bài giảng quản trị chiến lược

Sự phát triển có hiệu bền vững, mức độ đạt mục tiêu chiến lược doanh nghiệp, phụ thuộc vào môi trường kinh doanh khả thích ứng doanh nghiệp với hoàn cảnh môi trường kinh doanh. Trừ quan niệm chung môi trường tập hợp yếu tố, điều kiện thiết lập nên khung cảnh sống chủ thể. Người ta cho môi trường kinh doanh tổng hợp yếu tố, điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt odọng kinh doanh doanh nghiệp. Các yếu tố, điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh có quan hệ tương tác với đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp. Nhưng mức độ hướng tác động yếu tố điều kiện lại khác nhau. Trong thời điểm, với đối tượng có yếu tố tác động thuận lợi tạo thành hội có yếu tố tạo thành lực cản phát triển doanh nghiệp hình thành nguy doanh nghiệp. Một vấn đề đặt yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp không cố định cách tĩnh mà thường xuyên vận động biến đổi. Bởi để nâng cao hiệu hoạt động mình, doanh nghiệp phải phân tích môi trường kinh doanh, phải nhận biết cách nhạy bén dự báo thay đổi môi trường kinh doanh. Nhân tố ảnh hưởng tích cực tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp. Các quản trị gia soạn thảo chiến lược phải nhận thức đầy đủ xác yếu tố môi trường này. Cách phân chia yếu tố môi trường có nhiều ý kiến khác song chia thành cấp độ môi trường kinh doanh (hình 2.1): Môi trường kinh doanh khu vực toàn cầu - cấp độ megalevel Môi trường kinh tế - cấp độ vĩ mô- macrolevel. Môi trường ngành kinh doanh (còn gọi môi trường tác nghiệp)- cấp độ trung mô- mesolevel. Môi trường nội doanh nghiệp (cấp độ vi mô- microlevel). 2.2. Phân tích nhân tố môi trường vĩ mô ( môi trường kinh tế) Môi trường kinh tế gồm có yếu tố bên doanh nghiệp định hướng có ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp môi trường nội tạo nguy doanh nghiệp. Trong môi trường vĩ mô chia thành nhóm yếu tố sau: 2.2.1. Nhân tố kinh tế Yếu tố môi trường bên tác động đến doanh nghiệp yếu tô kinh tế. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô lớn đến doanh nghiệp. Các ảnh hưởng chủ yếu kinh tế bao gồm yếu tố lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân toán, sách tài tiền tệ. Vì yếu tố tương đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biến tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế kể đến như: Giai đoạn chu kỳ kinh tế; Xu hướng GNP; Tỷ lệ lạm phát; Lãi suất ngân hàng; Chính sách tiền tệ; Mức độ thất nghiệp; Chính sách tài Mỗi yếu tố kinh tế nói hội nguy cơ. Thí dụ, giai đoạn suy thoái kinh tế, người dân buộc phải cắt giảm khoản chi tiêu doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mặt hàng xa xỉ, đắt tiền có nguy không bán hàng, ngược lại doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mặt hàng thiết yếu rẻ tiền hội để tăng nhanh bán hàng. 2.2.2. Nhân tố trị Có ảnh hưởng ngày lớn đến hoạt động doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo quy định thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy vệ sinh môi trường. Các yếu tố phủ luật pháp gồm: Các quy định chống độc quyền; Các luật bảo vệ môi trường; Các sắc luật thuế; Các chế độ đãi ngộ đặc biệt; Các quy định lĩnh vực ngoại thương; Các quy định