đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ABBank giai đoạn 2011 - 2015..pdf

đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ABBank giai đoạn 2011 - 2015

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

Subject code (Mã môn học): MGT510

Assignment No (Tiểu luận số):

Student ID No (Mã số học viên): E0900084

TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn HELP

Họ tên giảng viên Việt Nam

: Dr Ngô Quý Nhâm

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN

Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra

Ngày nộp bài: 10/01/2011………… Chữ ký:

LƯU Ý

 Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký  Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên

Lời cảm ơn

Với cả tấm lòng mình, tác giả xin dành lời cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo Ngô Quý Nhâm, người đã dành rất nhiều thời gian, công sức để hết lòng tận tâm chỉ bảo trong suốt quá trình thực hiện bản đồ án này Xin chân thành cảm ơn Giảng viên Mr Ravi Varmman Kanniappan, cảm ơn thầy giáo tiến sỹ Nguyễn Văn Minh đã cung cấp kiến thức về môn học, tạo điều kiện để tôi tiếp cận với những vấn đề hữu ích của mảng quản trị chiến lược Tác giả xin cảm ơn Ban Điều hành Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình, các chuyên gia, các đồng nghiệp Tất cả những nhận xét và góp ý của thầy giáo, các chuyên gia cũng như Ban điều hành, đồng nghiệp đã giúp tác giả có cái nhìn sâu hơn về mảng quản trị chiến lược ngân hàng và cho phép tác giả vận dụng cơ sở lý luận vào việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình

Tuy nhiên, trong phần trình bày đồ án này không tránh khỏi những thiếu sót nhất định về nội dung và hình thức, rất mong các thày giáo thông cảm

Trân trọng /

TÓM TẮT

Trong nền kinh tế thị trường, tài chính ngân hàng có tầm quan trọng đặc biệt, nó được coi như là huyết mạch của nền kinh tế Thị trường tài chính ngân hàng với các sản phẩm dịch vụ luôn được đổi mới và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc huy động và sử dụng các nguồn vốn một cách hiệu quả nhất và đáp ứng được các nhu cầu về vốn của các tổ chức và cá nhân trong quá trình sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng

Ngân hàng thương mại là một trung gian tài chính, để hoạt động ngân hàng thực sự mang lại hiệu quả đòi hỏi công tác quản lý điều hành phải khoa học, có phương pháp và hệ thống Chính vì điều đó, quản trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các ngân hàng

Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình là một Ngân hàng thương mại non trẻ, mới chuyển đổi hình thức từ cổ phần nông thôn thành cổ phần đô thị, các điều kiện cơ bản như vốn điều lệ, công nghệ ngân hàng, kinh nghiệm quản lý và đội ngũ nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế Do vậy, để nâng cao vị thế, tăng cường năng lực cạnh tranh, từng bước chiếm lĩnh thị trường về các dịch vụ ngân hàng hiện đại đòi hỏi Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình phải có chiến lược kinh doanh phù hợp hơn

Là người đã và đang có thời gian làm việc tại ABBank, qua nội dung đồ án này, bên cạnh mục tiêu hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về quản trị chiến lược; phân tích - đánh giá thực tế tình hình thực thi chiến lược tại ABBank thời gian qua, tác giả cũng mong muốn được đề xuất những ý kiến đóng góp đối với Ban điều hành Ngân hàng trong việc đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ABBank giai đoạn 2011 - 2015./

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ABBank Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình

ATM Automated teller machine (Máy rút tiền tự động)

GDP Gross domestic product (Tổng sản phẩm quốc nội)

ROA Return On Assets (Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản)

ROE Return On Equity (Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu)

SWOT Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities

(cơ hội) Threats (thách thức)

SO Strengths (điểm mạnh), Opportunities (cơ hội)

ST Strengths (điểm mạnh), Threats (thách thức)

WO Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)

WT Weaknesses (điểm yếu), Threats (thách thức)

WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1 Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược

Hình 2 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược

Hình 3 Mô hình Delta Project

Hình 4 Bản đồ chiến lược

Hình 5 Sơ đồ bộ máy tổ chức

Hình 6 5 thế lực cạnh tranh áp dụng với ABBank

Biểu đồ 1 Thị phần Tổng tài sản ABBANK và các đối thủ cạnh tranh

Biểu đồ 2 Thị phần Cho vay ABBANK và các đối thủ cạnh tranh

Biểu đồ 3 Thị phần Huy động ABBANK và các đối thủ cạnh tranh

Biểu đồ 4 Vị trí các ngân hàng xét theo ROaE, ROaA năm 2009

Biểu đồ 5 Vị trí các ngân hàng xét theo CAR, NPL và tổng tài sản 2009

Bảng 1 Một số chỉ tiêu tài chính (Kế hoạch kinh doanh năm 2011)

Bảng 2 Phân tích hình ảnh cạnh tranh

MỤC LỤC

Trang

L i cảm ơn………1

Tóm tắt……… 2

Danh mục thuật ng , h nh v , ảng iểu……… 3

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Tổng quan l thuyết 2.1 Một số khái niệm cơ bản về Quản trị chiến lược……….… 11

2.1.1 Khái niệm………

2.1.2 Sự cần thiết của quản trị chiến lược………

2.1.3 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược………

2.2 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược………13

2.2.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược………

2.2.2 Hai công cụ cơ bản………

2.2.2.1 Mô hình DPM (Delta Project Model)………

2.2.2.2 Bản đồ chiến lược SM (Strategy Map)………

2.3 Các công cụ h trợ khác……… …………14

Chương 3: Phương ph p nghiên cứu 3.1 Phương pháp nghiên cứu cơ bản……….15

3.2 Quy trình nghiên cứu……… 15

3.2.1 Triển khai thu thập dữ liệu………

3.2.1.1 Dữ liệu thứ cấp………

3.2.1.2 Dữ liệu sơ cấp………

3.2.2 Phân tích dữ liệu thu thập được……….……… 16

Chương 4: Phân tích chiến lược hoạt động hiện th i của ngân hàng TMCP An B nh 4.1 Giới thiệu chung về ABBank……… 17

4.1.1 Thông tin chung………17

4.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức………18

4.1.3 Sản phẩm, dịch vụ……….19

4.1.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2008 đến 2010……… 19

4.2 Định hướng chiến lược hoạt động của ABBank……… 21

4.2.1 Tầm nhìn………

4.2.2 Định hướng chiến lược………

4.2.3 Giá trị cốt lõi………

4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động ABBank………22

4.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô………

4.3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành………

4.3.3 Vị thế cạnh tranh của ABBank………

4.3.4 Mô hình SWOT………37

4.4 Chiến lược hiện tại của ABBank qua mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM…39 4.4.1 Mô hình DPM hiện tại………

