Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty giống lợn

Để làm được điều này, ngoài việc đầu tư đổi mới trangthiết bị máy móc, công nghệ và dây chuyền sản xuất hiện đại thì đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải không ngừng phát huy và nâng cao hiệu qu

Nền kinh tế nước ta đang trên con đường phát triển và hội nhập với nềnkinh tế khu vực và thế giới, cùng với nó là sự xuất hiện của nhiều loại hìnhdoanh nghiệp mới và đa dạng Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càngtrở nên gay gắt, quyết liệt, do đó, mỗi doanh nghiệp phải luôn nhạy bén với sựthay đổi của thị trường để tìm ra cho mình một thị trường ổn định, vững chắc và

có thị phần cao nhất Để làm được điều này, ngoài việc đầu tư đổi mới trangthiết bị máy móc, công nghệ và dây chuyền sản xuất hiện đại thì đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải không ngừng phát huy và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mới có thể nâng cao được chấtlượng nguồn nhân lực, như vậy cán bộ công nhân viên mới có thể đáp ứng vàlàm chủ được những thay đổi nhanh chóng và toàn diện về công nghệ ở trongdoanh nghiệp cũng như trong nền kinh tế trong nước và quốc tế

Công ty giống lợn Miền Bắc là một trong những doanh nghiệp có vịtrí quan trọng hàng đầu trong ngành chăn nuôi Việt Nam Thực tế nếu năm vừaqua cho thấy Công ty giống lợn Miền Bắc đã có những bước tiến nhanh chóng

và đã phát triển về mọi mặt Để đạt được những bước tiến đáng kể này đó là nhờvào việc Công ty đã phát huy có hiệu quả nguồn vốn lao động trong lĩnh vựcquản lý và trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điều nàycho thấy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được Công ty đặcbiệt quan tâm thường xuyên và nó chiếm một vị trí vô cùng quan trọng Tuynhiên thực tế cũng cho thấy rằng, công tác này ở Công ty vẫn còn bộc lộ nhiềunhững hạn chế, thiếu sót mà trong thời gian tới công ty cần có những biện phápkhắc phục bổ sung để toàn thiện hơn nữa Chính vì lý do đó mà em đã chọn đề

tài: “Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giống lợn Miền Bắc” làm chuyên

đề tốt nghiệp thực tập của mình, với mong muốn đánh giá công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực ở Công ty trong những năm qua và trên cơ sở đó màđóng góp một số ý kiến hoàn thiện việc nâng cao hiệu quả công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực ở Công ty, tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển ổnđịnh của Công ty trong bối cảnh các cuộc cạnh tranh quyết liệt diễn ra trên thịtrường trong nước và quốc tế

Mục đích nghiên cứu của đề tài là: Về lý thuyết, hệ thống hóa kiến thức

về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, về hiệu quả đào tạo và phát triển Vềthực tiễn, áp dụng lý thuyết phân tích đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển,đồng thời đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển ởCông ty

Phạm vi nghiên cứu là: tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực, hiệu quả của công tác này ở Công ty giống lợn Miền Bắc và cácyếu tố kinh tế xã hội ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác này trong giai đoạn

1999 - 2001

Phương pháp nghiên cứu: chuyên đề đã áp dụng một số phương pháptruyền thống như biểu bảng, thống kê, tổng hợp, phân tích để làm rõ hiệu quả

của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống lợn MiềnBắc Chuyên đề đã sử dụng các số liệu trong bảng tổng kết tình hình sản xuấtkinh doanh cuối năm, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh và phương hướngtrong giai đoạn 2000 - 2005, báo cáo thành tích và các số liệu tổng hợp củaPhòng Hành chính tổ chức, Phòng kế toán tài chính, Phòng Kỹ thuật ở Công tygiống lợn Miền Bắc.

Chuyên đề bao gồm những nội dung chủ yếu sau:

Chương I: Lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

ở Công ty giống lợn Miền Bắc

Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đàotạo

và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống lợn Miền Bắc.

Em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Mạnh Quân cũng như các cán bộcông nhân viên Công ty giống lợn Miền Bắc đã giúp đỡ hướng dẫn em hoànthiện chuyên đề này

Chương I

Lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

I Cơ sở lý luận của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1 Một số khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tậpđược thực hiện một cách có tổ chức trong những khoảng thời gian xác địnhnhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Sau khi được học tập,người lao động có nhiều kiến thức hơn, có thái độ lao động tốt hơn, người laođộng trung thành, tự tin hơn và gắn bó với công việc hơn Có ba loại hoạt độngkhác nhau theo định nghĩa này đó là: đào tạo, giáo dục và phát triển có liên quanđến công việc, cá nhân, con người và tổ chức

- Đào tạo: là tổng thể các hoạt động học tập để nhằm giúp cho người laođộng có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình

- Giáo dục: là tổng thể các hoạt động học tập nhằm giúp cho người laođộng có thể bước vào một nghề mới hoặc chuyển sang một nghề khác thích hợphơn với họ

- Phát triển: theo nghĩa hẹp là tổng thể các hoạt động học tập, vượt rangoài phạm vi công việc trước mắt nhằm giúp cho người lao động có thể thựchiện được những công việc trong tương lai hoặc để phát triển trình độ nghềnghiệp nói chung của họ

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ngày càng trởnên quan trọng và cấp thiết, nhằm từng bước phát triển khả năng, kỹ năng thựchiện công việc và chuyên môn của người lao động Để thực hiện có hiệu quảcông việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì cần phảidựa trên một số nguyên tắc sau:

Một là: Con ngươì luôn có năng lực phát triển, mọi người trong tổ chức

đều có khả năng phát triển và sẽ thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăngtrưởng, phát triển của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ

Hai là: Mỗi cá nhân đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi cá nhân là một con

người cụ thể, với nhân cách của họ, khác với những người khác và đều có khảnăng đóng góp sáng kiến

Ba là: Lợi ích của cá nhân người lao động và mục tiêu của doanh nghiệp

có thể được kết hợp lại với nhau Hơn nữa, đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp có hiệu quả nhất như thu hút và sử dụng tốt những người có

đủ năng lực trình độ đạt giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm mà người laođộng làm ra để bù đắp những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển Còn vềphía người lao động, thì họ có được sự ổn định để phát triển, có cơ hội tiến bộ,thăng chức, có vị trí công việc thuận lợi mà ở đó người lao động có thể đóng

góp được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào tạo, phát triển cóliên quan đến họ.

2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Sự thay đổi của cơ chế thị trường và phát triển không ngừng của khoa học

kỹ thuật đã tác động mạnh mẽ đến các hoạt động sản xuất kinh doanh trong nềnkinh tế Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp để chiếm lĩnh thị trườngđòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng thay đổi, cải tiến trong hoạt độngnhằm nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả kinh

tế nhằm tạo ưu thế cạnh tranh Điều này đòi hỏi người lao động phải được đàotạo và phát triển để không ngừng nâng cao kiến thức, kỹ năng lao động củamình nhằm đáp ứng với những sự thay đổi đó

Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trường và sự phát triển của khoa học

kỹ thuật thì việc mở rộng hợp tác, giao lưu kinh tế khu vực và thế giới ngàycàng phát triển, hàng hoá ngày càng được giao lưu rộng rãi

Điều này rất thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hoá cũng như thu hút đầu

tư nước ngoài Để làm được điều này, thì đòi hỏi phải chuẩn bị một đội ngũ laođộng có đủ năng lực trình độ để hợp tác làm ăn với các đối tác nước ngoài Độingũ người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa đủ trình độnăng lực để hợp tác với các công ty nước ngoài cũng như để xây dựng một nềncông nghiệp, dịch vụ hiện đại trong cơ chế thị trường Do vậy, đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là đòi hỏi cấp bách hiện nay

Ngoài những lý do trên thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccòn được thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của con người.Bởi vì theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì ngòai những nhu cầu tối thiểu đểtồn tại như ăn, mặc, ở con người còn có những nhu cầu là được học tập, tựhoàn thiện và phát triển của bản thân mình Điều này đòi hỏi các hoạt động đàotạo và phát triển nguồn nhân lực còn do sự hình thành nhân cách của con ngườiđòi hỏi

Với vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc nâng cao kỹ năng trình độcủa người lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hay

có thể nói đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ nâng cao kiến thức nghềnghiệp và kỹ năng của người lao động trong doanh nghiệp Từ đó họ sẽ phấnkhởi vì được phát triển, có điều kiện nhận thức tốt hơn nhiệm vụ của mình cũngnhư của doanh nghiệp, góp phần làm giảm các chi phí sản xuất, nâng cao năngxuất lao động, nâng cao tính hiệu qủa của sản xuất kinh doanh thông qua các chỉtiêu như doanh thu và lợi nhuận Làm tốt công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thể sử dụng tối đa nguồnnhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Nhờ có đào tạo và pháttriển mà người lao động trung thành gắn bó với doanh nghiệp, giúp cho doanhnghiệp đạt được mục tiêu của mình Bởi vì, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

sẽ giúp người lao động nâng cao kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của mình,nhờ đó mà người lao động tự tin hơn, làm việc có hiệu quả hơn Đồng thờingười lao động cũng tăng sự thoả mãn với công việc, phát triển trí tuệ, thích ứngvới kỹ thuật - công nghệ mới, bớt lo lắng khi nhận công việc mới Bên cạnh đó,đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng cải thiện được mối quan hệ giữa cấptrên và cấp dưới, xoá được sự thiếu hiểu biết nhau, sự tranh chấp, ngăn chặn sựcăng thẳng, mâu thuẫn tạo ra bầu không khí doanh nghiệp tốt, đoàn kết, thân áicùng phấn đấu và phát triển Hơn nữa, đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp còn mang lại một số tác dụng như:

- Giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đem lại năng suất laođộng cao hơn

- Giảm được tai nạn lao động do biết cách vận hành máy móc, ý thức được côngviệc phải làm

- Giảm được sự giám sát của người quản lý do nhân viên hiểu công việc

và tự giác trong công việc

- Giúp cho người lao động nâng cao khả năng thích ứng với công việc vàvới môi trường bên ngoài

- Nâng cao tính ổn định của doanh nghiệp do người lao động có khả năngthay thế nhau, doanh nghiệp không bị động khi người lao động nghỉ việc

3 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

3.1 Đào tạo trong công việc.

Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người lao độnglành nghề hơn Nhóm này gồm các hình thức như:

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

Đây là hình thức phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việccho hầu hết công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đàotạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của côngviệc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách thực hiện các thao tác tác nghiệp.Người học sẽ nắm bắt được các kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi, họchỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ củangười dạy

* Đào tạo theo kiểu học nghề:

Trong hình thức này, chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết ởtrên lớp Sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn củacông nhân lành nghề trong một vài tháng đến một vài năm, được thực hiện côngviệc cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề nghiệp Hình thức đào tạo

này là hình thức rất thông dụng ở Việt Nam dùng để dạy một nghề hoàn chỉnhcho công nhân.

* Kèm cặp chỉ bảo:

Hình thức này thường được dùng để giúp các cán bộ quản lý và các nhânviên giám sát có thể học đươc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việctrước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của ngườiquản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là:

- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Kèm cặp bởi một cố vấn

- Kèm cặp bởi một người quản lý có kinh nghiệm

* Luân chuyển công việc:

Luân chuyển công việc là hình thức chuyển người lao động từ công việcnày sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc

ở nhiều lĩnh vực trong tổ chức Những kiến thức và kinh nghiệm thu được trongquá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc caohơn trong tương lai Có thể luân chuyển công việc theo ba cách:

- Đưa học viên tới bộ phận khác nhưng vẫn làm công việc cũ để họ họcđược những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc

- Đưa học viên tới bộ phận khác với cương vị công tác khác

- Học viên được bố trí luân chuyển công việc trong nội bộ một lĩnhvựcchuyên môn

Hình thức luân chuyển công việc thường chủ yếu được áp dụng để đào tạocán bộ quản lý

Ưu điểm của đào tạo trong công việc là học viên có thể nhanh chóng nămvững kỹ năng thực hiện công việc và việc đào tạo mang tính kinh tế cao vì tậndụng được cơ sở hạ tầng vật chất và các điều kiện sẵn có Nhưng nhược điểmcủa hình thức này là học viên nắm lý thuyết không có hệ thống và có thể bắtchưóc cả những yếu tố không tiên tiến của người dạy

Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả cao là các giáo viên dạynghề phải được lựa chọn cẩn thận và quá trình đào tạo phải được tổ chức chặtchẽ có kế hoạch

3.2 Đào tạo ngoài công việc.

Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế Các hình thức gồm:

* Mở các lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù

và việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng.Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị, phương tiện

dành riêng cho đào tạo Trong hình thức này, chương trình đào tạo gồm có haiphần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các cán bộ,

kỹ sư phụ trách Còn phần thực hành, thì được tiến hành ở các xưởng thực tập

do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn

Hình thức này chủ yếu để đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất và côngnhân kỹ thuật

Ưu điểm của hình thức này là giúp học viên nhanh chóng nắm bắt đượccác kỹ năng nghề nghiệp, học viên nắm được các kiến thức lý thuyết đầy đủhơn và chắt chẽ hơn Bên cạnh đó, nó còn có tính kinh tế cao, giúp đào tạo độingũ công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật với số lượng lớn

Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm trên nó còn xuất hiện những nhượcđiểm như: đòi hỏi đầu tư ban đầu vào thiết bị máy móc, phương tiện giảng dạylớn để đào tạo có chất lượng cao

* Gửi người đi học ở các trường lớp chính quy:

Các doanh nghiệp cũng có thể gửi người đến học tập tại các trường lớpchính quy do Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức với kinh phí của doanh nghiệpđài thọ và phải cam kết sau khi hoàn thành khoá học phải là việc cho doanhnghiệp trong một thời gian nhất định Hình thức này được áp dụng để đào tạocán bộ quản lý và các kỹ sư công nghệ Trong hình thức này, người học sẽ đượctrang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành

Tuy nhiên hình thức này đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và kinh phí đàotạo

* Các bài giảng, hội nghị, thảo luận

Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể đựoc tổ chức tại doanh nghiệphoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với cácchương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viện sẽ thảo luận theotừng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học đượcnhững kiến thức, kinh nghiệm cần thiết Ưu điểm của hình thức này là các thànhviên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện Họ đang giải quyếtcác vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ

* Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính

Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanhnghiệp nước ngoài áp dụng rộng rãi Trong hình thức này, các chương trình đàotạo được cài sẵn trong máy vi tính, người học sẽ học ngay trên máy Máy sẽ trảlời các thắc mắc cũng như kiểm tra các kiến thức của học viên

* Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn

Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thực hiện công việc thông qua việc sửdụng các phương tiện nghe nhìn như: đĩa video, casette, film Hình thức này có

ưu điểm là nó có nhiều hình ảnh minh hoạ thực tế, có thể chiếu đi chiếu lại, cóthể ngừng lại để giải thích.

4 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp.

Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt được kết quả cao nhằm góp phần thực hiện mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp thì đòi hỏi doanhnghiệp phải xây dựng cho mình một quy trình đào tạo hợp lý, phù hợp với điều kiện, tình hình của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào làm tốt việc xây dựng cho mình một quy trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý sẽ dễ dàng thành công trong công tác này Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện cụ thể ở sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

8

Xác nh m c tiêu định mục tiêu ục tiêu

o t o, phát tri nđào tạo, phát triển ạo, phát triển ển

Xác nh nhu c uđịnh mục tiêu ầu

o t o, phát tri nđào tạo, phát triển ạo, phát triển ển

L p k ho ch ập kế hoạch đào tạo và ế hoạch đào tạo và ạo, phát triển đào tạo, phát triển ạo, phát triểno t o v ào tạo, phát triển

l a ch n hình th c ựa chọn hình thức đào ọn hình thức đào ức đào đào tạo, phát triểno

t o, phát tri n ngu n nhân ạo, phát triển ển ồn nhân

l cựa chọn hình thức đào

Th c hi n chựa chọn hình thức đào ện chương ương ng trình đào tạo, phát triển ạo, phát triểno t o, phát tri n ngu n nhân l cển ồn nhân ựa chọn hình thức đào

Xác nh nhu c uđịnh mục tiêu ầu

ánh giá ch ng

Đánh giá chương ương trình đào tạo, phát triển ạo, phát triểno t o, phát tri n ngu n nhân l cển ồn nhân ựa chọn hình thức đào

4.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát trển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lànhững đòi hỏi mà công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thoả mãn,phù hợp với các yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp làbước đầu tiên trong quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là côngviệc cần thiết bởi vì các chi phí đào tạo, phát triển là tương đối lớn Do đó, cầntiến hành đào tạo và phát triển một cách hợp lý phù hợp với nhu cầu đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nếu đào tạo và phát triển nguồnnhân lực không hợp lý phù hợp sẽ gây lãng phí và tác động tiêu cực đến ngườilao động , không khuyến khích được người lao động thực hiện tốt công việc củamình Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên các

cơ sở sau:

* Nhu cầu của doanh nghiệp:

Nhu cầu của doanh nghiệp bao gồm các loại sau:

- Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổsung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp được tiến hành theo đúng kế hoạch, mục tiêu của doanhnghiệp

- Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện được những trách nhiệm vànhiệm vụ mới do có sự thay đổi về mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về mặt luậtpháp, chính sách, công nghệ tạo ra

- Để hoàn thiện khả năng của người lao động nhằm thực hiện những côngviệc hiện tại cũng như trong tương lai môt cách hiệu quả hơn

* Nhu cầu cá nhân: con người với tư cách là một sinh cao cấp, có ý thức,

sự tồn tại và phát triển của con người đòi hỏi phái có những kiến thức nhất định.Ngoài những nhu cầu thiết yếu như: ăn, mặc, ở con người còn có nhu cầu vềtinh thần là đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trílực Chínhvì vậy, mỗi cá nhân đều mong muốn mình có được năng lực, địa vịcao, được xã hội công nhận và tôn trọng Do đó, nhu cầu được đào tạo và pháttriển là nhu cầu không thể thiếu được, giúp cho cá nhân tự hoàn thiện mình vàthực hiện công việc một cách có hiệu quả

* Dựa vào một số chỉ tiêu thống kê về hành vi lao động:

Doanh nghiệp có thể nắm bắt và xác định nhu cầu về đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực thông qua việc thu thâp các số liệu thống kê về những hành vilao động mà chúng thể hiện ở những tồn tại, yếu kém về mặt chất lượng laođộng, ví dụ như:

- Mức độ sai hỏng, phế phẩm

- Sự thiếu hụt chi tiết.

- Tần xuất và số lượng các tai nạn lao động

- Tỷ lệ vắng mặt, số lượng nhân viên rời bỏ doanh nghiệp

- Năng suất lao động

- Những phàn nàn khiếu nại trong sản xuất

* Dựa vào phân tích thực hiện công việc và khả năng của người lao động:Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích

và đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cũng như khả năng của

họ, xác định nhu cầu về đào tạo phát triển hay có các biện pháp điều chỉnhnguồn nhân lực một cách thích hợp

Ngoài các cơ sở trên, việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồnnhân lực còn dựa trên cơ sở trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người laođộng Và thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp là việc trả lời cho các câu hỏi sau:

- Kỹ năng, kiến thức, nào cần được đào tạo và phát triển

- Khi nào thì thực hiện việc đào tạo và phát triển?

- Đào tạo và phát triển ở đâu?

- Bao nhiêu người cần được đào tạo và phát triển?

Những điểm quyết định nhu cầu và mục tiêu đào tạo là:

- Thu thập càng nhiều thông tin dữ liệu phân tích về nguồn lao động càngtốt: Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu về cá nhân người lao động trong doanhnghiệp là để kiểm tra, đánh giá khả năng thực hiện công việc của người laođộng Qua đó biết được ai thực sự là người cần được đào tạo và có nhu cầu đàotạo phát triển Việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể cung cấp những thông tin cóích giúp cho việc phân bổ chi phí đào tạo có hiệu quả và đưa ra những hình thứcđào tạo hữu ích

- Xem xét kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Việc xem xét đó có thể đolường thông qua chi phí hoạt động, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sựbảo quản máy móc, tai nạn lao động, doanh thu Thông qua việc đánh giá nhữngchỉ tiêu này, doanh nghiệp có thể hiểu được những khó khăn trong quá trình hoạtđộng trên cơ sở so sánh vớ những kết quả của quá trình trước

- Phân tích tình hình hoạt động của doanh nghiệp : việc phân tích tình hìnhhoạt động có thể đưa ra tất cả những nhận xét về yêu cầu kỹ năng và hành vi cầnphải có cho công việc và tiêu chuẩn để thực hiện công việc một cách thích hợp.Giá trị của việc phân tích này, sẽ giúp cho doanh nghiệp định hướng được mụctiêu đào tạo đồng thời cũng đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá kết quả chương trìnhđào tạo

- Dự đoán những thay đổi trong tương lai, liên quan đến sự phát triển kỹnăng và trình độ của người lao động

- áp dụng những yếu tố cần thiết cho đào tạo trên cơ sở các kết quả phântích

Nhìn chung, trong việc xác định nhu cầu về đào tạo và phát triển nguồnnhân lực đòi hỏi doanh nghiệp phải kết hợp dựa trên tất cả các cơ sở có thể có vàsau đó lập một kế hoạch đào tạo của đơn vị một cách cụ thể về cả số lượng vàchất lượng

4.2 Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển

Mục tiêu đào tạo và phát triển là yêu cầu cần đạt đối với công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực Việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu đào tạo và phát triển cần phải được xác định rõràng, bao gồm:

- Những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần đào tạo và phát triển và trình độ ,kiến thức, kỹ năng đạt được sau đaò tạo

- Số người cần đào tạo và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

Xét cho cùng, việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp là đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quanchặt chẽ đến quá trình phát triển của doanh nghiệp Mục tiêu của việc phát triểndoanh nghiệp là:

- Nâng cao thành tích của doanh nghiệp thông qua những chỉ tiêu về lợinhuận, doanh thu, thị phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, là trình độ

kỹ năng để thực hiện công việc có hiệu quả của người lao động

- Tăng sự thích nghi của doanh nghiệp với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tựgiác của mọi thành viên trong doanh nghiệp đương đầu với mọi khó khăn và tìm

ra những giải pháp tốt nhất cho những khó khăn đó

- Hoàn thiện các hình thức đối xử trong nội bộ như là sự hiệp tác giữa cácnhóm, các cá nhân với nhau, tin tưởng và ủng hộ, giúp đỡ, thừa nhận ý kiến cảmthông, cởi mở trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách rộng rãi vào xâydựng chiến lược của doanh nghiệp

4.3 Lập kế hoạch đào tạo và lựa chọn hình thức đaò tạo và phát triển nguồn nhân lực

4.3.1 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trên cơ sở nhu cầu và mục tiêu đề ra của doanh nghiệp, nhà quản lý tiếnhành lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Lập

kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm hai nội dung: là lựa

chọn đối tượng đào tạo, phát triển và xây dựng chương trình đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực:

* Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển: là việc xem xét, lựa chọnngười lao động để đào tạo, đáp ứng các yêu cầu của công việc Để lựa chọnđúng đối tượng đào tạo và phát triển dựa trên nhu cầu và động cơ đào tạo củangười lao động; phân tích tác dụng của đào tạo và phát triển đối với người laođộng; phân tích triể vọng nghề nghiệp của người lao động

* Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các bước của tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc xây dựng chương trình đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực là việc làm tương đối quan trọng vì nó đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và tiền của đồng thời phải có kỹ năng và phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết, phân tích và áp dụng kết quả vào chương trình đào tạo Xây dựng chươg trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp bao gồm các bước cơ bản như sau:

Bước 1: Kiểm tra sự khác nhau của phạm vi công việc Nghiên cứu

phạmvi công việc mà học viên sẽ tham gia trong hoạt động sau khi kết thúc khoáhọc

Bước 2: Kiểm tra trình độ theo yêu cầu của công việc sau này.