thuê mướn khuyến mãi; Mức độ ổn định Chính phủ. Chính sách Chính phủ tạo hội nguy cho doanh nghiệp. Sự ổn định trị thể chỗ: Thể chế, quan điểm trị, quan đường lối sách Đảng Nhà nước, hệ thống trị. Một phận yếu tố trị ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp hệ thống luật pháp. Vì hoạt động kinh doanh trước hết đòi hỏi nhà quản lý phải quan tâm nắm vững luật pháp. Luật pháp có ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình kết hoạt động kinh doanh daonh nghiệp. Những tác động ảnh hưởng chủ yếu luật hoạt động doanh nghiệp thể chỗ: Các quy định giao dịch: hợp đồng, bảo vệ sáng chế, phát minh, luật bảo vệ nhãn hiệu thương mại, bí công nghệ, quyền tác giả, tiêu chuẩn kế toán. Môi trường luật pháp chung: Luật môi trường, quy định cụ thể sức khoẻ an toàn. Luật thành lập doanh nghiệp, ngành, lĩnh vực kinh doanh. Luật lao động; Luật chống độc quyền hiệp hội kinh doanh . Nhìn chung doanh nghiệp hoạt động điều kiện xã hội cho phép. Chừng xã hội không chấp nhận điều kiện bối cảnh thực tế nhất, xã hội rút lại cho phép cách đòi hỏi can thiệp chế độ sách thông qua hệ thống pháp luật. 2.2.3. Nhân tố xã hội Tất doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi yếu tố xã hội nhằm nhận biết hội nguy xảy ra. Khi hay nhiều yếu tố thay đổi chúng tác động đến doanh nghiệp sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức quan điểm mức sống, cộng đồng kinh doanh lao động nữ. Yếu tố xã hội bao gồm: Quan điểm mức sống; Phong cách sống; Lao động nữ; Ước vọng nghiệp; Tính tích cực tiêu dùng; Tỷ lệ tăng dân số . 2.2.4. Nhân tố tự nhiên. Các sách kinh doanh từ lâu doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên, yếu tố trì môi trường tự nhiên hoàn toàn không ý tới. Yếu tố tự nhiên bao gồm: Sự ô nhiễm môi trường; khí hậu, thời tiết . Sự quan tâm nhà quản trị kinh doanh ngày tăng công chúng quan tâm nhiều đến chất lượng môi trường tự nhiên. Ngày vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên với nhu cầu ngày lớn nguồn lực có hạn khiến công chúng nhà doanh nghiệp phải thay đổi định biện pháp hoạt động liên quan. 2.2.5. Nhân tố công nghệ. có ngành công nghiệp doanh nghiệp mà lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn ngày có nhiều công nghệ tiên tiến đời, tạo hội nguy tất ngành công nghiệp doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu phát triển chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung lao vào công việc tìm tòi giải pháp kỹ thuật nhằm giải vấn đề tồn xác định công nghệ khai thác thị trường. Các doanh nghiệp phải cảnh giác công nghệ làm cho sản phẩm họ lạc hậu cách trực tiếp gián tiếp. Khi tiến hành hoạch định chiến lược sách kinh doanh nhà quản trị doanh nghiệp phải lựa chọn hình thức kinh doanh phù hợp với môi trường khả mình. Việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm giúp cho doanh nghiệp thích ứng thích nghi hoạt động kinh doanh, giảm thách thức tăng thời kinh doanh, gia tăng kết hạn chế rủi ro. Để hoạch định chiến lược sách điều kiện tối ưu, nhà quản trị doanh nghiệp tất yếu phải nghiên cứu tìm hiểu kỹ lưỡng môi trường kinh doanh. 