4.4.2 Bản đồ chiến lược SM hiện tại………

Chương 5: nh gi chiến lược của ABBank 5.1 Nhận định chung………41

5.2 Các khó khăn từ quá trình triển khai, thực thi chiến lược của ABBank…………42

5.3 Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược hiện tại của ABBank………44

Chương 6: ề xuất Xây dựng chiến lược hoạt động ABBank giai đoạn 2011 – 2015 6.1 Định hướng chiến lược……….…45

6.2 Xác định chiến lược hoạt động……….46

6.3 Các giải pháp……… .48

6.4 Lộ trình thực hiện……….52

6.5 Chiến lược qua mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM………53

6.5.1 Mô hình DPM………

Chương 1 Giới thiệu

1.1 L do chọn đề tài:

Trong những năm đầu của thế kỷ XXI chúng ta đang chứng kiến nền kinh tế Việt nam có những bước chuyển mạnh mẽ sang nền kinh tế thị truờng và hội nhập quốc tế Nhiều ngành kinh tế Việt Nam đã, đang và sẽ mở cửa cho phần còn lại của thế giới khi Việt nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO) Trong bối cảnh đó để thành công các doanh nghiệp Việt nam buộc phải tổ chức tốt việc xây dựng và quản trị chiến lược Chiến lược kinh doanh chỉ ra cho doanh nghiệp thấy con đường và cách thức cạnh tranh mà doanh nghiệp cần phải áp dụng Quản trị chiến lược là cách thức để đưa doanh nghiệp đi đúng lộ trình và chỉnh sửa lộ trình đó theo sự thay đổi của các yếu tố đầu vào

Nghành ngân hàng nói chung và Ngân hàng TMCP An Bình nói riêng không phải là ngoại lệ Ngoài yếu tố số lượng của các tổ chức tín dụng “nở rộ” hiện nay bao gồm hệ thống các ngân hàng thương mại Nhà nước hoặc nhà nước giữ cổ phần chi phối, hệ thống các ngân hàng cổ phần, các ngân hàng liên doanh, các ngân hàng 100% vốn nước ngoài, các chi nhánh các văn phòng đại diện của ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam và rất nhiều các công ty tài chính với số lượng hơn 100 tổ chức tín dụng đầu mối và hàng chục nghìn điểm giao dịch ngân hàng/tài chính trải dài trên trên một diện tích không lớn, quy mô dân số vừa phải trong nền kinh tế còn nhỏ hẹp như hiện nay của Viêt nam Cạnh tranh khốc liệt trong nghành tài chính ngân hàng còn được thể hiện ở yếu tố chất lượng của các tổ chức tín dụng được biểu hiện qua mức vốn điều lệ tối thiểu, nâng cấp quản trị, phát triển các nghiệp vụ… Như vậy có thể nhìn nhận cạnh tranh trong nghành tài chính ngân hàng hiện nay rất khốc liệt và được đánh giá là khốc liệt nhất so với các ngành kinh tế khác

Là một ngân hàng với quy mô trung bình và được chuyển đổi mô hình thành ngân hàng thương mại cổ phần đô thị (từ ngân hàng nông thôn), để tồn tại và phát triển Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình (ABBank) không có cách nào khác buộc phải xây dựng chiến lược hoạt động và quản trị chiến lược phù hợp hơn.23

Xuất phát từ thực tế đó tác giả đã lựa chọn đề tài: “Đánh giá chiến lược hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược” làm đề tài nghiên cứu

1.2 Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: 1.2.1 Mục đích nghiên cứu:

Mục tiêu hướng tới của đề tài là phân tích thực trạng của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình giai đoạn 2008 - 2010 và đề nghị chiến lược giai đoạn 2011 - 2015 đồng thời đưa ra những giải pháp để thực hiện

Nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của đồ án là nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại, lựa chọn được mô hình quản trị chiến lược chuẩn để phân tích Trên cơ sở mô hình này, đồ án sẽ đánh giá thực trạng của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình giai đoạn 2008 - 2010 Và cuối cùng, đồ án đưa ra được đề nghị chiến lược phát triển kinh doanh cho Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình giai đoạn 2011 - 2015 dựa trên mô hình chuẩn và kết quả từ thực trạng của ngân hàng

1.2.2 ối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu những vấn đề trong quá trình Xây dựng chiến lược phát sinh thực tế tại Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình Trong khoảng thời gian 2008 đến 2010

1.3 Kết quả dự kiến:

- Mô tả được thực trạng chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần An Bình bằng các công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ h trợ khác - Xây dựng được chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần An Bình đến năm 2015 qua các công cụ Quản trị chiến lược đã nghiên cứu

- Trình bày một cách tổng quát, khoa học, kế hoạch thực thi chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần An Bình đến 2015 một cách hiệu quả nhất

1.4 Bố cục của đồ n:

Chương 1: Mục đích nghiên cứu Chương 2: Tổng quan lý thuyết Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích chiến lược hoạt động hiện thời của ngân hàng TMCP An

Bình

Chương 5: Đánh giá các chiến lược hiện tại của ngân hàng TMCP An Bình

Chương 6: Đề xuất Xây dựng chiến lược ngân hàng TMCP An Bình giai đoạn

2011 – 2015

Chương 7: Kết luận

Chương 2

Tổng quan l thuyết

Để làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của ABBank, chương này đề cập đến lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược Bao gồm phần trình bày về lý thuyết chiến lược, quản trị chiến lược đối với hoạt động doanh nghiệp thông qua các công cụ, mô hình xây dựng và hoạch định chiến lược, mô hình phân tích môi trường ngành

2.1 Một số kh i niệm cơ ản về quản trị chiến lược: 2.1.1 Khái niêm:

Chiến lược là xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu dài của một Doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực cần thiết cho các mục tiêu này.“Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như con tàu không bánh lái chỉ quay lòng vòng tại ch ”

“Chiến lược là một loạt các hành động dài hạn được đề ra nhằm đưa một doanh nghiệp từ vị trí hiện tại đến một vị thế mong muốn trong tương lai và nhằm xác lập lợi thế cạnh tranh đối với các doanh nghiẹp khác trên thị trường” (Masey và các cộng sự, 2005) Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này

Chiến lược của doanh nghiệp là tổng thể các quyết định và hoạt động liên quan đến việc chọn lựa các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu Trong môi trường cạnh tranh, thì mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp là đạt vị thế chiến lược tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh

Có thể nói rằng, khái niệm chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Xác lập một chiến lược cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có những hiêu biết về môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp, để từ đó xác định được một chiến lược cạnh tranh phù hợp giúp cho doanh nghiệp đứng vững và hoạt động vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh

2.1.2 Sự cần thiết của quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, đồng thời vạch ra lộ trình hợp lý trên cơ sở phân bổ và sử dụng những nguồn lực của tổ chức một cách tối ưu để đảm bảo đạt được mục tiêu đã định theo đúng kế hoạch Một

tổ chức không làm hoặc làm không tốt công tác quản trị chiến lược thường được so sánh như một người tìm đường trong bóng tối, bước đi theo bản năng mà không thể lường trước được những khó khăn, hiểm nguy đang rình rập xung quanh, không xác định được phương hướng và việc đi chệch đích đến là một kết cục tất yếu Đặc biệt đối với các doanh nghiệp, trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các chiến lược trong kinh doanh nếu không được hoạch định và quản trị một cách bài bản, có hệ thống doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển bền vững

2.1.3 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau:

Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu

Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược

Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược

Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần

Hình1 Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

2.2 C c công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược: 2.2.1 Mô h nh căn ản của Quản trị chiến lược :

Hình 2 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

2.2.2 Hai công cụ cơ ản:

2.2.2.1 Mô hình Delta Project: (Hình 3 Phụ lục)

Là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa Mục tiêu của mô hình này là mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt Chi phí thấp hay Khác biệt hóa không phải con đường duy nhất d n đến thành công Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua một quy trình thích ứng với ba nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng khách hàng

2.2.2.2 Bản đồ chiến lược: (Hình 4 Phụ lục)

Bản đồ chiến lược SM mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển Khi áp dụng bản đồ chiến lược SM các nguyên tắc sau cần được lưu ý: (1) Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thu n; (2) Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau; (3) Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; (4) Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời; (5) Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình

2 3 C c công cụ hỗ trợ kh c:

- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này đồ án đánh giá toàn bộ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của ngân hàng Với phương pháp này, việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài ngân hàng - Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Được sử dụng để nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm đặt nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng

- Phương pháp định tính: Được dùng để lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển - Phương pháp phân tích ma trận SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược PORTER… sẽ là những công cụ h trợ để thực hiện mục đích của đề tài này

Chương 3

Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình DPM, bản đồ chiến lược SM và các công vụ h trợ khác, hoạt động khảo sát, phân tích thực trạng chiến lược hoạt động của ABBank được thực hiện, từ đó những đề xuất chiến lược đến năm 2015 được xây dựng trên cơ sở phương pháp nghiên cứu cơ bản, thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu

3.1 Phương ph p nghiên cứu cơ ản:

Phân tích dữ liệu (định tính) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

3.2 Quy tr nh nghiên cứu:

Thu thập tài liêu thứ cấp và sơ cấp Sau đó phân tích các tài liệu thứ cấp bằng phương pháp so sánh và tổng hợp để đua vào Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và đưa ra một số đề xuất trên cơ sở các tài liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập được

3.2.1 Triển khai thu thập d liệu: 3.2.1.1 D liệu thứ cấp:

Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê, phân tích hàng năm của ABBank và các bài viết về ABBank trên báo và tạp chí Các dữ liệu này được thu nhập từ các Ban chức năng của ABBank như: Ban Kế toán Tài chính, Khối Nguồn vốn và Kế hoạch, Khối Nhân sự, Phòng Tài chính Đầu tư Thị trường….bao gồm:

- Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm (nguồn cung cấp: Ban Kế toán Tài chính)

- Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh (nguồn cung cấp: Phòng Tài chính Đầu tư Thị trường và Khối Nguồn vốn và Kế hoạch)

- Báo cáo kế hoạch nhân sự của hệ thống (nguồn cung cấp: Khối Nhân sự)

3.2.1.2 D liệu sơ cấp:

Do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:

 Phương pháp phỏng vấn:

Phỏng vấn sẽ được thực hiện với:

- Hai Phó Tổng gi m đốc trong Ban điều hành của ABBank (Ông Đặng Quang

Minh và Ông Bùi Trung Kiên) Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào các tiêu chí: Tài chính, Khách hàng, Nhân sự, Đào tạo và phát triển

- Ủy viên thư ng trực Hội đồng quản trị của ABBank (Ông Nguyễn Trí Hiếu) Nội

dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào tầm nhìn và chiến lược của ngân hàng trong giai đoạn sắp tới

 Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:

Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp Nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm và đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng

3.2.2 Phân tích d liệu thu thập được:

a/ Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô

b/ Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành

ngân hàng

c/ Phân tích SWOT:

Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của ngân hàng

Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức mà ngân hàng gặp phải Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh

Chương 4

Phân tích chiến lược hoạt động hiện th i của ABBank

Trong chương này, những thông tin chung về ABBank, hiện trạng hoạt động quản trị chiến lược của ngân hàng phân tích theo mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM và những đánh giá hiện trạng chiến lược kinh doanh của ABBank được trình bày

4.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP An nh: 4.1.1 Thông tin chung :

Ngân hàng Thương mại cổ phần An bình (tên giao dịch: ABBank) là một trong các ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu và là một trong mười ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất Việt nam Tính đến tháng 12 năm 2010, vốn điều lệ của ABBank đạt 3.830 tỷ đồng

Trong quá trình phát triển và trưởng thành, ABBank đã có sự bứt phá mạnh mẽ, với sự liên kết từ những tập đoàn kinh tế lớn mạnh trong và ngoài nước như: Tập đoàn Điện lực Việt nam (EVN), Công ty Xuất Nhập khẩu Hà nội và cổ đông chiến lược nước ngoài MayBank - ngân hàng lớn nhất Malaysia

Với mạng lưới giao dịch hiện nay lên tới trên 100 điểm tại 29 tỉnh thành trên toàn quốc và tổng số nhân viên là 2.300 người, ABBank đang chứng tỏ tầm nhìn sâu rộng và những bước phát triển chắc chắn, mạnh mẽ của mình Điểm sáng của ABBank trong thời gian qua là việc MayBank đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược nước ngoài của ABBank với tỷ lệ góp vốp tới 20% vốn điều lệ Với vai trò này, MayBank đã đang và sẽ giúp ABBank trong việc nâng cao năng lực quản trị và điều hành theo đúng tiêu chuẩn hiện đại của những ngân hàng quốc tế, xây dựng hệ thống quản lý rủi ro toàn diện, phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ tối ưu và quản trị nguồn nhân lực

4.1.2 Sơ đồ ộ m y tổ chức hoạt động của ABBank: (hình 5)

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN ĐIỀU HÀNH

BAN KIỂM SOÁT

PHÕNG KIỂM TOÁN NỘI BỘ

KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO TÍN DỤNG

PHÕNG KIỂM TRA KIỂM SOÁT NỘI BỘKHỐI QUẢN LÝ RỦI RO THỊ TRƯỜNG

KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO NGHIỆP VỤ

TRUNG TÂM CORE

TRUNG TÂM THANH TOÁN

4.1.3 Sản phẩm, dịch vụ:

Các nhóm khách hàng mục tiêu hiện nay của ABBank bao gồm: Nhóm khách hàng

doanh nghiệp, Nhóm kh ch hàng c nhân và Nhóm kh ch hàng đầu tư Với m i nhóm

khách hàng, ABBank luôn đầu tư nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ mang lại lợi ích cao và thỏa mãn nhu cầu khách hàng