Bước 3: Kiểm tra nội dung học tập có thích ứng với thiết bị và công việc

sẽ làm hay không

Bước 4: Tiêu chuẩn hoá học phần, an toàn và kiểm soát độ ô nhiễm của

môi trường đã áp dụng trong bài này

Bước 5: Kiểm tra đầu vào của học viên để tổ chức đào tạo.

Bước 6: Kiểm tra quá trình học bằng việc chuẩn bị một danh mục những

học trình và sắp xếp thứ tự hợp lý cho quá trình học tập

Bước 7: Xây dựng một hình thức đào tạo thích hợp nhằm tạo động cơ

khuyến khích người học

Bước 8: Điều chỉnh thời gian đào tạo chính thức cho quá trình đào tạo là

phát triển những kỹ năng và môn học quan trọng phải thực hiện trước

Bước 9: Lập kế hoạch đánh giá và làm thế nào để đưa kết quả đánh giá

chính xác để cải tiến hơn nữa quá trình đào tạo

4.3.2 Lựa chọn hình thức đào tạo

Qua việc xác định rõ mục tiêu đào tạo và việc xây dựng chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, nhà quản lý cần phải lưa chọn các hình thức đào tạo phù hợp cho từng đối tượng Có hai hình thức đoà tạo áp dụng cho từng đối tượng đào tạo cụ thể đó là: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc

Tuỳ từng yêu cầu, đối tượng cụ thể mà doanh nghiệp lựa chọn các hìnhthức cho phù hợp.

4.4 Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo, phát triên của các doanhnghiệp tiến hành tổ chức thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồnnhân lực Đây là bước công việc rất quan trọng, và nó quyết định rất lớn đến kếtquả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Tổ

chức thực hiện tốt chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt được kết quả cao, chất lượngđào tạo được nâng cao Hơn nữa, đây là công việc mà đòi hỏi tập trung phần lớnkinh phí và trí tuệ trong tiến trình đào tạo, phát triển Nếu thực hiện không tốt sẽgây lãng phí rất lớn

4.5 Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

4.5.1 Yêu cầu đặt ra khi đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp

Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá được trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý, khả năng thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trước và sau quá trình đào tạo và phát triển; đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh kết hợp với các hoạt động khác như: hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp pháthiện những sai sót cần khắc phục, cải tiến trong các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chính vì vậy, sau các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết và hết sức quan trọng Tuy nhiên, hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện trên rất nhiều mặt, nhiều khía cạnh Do đó, đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc làm đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và chi phí

Nhìn chung, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay không được đánh gía cụ thể và tổng quát, chưa đưa ra được các tiêu chí đánh giá phù hợp và sát với thực tế để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách chính xác, chúng ta có thể đưa ra một số lý do giải thích taị sao các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không được các doanh nghiệp thực hiện đánh giá cụ thể:

- Việc đánh giá các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải

có thời gian và sự nỗ lực Do đó, phần lớn các doanh nghiệp không thực hiện việc đánh giá này đến cùng mà thườngchuyển sang khoá đào tạo và phát triển khác

- Các tiêu chuẩn đưa ra để đánh giá chưa sát với thực tế, chưa thấy được

sự bất hợp lý giữa công việc được đào tạo và công việc mà doanh nghiệp đang cần

Do vậy, các doanh nghiệp cần nghiêm khắc rút kinh nghiệm và nhanh chóng khắc phục những nhược điểm này, và nhận được rằng những thông tin phản hồi từ việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đưa ra những phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cóhiệu quả hơn Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cần phải đáp ứng một số yêu cầu sau:

* Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doah và kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đạt được thông qua doanh thu, lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp trên thị trường, tình hình đầu tư Để có kết quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần có kế hoạch, chiến lược kinh doanh đúng đắn kết hợp với các nhân tố như vốn, kỹ thuật vật tư và cong người thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần có các chỉ tiêu để so sánh, đánh giá hiệu quả của phát triển nguồn nhân lực từ việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực Trên cơ sở đó cho ta một cài nhìn tổng quát về đội ngũ cán bộ nhân viên, về trình độ học vân, chuyên môn nghiệp vụ, các tiềm năng cần được khai thác nhằm nâng cao tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, số lượng và chất lượng lao động đã đáp ứng được đến đâu sau khoá đào tạo và pháttriển, cơ cấu nghề nghiệp và tổ chức được thay đổi hợp lý hay chưa và đưa ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, phát triển chính xác với thực tế

* Tính khả thi về nguồn tài chính, thời gian và nhân lực của hoạt động đàotạo và phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là rất quan trọng để thực hiện mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, hoạt động này cũng tốn nhiều thời gian, nhân lực và chi phí Chính vì vậy, việc xem xét tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc làm hết sức cần thiết và

có ý nghĩa rất lớn đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Khả năng về tài chính tức là khoản chi phí cho đào tạo và phát triển nguồnnhân lực của doanh nghiệp phải nằm trong giới hạn cho phép của quỹ đào tạo, phát triển của doanh nghiệp xem xét trong mối quan hệ với lợi ích kinh tế thu được từ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như nâng cao cả về số lượng và chất lượng lao động phục vụ mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường,tăng doanh thu, lợi nhuận và thu nhập của cán bộ công nhân viên

Khả thi về thời gian tức là những dự tính về thời gian đào tạo, phát triển không làm xáo trộn tổ chức và ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của doanh nghiệp Tính khả thi về thời gian được thể hiện trên các khía cạnh.

- Tỷ lệ về tổng thời gian đào tạo và phát triển so với tổng quỹ thời gian hoạt động của lực lượng lao động trong doanh nghiệp phải nằm trong một

khoảng nhất định tuỳ thuộc vào đặc điểm, tính chất sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Thời gian học tập trong năm, trong tháng, trong ngày phải đảm bảo cho các học viên có thể tham gia học tập được mà không ảnh hưởng đến công tác của họ, nhất là đối với cán bộ chủ chốt họ luôn cần có mặt tại vị trí công tác của mình

Khả thi về nhân lực tức là số lượng người dự tính được cử đi đào tạo không làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Saukhi những người được cử đi học hoàn thành khoá đào tạo sẽ tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với trình độ cao hơn và làm việc có hiệu quả hơn Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Tỷ lệ học viên đi học tại bất kỳ thời điểm nào so với lực lượng lao động của doanh nghiệp phải nằm trong một chừng mực cho phép Kinh nghiệm thực

tế cho thấy, tỷ lệ này duy trì ở mức từ 5 10% là hợp lý

- Cần có sự ưu tiên hay không ưu tiên trong việc cử người đi đào tạo và phát triển trên cơ sở tầ quan trọng của việc đào tạo họ

- Khả năng tham gia được hay không của học viên vào chương trình đào tạo và phát triển (khả năng đi đến chương trình và khă năng tiếp thu các nội dung của chương trình)

* Về tổ chức quản lý lao động:

Các doanh nghiệp cần tổ chức ra các bộ phận hay bộ phận chuyên trách làm công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Đồng thời các doanh nghiệp cần có kế hoạch sử dụng lao động sau đào tạo một cách hợp lý nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

4.5.2.Quan điểm về hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chỉ tiêu kinh tế phản ánh quá trình đầu tư cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được biểu hiện qua các chỉ tiêu kinh tế như: doanh thu, lợi nhuận, lợi ích cá nhân thu được từ phía người được đào tạo Khái niệm này có thể được diễn giải như sau:

Một là: được đào tạo và phát triển mà người lao động nhanh chóng nắm

bắt được các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vaò hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mang lại năng xuất lao động cao

Hai là: được đào tạo và phát triển tốt, người lao động vói trình độ của

mình sẽ tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu có thể bù đắp được chi phí kinh doanh, chi phí cho đào tạo

và phát triển đã bỏ ra mà lợi nhuận thu được vẫn tăng lên so với trước

Ba là: đào tạo, phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện mục tiêu

kinh doanhcủa doanh nghiệp phù hợp với chiến lược đặt ra của công tác đào tạo,phát triển nguồn nhân lực

Bốn là: đào tạo và phát triển tạo ra một đội ngũ cán bộ công nhân viên kế

cận cho sự phát triển của doanh nghiệp

4.5.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực theo mục tiêu:

Bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo, phát triể Việc phân tích tổng hợp tốt nhu cầuđào tạo và phát triển với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quảđào tạo.Chính vì vậy, việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dựa trên lục tiêu đào tạo, phát triển sẽ giúp cho chúng ta biết chương trình đào tạo đã thực hiện được đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra

có đạt được so với mong muốn của doanh nghiệp hay không và mức độ đạt đến đâu? Nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đạt được thì chứng tỏ việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là thành công

Đánh giá theo mục tiêu có ưu điểm là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình trên

cơ sở đó thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tượng Nhược điểm của đánh giá hiệu quả của đào tạo, phát triển theo mục tiêu là khó

có thể lượng hoá được một các chính xác mục tiêu đào tạo Nhiều khi việc đưa mục tiêu đào tạo sai lệch do nhu cầu đào tạo chưa đúng làm cho việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực về sau cũng bị ảnh hưởng theo

b Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực theo trình độ người lao động

Trong tiêu thức đánh giá này, hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vàotừng đối tượng trong doanh nghiệp Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thì người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp

vụ và năng xuất lao động của họ Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độcông việc trước và sau khi được đào tạo, phát triển Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực khó có thể lượng hoá được mà chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá như:

- Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn trong lĩnh vực chuyên môn của mình chưa?

- Khả năng giao tiếp: bao gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của ngườ lao động trong doanh nghiệp Yếu tố tâm lý, quảnlý có vai trò quan trọng trong quản

lý doanh nghiệp

- Trình độ quản lý:

+ Biết tổ chức quản lý phù hợp với cơ chế quản lý Biết sử dụng, phát hiện những người có năng lực, trình độ Biết khen thưởng, kỷ luật đúng mức người lao động giúp họ làm việc có năng suất, hiệuquả cao

+ Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh và nhạy bén, có khả năng

tự ra quyết định phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

+ Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trog doanh nghiệp và đưa ra các biện pháp ứng dụng có hiệu qủa

c Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra

Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều gắn với chi phí bỏ ra và lợi ích thu đựoc Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng đòi hỏi phải có chi phí và lợi ích nó mang lại tươg đối lớn Khi thực hiện một khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần dự tính được những khoản chi phí đầu tư cho khoá đào tạo đó, cũng như xác định những lợi ích mà khoá đào tạo đó mang lại cho cá nhân người lao động cũng như cho doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không tính toán những chi phí đó thì sẽ dẫn đến tình trạng nhiều khi doanh nghiệp đầu tư cho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích đem lại sau các khoá đào tạo chưa chắc đã bù đắp được cáckhoản chi phí đầu tư, thậm chí chất lượng đào tạo người lao động vẫn chưa đượcnâng cao thực sự Vì vậy, việc tính toán, so sánh chi phí và lợi ích của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để thấy được hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để thấy được hiệu quả của công tác này là cần thiết

* Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm nhiều loại khác nhau:

- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo, phát triển, trang bị kỹ thuật, thiệt bị phụcvụ cho công tác giảng dạy, học tập

- Chi phí cho đội ngũ cán bộ, giáo viên làm công tác gảng dạy, đào tạo, phát triển như: chi phí cho cán bộ quản lý, giáo viên, nhân viên phục vụ

- Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào tạo

- Chi phí có hội: đây là loại chi phí khó xác định bao gồm chi phí cơ hộicủa doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên.

