LÝ THUYẾT về sự TRAO QUYỀN CHO NHÂN VIÊN và THỰC TIỄN của VIỆC TRAO QUYỀN

Vì vậy, tiếnhành trao một số quyền nhất định cho nhân viên nhằm giảm bớt những gánh nặng, để người quản lí có điều kiện tập trung giải quyết các vấn đề trọng tâm, vĩ mô hơn, để công việc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

3 Nguyễn Nhật Huân 7701240371A

4 Phạm Thị Quế Phương 7701240657A

5 Nguyễn Thị Thuyết Minh 7701241141A

6 Nguyễn Thị Lan Hương 7701240151A

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

PHẦN I: NỘI DUNG LÝ THUYẾT VỀ TRAO QUYỀN 1 Định nghĩa sự trao quyền nhân viên 5

1.1 Làm thế nào để đạt được sự trao quyền cho nhân viên 5

1.2 Công cụ quản lý hay thay đổi văn hoá 6

1.3 Trao quyền không có nghĩa là thoái vị 7

2 Lý do căn bản của sự trao quyền 7

2.1 Trao quyền và động lực 8

3 Những điều kiềm hãm sự/ trở ngại của trao quyền 9

3.1 Sự chống đối từ nhân viên và các tổ chức công đoàn 9

3.2 Sự chống đối từ quản lí 9

3.2.1 Lo sợ mất quyền kiểm soát 10

3.2.2 Hội chứng tôi là chủ 10

3.2.3 Vị trí 10

3.2.4 Đào tạo quản lí lỗi thời 10

3.2.5 Hội chứng trường truyền thống 11

3.2.6 Lo sợ bị loại trừ 11

3.3 Sự sẵn sàng của lực lượng lao động 11

3.4 Cơ cấu tổ chức và hoạt động quản lí 13

4 Vai trò của quản lý trong trao quyền 13

5 Thực hiện trao quyền 14

5.1 Đưa phương tiện/ công cụ hỗ trợ vào vị trí 14

5.1.1 Động não 14

5.1.2 Kỹ thuật nhóm danh nghĩa 15

5.1.3 Vòng tròn chất lượng 16

5.1.4 Hộp đề xuất 16

5.1.5 Đi dạo và trò chuyện 16

5.2 Cách để nhận ra nhân viên được trao quyền 17

5.3 Những lỗi trong trao quyền để phòng tránh 18

5.4 Đạt được những điều khác vượt xa sự trao quyền 19

2

PHẦN II: LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI CÔNG TY

I Giới thiệu về công ty Công ty Cổ Phần Dệt May - Đầu Tư - Thương Mại Thành

Công 22

II Quản trị chất lượng tại công ty Thành Công 30

1 Chính sách chất lượng 30

2 Thực trạng trao quyền tại công ty 31

3 Những khó khăn/thuận lợi gặp phải trong quá trình trao quyền 34

4 Nhận xét, đánh giá về chất lượng của việc trao quyền tại công ty 35

5 Đề xuất giải pháp để khắc phục và hoàn thiện việc trao quyền 35

LỜI MỞ ĐẦU

Hội nhập với kinh tế thế giới, tiến tới cạnh tranh toàn cầu và nhu cầu cải thiện khôngngừng đã làm cho vai trò của người quản lí ngày càng nặng nề hơn Một thực tế hiện nay đối vớiViệt Nam, đó là sự quá tải trong công tác quản lí do chưa bắt kịp xu hướng thế giới Vì vậy, tiếnhành trao một số quyền nhất định cho nhân viên nhằm giảm bớt những gánh nặng, để người quản

lí có điều kiện tập trung giải quyết các vấn đề trọng tâm, vĩ mô hơn, để công việc đạt được kếtquả tốt hơn trên cơ sở hợp tác của nhiều người là vấn đề cấp thiết của tổ chức

Tuy nhiên, từ việc hiểu rõ cơ sở lý thuyết đến việc áp dụng vào thực tiễn là việc không hề

dễ dàng Điều này đòi hỏi các tổ chức, các nhà quản lí - những người tiên phong trong công táctrao quyền phải hiểu rõ bản chất, những trở ngại cũng như giải pháp xử lí những rắc rối trong quátrình thực hiện trao quyền Nắm được những khó khăn đồng thời đó, T.S Ngô Thị Ánh đã tạo

điều kiện cho nhóm chúng em được thảo luận đề tài về “LÝ THUYẾT VỀ SỰ TRAO QUYỀN

CHO NHÂN VIÊN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC TRAO QUYỀN”

Với nội dung cơ sở lý thuyết rõ ràng, vững chắc mà cô chia sẻ và sự hướng dẫn nhiệt tìnhcủa cô trong việc áp dụng liên hệ thực tiễn tại một công ty cụ thể, chúng em đã hiểu rõ nhữngmấu chốt cơ bản trong việc trao quyền và chắc chắn tương lai sẽ ứng dụng tốt hơn trong lĩnh vựccông tác của cá nhân Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, do còn mang ý kiến chủ quan và khảnăng dịch thuật còn hạn chế nên bài tiểu luận còn nhiều sơ sót Kính mong cô góp ý bổ sung chochúng em Chúng em xin chân thành cảm ơn cô!