+ Nhóm kh ch hàng Doanh nghiệp, ABBank sẽ cung ứng sản phẩm – dịch vụ tài chính

ngân hàng trọng gói như: sản phẩm cho vay, sản phẩm bao thanh toán, sản phẩm bảo lãnh, sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, sản phẩm tài khoản, dịch vụ thanh toán quốc tế…

+ Nhóm khách hàng cá nhân, ABBank cung cấp nhanh chóng và đầy đủ chu i sản phẩm

tín dụng tiêu dùng và các sản phẩm tiết kiệm linh hoạt như: Cho vay tiêu dùng thế chấp, Cho vay tiêu dùng tín chấp, Cho vay mua nhà/đất, xây/sửa nhà, Cho vay sản xuất kinh doanh, Cho vay bổ sung vốn lưu động, Cho vay đi du học… các sản phẩm tiết kiệm với lãi suất linh hoạt…và các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền trong nước và quốc tế

+ Nhóm kh ch hàng đầu tư, ABBank thực hiện các dịch vụ ủy thác và tư vấn đầu tư cho

các khách hàng công ty và cá nhân

ABBank còn quan tâm phát triển một số sản phẩm dịch vụ khác như: Kinh doanh vốn và ngoại tệ, Đầu tư tài chính và quản lý vốn góp, Ủy thác đầu tư, Tài trợ thương mại, kinh doanh bất động sản, kinh doanh chứng khoán, kinh doanh vàng, option, derivatives, forward, bao thanh toán

4.1.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010:

Với những n lực của mình, từ một ngân hàng nông thôn ABBank đã có nhiều tiến bộ vượt bậc từ năm 2008, hàng năm ABBank tăng trưởng 30-50% về quy mô và lợi nhuận liên tục tăng trong nhiều năm qua Cụ thể:

+ Kết quả qua c c chỉ tiêu tài chính:

VI Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh trước chi

VIII Lợi nhuận trước thuế 65,414 412,615 564,277

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2008, năm 2009, 9 tháng năm 2010 của ABBank và tổng hợp của tác giả)

+ Kết quả qua c c hoạt động nghiệp vụ:

C c nghiệp vụ Nội dung

Tín dụng -Tổng dư nợ vượt 23% kế hoạch Thu nhập từ lãi tăng 155% so với năm 2008

-Bên cạnh những chính sách điều chỉnh lãi suất phù hợp với thị trường, ABBank còn áp dụng các quy trình thẩm định và tái thẩm định chặt chẽ để giảm thiểu các khoản nợ xấu

Thanh to n quốc tế và quan hệ với c c định

chế tài chính

Hoạt động thanh toán quốc tế:

Doanh số tăng 95% và Phí dịch vụ thu được tăng 327% so với năm 2008

Quan hệ với các định chế tài chính:

Có quan hệ đại lý với hơn 400 Ngân hàng tại 68 quốc gia và vùng lãnh thổ

ầu tư tài chính Với mức lợi nhuận chiếm trên 20%/tổng lợi nhuận, đầu tư tài chính là một trong những hoạt động đóng góp nhiều lợi nhuận cho cả hệ thống

Ph t triển hệ thống thẻ Mạng lưới chấp nhận thẻ YOUcard đạt xấp xỉ 8.000 ATM trên toàn Việt Nam Doanh số phát hành thẻ là 105.000 thẻ

Ph t triển hệ thống Core Banking

Trung tâm điều hành Core Banking của ABBank đã nâng cấp hệ thống T24 lên phiên bản T24.R08, đồng thời xây dựng thành công nhiều sản phẩm mới trên T24, h trợ đắc lực cho các Khối/ phòng ban trong hoạt động kinh doanh

Ph t triển hệ thống -Hoàn thiện một nền tảng hạ tầng thông tin hiện đại, dễ quản trị và

công nghệ thông tin khả năng mở rộng cao

-Xây dựng thành công một Trung tâm dữ liệu xứng tầm với quy mô và sẵn sàng cho việc phát triển hệ thống ít nhất trong 5 năm tiếp theo

Quản l rủi ro -Thành lập Hệ thống Quản lý rủi ro bao gồm: QLRR Tín dụng, QLRR Thị trường và QLRR Nghiệp vụ

-Hoạt động QLRR hoạt động dựa trên 7 nguyên tắc và 3 tuyến phòng thủ theo cơ chế kết hợp chặt chẽ giữa HĐQT và sự giám sát của quản lý cấp cao, hệ thống kiểm tra và đánh giá khắt khe và có sự đánh giá độc lập bởi kiểm soát nội bộ, kiểm toán bên ngoài và các cơ quan giám sát liên quan

Ph t triển mạng lưới Mạng lưới hoạt động với hơn 100 Chi nhánh và Phòng giao dịch trên 29 tỉnh thành trên toàn quốc Tốc độ tăng trưởng mạng lưới đạt nhanh và cao với mức tăng 29,8% về số lượng so với năm 2008

Hoạt động xã hội Tiếp tục hành trình chia sẻ trách nhiệm xã hội vì lợi ích cộng đồng thông qua các hoạt động tiêu biểu: ABBank thân thiện với môi

ABBank luôn ý thức được tầm nhìn chiến lược cần có tính sáng tạo, đi trước các đối thủ cạnh tranh và đóng vai trò là kim chỉ nam cho việc xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm của ngân hàng ABBank phấn đấu trở thành một trong những định chế tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt nam với các dịch vụ tài chính ngân hàng chuyên nghiệp, luôn đổi mới

4.2.2 ịnh hướng chiến lược:

Định vị và sự khác biệt của ABBank với các ngân hàng khác là việc cung ứng các

giải pháp tài chính linh hoạt, hiệu quả và an toàn với dịch vụ thân thiện, lấy nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng là trọng tâm của mọi mô hình kinh doanh và cơ cấu tổ chức, bảo đảm chất lượng phục vụ tốt và đồng nhất trên nền tảng công nghệ, quy trình chuẩn và

sự chuyên nghiệp của nhân viên

4.2.3 Gi trị cốt lõi:

Để thực hiện định hướng chiến lược của mình, những giá trị cốt lõi sau được các nhà quản trị ABBank luôn coi trọng “con người là tài sản vô giá” nhằm:

- Hướng đến kết quả - Trách nhiệm

- Sáng tạo có giá trị gia tăng

4.3 C c yếu tố môi trư ng ảnh hưởng đến hoạt động ABBank: 4.3.1 Phân tích môi trư ng v mô:

Để phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng thế nào tới hoạt động kinh doanh ABBank, phân tích PEST được sử dụng

► Môi trường kinh tế

Nền kinh tế vượt qua nhiều khó khăn, thách thức, kinh tế vĩ mô cơ bản ổn định, lạm phát được kiềm chế, duy trì tốc độ tăng trưởng khá, tiềm lực và quy mô nền kinh tế tăng lên, nước ta đã ra khỏi tình trạng kém phát triển Quy mô tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2010 tính theo giá trị thực tế ước đạt 106 tỷ USD; GDP bình quân đầu người đạt khoảng 1.200 USD Chỉ số tăng giá tiêu dùng khoảng 7%

Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng tài chính thế giới đã tác động mạnh đến nền kinh tế Việt Nam trong 2 năm 2008 và năm 2009 làm giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế Năm 2007 tốc độ tăng trưởng GDP đạt 8,44% năm 2008 đạt 6,5%, và năm 2009 chỉ đạt 5,32% Tăng trưởng kinh tế chủ yếu theo chiều rộng; các cân đối vĩ mô chưa thật vững chắc Hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đầu tư còn thấp

Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% đến 8%/năm Chính phủ Việt Nam đã triển khai gói kích cầu trị giá 1 tỷ USD thông qua việc h trợ lãi suất cho vay 4% đối với cho một số đối tượng doanh nghiệp đã giúp cho nền kinh tế Việt Nam được các nước công nhận là một trong những nước đầu tiên vượt qua các tác động của khủng hoảng

2010 là một năm khó khăn đối với ngành ngân hàng do các biến động về tỷ giá, lãi suất Đây là hệ lụy của sự biến động giá vàng và lạm phát trên thị trường trong nước và quốc tế Bên cạnh đó, các chính sách thắt chặt tiền tệ để kiểm soát lạm phát và nâng cao chuẩn an toàn hoạt động cũng gây áp lực không nhỏ lên giá và nhu cầu vốn của các ngân hàng

► Môi trường công nghệ

Yếu tố công nghệ có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động ngân hàng, việc ứng dụng công nghệ thông tin là một nội dung chủ yếu để xác định khả năng cạnh tranh của một ngân hàng Việc áp dụng công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng đã được đầu tư mạnh

mẽ Với việc đầu tư rất lớn vào công nghệ không những giúp cho Ngân hàng nâng cao chất lượng mà còn cung cấp cho khách hàng nhiều dịch vụ Ngân hàng hiện đại

► Môi trường văn hoá xã hội

Trong nhưng năm qua, Nhà nước đã tạo bước phát triển mạnh mẽ về văn hoá xã hội Tăng đầu tư Nhà nước, đồng thời đẩy mạnh huy động các nguồn lực của xã hội để phát triển văn hoá, xã hội Hoàn thiện hệ thống chính sách, kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chính sách kinh tế với mục tiêu, chính sách xã hội; thực hiện tốt công bằng xã hội

Nâng cao thu nhập và chất lượng cuộc sống, tạo cơ hội bình đẳng tiếp cận các nguồn lực phát triển và hưởng thụ các dịch vụ cơ bản, các phúc lợi xã hội Khi đời sống xã hội được nâng cao sẽ tạo điều kiện phát triển lĩnh vực tài chính ngân hàng, nhất là dịch vụ thanh toán qua ngân hàng.

► Môi trường nhân khẩu học

Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số đặc biệt ở khu vực đô thị, sự tăng lên của các khu công nghiệp, khu đô thị mới d n đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu cần dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt, cũng như các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao

Các hoạt động kinh doanh và đầu tư giữa Việt Nam với nước ngoài ngày càng phát triển, cũng như số lượng các doanh nghiệp Việt Nam tăng trong những năm tới sẽ làm gia tăng về các dịch vụ ngân hàng

► Môi trường chính trị - luật pháp

Ngân hàng Nhà nước đã thành công trong việc điều hành chính sách tiền tệ, ổn định giá trị đồng tiền, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đảm bảo sự ổn định và phát triển của hệ thống ngân h àng Các công cụ của chính sách tiền tệ được sử dụng là các công cụ gián tiếp như nghiệp vụ thị trường mở, hoán đổi ngọai tệ đã thay thế cho các công cụ mang tính chất hành chính Lãi suất dần được tự do hóa, tỷ giá được chuyển đổi từ chế độ tỷ giá cố định sang tỷ giá linh hoạt có điều tiết dựa trên cơ sở thị trường Cơ chế quản lý ngoại hối, tín dụng, hoạt động thanh toán ngày càng linh hoạt, thông thoáng hơn, nâng cao tính t ự chủ, tự chịu trách nhiệm của các ngân hàng

Tuy nhiên, hệ thống pháp luật ngân hàng chưa thật sự đồng bộ và chưa phù hợp thông lệ quốc tế Điều đó đặt ra thách thức phải sửa đổi, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, thông thoáng Mặt khác, việc mở cửa thị trường tài chính trong nước sẽ làm tăng rủi ro thị trường do các tác động từ bên ngoài, từ thị trường tài chính khu vực và thế giới Trong khi đó, năng lực điều hành chính sách tiền tệ, cũng như năng lực giám sát hoạt động ngân hàng của Ngân hàng nhà nước còn hạn chế

► Môi trường toàn cầu

Việt Nam sẽ tiếp tục thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vốn được đánh giá là có tiềm năng Tuy nhiên theo lộ trình cam kết gia nhập WTO thì cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng c ủa Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt Việt Nam có nghĩa vụ đối xử như nhau giữa các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài

Trong lĩnh vực ngân hàng, nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng nước ngoài được hưởng những ưu đãi ngang bằng với nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng của Việt Nam; các tổ chức tín dụng nước ngoài được phép hoạt động tại Việt Nam sẽ không bị phân biệt đối xử với các tổ chức tín dụng trong nước Như vậy, bên cạnh sự di chuyển dịch vụ ngân hàng vào Việt Nam còn có sự di chuyển của nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng vào Việt Nam

4.3.2 Phân tích môi trư ng cạnh tranh ngành:

Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các thế lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải Tác giả vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các thế lực cạnh tranh mà ABBank gặp phải trong ngành

► Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:

Tại Việt Nam, hệ thống ngân hàng có nhiều bước tiến vượt bậc về quy mô, mạng lưới, công nghệ, vốn… và chất lượng hoạt động được cải thiện đáng kể Với chủ trương phát triển thị trường tài chính tiền tệ của Chính phủ, ngành ngân hàng luôn đư ợc tạo điều kiện để tự thân phát triển và tiếp cận với trình độ hiện đại của thế giới

Nhà nước tiếp tục cổ phần hoá các ngân hàng thương mại quốc doanh Các ngân hàng TMCP không ngừng tăng cường quy mô và năng lực hoạt động của mình bằng cách phát hành

thêm cổ phiếu, niêm yết trên thị ttrường chứng khoán, kêu gọi cổ đông nước ngoài để vừa thu hút vốn vừa tranh thủ tiếp cận công nghệ, trình độ quản lý…