2.3. Phân tích môi trường ngành kinh doanh: Môi trường ngành nơi doanh nghiệp trực tiếp có mối quan hệ liên kết kinh tế chặt chẽ cạnh tranh lẫn nhau, có tác động lớn mạnh mẽ đến tồn phát triển doanh nghiệp. Đặc biệt doanh nghiệp lớn có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp khác ngành. Trong kinh tế thị trường, công cụ công ty nhà kinh doanh sử dụng rộng rãi để phân tích môi trường ngành kinh doanh mô hình phân tích Michael Porter. Theo ông môi trường ngành hình thành lực cạnh tranh mà doanh nghiệp phải tính toán cân nhắc tới trước có định lựa chọn phương hướng nhiệm vụ phát triển mình. Năm lực là: Sức ép đối thủ cạnh tranh tại. Sức ép đối thủ xâm nhập. Sức ép khách hàng. Sức ép nhà cung ứng vật tư. Sức ép sản phẩm thay thế. Năm lực cạnh tranh tồn thể thống tạo thành môi trường ngành kinh doanh, định đến tính chất quy mô cạnh tranh khả thu lợi nhuận doanh nghiệp ngành (Hình 2.2). 2.3.1. Sức ép khách hàng: Khách hàng lý tồn doanh nghiệp. Nhưng thực chất mối tương quan lực doanh nghiệp với khách hàng mạnh người có ưu lợi nhiều hơn. Do doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ với khách hàng nhằm giữ khách hàng. Nhưng ngược lại, khách hàng tìm cách gây sức ép doanh nghiệp để lợi, thường ép giá đòi hỏi mức chất lượng sản phẩm cao hơn, dịch vụ nhiều hơn. Trên thực tế khách hàng thường gây sức ép doanh nghiệp nhiều tình huống: Khi họ khách hàng chủ yếu; Khi họ khách hàng mua nhiều, khách hàng thường xuyên; Khi họ chi phí mua hàn người khác để sử dụng; Khi họ có thu nhập thấp; Khi họ có đủ thông tin nhu cầu giá thị trường sản phẩm doanh nghiệp quyền mặc họ lớn .Vấn đề đặt doanh nghiệp phải làm chủ tương qan lực này. 2.3.2. Sức ép nhà cung cấp vật tư: Các nhà cung cấp vật tư cung cấp yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: nhiên liệu, đồng vốn, nhân sự, đảm bảo cho hoạt động doanh nghiệp tiến hành bình thường thực chất mối quan hệ doanh nghiệp với nhà cung ứng vật tư mối tương quan lực vật tư khan phải tìm họ ngược lại họ phải phụ thuộc doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ chặt chẽ lâu dài với nhà cung cấp vật tư. Để mong muốn họ đáp ứng theo yêu cầu doanh nghiệp đảm bảo cung cấp đủ số lượng chủng loại mức chất lượng vật tư, hai đảm bảo cung cấp tiến độ với mức giá hợp lý. Ngược lại nhà cung cấp vật tư nhà sản xuất, họ muốn lợi nên thường tìm cách gây sức ép doanh nghiệp để có lợi nhuận cao tình sau: họ độc quyền cung cấp vật tư cho doanh nghiếp; Họ cung cấp loại vật tư khả thay thế; Khi doanh nghiệp khách hàng quan trọng họ. 2.3.3 Nguy đe doạ sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay lực tạo nên sức ép lớn doanh nghiệp. Mức độ sẵn có sản phẩm thay cho biết giới hạn giá sản phẩm ngành. Nếu giá sản phẩm cao khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế. Đối sách doanh nghiệp thực chiến lược phân biệt hoá sản phẩm nhằm tạo sản phẩm có chất lượng khác biệt hẳn sản phẩm thay làm tăng chi phí khách hàng họ chuyển sản sử dụng sản phẩm thay thế. Sự sẵn có sản phẩm thay thị trường mối đe doạ trực tiếp đến khả phát triển, khả cạnh tranh mức độ lợi nhuận doanh nghiệp. 