Nhóm 8

PHẦN I: NỘI DUNG LÝ THUYẾT VỀ TRAO QUYỀN

4

Sự tham gia của nhân viên trong các quyết định có liên quan đến công việc của họ là mộtnguyên tắc có bản của việc quản trị tốt Với mô hình quản lý chất lượng toàn diện, nguyên tắcnày thậm chí được sử dụng nhiều hơn Trước hết, nhân viên không chỉ liên quan đến việc raquyết định mà còn trong các quá trình suy nghĩ, sáng tạo trước khi ra quyết định Thứ hai, nhânviên không chỉ liên quan mà họ còn được trao quyền Chương này giải thích các khái niệm về sựtham gia và trao quyền, mối quan hệ giữa chúng và chúng được sử dụng như thế nào để cải thiệnkhả năng cạnh tranh.

1 Định nghĩa trao quyền nhân viên

Sự tham gia và trao quyền nhân viên là các khái niệm có liên quan chặt chẽ với nhau,nhưng chúng không giống nhau Trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, nhân viên nênđược trao quyền

James Monroe, CEO của công ty sản xuất thiệt bị điện tử quy mô trung bình, đã quyếtđịnh cho nhân viên tham gia như một cách để cải thiện công việc và tăng cường khả năng cạnhtranh của công ty Ông ấy triệu tập các nhà quản trị và kiểm soát viên lại, giải thích cho họ ýtưởng của mình, và đề nghị họ cho đặt các hộp tại tất cả các phòng ban Đầu tiên, những chiếchộp được đề nghị góp ý kiến đã đầy ngoài sự mong đợi Các nhà quản lý sẽ thu thập những ýkiến đóng góp một tuần một lần, sau đó hành động trên bất kỳ gợi ý nào họ nghĩ rằng có giá trị

và loại bỏ phần còn lại Sau một vài tháng, ý kiến đóng góp của nhân viên giảm dần giảm dần

Tệ hơn nữa, những hình thức gợi ý gần đây chủ yếu chứa đựng những nhận xét chế nhạo về công

ty và hệ thống góp ý đang thực hiện Năng suất không được cải thiện và tinh thần tệ hơn trước.Monroe cảm thấy bối rối không biết phải làm gì Vì mục đích mà ông để cho nhân viên tham gia

là nhằm giúp đỡ công ty chứ không phải để làm tổn hại ở bất cứ khía cạnh nào Trong ví dụ này,CEO gắn kết nhân viên vào công việc bằng cách yêu cầu đầu vào của họ dưới hình thức nhữnglời góp ý nhưng lại không trao quyền cho họ Có những khác biệt quan trọng giữa sự tham gia vàtrao quyền Nhân viên tham gia được yêu cầu góp ý nhưng họ không được quyền làm chủ côngviệc của mình Nhân viên được trao quyền được trao quyền làm chủ của quá trình mà họ chịutrách nhiệm và những sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra bởi những quá trình đó Những nhânviên được trao quyền - những nhân viên với quyền làm chủ - cảm thấy tự hào về công việc của

họ và những dịch vụ hoặc sản phẩm kết quả được sản xuất Quyền sở hữu tạo ra cảm giác cấpbách để tiếp tục cải tiến những quy trình, sản phẩm và dịch vụ và phấn đấu cho niềm vui củakhách hàng, tạo dấu ấn của riêng họ với công việc đó Một nhân viên được trao quyền sẽ quantâm nhiều hoặc thậm chí nhiều hơn về chất lượng công việc ,hơn cả những nhà quản lý hoặcgiám đốc điều hành

1.1 Làm thế nào để đạt được sự trao quyền cho nhân viên

Trong quá khứ, nhiều nhà quản lý có lý thuyết sau: các nhà quản lý suy nghĩ và nhân viênlàm việc Những nhân viên giỏi chỉ làm những gì các nhà quản lý bảo họ Triết lý này rất cổ xưa

vẫn có nhiều nhà quản lý, như giám đốc điều hành được trích dẫn trong ví dụ ở phần đầu củachương này, họ mang những rắc rối đến với chính mình trên cách thức dẫn đến sự trao quyềncho nhân viên Họ chỉ muốn dừng lại tại sự tham gia - đòi hỏi những góp ý của nhân viên.