Tình hình cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng ngày càng khắc nghiệt hơn nhưng

hiện nay chủ yếu v n là cạnh tranh bằng lãi suất và mạng lưới Tương quan lợi thế

giữa khối ngân hàng thương mại quốc doanh và ngoài quốc doanh dần được rút ngắn, thể hiện qua sự vươn lên của một số ngân hàng cổ phần và sự có mặt ngày càng nhiều chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam Hệ thống ngân hàng chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các định chế tài chính khác: công ty tài chính, quỹ đầu tư, công ty bảo hiểm…

Thời điểm hiện nay, ngành ngân hàng v n đang có sức hấp d n lớn đối với nhà đầu tư vì còn rất nhiều tiềm năng trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam v n được đánh giá là có sự tăng trưởng tương đối cao Nếu nhìn vào mức lợi nhuận hàng ngàn tỉ đồng m i năm, chắc hẳn ai cũng nghĩ rằng hoạt động của ngành ngân hàng, vốn dĩ siêu lợi nhuận Đặc biệt, khi nền kinh tế đang vào giai đoạn hậu suy giảm và ngành ngân hàng được cho là phục hồi sớm, nhiều ngân hàng cổ phần đã chia cổ tức mức cao, hấp d n khiến các tập đoàn, chủ đầu tư đua nhau lập ngân hàng mới, hứa hẹn sự cạnh tranh khốc liệt để dành thị phần trong nội bộ ngành ngân hàng

Một rào cản nữa là theo các cam kết gia nhập WTO, các ngân hàng con 100% vốn nước ngoài bắt đầu được hoạt động tại Việt Nam, được đối xử bình đẳng và thực hiện phần lớn nghiệp vụ như ngân hàng nội Ngay sau khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên WTO, nhiều ngân hàng nước ngoài xúc tiến các kế hoạch mở rộng hoạt động tại Việt Nam Các ngân hàng ngoại với lợi thế về công nghệ, kinh nghiệm quản lý, trình độ sẽ là thách thức lớn đối với các ngân hàng tại Việt Nam muốn gia nhập ngành

► Sức ép của nhà cung cấp:

Một ngân hàng có nguồn vốn lớn thể hiện là ngân hàng có sức mạnh, có thể cung cấp tất cả các sản phẩm ngân hàng ra thị trường Nguồn vốn của ngân hàng có được là từ nguồn tiền gửi của các tổ chức, doanh nghiệp và cá nhân

+ Những khách hàng cá nhân cung cấp cho ngân hàng những khoản vốn nhỏ, lẻ, đây là những khoản tiền gửi tiết kiệm Lượng vốn của khách hàng cá nhân thường chiếm từ 50% đến 60% tổng nguồn vốn huy động của các ngân hàng

+ Đối với nhà cung cấp là các doanh nghiệp, tổ chức, nguồn vốn cung cấp cho các ngân hàng thường là nguồn vốn rẻ và đi kèm với các dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước Những nhà cung cấp này có sức mạnh đặc biệt đối với các ngân hàng

+ Các tổ chức kinh tế, phi lợi nhuận trong nước và quốc tế cũng là nguồn cung tiền dồi dào cho các ngân hàng, họ cũng có những ảnh hưởng không nhỏ trên thị trường tiền tệ

► Sức ép của người mua:

Đối với ngân hàng, người mua chính là những khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng Khách hàng thường nhạy cảm đối với giá sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cung cấp Với đối tượng khách hàng là cá nhân hay doanh nghiệp, họ đều quan tâm đến sự khác biệt hóa của sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng đưa ra

+ Khách hàng là cá nhân thường sử dụng các sản phẩm tín dụng của ngân hàng, các dịch vụ thanh toán, bảo lãnh … Tuy nhiên các gói sản phẩm dành cho cá nhân của các ngân hàng thường đơn lẻ, khách hàng cá nhân không có khả năng liên kết với nhau để tạo sức mạnh đối với ngân hàng vì doanh số giao dịch với ngân hàng không lớn, m i khách hàng có những nhu cầu riêng biệt Do vậy, đối với khách hàng là cá nhân, ngân hàng có thể áp đặt các khoản phí, lãi suất cho từng đối tượng Các ngân hàng có thể cạnh tranh để thu hút khách hàng của nhau trên cơ sở cung cấp các gói sản phẩm dịch vụ phù hợp với đối tượng khách hàng là cá nhân với nhiều tiện ích, thủ tục nhanh gọn, giá hấp d n…

+ Đối với các tổ chức, tập đoàn … nhu cầu sử dụng vốn rất lớn và thường xuyên Ngoài ra họ còn sử dụng các dịch vụ ngân hàng như thanh toán trong nước và quốc tế, các dịch vụ bảo lãnh các giao dịch ngoại hối …với doanh số giao dịch lớn Do đó họ là mục tiêu thu hút của các ngân hàng Các tập đoàn, các tổng công ty luôn có sức mạnh với các ngân hàng

► Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế:

Mặc dù là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, các ngân hàng cung cấp các sản phẩm đặc biệt, song các sản phẩm của ngân hàng cũng luôn phải đối mặt với những kênh đầu tư khác: vàng, ngoại tệ, bất động sản và chứng khoán có thể kể đến như những sản phẩm thay thế thường xuyên Bên cạnh đó, trong thời gian gần đây việc các tập đoàn đua nhau thành lập mới các công ty tài chính của ngành đã làm một phần vốn đáng kể chảy sang các định chế

đó, đồng thời các công ty tài chính cũng đáp ứng đầy đủ sản phẩm dịch vụ cho họ, vì thế lượng khách hàng của các ngân hàng cũng giảm đáng kể

► Cạnh tranh trong nội bộ ngành:

Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam tính đến nay đ ã có:

- 5 Ngân hàng thương mại nhà nước với tổng cộng hơn 4.000 chi nhánh

- 2 Ngân hàng Chính sách

- 37 Ngân hàng thương mại cổ phần

- 5 Ngân hàng liên doanh

- 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài

- 48 Chi nhánh ngân hàng nư ớc ngoài và nhiều văn phòng đại diện ngân hàng nước ngoài,

gần 1.000 tổ chức tín dụng hợp tác

Sự phát triển như vũ bão của ngành ngân hàng tại Việt Nam lại kéo theo những thách thức không nhỏ là sự canh tranh khốc liệt trên thị trường và các nguy cơ rủi ro có thể xảy ra khi các ngân hàng mở rộng mạng lưới, phát triển dịch vụ mới

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, khi hành lang pháp lý được thông thoáng, các rào cản về việc phân biệt đối xử giữa các ngân hàng với nhau cũng không còn nữa, khi mà dịch vụ của các ngân hàng gần như tương đương nhau thì ngân hàng nào có công nghệ tiên tiến hơn, ngân hàng đó sẽ có được ưu thế trong các cuộc chạy đua giành lấy niềm tin khách hàng Tại Việt Nam, các ngân hàng đã thể hiện rõ nhận thức đó Khả năng nhạy bén trong việc tiếp cận với các công nghệ mới cũng đã dần được bộc lộ