Việc lượng hoá các chi phí được thể hiện theo công thức:

1

Trong đó: C là tổng chi phí đào tạo

Ci là các chi phí đào tạo cho các khoá thứ i

Trên cơ sở việc tổng hợp các chi phí này, doanh nghiệp đem so sánh vớilợi ích thu được sau quá trình kinh doanh và đào tạo, phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

* Lợi ích của doanh nghiệp: lợi ích của doanh nghiệp bao gồm hai yếu tố:

Thứ nhất: những lợi ích thu được từ phía cá nhân người lao động được đào

tạo như: kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thoả mãn và hài lòng trongcông việc, tạo động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệuquả rõ rệt thông qua việc ra quyết định kinh doanh đúng đắn và đạt được mụctiêu của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn giúp cho người lao động trong doanhnghiệp lấy lại niềm tin và sự tiến bộ trong thực hiện công việc

Thứ hai: Doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh mà họ thể hiện qua

chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu được tính theo công thức sau:

Các chi phí cho đào tạo và phát triển được xác định một cách chính xác.Song lợi ích của nó thì không phải lúc nào cũng xác định được và nó phụ thuộcvào nhiều yếu tố như loại hình đào tạo, kiến thức, kỹ năng được đào tạo Vìvậy, hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được đánhgiá một các linh hoạt, tổng hợp qua nhiều tiêu thức, tiêu chuẩn khác nhau phùhợp với từng loại hình đào tạo và phát triển, từng lợi kiến thức kỹ năng và từngđối tượng được đào tạo và phát triển

Thông qua việc sử dụng các tiêu thức trên, một mặt phản ánh hiệu quả củacông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng

Tóm lại, việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp là việc làm cần thiết và hết sức quan trọng bởi vì

nó là cơ sở cho việc cải tiến nâng cao hiệu quả của công tác này ở những nămtiếp theo trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên đây là công việchết sức khó khăn và phức tạp Muốn làm tốt nó đòi hỏi phải có sự nỗ lực, đầu tưcủa mọi cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp

1 Sự quan tâm của lãnh đạo

Nhân tố đầu tiên và quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanhnghiệp, mỗi công ty là vấn đề tài nguyên nhân sự Nhận thức được tầm quantrọng trong vấn đề này trong sự phát triển của doanh nghiệp, cho nên hiện naynhiều doanh nghiệp rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp là yêu cầu thường xuyên và liên tục Tuy nhiên để thựchiện và thực hiện có hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lạiphụ thuộc rất lớn vào ý thức chủ quan của ban lãnh đạo của doanh nghiệp, công

ty Rõ ràng, mỗi ban lãnh đạo của các doanh nghiệp khác nhau sẽ có nhận thứckhác nhau về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Điều này đưa đếncách hành xử khác nhau của ban lãnh đạo trong vấn đề đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực, dấn đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực là hoàn toàn khác nhau, thậm chí còn đối lập nhau Nói như thế để khẳngđịnh một điều rằng: ý thức và sự nỗ lực chủ quan của ban lãnh đạo có một vị tríhết sức quan trọng và quyết định đến tínhh hiệu qủa của công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực Trên góc độ rộng, ban lãnh đạo doanh nghiệp cùng vớitriết lý quản lý nhân sự của mình sẽ định hướng và là tiền đề cho các động tháicủa họ tớivấn đề nhân sự Ví dụ như nếu ban lãnh đạo doanh nghiệp nhận định

“sức mạnh của doanh nghiệp là sức mạnh về nguồn nhân lực” thì ban lãnh đạodoanh nghiệp sẽ tập trung điều kiện tốt nhất để đảm bảo tính hiệu qủa cho côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngược lại với triết lý “coi trọng cơ sởvật chất kỹ thuật, khai thác tối đa nguồn nhân lực” thì ban lãnh đạo sẽ giànhđược ít sự quan tâm hơn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp được thể hiện trên nhiều mặttrong từng vấn đề cụ thể đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,

từ những vấn đề nhỏ nhất là khuyến khích cơ sở vật chất, tinh thần cho nhữngnhững người đi học cho đến vấn đề trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụcho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nói tóm lại, sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghịp đối với vấn đề đàotạo và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện ở nhiều mặt tương ứng với đặcđiểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, yêu cầu của thị trường Vai trò, sựquan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp là điều kiện quan trọng tiên quyết đếnvấn đề nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

2 Làm tốt việc tổ chức đào tạo và phát triển.

Tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là khâu hết sức quan trọng Sau khi xác định rõ nhu cầu đào tạo thì cách tổ chức đào tạo phải hợp lý và thích hợp với đối tượng đào tạo để mang lại hiệuquả cao Trong công tác tổ chức đào tạo, phát triển cần phải:

- Cung cấp đầy đủ trang thiết bị, dụng cụ cần thiết cho việc đào tạo vàphát triển có hiệu quả hơn

Việc cung cấp đầy đủ thiết bị và dụng cụ cần thiết cho công tác đào tạo vàphát triển giúp cho người học có điều kiện học tập tốt hơn,đem lại hiệu quả caohơn

- Lập quỹ đào tạo và phân bổ hợp lý

Trong doanh nghiệp, có thể nói đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làcon đường cơ bản giúp doanh nghiệp dứng vững và phát triển Chính vì vậy,doanh nghiệp cần chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển Điềunày thể hện bằng việc doanh nghiệp lập quỹ đào tạo và phát triển cán bộ nhânviên trong doanh nghiệp mình thông qua việc trích lợi nhuận kinh doanh hàngnăm của doanh nghiệp

Khi đã có quỹ riêng dành cho công tác đào tạo và phát triển doanh nghiệpcần phải phân bổ chi phí đào tạo hợp lý nhằm tránh sự lãng phí, mang lại hiệuquả cao Việc phân bổ chi phí đào tạo hiệu quả gồm các bước sau:

Bước 1: Khi xây dựng chương trình đào tạo và phát triển, các doanh

nghiệp cần tính toán chính xác chi phí phân bổ cho từng khâu đào tạo và dự tínhnhững chi phí đào tạo phát sinh

Bước 2: Xác định những chi phí thực tế liên quan đến việc cung cấp trnag

thiết bị, tài liệu, cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo và phát triển, tiền lươngtiền thưởng cho cán bộ, giáo viên làm công tác đào tạo và phát triển

Bước 3: Giám sát từng khâu trong quá trình đào tạo phát triển và phân bổ

chi phí kịp thời đem lại hiệu quả kinh tế cao

Bước 4: So sánh những chi phí đào tạo, phát triển đã bỏ ra cho một khoá

đào tạo thực có của doanh nghiệp để có biện pháp kịp thời bổ xung nếu thiếuhụt

- Phải có đội ngũ là công tác đào tạo, phát triển có năng lực trình độ quảnlý

3 Sử dụng lao động sau đào tạo:

Sau mỗi khoá học cần có những đánh giá, nhận xét đối với từng học viên

từ đó sắp xếp, bố trí lao động vào những công việc cho phù hợp với khả năng của từng người Người lao động sau khi được đào tạo, họ được nâng cao về trình

độ, kỹ năng có kiến thức mới để sẵn sàng đảm nhận những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn Do đó, việc sắp xếp, bố trí người lao động hợp

lý sẽ mang lại hiệu quả rất cao như tăng năng suất, chất lượng cũng như góp phần kích thích tinh thần người lao động

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là vấn đề mới mẻ khó khăn vàphức tạp đối với hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vì nó liên quanđến rất nhiều yếu tố như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và điều kiện laođộng Vì vậy, khó có chỉ tiêu nào phản ánh đầy đủ hiệu quả của việc sử dụnglao động mà tùy vào mục đích sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp màdoanh nghiệp đó sử dụng chỉ tiêu nào để đánh giá hiệu quả sử dụng lao độngcủa doanh nghiệp mình

4 Khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động

Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển đạt được là do nhiều nguyên nhân khác nhau, song nguyên nhân chủ yếucó tính quyết định là sự đóng góp trí tuệ, tinh thần, sức sáng tạo của người lao động - những người trực tiếp gắn bó với doanh nghiệp, với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp thường xuyên chăm lo đến lợi ích hợp pháp và chính đáng của người lao động, từng bước giúp cho người lao động có cơ hội cải thiện.Nâng cao đời sống tinh thần và đời sống vật chất để họ yên tâm với nhiệm vụ vàgắn bó với doanh nghiệp

* Khuyến khích vật chất:

Đây là biện pháp được các doanh nghiệp áp dụng đối với người lao động

là việc có năng xuất, chất lượng cao Nhưng cũng có thể khuyến khích người laođộng cần được đào tạo và phát triển Có nhiều hình thức để khuyến khích độngviên người lao động như:

- Thưởng cho người lao động tham gia học tập đều đặn, không nghỉ buổinào sẽ khuyến khích người lao động chăm chú vào việc học tập trong chươngtrình đào tạo Khoản tiền thưởng do lãnh đạo doanh nghiệp ấn định cho từng đốitượng và từng giai đoạn của quá trình đào tạo

- Khuyến khích tinh thần:

Ngoài những nhu cầu về vật chất, con người còn có nhu cầu về tinh thần.Những biện pháp thoả mãn nhu cầu về tinh thần của người lao động chính lànhằm khuyến khích họ hăng say lao động, phát huy sáng kiến trong đào tạo để

áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm tiên tiến nhằm nâng caonăng suất lao động và góp phần vào việc thực hiện chiến lược phát triển củadoanh nghiệp

Có rất nhiều biên pháp nhằm khuyến khích tinh thần cho người lao độngnhư tằng danh hiệu, bằng khen khi người lao động có thành tích cao trong họctập.

5 Cải tiến việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ công nhân viên

Đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên là cơ sở choviệc xác định nhu cầu đào tạo và bố trí, phân công lao động Do đó, làm tốt việcđánh giá cán bộ công nhân viên là yêu cầu đòi hỏi phải thực hiện thường xuyên

ở mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải đưa ra được các tiêu chuẩn đánh giását thực tế và phù hợp với từng đối tượng: đối với nhân viên là trình độ chuyênmôn nghiệp vụ, khả năng làm việc thực tế, thái độ hợp tác trong doanh nghiệp.Cón đối với cán bộ quản lý thì tiêu chuẩ là khả năng quyết định công việc, khảnăng lập kế hoạch, khả năng tổ chức, kỹ năng giao tiếp , trình độ quản lý, phântích thông tin từ đó phát hiện ra những yếu kém, thiếu sót cần được sửa chữa

Từng chỉ tiêu trên có thể chia thành các thang bậc đánh giá khác nhaunhư: kém, trung bình, khá, giỏi, xuất sắc.Trên cơ sở đó, ta biết được ai cần đàotạo ai có năng lực, khả năng còn tiềm ẩn và để bố trí những người lao động cókhả năng như nhau thành các lớp riêng trong quá trình đào tạo

6 Một số điều kiện khác

Tiếp tục nghiên cứu và triển khai chương trình đào tạo ứng dụng tin học theo hướng hiện đại hoá vào công tác quản lý nói chung và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng

Tăng cường thực hiện việc hợp tác rộng rãi và linh hoạt giữa các doanhnghiệp với các trường đại học, cao đẳng và các tổ chức trong và ngoài nước.Đồng thời tranh thủ sự giúp đỡ của các tổ chức này trong công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình

III Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước

1 Các công ty ở nước ngoài

ở Nhật Bản, việc đào tạo và bồi dưỡng cho nhân công ở các Công ty bắtđầu từ những khoá học nhập môn nhằm cung cấp cho họ những kiến thức cơ sở

về nghề nghiệp, mục đích hoạt động của Công ty, tìm hiểu những quá trình sảnxuất Những nhân viên mới được tuyển vào đều phải qua hai giai đoạn: giáo dụctổng quát và đào tạo chuyên môn Trong giai đoạn đào tạo chuyên môn: thợ cảdạy cho thợ trẻ, cấp trên dạy cho cấp dưới Khoảng từ 3 - 5 năm, nhân công, kỹ

sư của Công ty được đào tạo lại nghề một lần Họ học chương trình nâng cao taynghề hoặc học nghề khác tại trường đào tạo của Công ty Trong quá trình sảnxuất, họ được luân chuyển làm tất cả các nhiệm vụ trong dây chuyền sản xuất,các công việc trí với nghề chính của họ (thường chiếm từ 5 - 10% nhân sự củaCông ty) Làm như vậy thì công nhân giỏi một nghề và biết nhiều nghề để trongquá trình làm việc họ có thể hiểu những yêu cầu của những vị trí khác nên có thể

đáp ứng tốt những yêu cầu của các vị trí khác trong dây chuyền sản xuất Và họ

có thể thay thế sự cố lẫn nhau khi có sự cố xảy ra

Hàng năm Công ty đều có tổ chức huấn luyện về chất lượng cho tất cảmọi cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm,dịch vụ của Công ty Ngoài ra Công ty còn huấn luyện cho mọi người cácphương pháp kiểm tra chất lượng để họ có thể kiểm tra mọi sản phẩm, dịch củaCông ty nhằm phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đặc biệt Công ty cò tổchức nhiều hình thức hoạt động nhằm thúc đẩy chất lượng