Để có những nhân viên có động lực và chuyên nghiệp, những nhân viên cảm thấy mộtcảm giác mạnh mẽ họ có quyền làm chủ, những người có thể chất, trí tuệ, và cảm xúc liên quanđến công việc của họ đòi hỏi sự quản lý phải cung cấp một môi trường mở, sáng tạo, không đedoạ và khuyến khích sự tham gia của nhân viên, mong đợi các nhân viên suy nghĩ, công nhận giátrị của nhân viên và khen thưởng nhân viên làm chủ các quá trình, sản phẩm và dịch vụ

Tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao vị thế là một nhiệm vụ quan trọng của quản trịtrong môi trường quản lý chất lượng toàn diện Một nhân vật khác ,người này đã may mắn đượclàm việc với một vị điều hành biết sử dụng sự trao quyền như một công cụ cho sự cải thiện.Nhiều năm trước đây, khi nhân vật này lần đầu tiên được chọn để dẫn dắt các thành phần sảnxuất của một bộ phận lớn tại một công ty nổi tiếng Ông được triệu tập đến văn phòng của tổnggiám đốc - ông chủ mới của ông - tổng giám đốc không lãng phí lời nào khi nói chuyện với ông,tổng giám đốc nói rằng "bạn có thể ngồi lại và để mọi thứ tiếp tục như vốn có và thất bại hoặcbạn có thể thử làm việc gì đó cho việc sản xuất Điều đó tuỳ thuộc vào bạn"

Nhân vật này ngay lập tức hiểu sâu sắc những lời nhắn nhủ đó chính là định nghĩa của sựtrao quyền Khâu sản xuất của công ty nằm trong tay ông ấy, ông ấy làm chủ sự thành công hoặcthất bại của nó Và để quay lại vị trí tiên phong ở khâu sản xuất của công ty ông phải có thể chất,trí tuệ, và cảm xúc chi phối Ông cũng hiểu ngay rằng để thành công, ông ấy phải phổ biến kháiniệm trao quyền xuống toàn bộ 1300 nhân viên của tổ chức sản xuất và sau này bằng cách ápdụng khái niệm trao quyền nhân viên và những khái niệm quản lý chất lượng khác được trìnhbày trong bài viết này Ông đã có thể chuyển khâu sản xuất của công ty thành bộ phận đạt lợinhuận cao nhất trong công ty

1.2 Công cụ quản lý hay thay đổi văn hoá

Các chiến lược quản lý phát triển trong những năm quađể cải thiện năng suất, chất lượng,chi phí, dịch vụ và thời gian đáp ứng sẽ tạo nên một danh sách dài Trao quyền có phải chỉ là mộtcông cụ quản lý khác, một chiến lược khác để thêm vào danh sách? Đây là một câu hỏi quantrọng và nó cần được xử lý trong những giai đoạn sớm nhất của thực hiệns trao quyền Nhữngnhân viên đã đủ thâm niên để nhận thấy vài cải tiến quản lý đến và đi có thể miễn cưỡng chấpnhận trao quyền nếu họ nhận thấy nó chỉ là một chiến lược quản lý ngắn hạn khác Điều nàyđược biết như là hội chứng WOHCAO (phát âm là WO - KAY - O) ƯƠHCAO là một đoạnngắn cho "hãy cẩn thận, có ai đó đang đến"

Thực hiện thành công việc trao quyền đòi hỏi phải thay đổi trong văn hoá tổ chức - mộtchỉ dẫn cơ bản mới trong cách suy nghĩ và làm việc của những nhà quản lý Phân công lao độnggiữa các nhà quản lý và người lao động thay đổi cùng với việc trao quyền

6

1.3 Trao quyền không có nghĩa là thoái vị

Nhiều nhà quản lý truyền thống xem trao quyền như là một sự thoái vị của quyền lực.Những người quản lý này thấy sự tham gia và trao quyền như là chuyển quyền kiểm soát công tycho nhân viên Trên thực tế điều này rất khó xảy ra Trao quyền liên quan đến việc chủ động mời