Không chỉ cạnh tranh về công nghệ, các ngân hàng hiện nay còn cạnh tranh nhau trong lĩnh vực chiêu mộ, lôi kéo nhân lực giữa các ngân hàng đẩy chi phí tiền lương cao lên khiến chi phí hoạt động của các ngân hàng bị đội lên, mặc dù chất lượng lao động có thể chưa tương xứng với chi phí đó

Tiếp theo là cạnh tranh về lãi suất Lãi suất sẽ tăng để hút vốn từ dân cư và các tổ chức Các ngân hàng buộc phải đẩy lãi suất lên, đặc biệt là sự tham gia của các ngân hàng mới, thương hiệu chưa lớn

Một điểm nữa là sự thâm nhập của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài như HSBC, ANZ, Standard Chartered bank giúp cho thị trường tài chính Việt Nam có thêm những thành viên mạnh với lợi thế về công nghệ, kinh nghiệm quản lý sẽ làm mức độ cạnh tranh trong các ngân hàng tại Việt Nam tăng lên rất nhiều Theo cam kết WTO, các ngân hàng nước ngoài không bị ràng buộc khi tham gia kinh doanh trên thị trường Việt Nam, do vậy dự báo trong năm 2011 sẽ có nhiều ngân hàng con 100% vốn nước ngoài tham gia hoạt động Nhưng thực tế, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu xảy ra và với diễn biến thị trường hiện nay thì sự tham gia của ngân hàng con 100% vốn nước ngoài vào Việt Nam sẽ chậm lại, nên đây là cơ hội để các ngân hàng trong nước tăng tốc

 Tóm lại:

Ngân hàng đã phải đối mặt với các áp lực về huy động vốn, tăng vốn điều lệ, lãi suất và tỷ giá biến động… Thị trường bất động sản, chứng khoán chưa thực sự hồi phục cùng với biến động bất thường của giá vàng, giá USD trong nước tại một số thời điểm đã gây khó khăn nhất định đối với hoạt động của các ngân hàng Tăng trưởng tín dụng cả năm 2010 tăng 27,65%, vượt qua mục tiêu 25% ban đầu, nhưng sự tăng trưởng không đều trong năm tạo ra những khó khăn mang tính chất cục bộ và thời điểm, giảm hiệu quả và ý nghĩa của mục tiêu đề ra

Các tổ chức tín dụng đã tập trung tăng nhanh quy mô mạng lưới, phát triển các kênh bán hàng để chiếm lĩnh thị trường Bên cạnh đó, sự tham gia ngày càng sâu rộng của các ngân hàng nước ngoài kể cả trong các lĩnh vực vốn là truyền thống của ngân hàng trong nước như lĩnh vực bán lẻ đã tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tổ chức tín dụng Theo lộ trình cam kết WTO, Việt Nam sẽ rộng cửa hơn trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng và ngân hàng ngoại được đối xử như ngân hàng nội Các ngân hàng nước ngoài đã có kinh nghiệm từ nước sở tại nên rất chuyên nghiệp

Với tiềm năng phát triển còn rất lớn, ngành tài chính - ngân hàng đã và đang hấp d n sự tham gia của nhiều thành phần mới gồm: các định chế tài chính trên thế giới, các công ty tài chính trong nước và cả các tập đoàn kinh tế trong nước (thuộc ngành khác) cũng tham gia Mặc dù số lượng thành phần tham gia ngày càng nhiều và sự cạnh tranh ngày càng tăng mạnh trên thị trường tài chính, nhưng quy mô của thị trường chắc chắn cũng tăng lên mạnh

mẽ theo sự phát triển của nền kinh tế Lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng hiện tại cao hơn nếu ngân hàng đó đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền vững, có hệ thống sản phẩm dịch vụ tài chính đa tiện ích và khác biệt, cộng với hệ thống khách hàng đông đảo Thị trường sẽ sàng lọc và những ngân hàng nào quản trị tốt, năng lực cạnh tranh cao sẽ phát

- Cải cách ngân hàng sẽ được thúc đẩy nhanh hơn nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng đáp ứng được những thách thức trong hội nhập kinh tế quốc tế bằng việc tăng quyền tự chủ trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo hoạt động của các ngân hàng theo các nguyên tắc

e doạ của c c sản phẩm thay thế

- Kênh đầu tư khác: vàng, ngoại tệ, bất

- Các ngân hàng nước ngoài với cơ sở vững chắc về vốn và công nghệ sẽ luôn quan tâm tới việc hình thành quan hệ đối tác chiến lược nên mở ra cơ hội cho các ngân hàng của Việt Nam có điều kiện trao đổi, hợp tác tiếp cận công nghệ và tận dụng những kinh nghiệm chuyên sâu hơn về các nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản lý tài sản nợ có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới

- Việc áp dụng công nghệ thông tin của các ngân hàng thương mại được tăng cường tạo thêm sự phát triển các sản phẩm chuyên sâu như E-Banking, Mobil-Banking, Internet-Banking …

- Số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng tăng Đây là thành phần kinh tế quan trọng, có thể nói là năng động nhất của nền kinh tế và cũng là thành phần kinh tế mà các ngân hàng mới bắt đầu quan tâm tới

 Nguy cơ và thách thức:

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp trong nước tự đổi

mới, nâng cao năng lực cạnh tranh Các tổ chức tài chính, ngân hàng nước ngoài mở rộng quy mô hoạt động khi các hạn chế được nới lỏng

- Các ngân hàng thương mại cổ phần khác là những đối thủ cạnh tranh chính của ABBank,

các ngân hàng này cũng tập trung phục vụ đối tượng là các công ty vừa và nhỏ, cá nhân và hộ gia đình Các ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động có hiệu quả và cũng tiến hành tăng vốn, mở rộng hoạt động rất nhanh

- Trong lĩnh vực huy động vốn, hiện nay các ngân hàng thương mại đang phải cạnh tranh

với các công ty bảo hiểm, các công ty cổ phần được niêm yết trên thị trường chứng khoán về nguồn vốn trung và dài hạn Các tổ chức tài chính phi ngân hàng có thể cung cấp các sản phẩm riêng lẻ hoặc h n hợp, hợp tác với các tổ chức tín dụng và phi tín dụng, cạnh tranh với các ngân hàng thương mại Công ty tiết kiệm bưu điện, hệ thống kho bạc đang là các đối thủ cạnh tranh huy động vốn ngắn hạn, tài khoản tiền gửi và dịch vụ thanh toán

- Trong quá trình hội nhập quốc tế, cạnh tranh sẽ tăng lên từ các ngân hàng nước ngoài khi

các hạn chế của Chính phủ Việt Nam được nới lỏng, việc mở cửa khu vực tài chính ngân hàng trong quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, đặc biệt là khi ngân hàng 100% vốn

nước ngoài được phép thành lập ở Việt Nam thay vì hình thức chi nhánh hiện nay Việc phải loại bỏ dần các hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài có nghĩa là các ngân hàng này sẽ từng bước tham gia vào mọi lĩnh vực hoạt động tài chính ngân hàng tại Việt Nam