Công ty khuyến khích nhân viên phấn đấu học thêm các bằng cấp ở cáctrường đại học, trường dạy nghề ngoài giờ làm việc bằng các biện pháp khuyếnkhích hỗ trợ Ví dụ như ngày đi học được nghỉ trước nửa giờ hoặc 1/3 học phí

Và khi tốt nghiệp bằng cấp gì thì được đối xử bình đẳng như những người đã tốtnghiệp bằng cấp đó Nếu có nhiều bằng cấp chuyên môn, sẽ được hưởng quyềnlợi cao hơn

Đố với các nhà quản trị: Trước khi được bổ nhiệm vào các chức vị lãnhđạo, các nhà quản trị được gửi đi đào tạo tại các trường quản trịcủa Công ty, củaquốc gia hoặc đi tu nghiệp ở nước ngoài Các trường này chủ yếu đào tạo vềchính trị, hệ tư tưởng, kinh tế ứng dụng và phong cách tìm hiểu về con người ở

đó, phương pháp học chủ yếu là tự học, tự rèn luyện Nhà trường thường tổ chứccác buổ seminar để học viên đôi thoại với các nhà chính trị, các nhà kinh doanhlớn, các bộ trưởng, các nhà báo nổi tiếng Nhờ đó, mà họ trở thành những conngười năng động, sáng tạo Những ai tốt nghiệp sẽ được thăng chức, ai khôngvượt qua sẽ bị trả về Công ty, và có khi phải xin nghỉ việc vì bị chê cười hoặc bị

sa thải

Còn ở Hoa Kỳ, các hãng thành lập các trung tâm đào tạo và ứng dụngcông nghệ mới, làm cho đào tạo gắn liền với việc ứng dụng công nghệ mới trongsản xuất Ban lãnh đạo hãng cũng chi những khoản rất lớn cho những người mớinâng cao trình độ bằng cách thi lấy bằng đại học, cao học, bằng tiến sỹ về các đềtài mà hãng quan tâm Giữa các hãng và các trường đại học, trường cao đẳng,trường dạy nghề có sự hợp tác lẫn nhau trong lĩnh vực soạn thảo chương trình vềcác công nghệ mới, trong lĩnh vực đào tạo các ngành nghề mới

Giáo dục và đào tạo chuyên môn cho cán bộ đòi hỏi phải chi một khoảntiền rất lớn Vấn đề được giải đáp là liệu chi phí bỏ ra có đưa lại hiệu qủa caotương xứng hay không Chúng ta biết rằng đầu tư cho giáo dục và đào tạo cótính chất lâu dài, hiệu quả của nó được thể hiện trong suốt quá trình người laođộng làm việc cho hãng.Qua các số liệu điều tra ở các doanh nghiệp ở Hoa Kỳcho thấy thời gian bù lại cho chi phí đào tạo tương đối ngắn đôi khi chỉ từ 2-4năm

Kinh nghiệm của các nước phát triển công nghiệp cho thấy không nên sathải công nhân là cán bộ nòng cốt và có kế hoạch bồi dưỡng để phát huy khảnăng nghề nghiệp của mỗi cá nhân

2 Các Công ty ở trong nước

ở Việt Nam, các doanh nghiệp đang phát triển mạnh rất quan tâm đến yếu

tố con người, tới chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có rất nhiềudoanh nghiệp như vậy, ví dụ như Công ty Dệt Phong Phú, Công ty Giấy BãiBằng, Công ty May 10, theo quan điểm của lãnh đạo Công ty May 10 về đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực: “Chúng ta không chỉ lo giải quyết việc làm chongười lao động mà phải tiến tới không ngừng nâng cao chất lượng lao động,phải có việc làm với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Trong cơ chế mới,sức lao động là hàng hoá đặc biệt, có khả năng sinh ra lợi nhuận, vì vậy khôngphải có thế nào ta dùng thế ấy mà phải bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao chấtlượng”

Trên thực tế May 10 thực hiện khá thành công trong đào tạo và sử dụngcong người ở Công ty “mẹ”, mấy năm trước chỉ tính ở lãnh đạo ở cấp phòng,tuổi bình quân đã trên 50, một số người trình độ còn hạn chế Vì vậy, Công ty

đã đề bạt một loạt cấp phó trẻ tuổi có trình độ văn hoá và tay nghề cao Sau mộtvài năm họ đã có thể thay thế những cấp trưởng không đủ năng lực May 10không quá nghiêng về việc sử dụng cán bộ trẻ hoặc người nhiều bằng cấp màchủ trương sử dụng xen kẽ, tiêu chuẩn chủ yếu là đủ năng lực thực thi công việcvới hiệu quả cao

Các kỹ sư công nghệ may đã được chú trọng đào tạo, trong 1 - 2 năm tới

sẽ có gần 1000 người đạt trình độ đại học Điều này thực sự có ý nghĩa vì cáchđây vài năm số kỹ sư công nghệ chỉ đếm trên đầu ngón tay Công ty có những kếhoạch đào tạo, bồi dưỡng sát sao công nhân cả về tay nghề lẫn tác phong côngnghiệp Ngoài đưa những công nhân đi học nghề, hàng trăm thợ giỏi, các cán bộcốt cán từ May 10 được phái đến hỗ trợ những cơ sở mới

Và kết quả là May 10 vừa được công nhận là doanh nghiệp duy nhất trongngành dệt may đạt thành tựu xuất sắc về xuất khẩu với 3 chỉ tiêu: mở rộng thịtrường, kim ngạch cao và chất lượng xuất khẩu tốt

Chương II

Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty giống

lợn Miền Bắc.

I Quá trình hình thành và phát triển của công ty giống lợn Miền Bắc:

1 Lịch sử hình thành của Công ty giống lợn Miền Bắc:

Công ty giống lợn Miền Bắc là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổngcông ty chăn nuôi Việt Nam trực thuộc Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn.Công ty được thành lập theo quyết định số 93/TTg ngày 07 tháng 4 năm 1958của Thủ tướng Chính phủ với tên gọi ban đầu là: Xí nghiệp giống lợn Miền Bắc

Nhiệm vụ ban đầu của nhà nước giao cho xí nghiệp là nuôi giữ 2.500 lợnnái giống Móng Cái

Trải qua nhiều năm xây dựng và trưởng thành, Công ty luôn là lá cờ đầutrong ngành chăn nuôi lợn Cho đến nay, Công ty đã khẳng định được vai tròcủa mình từng bước đi lên trong nền kinh tế thị trường trở thành đơn vị nuôi giữ

và cấp giống lợn với quy mô lớn nhất ở Miền Bắc

+ Trụ sở chính của công ty ở xã Phùng Chí Kiên huyện Mĩ Hào tỉnh HưngYên Ngoài ra Công ty còn đặt các chi nhánh đại diện tại Thành phố Hồ ChíMinh, Hải Phòng, Đà Nẵng, và một số nơi khác

+ Tổng số vốn ban đầu của công ty được giao là: 14.686.415 đồng

Trong đó: Vốn cố định: 13.086.415 đồng

Vốn lưu động: 1.600.000 đồng

Ngoài nhiệm vụ chính nuôi lợn nái Móng Cái giống gốc, Công ty còn tổchức trồng cây lương thực, cây ăn quả, nuôi cá, trồng cây lâm nghiệp Kết hợpgiữa sản xuất chính và sản xuất phụ, tận dụng tiềm năng đất đai, lao động, vật

tư, tiền vốn

Trong những năm đầu mới thành lập sản phẩm chủ yếu của công ty lợncon giống, lợn choai và lợn thịt tiêu thụ ở thị trường trong nước Qua nhiều nămtồn tại (1958 - 1986) nhịp độ sản xuất của Công ty luôn tăng trưởng, số lao độngkhông ngừng tăng lên, bộ máy quản lý ngày càng được hoàn thiện có hiệu quả

Công ty đã cung cấp lợn con giống cho các trang trại chăn nuôi của các

xã, huyện, tỉnh trên toàn Miền Bắc Sản phẩm hàng năm tiêu thụ hiện nay là:

Lợn đực hậu bị: 10.000 con

Lợn cái hậu bị: 18.000 con

Lợn con giống: 39.000 con

Lợn thịt :11.500 con

Với sự chọn lọc nuôi dưỡng tốt công ty đã tạo ra được những con lợn congiống có chất lượng cao, tăng trọng mạnh, ít tốn thức ăn không có bệnh tật

Từ năm 1986 - 1990: Cùng với sự chuyển đổi của nền kinh tế nước ta từ

cơ chế hành chính quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường Ban đầu Công tygặp rất nhiều khó khăn do chính sách trợ giá đầu vào của nhà nước chưa rõ này,trình độ quản lý của bộ máy quản lý công ty chưa chuyển đổi kịp thời phù hợpvới cơ chế thị trường, công nhân lao động làm việc theo cơ chế bao cấp kémhiệu quả năng suất lao động không cao Thu nhập của ngưòi công nhân cònthấp, đời sống gặp rất nhiều khó khăn

Đến năm 1991 - 1993:với tinh thần sáng tạo, đoàn kết nhất trí cao công ty đã tổchức, sắp xếp lại sản xuất, tinh giảm bộ máy hành chính hoạt động sản xuất mộtcách có chọn lọc, bổ sung và tháo gỡ những tồn tại yếu kém của cơ chế cũ

+ Tổ chức sản xuất, tinh giảm bộ máy hành chính hoạt động có hiệu quảhơn

+ Phân cấp quản lý cho từng đơn vị cơ sở các trạm, trại chăn nuôi hoạtđộng độc lập

+ Xây dựng mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả trong và ngoài nước sảnphẩm tiêu thụ đa dạng như: Lợn choai và lợn sữa, thịt lợn mảnh xuất khẩu

Do đó đến năm 1994 Công ty đã thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng, sản xuấtdần dần ổn định, thu nhập người lao động có chiều hướng tăng lên, nhiều biểuhiện tích cực chứng tỏ công ty có thể tồn tại và phát triển được trong cơ chế thịtrường

Từ năm 1994 đến nay (2002): Công ty đã khẳng định được vị trí của mình

là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả Với hai nhiệm vụ cơ bản

là sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, hiện nay giống lợn Miền Bắc đã có mạng lướitiêu thụ sản phẩm rộng khắp của cả nước Công ty không ngừng mở rộng quy

mô sản xuất, tích cực nghiên cứu thị trường tìm kiếm nhiều thị trường rộng lớnmới

Với sự nỗ lực không ngừng và sự gắn bó chặt chẽ giữa Lãnh đạo Công ty

và các phòng ban cùng cán bộ công nhân viên của toàn Công ty Đến nay Công

ty giống lợn Miền Bắc đã thật sự khẳng định được vị trí của mình một cách khávững chắc và đạt được nhiều thành tích đáng kể

Từ chỗ chỉ có 3000 lợn nái sinh sản (1990) Công ty đã tăng trưởng đànlợn nái lên 4500 con (2001) Tổng số vốn sở hữu của Công ty vào thời điểm30/12/2001 là 123.000 triệu đồng, trong đó vốn cố định là 94.341 triệu đồng vàvốn lưu động là 28.659 triệu đồng Công ty đã vươn lên trở thành một trongnhững doanh nghiệp chăn nuôi lợn đứng đầu về giá trị sản xuất, sản lượng cungcấp ra thị trường, mức tiêu thụ sản phẩm đứng đầu của cả nước

2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty giống lợn miền Bắc:

2.1 Chức năng của Công ty giống lợn Miền Bắc:

Công ty giống lợn Miền Bắc có các chức năng sau:

- Tổ chức chăn nuôi sản xuất chăn nuôi lợn

- Tham gia xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển của ngành chăn nuôilợn xuất khẩu.