ý kiến đóng góp từ những người gần gũi nhất với công việc và đem lại cho những cá nhân đóquyền làm chủ công việc của họ Bằng việc kết hợp trí tuệ của tất cả mọi người tham gia vào mộtquá trình, nếu được thực hiện đúng cách sẽ nâng cao hơn là giảm bớt quyền lực quản lý Nó làmtăng khả năng những thông tin mà các nhà ra quyết định làm cơ sở cho các quyết định của mình

là toàn diện và chính xác Trao quyền cũng cho phép các nhà quản lý tập trung nhiều vào cácquyết định lớn hơn bởi vì những nhân viên được trao quyền đã giúp họ giải quyết những vấn đềnhỏ phát sinh

Một ví dụ từ y học minh hoạ cho điều này, giả định rằng một đứa trẻ đang bị bệnh nặng.Mọi quy trình y khoa điều trị được thiết lập đã được sử dụng nhưng không thành công Sự lựachọn duy nhất còn lại là một thủ thuật ít khi được sử dụng và không được chấp thuận đã đượcthực hiện bởi chỉ 10 bác sĩ phẩu thuật Mỗi bác sĩ có những đánh giá rủi ro riêng cũng như xácsuất thành công riêng

Bởi vì kỹ thuật này không được chấp nhận, cha mẹ của đứa trẻ phải quyết định loại nào

có thể áp dụng Họ có thể đơn giản nhắm mắt, lựa chọn và hy vọng điều tốt nhất hoặc họ có thể

có cách tiếp cận khác trong việc ra quyết định Đó là cách tiếp cận khác liên quan đến việc trưngcầu ý kiến đóng góp từ 10 bác sĩ phẩu thuật đã thực hiện ca mổ Các bác sĩ này rất sẵn lòng vàhào hứng đưa ra lời khuyên

Phương pháp nào có thể tạo ra quyết định tốt nhất? Hầu hết mọi người đều muốn chìmvào tâm trí của các bác sĩ thực hiện ca phẩu thuật vì đơn giản những vị bác sĩ này gần nhất vớicông việc và do đó nhiều khả năng để có cái nhìn sâu sắc và có giá trị liên quan đến việc nó nênthực hiện như thế nào? Trách nhiệm đưa ra quyết định cuối cùng vẫn thuộc về cha mẹ Tuynhiên, các bậc cha mẹ có thể sẽ khẩn khoản đề nghị ý kiến đóng góp của 10 vị bác sĩ và cân nhắccẩn thận Nói cách khác, mặc dù họ sẽ đưa ra quyết định cuối cùng nhưng các bậc cha mẹ trong

ví dụ này sẽ yêu cầu và trao quyền cho các bác sĩ Khái niệm này cũng áp dụng tại nơi làm việc.Nhà quản lý không thoái vị trách nhiệm của mình bằng việc áp dụng trao quyền Thay vào đó,giống như các bậc cha mẹ trong ví dụ này, họ làm tăng khả năng đưa ra những quyết định tốtnhất và do đó hiệu quả hơn khi họ tự đưa ra quyết định

2. Lý do căn bản trao quyền

Theo truyền thống, làm việc chăm chỉ được coi là cách chắc chắn nhất để thành công.Với sự tiến tới cạnh tranh toàn cầu và nhu cầu không giới hạn để phát triển, chìa khoá để thànhcông không chỉ làm việc chăm chỉ mà còn làm việc thông minh Trong nhiều trường hợp người

ra quyết định kinh doanh được hiểu làm việc thông minh là áp dụng những hệ thống kỹ thuật cao

hợp Tuy nhiên, cải thiện kỹ thuật chỉ là một khía cạnh của làm việc thông minh hơn và đó làmột phần có thể nhanh chóng bị vô hiệu hoá khi cạnh tranh theo công nghệ tương tự hoặc thậmchí tốt hơn.

Một khía cạnh khác của làm việc thông minh là thường xuyên vắng mặt tại nơi làm việchiện đại, là tham gia và trao quyền nhân viên theo cách tận dụng lợi thế của sự sáng tạo và thúcđẩy tư duy độc lập và sáng kiến về phần mình Nói cách khác, những gì vắng mặt là sự traoquyền Tư duy sáng tạo và chủ động từ nhiều nhân viên sẽ làm tăng những ý tưởng tốt hơn, quyếtđịnh tốt hơn, chất lượng tốt hơn, năng suất cao hơn và do đó khả năng cạnh tranh tốt hơn Lý docủa sự trao quyền đó là nó thể hiện cách tốt nhất để mang đến sự sáng tạo và sáng kiến của nhânviên tốt nhất để cải thiện năng lực cạnh tranh của công ty

Nguồn nhân lực của công ty không phải robot hoặc tự động Trong lúc làm việc họ quansát suy nghĩ, cảm giác và suy ngẫm Việc một người liên tục đặt ra những câu hỏi như sau là hếtsức tự nhiên:

Tại sao nó được thực hiện theo cách này?