2.3.4. Cường độ cạnh tranh đối thủ cạnh tranh tại: Cạnh tranh doanh nghiệp có ngành yếu tố phản ánh chất môi trường tác nghiệp. Sự có mặt đối thủ cạnh tranh thị trường tình hình hoạt động chúng lực lượng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức tới trình hoạt động doanh nghiệp. Mỗi ngành bao gồm nhiều doanh nghiệp khác có số đóng vai trò chủ chốt đối thủ cạnh tranh có khả chi phối, khống chế thị trường. Nhiệm vụ doanh nghiệp tìm kiếm thông tin, đánh giá xác khả đối thủ cạnh tranh để xây dựng cho chiến lược cạnh tranh thích hợp với hoàn cảnh môi trường chung ngành. Mức độ, quy mô cạnh tranh doanh nghiệp hoạt động phụ thuộc vào: Trình độ tập trung hoá sản xuất kinh doanh ngành; Số lượng đối thủ cạnh tranh có; Dung lượng thị trường lực sản xuất ngành; Tốc độ tăng trưởng phát triển ngành. Cường độ cạnh tranh tăng lên nhiều doanh nghiệp ngành thấy có hội để củng cố vị trí thị trường nhận thấy áp lực cạnh tranh từ phía doanh nghiệp khác. Cường độ cạnh tranh biểu dạng sách giá bán sản phẩm, chiến dịch quảng cáo, chiến dịch đưa sản phẩm cải tiến thị trường tăng cường dịch vụ khách hàng bảo hành sản phẩm . Khi phân tích cường độ cạnh tranh đối thủ có thị trường cần phải tính kỹ vấn đề sau: (1) Số lượng đối thủ cạnh tranh đối thủ ngang sức: cần xem xét số lượng đối thủ cạnh tranh ngang đối thủ có quy mô lớn lực ngành kinh doanh. Phân tích kết cấu đối thủ. Nếu ngành mà có một vài đối thủ thống lĩnh cường độ cạnh tranh thấp thủ lĩnh đóng vai trò chi phối toàn ngành người đạo giá. Nhưng ngành bao gồm số doanh nghiệp có quy mô lực tương đương cường độ cạnh tranh cao đối thủ tìm cách giành vị trí thống lĩnh. Cạnh tranh trở nên căng thẳng ngành có số lượng lớn doanh nghiệp số doanh nghiệp tăng cường cạnh tranh mà doanh nghiệp khác không nhận thấy được. (2) Tốc độ tăng trưởng ngành: Các doanh nghiệp ngành có tốc độ phát triển chậm thường có mức độ cạnh tranh cao giai đoạn có phát triển nhanh. Vì ngành phát triển chậm cần doanh nghiệp tìm cách tăng thị phần mở rộng sản xuất đòi hỏi cạnh tranh giành thị phần đối thủ khác cường độ cạnh tranh tăng lên. (3) Các doanh nghiệp có chi phí cố định dự trữ lớn thường chịu áp lực phải hoạt động hết công suất để tiến tới giảm chi phí chung cách tăng số lượng sản phẩm. Xu hướng dẫn tới giảm giá bán sản phẩm từ làm tăng mức độ cạnh tranh phát triển. (4) Thiếu phân hoá: Khi sản xuất phân hoá cao mức độ cạnh tranh khách hàng lựa chọn theo sở thích mình, thị trường có phân chia rõ ràng. (5) Sự khác biệt đối thủ: Nếu ngành có nhiều đối thủ khác nhiều nguồn gốc, phong cách kinh doanh, văn hoá phong tục, thói quen thường có mục tiêu khác có phương thức cạnh tranh khác nhau. Sự khác biệt lớn làm cho đối thủ gặp khó khăn việc thoả thuận luật chơi tìm tiếng nói chung giới kinh doanh doanh nghiệp phải đương đầu với cạnh tranh đặc biệt, khó dự tính trước đường nước bước phản ứng đối thủ cạnh tranh. (6) Những cản trở rút lui: Các cản trở rút lui vấn đề đặc thù kinh tế – kỹ thuật yếu tố tâm lý buộc doanh nghiệp rút lui khỏi ngành mà phải chấp nhận cạnh tranh, chấp nhận thua thiệt rủi ro cản trở rút lui lý danh dự áp lực Nhà nước buộc phải tiếp tục hoạt động để tránh tác động xấu kinh tế khu vực. (7) Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Hiểu biết đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng doanh nghiệp nhiều đối thủ cạnh tranh định tính chất mức độ tranh đua thủ thuật giành lợi ngành. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhằm nắm hiểu biết biện pháp phản ứng hoạt động họ. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp tập trung vào vấn đề sau: Nhận biết đối thủ cạnh tranh trực tiếp; Biết mục đích đối thủ, nắm mục tiêu chiến lược họ; Chiến lược họ; Mục tiêu quan trọng họ, mạnh, điểm yếu. Việc phân tích điều kiện cạnh tranh giúp doanh nghiệp xác định rõ vị trí thị trường làm sở cho việc đề chiến lược kinh doanh, biện pháp đạt mục tiêu doanh nghiệp mà gặp đối thủ cạnh tranh nguy hiểm đắn với nhiều thử thách lớn gây thiệt hại cho doanh nghiệp. 2.3.5. Đe doạ đối thủ xâm nhập Những doanh nghiệp tham gia vào thị trường trực tiếp làm tăng tính chất quy mô cạnh tranh thị trường ngành tăng lực sản xuất khối lượng sản xuất ngành. Trong trình vận động lực lượng giai đoạn, thường xuất đối thủ gia nhập có đối thủ yếu rút khỏi ngành kinh doanh. Cạnh tranh loại bỏ doanh nghiệp yếu không thích nghi với môi trường, đồng thời làm tăng khả doanh nghiệp khác quy luật khách quan. Điều buộc doanh nghiệp phải xem xét đánh giá khả đối thủ để có định chiến lược phù hợp sản xuất kinh doanh. Sức ép cạnh tranh doanh nghiệp tham gia phụ thuộc chặt chẽ vào đặc điểm kinh tế – kỹ thuật ngành mức độ hấp dẫn ngành đó. Để đối phó với đối thủ doanh nghiệp thường tạo rào cản trở gia nhập, việc tạo cản trở phản ứng khôn khéo doanh nghiệp cạnh tranh làm giảm bớt mối đe dọa đối thủ gây ra. Ví dụ như: Tăng sản lượng sản phẩm: Tăng sản lượng sản phẩm làm giảm giá thành đơn vị sản phẩm, dùng quy mô cản trở buộc đối thủ phải tham gia vào thị trường với quy mô lớn mà rủi ro lớn đối thủ mới. Nếu tham gia vào vốn quy mô nhỏ khó cạnh tranh với doanh nghiệp có họ có lợi chi phí thấp. Phân hoá sản phẩm: Các đối thủ thường mong muốn có sản phẩm có tên tuổi, có uy tín hẳn so với sản phẩm có có hẳn quảng cáo, phục vụ. Nếu phân hoá sản phẩm chất lượng sản phẩm cao buộc đối thủ phải đầu tư lớn đòi hỏi phải có thời gian định vượt qua cản trở này. Ràng buộc nhà cung cấp vật tư khách hàng. Trong hợp đồng kinh tế doanh nghiệp phải tìm cách ràng buộc nhà cung cấp vật tư, khách hàng khoản tiền đặt cọc, ràng buộc để họ không bị doanh nghiệp ngành sang phục vụ cho đối thủ mới. Sử dụng lợi mà đối thủ có được: Bản quyền công nghệ, sản phẩm; Lợi nguồn cung cấp ngành; Lợi vị trí địa lý; Lợi kinh nghiệm kỹ sản xuất. Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh vô quan trọng doanh nghiệp. môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô môi trường vi mô hay cũn gọi mụi trường ngành. Mục tiêu phân tích phán đoán môi trường để xác định hội đe doạ, sở có định quản trị hợp lý. . tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các quản trị gia khi soạn thảo chiến lược phải nhận thức đầy đủ chính xác các yếu tố môi trường này. Cách phân chia. chính trị được thể hiện ở chỗ: Thể chế, quan điểm chính trị, sự nhất quan trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, hệ thống chính trị. Một trong những bộ phận của yếu tố chính trị ảnh. họ lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Khi tiến hành hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh các nhà quản trị doanh nghiệp phải lựa chọn các hình thức kinh doanh phù hợp với môi