- Sản xuất và chế biến thức ăn chăn nuôi

- Cung ứng dịch vụ liên quan đến chăn nuôi lợn

+ Chuyển giao kỹ thuật công nghệ đến các đơn vị có nhu cầu chăn nuôilợn trong cả nước

+ Thiết kế các dự án chăn nuôi lợn cho các đơn vị có nhu cầu

+ Thiết kế thi công chuồng trại lợn, mẫu mã tiên tiến và cung cấp trangthiết bị phục vụ chăn nuôi

- Kinh doanh xuất nhập khẩu, bán buôn, bán lẻ các sản phẩm, thức ăn vàcác loại vật tư có liên quan đến ngành chăn nuôi lợn

- Tư vấn và đầu tư phát triển chăn nuôi lợn

- Đào tạo bồi dưỡng cán bộ, nhân viên, công nhân kỹ thuật chăn nuôi

- Hợp tác, liên doanh liên kết với các đơn vị kinh tế, các cơ quan khoahọc, dào tạo trong và ngoài nước để phát triển sản xuất và kinh doanh chăn nuôilợn

Phạm vi kinh doanh của Công ty khônh giới hạn trong bất kỳ một thịtrường nào, một chủng loại mặt hàng nào trong giới hạn cho phép của các tổchức quản lý nhà nước về hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa dịch vụ Trongphạm vi đó, động lực cho mọi cố gắng của công ty là lợi nhuận hay rộng hơnnữa là hiệu quả kinh tế xã hội

2.2 Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty giống lợn Miền Bắc:

- Nuôi giữ và phát triển giống lợn cho nhà nước như: lợn Móng Cái, CócVang, Đại Bạch và các giống lợn ngoại nhập: Yorkshire Landrace, Duroe Với

- Sản xuất, chế biến, kinh doanh, bán buôn bán lẻ các sản phẩm thịt lợn

- Sản xuất và cung ứng các dịch vụ chăn nuôi lợn (chuyển giao tiến bộ kỹthuật, vật tư, thiết bị, bao bì, máy móc, dược phẩm và hoá chất các loại)

- Trồng trọt cây làm thức ăn chăn nuôi, cây lương thực, cây ăn quả, câycông nghiệp và môi sinh

- Xây dựng, sản xuất kinh đoanh vật liệu xây dựng chuồng trại chăn nuôi,điện, nước

- Trực tiếp xuất nhập khẩu

- Kinh doanh dịch vụ (khách sạn, du lịch, cho thuê văn phòng, đại lý vậntải).

* Xuất khẩu:

- Các mặt hàng thực phẩm thịt lợn: lợn choai, lợn sữa, lợn mảnh đônglạnh

- Các mặt hàng chế biến từ sản phẩm lợn: thịt, da, xương, lông

- Thuốc thú y, thức ăn gia súc: cám hỗn hợp, khô đỗ, đậu tương, ngô sẵn,bột cá, các vắc xin phòng chữa bệnh cho lợn

- Máy móc thiết bị, công nghệ, dây chuyền sản xuất xây dựng chuồng trạichăn nuôi lợn

* Nhập khẩu:

- Các loại lợn giống ngoại, thú y, nguyên vật liệu sản xuất thuốc thú y,dược phẩm và chất thuốc sát trùng, thức ăn và nguyên vật liệu, phụ liệu chế biếnthức ăn chăn nuôi lợn

- Vật tư và nguyên liệu phục vụ cho chăn nuôi và công nghệ thực phẩm.Máy móc, và thiết bị chuyên dùng, phương tiện vận tải, vật tư và vật liệu xâydựng chuồng trại chăn nuôi, hóa chất và hàng tiêu dùng phục vụ đời sống cán bộcông nhân viên của Công ty

II Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty giống lợn Miền Bắc:

1 Cơ cấu tổ chức ở Công ty giống lợn Miền Bắc:

Công ty giống lợn Miền Bắc tổ chức và quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng Đứng đầu công ty là giám đốc chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị.Thông tin chỉ đạo được truyền trực tiếp từ giám đốc đến các phòng ban chứcnăng

-Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty(Sơ đồ 2.1), chúng ta có thể xác định được rõ chức năng nhiệm vụ từng phòngban và mối liên hệ giữa các phòng ban và các cơ sở sản xuất đảm bảo cho việcsản xuất và xử lý thông tin nhanh chóng, kịp thời và quá trình quản lý thu đượchiệu quả nhất

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty giống lợn Miền Bắc

Phòng tiêu

th ụ

Phòng

b o v ảng ủy ệ Phòng

kinh doanh XNK

Phòng k ế toán t i ành chính

Phòng v sinh ệ công nghi p v ệ ệ sinh môi tr ường ng

Phòng công

Phó giám đốc kinh ảng ủy ệ c b o v - VSMT

Tr i ch n ạch vật ăn nuôi gi ng ốc kinh

Phân

x ưởng ng

s a ch a ửa chữa ữa

M i quan h qu n lý ch ốc kinh ệ ảng ủy ỉ đạo đạch vật o

M i quan h ph i h p công tác ốc kinh ệ ốc kinh ợp công tác

M i quan h h tr công tác v ỗi quan hệ hỗ trợ công tác và ệ ỗi quan hệ hỗ trợ công tác và ợp công tác ành

ph i h p ho t ốc kinh ợp công tác ạch vật đội chăn ng.

Bộ máy quản lý của Công ty đứng đầu là Giám đốc Công ty, là người đạidiện cho nhà nước, cán bộ, công nhân viên, quản lý công ty hoạt động theo dõichính sách, pháp luật của nhà nước Giám đốc có quyền tổ chức bộ máy quản lýtrong công ty sao cho gọn nhẹ, đủ sức làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh củacông ty Giám đốc cũng là người chịu trách nhiệm trướcc nhà nước và tập thểlao động về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Mọi sự chỉ đạo và thông tin được truyền thẳng từ Giám đốc xuống cácphòng chức năng: Phòng Hành chính - Tổ chức, Phòng Kinh doanh xuất nhậpkhẩu, Phòng Kế toán tài chính Với các chức năng nhiệm vụ của từng phòng này

mà giám đốc công ty biết chính xác tình hình tài chính, vận động vốn, số lượngsản phẩm xuất khẩu và tiêu thụ trong nước

Giúp việc cho Giám đốc có các Phó giám đốc

+ Phó giám đốc sản xuất: Điều hành sản xuất và nội bộ công ty, kiểm tragiám sát hoạt động của các phòng chức năng: Phòng Hành chính - Tổ chức,Phòng Kế toán tài chính, Phòng Kỹ thuật

+ Phó giám đốc kinh doanh: Lãnh đạo các hoạt động kinh doanh tiêu thụ

và xuất nhập khẩu trong Công ty, chỉ đạo hoạt động các phòng tiêu thụ và phòngkinh doanh xuất nhập khẩu

+ Phó giám đốc Bảo vệ và Vệ sinh môi trường: Giúp việc cho giám đốc

để quản lý các phòng bảo vệ, phòng y tế, phòng vệ sinh công nghiệp môi trường

* Phòng Hành chính - Tổ chức:

Phòng Hành chính - Tổ chức có nhiệm vụ phân tích, xem xét sự phối hợpcủa cơ cấu tổ chức nhân sự tại các bộ phận, sự phối hợp giữa các bộ phận, chấtlượng của đội ngũ lao động, khả năng đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh,những yếu tố tạo nên sự thích ứng và sự không thích ứng của đội ngũ lao động

Từ đó có kế hoạch bổ sung đào tạo và phát triển nhằm nâng cao chất lượng củađội ngũ lao động Ngoài ra, phòng Hành chính - Tổ chức còn tham mưu, đề racác chính sách đối với người lao động theo pháp luật và theo quy định của nhànước, giải quyết các chính sách với người lao động, xây dựng và quản lý chínhsách tiền lương, tiền thưởng, quản lý đất đai, nhà xưởng sản xuất, tổ chức triểnlãm công tác đối ngoại, tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh và mọi mặt củacông ty

* Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu:

Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu có các chức năng, nhiệm vụ là tổ chứccông tác Marketing, chào hàng và ký kết hợp đồng xuất khẩu, tổ chức các hoạtđộng xuất nhập khẩu máy móc thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh của Công

ty Dựa trên kết quả hoạt động của mình, Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu tiếnhành xem xét và phân tích mức độ thoả mãn của khách hàng về mẫu mã thời hạngiao hàng, chất lượng dịch vụ, các nguyên nhân khách quan và chủ quan của

việc chưa thoả mãn khách hàng về một mặt nào đó Từ đó đề ra các biện pháp

để cải tiến trong hoạt động của mình

* Phòng Kế hoạch vật tư:

Phòng Kế hoạch vật tư có chức năng nhiệm vụ trong việc xây dựng kếhoạch trung, ngắn hạn, điều độ và tác nghiệp kế hoạch hàng ngày, tổ chức muabán, cấp phát vật tư phục vụ sản xuất, tổ chức quản lý các vệ tinh sản xuất, quản

lý toàn bộ hệ thống kho hàng bến bãi, nguyên vật liệu, bán thành phẩm

* Phòng Kế toán - Tài chính:

Phòng kế toán - Tài chính tổ chức hạch toán các hoạt động sản xuất kinhdoanh theo đúng chế độ nhà nước, theo dõi và quản lý tình hình tài chính củacông ty, lập các kế hoạch tài chính, báo cáo, đề xuất ý kiến với giám đốc vàquản lý các quỹ khác của Công ty

* Phòng tiêu thụ:

Phòng tiêu thụ có chức năng nhiệm vụ là: xây dựng hệ thống mạng lướitiêu thụ sản phẩm cảu Công ty trong nước, tổ chức công tác Marketing, quảngcáo cho sản phẩm tiêu thụ nội địa và quản lý các kho thành phẩm nội địa

* Phòng kỹ thuật: là phòng then chốt quyết định năng suất chất lượng sảnphẩm làm ra

Phòng kỹ thuật mở sổ sách theo dõi từng dòng giống, từng nước, ghép đôigiao đôi giao tránh đồng huyết cận huyết Theo dõi các năng suất sinh sản, khảnăng tiếp sữa Với đàn lợn giống gốc phải giữ gen thuần Với đàn thương phẩmphải lai chéo để tỷ lệ thịt cao, tỷ lệ nạc cao bán xuất khẩu ra nước ngoài

Phòng kỹ thuật lên khẩu phần ăn cho từng loại lợn riêng, từng tháng tuổiriêng, thăm dò thử nghiệm các hãng thức ăn từ đó vận dụng lên công thức phốichế cho công ty đảm bảo đủ đạm thô, năng lượng trao đổi và chất béo, chất sơ,phốt pho để làm sao tiêu tốn thức ăn trên 1kg lợn sản xuất ra đồng, tỷ lệ nạccao, giá thành hạ

Về chăm sóc nuôi dưỡng: Phòng kỹ thuật xây dựng quy trình chăm sócnuôi dưỡng đàn lợn, cho ăn bao nhiêu lần trong ngày, tắm rửa vệ sinh cho lợn,phát hiện lợn động dục, phát hiện lợn ốm, trực lợn đẻ, cắt răng nanh, bấm lỗ tailợn con, bấm đuôi lợn, cho lợn uống thuốc

Về công tác thú y: Phòng kỹ thuật lên lịch tiêm phòng các loại vác xinnhư dịch tả, tụ huyết trùng, phô thương hàn, lở mồm long móng Thuốc dùngphòng bệnh là chính ngoài ra chẩn đoán điều trị bệnh tật bất thường, bệnh dothời tiết mùa vụ như đậu mùa, ghẻ đồng thời tẩy uế, phun thuốc sát trùng định

kỳ thường xuyên khi chuyển đàn

* Phòng bảo vệ: Có nhiệm vụ giữ gìn an ninh trật tự nội bộ, bảo vệ tài sảncủa cán bộ công nhân viên, tổ chức mạng lưới tự vệ, bảo vệ khu chăn nuôi, bảo

vệ cây ăn quả, cây lương thực, khu vực kho, khu chế biến thức ăn

* Phòng y tế: chăm lo, bảo vệ sức khoẻ cho toàn bộ cán bộ công nhânviên.