- Các vấn đề tồn tại về hệ thống pháp luật và các cơ chế thị trường còn chưa được giải quyết: Cũng như các ngân hàng Việt Nam khác ABBank còn gặp nhiều khó khăn khác khi

hệ thống pháp luật trong nước còn chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập kinh tế về ngân hàng

- Nguồn nhân lực luôn thiếu hụt do các đối thủ cạnh tranh thu hút : Các ngân hàng nước

ngoài và các ngân hàng cổ phần với cơ chế lương thưởng thông thoáng và chính sách thu hút, ưu đãi và phát triển nhân sự tốt đang và sẽ chiếm ưu thế trong cuộc cạnh tranh này

- Mức độ phụ thuộc vào thị trường tài chính quốc tế tăng: nhất là về tỷ giá, lãi suất trong

khi hệ thống và kinh nghiệm quản lý rủi ro còn chưa tốt, đòi hỏi ngân hàng phải xây dựng cho được hệ thống quản trị rủi ro hoàn chỉnh theo các thông lệ quốc tế

4.3.3 Vị thế cạnh tranh của ABBank:

Những đối thủ cạnh tranh của ABBank là những đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng những khách hàng, cung ứng sản phẩm giống ABBank và cùng nằm trên cùng địa bàn hoạt động của ABBank Với các đặc tính đó thì hầu hết các Ngân hàng thương mại cổ phần đều được xem là đối thủ cạnh tranh của ABBank do các ngân hàng này theo đuổi mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận trên hệ khách hàng (khách hàng cá nhân, doanh nghiệp…) mà ABBank đang nhắm đến, cùng đưa ra những sản phẩm huy động, cho vay và sản phẩm dịch vụ tương tự ABBank và đều đang phát triển hệ thống mạng lưới rộng khắp cả nước

Các tiêu chí sau sẽ được phân tích như: Quy mô, Thị phần, Sản phẩm, Kênh phân phối, Mạng lưới, Marketing, Nguồn Nhân lực, Công nghệ

Quy mô, năng lực tài chính:

ABBank là ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô vốn điều lệ trung bình cao của ngành (3.830 tỷ đồng) Quy mô vốn điều lệ hiện tại của ABBank có thể giúp cho ngân hàng đáp ứng các tỷ lệ an toàn vốn theo quy định

Nguồn vốn của ABBank có tăng trưởng nhưng không ổn định, tiền gửi dân cư và tổ chức kinh tế chưa cao, chưa khẳng định được thế mạnh trong công tác huy động vốn Các

chỉ tiêu về tỷ lệ an toàn vốn được đảm bảo, tuy nhiên chỉ tiêu khả năng sinh lời của ABBank chưa cao (Bảng so sánh)

Thị phần:

Căn cứ trên số liệu tại thời điểm 31/12/2009, vị trí tương đối của ABBANK trong hệ thống NHTMCP được so sánh, xác định thông qua các chỉ tiêu dưới đây:

Tổng tài sản (chiếm 1.19% tổng tài sản của NHTM), đứng thứ 16 trong khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank)

Biểu đồ1 : Thị phần Tổng tài sản ABBANK và các đối thủ cạnh tranh

Dư nợ cho vay (chiếm 0.97% tổng dư nợ của NHTM) đứng thứ 13 trong khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank)

Biểu đồ2: Thị phần Cho vay ABBANK và các đối thủ cạnh tranh

Huy động (chiếm 1.09% tổng huy động của NHTM) đứng thứ 13 trong Khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank)

Biểu đồ 3: Thị phần Huy động ABBANK và các đối thủ cạnh tranh

Sản phẩm dịch vụ:

Các sản phẩm huy động, cho vay, dịch vụ được triển khai tùy theo đối tượng khách hàng là khách hàng cá nhân, doanh nghiệp Tuy nhiên, hầu hết v n là các sản phẩm, dịch vụ

truyền thống ABBank đang nghiên cứu một số sản phẩm, dịch vụ đặc thù do tận dụng được ưu thế riêng của mình Ví dụ: gói sản phẩm cho nhà thầu điện lực

Kênh phân phối:

Kênh phân phối chủ yếu đến các chi nhánh truyền thống của ABBank

Marketing:

ABBank là một ngân hàng cổ phần đô thị nhưng đã khẳng định được thương hiệu thông qua năng lực marketing bài bản và hiệu quả Việc xây dựng hình ảnh của ABBank trên cơ sở các giải pháp tài chính, ABBank còn biết kết hợp hoạt động marketing một cách bài bản như tài trợ cho các hoạt động từ thiện xã hội để đưa hình ảnh ABBank đến gần với khách hàng

ABBank cũng thiết kế cho mình slogan đặc thù như “Trao giải ph p - Nhận nụ

cư i” Mặc dù thương hiệu của ABBank đã ít nhiều tạo được ch đứng trên thị trường, tuy

nhiên việc xác định chiến lược phát triển thương hiệu còn tương đối mờ nhạt so với các đối

Cũng nằm trong xu hướng chung đó, số lượng chi nhánh, PGD của ABBank đã tăng lên nhanh chóng và đạt 108 CN, PGD tính đến tháng 10/2010 Tốc độ phát triển bình quân

Với 63 tỉnh, thành phố của Việt Nam, mạng lưới 108 CN, PGD của ABBANK tại 29 tỉnh, thành phố đã chiếm 46% phạm vi hoạt động trên toàn quốc, tương đối cao so với các ngân hàng có quy mô tổng tài sản tương đương Do đó, 54 tỉnh/thành còn lại là thị trường tiềm năng cho sự phát triển của ABBANK trong giai đoạn sắp tới

Về quy mô Tổng tài sản/chi nhánh và Lợi nhuận/chi nhánh, ABBANK còn khiêm tốn nếu so sánh với các ngân hàng trong nhóm 1,2 và 3

Nguồn nhân lực:

Tổng số nhân viên là 2.300 người.Với số lượng nhân sự này về cơ bản ABBank đã đảm bảo được nguồn nhân lực ổn định tại các bộ phận, các chi nhánh và phòng giao dịch Tuy nhiên đội ngũ nhân sự của ABBank trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm Cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện hiện v n đang trong quá trình điều chỉnh nên v n còn nhiều bất cập

Đến nay ABBank v n chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực cao cấp, việc chiêu mộ nhân sự vào các vị trí chủ chốt còn mang tính đơn lẻ và thiếu đồng bộ Đội ngũ cán bộ nhân viên của ABBank được bổ sung khá nhiều bằng việc tuyển dụng từ các ngân hàng khác, cách thức tuyển dụng này giúp ABBank nhanh chóng có được đội ngũ nhân sự