến bằng cấp mà chưa coi trọng kỹ năng thu được q ua đào tạo và phát triển, khả năng làm việc thực tế của mình. Do đó làm giảm hiệu quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp. 96 Khoa học công nghệ ngày càng phát triển thì càng có nhiều hình thức học tập, phương pháp đào tạo mới, hiện đại hơn làm cho hiệu qủa đào tạo ngày càng được nâng lên. Và còn nhiều nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo như là chính sách của Nhà nước về các chương trình đào tạo và phát triển. ở nước ta từ trước đến nay chỉ đào tạo kỹ sư nặng về lý thuyết mà không đào tạo các nhà công nghệ vớ trình độ cao đẳng thực hành. Bởi vậy, các kỹ sư này bước vào lĩnh vực điều hành công nghệ rất lúng túng, cần được bồi dưỡng thêm về thực hành thì mới đảm đương được công việc. 5.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức: Trước hết ta phải kể đến chính sách của Công ty trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu công ty có những chủ trương, chính sách quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì sẽ xây dựng được đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có đủ năng lực đảm nhận thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Về khoản chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nếu công ty có những khoản đầu tư đáng kể để đổi mới các trang thiết bị dạy và học, sử dụng trang thiết bị, dụng cụ học tập hiện đại sẽ nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đồng thời chính sách đào tạo phải gắn liền với chính sách tuyển dụng và sử dụng người sau đào tạo. ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và phát triển với các chức năng quản trị nhân lực khác. Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng lao động có chất lượng cao Bố trí, sắp xếp cán bộ Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo Đào tạo và phát triển Đào tạo giúp người lao động làm việc tốt hơn Đánh giá sự THCV thì cung cấp thông tin cho việc xác định nhu cầu đào tạo Sự khuyến khích tài chính làm người lao động hăng say học hỏi hơn Người lao động có kỹ năng sẽ THCV tốt hơn và giảm nguy cơ nẩy sinh các mối bất bình và vi phạm kỷ luật Công đoàn là người có thể tham gia vào việc thiết kế, đưa ra các chương trình đào tạo Đánh giá sự THCV Sự đền đáp cho Công ty và cho người lao động Quan hệ lao động 97 Đào tạo sẽ nâng cao sự THCV, sự đóng góp của người lao động và tăng thu nhập của họ 5.3 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó là: trình độ học vấn của người lao động, ý thức, thái độ muốn nâng cao trình độ của người lao động, sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình của người lao động cũng gây ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 98 [...]... giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đưa ra những phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả hơn Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cần phải đáp ứng một số yêu cầu sau: * Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doah và kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kết quả. .. vấn đề nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 2 Làm tốt việc tổ chức đào tạo và phát triển Tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là khâu hết sức quan trọng Sau khi xác định rõ nhu cầu đào tạo thì cách tổ chức đào tạo phải hợp lý và thích hợp với đối tượng đào tạo để mang lại hiệuquả cao Trong công tác tổ chức đào tạo, phát triển. .. triển nguồn nhân lực Đồng thời các doanh nghiệp cần có kế hoạch sử dụng lao động sau đào tạo một cách hợp lý nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp 4.5.2.Quan điểm về hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chỉ tiêu kinh tế phản ánh quá trình đầu tư cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được... tạo và phát triển Mục tiêu đào tạo và phát triển là yêu cầu cần đạt đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu đào tạo và phát triển cần phải được xác định rõ ràng, bao gồm: - Những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần đào tạo và phát triển và trình độ , kiến thức, kỹ năng đạt được sau đaò tạo - Số người cần đào tạo và cơ... giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực a Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực theo mục tiêu: Bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo, phát triể Việc phân tích tổng hợp tốt nhu cầu đào tạo và phát triển với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo. Chính vì vậy,... tạo và phát triển nguồn nhân lực Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo, phát triên của các doanh nghiệp tiến hành tổ chức thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là bước công việc rất quan trọng, và nó quyết định rất lớn đến kết quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Tổ chức thực hiện tốt chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .. công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt được kết quả cao, chất lượng đào tạo được nâng cao Hơn nữa, đây là công việc mà đòi hỏi tập trung phần lớn kinh phí và trí tuệ trong tiến trình đào tạo, phát triển Nếu thực hiện không tốt sẽ gây lãng phí rất lớn 4.5 Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4.5.1 Yêu cầu đặt ra khi đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân. .. động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phát hiện những sai sót cần khắc phục, cải tiến trong các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chính vì vậy, sau các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết và. .. phù hợp với từng loại hình đào tạo và phát triển, từng lợi kiến thức kỹ năng và từng đối tượng được đào tạo và phát triển Thông qua việc sử dụng các tiêu thức trên, một mặt phản ánh hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng 18 Tóm lại, việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc làm cần thiết và hết sức quan trọng bởi... người lao động; phân tích tác dụng của đào tạo và phát triển đối với người lao động; phân tích triể vọng nghề nghiệp của người lao động * Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các bước của tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc làm tương đối quan trọng ... nguồn nhân lực doanh nghiệp Chương II: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty giống lợn Miền Bắc Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác đàotạo phát triển nguồn. .. trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực bước tiến trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực Việc xây dựng chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực. .. chung đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp I Cơ sở lý luận công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Một số khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Đào tạo