* Ban vệ sinh công nghiệp, vệ sinh môi trường: thực hiện ban hành nhữngquy chế và tổ chức kiểm tra, bảo đảm vệ sinh an toàn môi trường chống cháy nổ

* Bí thư Đảng ủy và văn phòng công đoàn: Lãnh đạo công tác Đảng củaCông ty

* Chủ tịch công đoàn và văn phòng công đoàn: Làm công tác công đoàncủa Công ty

* Trại chăn nuôi giống gốc: có nhiệm vụ nuôi giữ đàn lợn cụ kỵ, ông, bà(4500 lợn nái giống) Tổ chức quản lý hướng dẫn cho công nhân chăm sóc, nuôidưỡng đàn lợn, thực hiện các chỉ tiêu đạt mức kinh tế kỹ thuật giao khoán chotrại Trại tổ chức thực hiện quy trình chăn nuôi, quy trình thú y mà phòng kỹthuật đề ra

* Đội chăn nuôi thương phẩm: Với nhiệm vụ sản xuất ra những sản phẩmdùng cho mục đích tiêu dùng vì vậy đội áp dụng các công thức lai chéo để cóđược những con lợn có tỷ lệ nạc cao, tiêu tốn thức ăn thấp chất lượng thịt ngon

và đội cũng tổ chức các định mức chỉ tiêu khoán từ cán bộ kỹ thuật đến côngnhân

* Đội trồng trọt: Công ty có 71,1 ha; xây dựng chuồng trại nhà cửa hết24,1 ha còn 47 ha, công ty trồng cây lâm nghiệp, trồng cây ăn quả, cây lươngthực Toàn bộ diện tích này Công ty giao khoán ổn định cho các hộ công nhâncông ty lo các khâu thủy lợi, bảo vệ, đóng thuế sử dụng đất, điều hành giốngmùa vụ, thuốc thực vật theo yêu cầu các hộ gia đình, các hộ gia đình nộp lại mộtphần sản lượng trả lại cho Công ty

* Phân xưởng điện nước: Có nhiệm vụ cung cấp nước cho trại và đội chănnuôi để tắm cho lợn, cọ chuồng trại, cho lợn uống nước

Bộ phận trực điện phải đảm bảo thường xuyên có điện để nghiền trộn thức

ăn, điện cho lợn con sưởi ấm, điện bảo vệ, điện bơm nước và điện sinh hoạt chocán bộ công nhân viên

Điện do Sở điện lực cung cấp ngoài ra Công ty cũng có máy phát điện dựphòng khi mất điện

* Phân xưởng chế biến thức ăn gia súc: có nhiệm vụ chuyển nguyên liệungô sắn, bột cá, khô đỗ trộn làm hỗn hợp cho lợn theo từng tháng tuổi, theo từngloại lợn

Nguyên liệu nghiền phải đủ mịn, không hao hụt nhiều (đúng định mức)làm hỗn hợp phải đủ và đúng thành phần

* Phân xưởng sửa chữa: có nhiệm vụ sửa chữa nền chuồng, máng lợn, sửachữa các máy móc, thiết bị, các dây chuyền sản xuất bị hư hỏng Đảm bảo tài

sản đưa vào sử dụng thuận lợi cho công nhân thao tác và đem lại hiệu quả sảnxuất.

Ngoài việc thực hiện các nhiệm vụ tác nghiệp của từng phòng ban chứcnăng, trong quá trình hoạt động, tất cả các phòng ban đều tự xem xét các yêu cầu

về số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên trong phòng ban củamình phù hợp với việc thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh củacông ty Các phòng ban tự xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhânlực đồng thời động viên khuyến khích cán bộ công nhân viên trong phòng tíchcực tham gia vào công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp cũng như tíchcực tự học hỏi rèn luyện nâng cao trình độ chuyên môn nhằm thực hiện tốt côngviệc được giao

* Nhận xét về cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty giống lợn Miền Bắc:Qua xem xét sơ đồ và chức năng của các phòng ban bộ máy quản lý củacông ty ta có thể nhận thấy đây là một công ty có quy mô hoạt động lớn và bộmáy điều hành tổ chức hết sức khoa học Sơ đồ tổ chức của công ty là kiểu kéthợp nên tận dụng được tối đa ưu điểm của hình thức quản lý trực tuyến và chứcnăng Kiểu tổ chức quản lý này đòi hỏi người cán bộ cấp cao phải là người thực

sự có năng lực quản lý một cách tổng hợp mới có khả năng nắm bắt được toàn

bộ quá trình sản xuất kinh doanh của công ty một cách thường xuyên chặt chẽ

và liên tục Đồng thời cũng cần thiết phải có lòng trung thực nhiệt tình của cácnhân viên cấp dưới và ý thức tự quản của bản thân người lao động thì quá trìnhsản xuất mới có được hiệu quả tối đa

2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty giống lợn Miền Bắc:

Trong những năm vừa qua, Công ty giống lợn Miền Bắc đã không ngừnglớn mạnh cả về quy mô và chất lượng Từ một doanh nghiệp Nhà nước hìnhthành trong điều kiện kinh tế nghèo nàn lạc hậu Công ty đã không ngừng cốgắng đổi mới hoàn thiện trang thiết bị máy móc dây chuyền sản xuất để nângcao chất lượng đầu ra của sản phẩm để sản phẩm của Công ty không chỉ đứngvững ở thị trường trong nước mà còn phát triển ra thị trường nước ngoài

Để tồn tại và phát triển mạnh, Công ty đã tìm mọi cách huy động cácnguồn lực vốn tự có, đi vay, liên doanh liên kết và huy động từ chính người laođộng chứ không ngồi trông chờ vào nguồn vốn ngân sách cấp và các chính sáchchỉ đạo từ trên xuống, Công ty đã từng bước cải cách bộ máy quản lý của mình

để trở thành một doanh nghiệp vẫn chịu sự quản lý của Nhà nước nhưng lạithích nghi được với nền kinh tế thị trường mà đẩy mạnh sự phát triển của mình

* Kết quả thoả mãn nhu cầu của thị trường và khách hàng

Giống lợn và sản phẩm thịt lợn của công ty đã được phân phối đến tậntừng người dân, đến tận từng trạm trại lợn giống, tới từng xã, huyện, tỉnh cảvùng dân cư phía Bắc đến tận miền Trung và miền Nam Ngoài các giống lợnthuần tuý trước đây như Móng Cái, Đại Bạch, Cóc Vang nay đã có thêm nhiều

loại lợn giống ngoại như York shive, landrace, duroe, với tỷ lệ nạc trong thựcphẩm cao, tăng trọng nhanh và chi phí chăn nuôi giảm, lợn chống chịu bệnh tậttốt.

Công ty cũng đã đáp ứng được nhu cầu lớn về thực phẩm thịt lợn xuấtkhẩu sang thị trường nước ngoài như Nga, Hồng Công, Mỹ, Nhật, Mêhicô thulại một nguồn ngoại tệ lớn

Hiện nay đàn lợn nái giống gốc của công ty đã lên tới 4500 con Sảnphẩm tiêu thụ hàng năm:18.000 con, lợn con giống là 39.000 con và lợnthịt:11500 con Đây là con số đáng kể, là thành tích vượt trội của công ty giốnglợn Miền Bắc Từ việc tiêu thụ sản phẩm này công ty đã thu lại một lợi nhuận tolớn bổ sung vào sự phát triển của công ty và hàng năm tăng nguồn thu đóng gópvào ngân sách nhà nước

*Kết quả sản xuất kinh doanh:

Kết quả của sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua được thểhiện ở bảng sau:

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức Công ty giống lợn Miền Bắc.

Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu của công ty năm 2000 có bị suy giảmnhưng đầu năm 2001 đã tăng trưởng lại ổn định tỷ lệ doanh thu trên vốn kinhdoanh lại tăng đều đặn Lợi nhuận công ty tăng lên nhanh năm sau tăng nhanhhơn năm trước cho thấy công ty làm ăn có hiêụ quả

Kim ngạch xuất khẩu của công ty trước năm 1999 tăng lên nhanh chóngđến năm 2000 giảm xuống là do sự biến động chung của tình hình kinh tế thếgiới nên việc xuất khẩu của công ty bị ảnh hưởng nhất là ở thị trường xuất khẩusang liên bang Nga

Từ tháng 11 năm 1999 chính phủ thực hiện ban hành luật thuế giá trị giatăng áp dụng cho các doanh nghiệp, Công ty có doanh thu xuất khẩu cao hơncho nên được hoàn thuế giá trị gia tăng do đó số thuế nộp Ngân sách Nhà nướcgiảm xuống hàng năm

Với mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong Công tygiai đoạn 1999 - 2001 nhìn chung là cao hơn so với mặt bằng thu nhập của xãhội Bên cạnh đó Công ty còn quan tâm đến thực hiện các chế độ chính sách đốivới người lao động như nghỉ hưu, nghỉ chế độ, thời gian làm việc và thời giannghỉ ngơi nhờ đó mà mức sống của người lao động được cải thiện đáng kể, giúpcho người lao động phát huy được năng lực sáng tạo trong công việc.

Tóm lại trong năm 2001: Tình hình sản xuất của Công ty đã bắt đầu đivào ổn định và tất cả các chỉ tiêu kinh doanh như doanh thu, lợi nhuận, kimngạch xuất khẩu và thu nhập bình quân của người lao động đều tăng trưởng sovới năm trước

Trong việc sản xuất kinh doanh Công ty còn đạt được những thành tích tolớn về hiệu quả sử dụng đồng vốn

B ng 2.2: Hi u qu s d ng v n c a Công ty gi ng l n Mi n B c ảng ủy ệ ảng ủy ửa chữa ụ ốc kinh ủy ốc kinh ợp công tác ền Bắc ắc

Chỉ tiêu Đơn vị

tính 1999 2000 2001

Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo kết quả kinh doanh các năm (1999, 2000, 2001)

Hiệu quả là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng nguồn nhântài, vật lực của doanh nghiệp đồng thời là vấn đề phức tạp chịu ảnh hưởng rấtnhiều nhân tố chủ quan và khách quan Bất kỳ một doanh nghiệp nào trong quátrình kinh doanh cũng hướng tới hiệu quả kinh tế, đều có mục đích là làm thếnào để một đồng vốn bỏ ra kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhất và khả năngsinh lời nhiều nhất Các chỉ số trong bảng trên đã cho thấy tình hình sản xuấtkinh doanh năm sau tốt hơn năm trước, nó cũng cho thấy Công ty đã chú ý đếnđầu tư, trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, nắm bắt kịp thời xu hướng pháttriển của nền kinh tế thị trường

3 Cơ sở vật chất kỹ thuật và tổ chức sản xuất ở Công ty giống lợn Miền Bắc:

Công ty giống lợn Miền Bắc là một chủ thể độc lập trong kinh doanh.Công ty được quyền tự chủ về tổ chức, xác định phương án sản xuất kinh doanh

và chịu trách nhiệm bảo đảm dùng thu nhập và bù đắp chi phí, có lãi để thựchiện nghĩa vụ với nhà nước Trong những năm gần đây, Công ty không ngừngđầu tư vào trang thiết bị, máy móc, công nghệ hiện đại hệ thống văn phòng làmviệc, nhà xưởng sản xuất để hiện đại hóa sản xuất

* Về trang thiết bị máy móc, công nghệ chính được sử dụng:

Bảng 2.3: Một số máy móc thiết bị chủ yếu của công ty

Dây chuyền nuôi lợn giống gốc 42Dây chuyền nuôi lợn thương phẩm 70

Hệ thống máy nghiền, trộn thức ăn 10

Tuy nhiên Công ty cũng còn một số máy móc trang thiết bị sản xuất cònchưa được hiện đại, còn lạc hậu so với công nghệ trên thế giới: Các ô tô chuyênchở và máy phát điện của Công ty có một số là những máy móc cũ có những cáicòn tồn tại từ thời bo cấp nên hiệu quả sản xuất không cao, Công ty cần muasắm bổ sung các loại máy móc thiết bị này Máy nghiền nguyên vật liệu như khô

đỗ, ngô, cá và máy trộn thức ăn hỗn hợp vừa qua Công ty có mua sắm đượcnhững máy móc hiện đại nhưng vẫn còn một số máy nghiền tận dụng lại đã lạchậu

Hệ thống dây chuyền giết mổ lợn tự động và các máy vi tính nhìn chung

là hiện đại để mở rộng quy mô sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm Công tyđang có dự định mua sắm cải tiến các dây chuyền giết mổ lợn của Mỹ tăng năngsuất đầu ra thịt lợn xuất khẩu Đồng thời Công ty phấn đấu trang bị các máy vitính cho toàn bộ các phòng ban chức năng của Công ty Hiện nay Công ty đã có

kế hoạch cử một số đoàn cán bộ sang Hồng Kông, Mỹ và Nga khảo sát và họchỏi kinh nghiệm, kỹ thuật tiêu thụ của các nước này nhằm phục vụ quá trìnhchuyển giao công nghệ sản xuất cho Công ty

Đáp ứng yêu cầu của điều kiện công nghệ sản xuất mới Công ty đặt ra kếhoạch đào tạo nâng bậc cho công nhân sản xuất đạt tỷ lệ 40% công nhân bậc cao(từ bậc 5 đến bậc 7) vào năm 2003.

* Hệ thống văn phòng làm việc, nhà xưởng sản xuất:

Tổng diện tích đất của Công ty giống lợn Miền bắc được nhà nước giaocho là: 71,1 ha

- Diện tích đất nhà ở cán bộ công nhân viên : 7,6 ha

- Đất xây dựng chuồng trại và phân xưởng chăn nuôi: 14 ha

- Diện tích ao hồ nuôi thả cá : 5 ha

- Diện tích trồng cây lương thực : 10 ha

- Diện tích trồng cây ăn quả và cây lâm nghiệp : 32 ha

- Diện tích đất làm đường giao thông và suối : 2,5 ha

Nhìn chung, về nhà xưởng cơ sở vật chất tạm ổn định Ngoài khu vănphòng làm việc, công ty còn bố trí nhà ăn, nhà kho, nhà để xe có đủ tiện nghiphù hợp với điều kiện làm việc Công ty luôn coi trọng vấn đề đảm bảo vệ sinhmôi trường cho người lao động và các hoạt động của Công ty, Công ty đã đầu tưcác thiết bị lọc bụi, máy điều hoà nhiệt độ, máy thông gió và các trang bị bảo hộlao động phù hợp với từng công việc của người lao động Hàng năm tất cả mọingười lao động đều được đào tạo về các kiến thức an toàn lao động, vệ sinh môitrường, phòng chống cháy nổ

* Về quy trình sản xuất sản phẩm chính:

Công ty giống lợn Miền Bắc là doanh nghiệp nhà nước, ban đầu Nhànước giao cho nhiệm vụ là duy trì và phát triển đàn lợn giống để cung cấp chonhân dân các xã, huyện, tỉnh phía Bắc dần dần Công ty không ngừng lớn mạnh

cả về quy mô và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hiện nay ngoài việc cung cấpgiống cho nhân dân, Công ty còn đẩy mạnh hoạt động chăn nuôi lợn cung cấpthực phẩm thịt lợn cho nhân dân trong nước đồng thời xuất khẩu mặt hàng thịtlợn ra nước ngoài thu về một nguồn lợi nhuận to lớn

Do đó sản phẩm chính của Công ty là giống lợn và mặt hàng thực thẩmthịt lợn

Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất chăn nuôi lợn

37

Nguyên v t li u ập kế hoạch đào tạo và ện chương

Ch bi n ế ế L n nái c , k ợn nái cụ, kỵ ục tiêu ỵ

L n con gi ng ợp công tác ốc kinh L n s a ợn nái cụ, kỵ ữa

L n choai ợn nái cụ, kỵ

L n đ c, l n cái ợp công tác ực ợp công tác

h u b ật ịch công đoàn L n th t ợp công tác ịch công đoàn

M i quan h h qu ốc kinh ệ ệ ảng ủy

M i quan h h tr ho t ốc kinh ệ ỗi quan hệ hỗ trợ công tác và ợp công tác ạch vật

Về quy trình chăn nuôi lợn: Nói chung là công đoạn diễn ra đơn giản,diễn ra trong thời gian ngắn, các công đoạn sản xuất diễn ra liên tục trong phạm

vi toàn công ty

Ban đầu từ đàn lợn giống đực và giống cái cụ, kỵ sẽ tạo ra được nhữnggiống lợn con Giống lợn con này là giống để cung cấp cho nhân dân địa phương

và các trang trại chăn nuôi phát triển lên, hiện nay do nhu cầu của thị trường tiêuthụ chủ yếu là thị trường nước ngoài mà chọn lựa để lại còn thì xếp vào loại lợnsữa đem giết mổ cung cấp ra thị trường bên ngoài, khi lợn con giống đã lớnthành lợn choai (40-45kg) có thể giết mổ cung cấp ra thị trường Khi nuôi tiếplợn choai lớn lên ta có thể chọn lựa một số con lợn giống tốt dùng làm lợn đực,lợn cái hậu bị làm giống sau này, số còn lại xếp vào loại lợn thịt đem đi tiêu thụ

Xuyên suốt quá trình đó là việc cung cấp nguyên vật liệu chính cho lợn ănđồng thời bên cạnh đó là hệ thống chuồng trại bảo quản nuôi giữ, phát triển đànlợn

Nguyên vật liệu chính cho lợn ăn ở đây là ngô, sắn, bột cá, khô đỗ, cámhỗn hợp, Công ty có thể huy động từ việc mua từ các địa phương khác chuyển

về hay tự nguồn do công nhân Công ty làm ra từ việc canh tác trên đồng ruộngcủa Công ty Những nguyên liệu này khi mua về được chuyển về kho của phânxưởng chế biến thức ăn gia súc để chế biến sao cho nguyên liệu làm ra phải đủ

độ mịn, đúng định mức tiêu hao và cám phải đủ đúng thành phần đủ chất dinhdưỡng cho lợn

Đàn lợn nái cụ, kỵ đựơc nuôi giữ ở trại chăn nuôi giống gốc Đàn lợn này

là giống lợn Móng Cái, và giống lợn ngoại nhập khẩu như: York Shire,Handrace, Duroe với tỷ lệ nạc cao, tăng trọng nhanh ít tốn thức ăn Đàn lợngiống gốc này phải giữ được gen thuần dù phải lai tạo giữ giống gốc, khi giaophối tránh đồng huyết cận huyết

Trong suốt quá trình nuôi dưỡng từ lúc lợn con đến khi trưởng thành làmột quá trình liên tục bao gồm nhiều công việc chăm sóc như: Lên khẩu phần ăncho từng loại lợn, từng tháng tuổi riêng, thăm dò thử nghiệm các loại thức ăncho lợn, lợn phải được cho ăn, tắm rửa, kiểm tra phát hiện lợn động dục, lợn ốm,cắt răng nanh, bấm tai bấm đuôi lợn, cho uống thuốc, lên lịch tiêm phòng cácloại thuốc phòng ngừa và chữa các bệnh dịch tả, tụ huyết tràng, thương hàn vàcác bệnh mùa vụ như đậu mùa, ghẻ lở chạy chữa các bệnh bất thường

Do nhu cầu ngày càng cao của thị trường tiêu thụ nên để sản phẩm làm ra

có thể bán được trên thị trường cả trong nước và ngoài nước thì thực phẩm thịtlợn phải có tỷ lệ nạc cao, chất lượng thịt tốt Con giống tạo ra phải có tỷ lệ tăngtrưởng nhanh và khả năng chống chịu được bệnh tật tốt Từ đó mà việc tiêu thụcủa Công ty thuận lợi, giảm chi phí chăn nuôi, hạ giá thành sản phẩm nâng caohiệu quả hoạt động của sản xuất kinh doanh đưa Công ty ngày càng phát triểnmạnh cả về quy mô và chất lượng

Bên cạnh việc cung cấp các con giống trên thị trường Công ty còn tiêu thụnguồn thực phẩm thịt lợn Đây là nguồn thu chủ yếu của Công ty Thịt lợn tiêuthụ bao gồm: thịt lợn sữa, thịt lợn choai và thịt lợn mảnh.

Sơ đồ 2.3: Quy trình chế biến lợn:

Quy trình chế biến các loại lợn này đều tương tự như nhau.,việc giết mổđều do dây chuyền giết mổ tự động tiến hành Ngoài ra đối với thị trường tiêuthụ trong nước thì chỉ cần giết mổ xong có thể đem tiêu thụ ngay trên thị trường,còn nếu để lâu chưa tiêu thụ được hoặc chuyên chở tiêu thụ xa nơi chế biến cầnphải ướp muối trong hệ thống đông lạnh Thịt lợn xuất khẩu ra nước ngoài cầnchế biến đầy đủ các khâu theo quy trình sản xuất như vậy

Trong việc xuất khẩu thịt lợn của Công ty giống lợn Miền Bắc ra nướcngoài thì mặt hàng chủ yếu bao gồm: Thịt lợn mảnh đông lạnh, lợn sữa và lợnchoai Trong đó thịt lợn mảnh đông lạnh được xuất khẩu toàn bộ sang thị trườngLiên bang Nga, còn thịt lợn sữa và thịt lợn choai xuất khẩu sang thị trường HồngKông Còn ở thị trường các nước như: Nhật, Mỹ, Mê hi cô thì số lượng xuấtkhẩu cũng có nhưng còn ít trong thời gian sắp tới Công ty đang tiếp tục tăngcường mở rộng thị trường các nước này

B ng 2.4: C c u m t h ng th t l n xu t kh u c a Công ty gi ng l nản xuất ơng ất ặt hàng thịt lợn xuất khẩu của Công ty giống lợn ào tạo, phát triển ịnh mục tiêu ợn nái cụ, kỵ ất ẩu của Công ty giống lợn ủa Công ty giống lợn ốc sản xuất ợn nái cụ, kỵ

Tỷ

lệ %

Số lượng (lần)

Tỷ

lệ %

Số lượng (lần)

Tỷ

lệ %

Số lượng (lần)

Nguồn: Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu Công ty giống lợn Miền Bắc

Qua bảng cơ cấu ta thấy số lượng thịt lợn xuất khẩu của Công ty trong 4 nămgần đây (1998 - 2001) tăng mạnh mẽ từ 885 tấn (năm 1998) đến năm 2001 lêntới 2740 tấn đặc biệt là sự tăng lên trong xuất khẩu thịt lợn choai Đòi hỏi công

ty đẩy mạnh hơn nữa trong việc ký kết để xuất khẩu mạnh thực phẩm thịt lợn ranước ngoài, duy trì thị trường cũ tiến tới đẩy mạnh tiêu thụ ở thị trường mới đểtăng lợi nhuận của Công ty đóng góp vào ngân sách của Nhà nước

4 Công tác tổ chức quản lý lao động trong Công ty giống lợn Miền Bắc:

* Cơ cấu quản lý lao động theo ngành nghề và giới tính:

Gi t m ế hoạch đào tạo và ổ N o s ch da v m ạo, phát triển ạo, phát triển ào tạo, phát triển ỡ C t b ắc ỏ đầu, đầuu,

uôi, chân

đ trong 10 ng yƯớp muối p mu i ốc sản xuấtào tạo, phát triển

Do đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty cho nên số laođộng nữ trong Công ty chiếm tỷ lệ khá cao 

% 100 1427 334

1000 162

công tác tổ chức quản lý lao động của công ty khá phức tạp, đặc biệt là việc thựchiện các chế độ chính sách về lao động đối với lao động nữ

Tỷ trọng lao động quản lý trong toàn Công ty chiếm 23%

Đây là tỷ trọng khá cao, do đó đòi hỏi Công ty phải có những biện phápnhằm sử dụng có hiệu quả đội ngũ cán bộ quản lý tránh tình trạng dư thừa, lãngphí chi phí cho bộ máy quản lý cồng kềnh mà kém hiệu quả Việc sử dụng và bốtrí lao động vào các bộ phận làm việc sao cho hợp lý là công việc hết sức quantrọng đối với Công ty hiện nay Đòi hỏi công ty phải thường xuyên đào tạo bồidưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động Ngoài ra,phải cân đối bố trí lao động cho hợp lý là trong các phòng ban phân xưởng đểđem lại hiệu quả quản lý và sản xuất kinh doanh cao nhất Dưới đây là một số sốliệu về cơ cấu lao động của Công ty giống lợn Miền Bắc năm 2001:

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động quản lý năm 2001

n v : ng iĐánh giá chương ơng ịnh mục tiêu ười