Làm thế nào nó có thể được thực hiện tốt hơn?

Khách hàng liệu sẽ thích sản phẩm như thế này?

Hỏi những câu hỏi trên là một bước quan trọng trong việc cải tiến Khi nhân viên đưa racác câu hỏi, họ cũng đưa ra các ý tưởng cho các giải pháp, đặc biệt khi quản lí tạo ra cơ hội đểnhân viên có thể thảo luận thường xuyên những ý tưởng của họ trong một nhóm điều đó sẽ manglại những lợi ích tích cực, nâng cao sự hỗ trợ và tương tác qua lại của nhân viên

2.1 Trao quyền và động lực

Một trong những hành động có tính động viên phổ biến nhất mà một quản lý có thể làm

là hỏi ý kiến của nhân viên Sự trao quyền thỉnh thoảng được nhìn nhận bởi những nhà quản lý

có kinh nghiệm như chỉ là một tên khác cho sự quản lý tham gia Tuy nhiên, có một sự khác biệtquan trọng giữa hai thứ Quản lý có sự tham gia là các nhà quản trị và giám sát đề nghị sự giúp

đỡ từ các nhân viên của họ Trao quyền là về việc để nhân viên giúp đỡ chính họ, lẫn nhau vàgiúp cho công ty Đây là lý do tại sao việc trao quyền có thể rất hiệu quả trong việc duy trì mộtmức độ cao động lực cho người lao động Nó giúp nhân viên phát triển quyền làm chủ công việccủa họ và của công ty Điều này, sẽ dẫn đến một sự sẵn lòng hơn trong một bộ phận nhân viên,họ sẽ chấp nhận rủi ro trong nổ lực để cải thiện và nói ra những điều họ cảm thấy không đồng ý

3 Những cản trở của việc trao nguyền

Cản trở chính của việc trao quyền,chống đối với sự thay đổi là một đặc trưng trong bảnchất con người.Sự chống đối sẽ ngày càng càng lớn là lúc sự nghi ngờ ngày càng thay thế lòngtin

3.1 Sự chống đối từ nhân viên và các tổ chức công đoàn

8

Phần đầu của chương này, sẽ thảo luận về hội chứng WOHCAO Trong hội chứng này,những nhân viên đã từng trải qua những chiến lược quản lí đầu vôi đuôi chuột không tới đâuhoặc không được chấp nhận sẽ trở nên hoài nghi.

Ngoài thái độ hoài nghi, có một vấn đề khác là sự trì trệ Chống đối sự thay đổi là mộthiện tượng hết sức tự nhiên.Thậm chí khi sự thay đổi đó là tích cực đi nữa thì nó cũng có thể gâykhó chịu cho nhân viên bởi vì nó liên quan đến những phạm vi hoạt động mới và xa lạ Tuynhiên khi nhân viên nhận ra họ có cái gì thì sự hoài nghi và trì trệ sẽ được khắc phục.Nhữngchiến lược để làm được điều đó sẽ được thảo luận sau trong chương này

Trao quyền là tốt cho doanh nghiệp

Trao quyền là một khái niệm thường bị hiểu sai Khi tổ chức để nhân sự cuả nó có quyền

tự do ra quyết định trong những phạm vi cho phép hoặc để nhân sự có tiếng nói trong những quyết định trọng đại, như vậy tổ chức không chỉ cố gắng làm cho nhân viên của mình cảm thấy hài lòng mà còn cải thiện hiệu suất hoạt động của tổ chức Trao quyền sẽ cải thiện tinh thần của một tổ chức điều đó là quan trọng nhưng cái thậm chí còn quan trọng hơn là sẽ cải thiện hiệu suất, năng suất, chất lượng, và tính cạnh tranh Trao quyền là quan trọng bởi vì nó dẫn đến một doan nhiệp tốt đẹp.

Các tổ chức công đoàn là một nguồn khác chống đối với việc thực hiện trao quyền Bởi vìmối quan hệ chống đối từ xưa đến nay giữa lực lượng lao động và lực lượng quản lí Các tổ chứccông đoàn có thể nghi ngờ về động cơ của quản lí trong thực hiện trao quyền Họ cũng khôngbằng lòng với 1 ý kiến không được khởi xướng từ chính tổ chức của họ Tuy nhiên, mối bận tâmlớn nhất của tổ chức công đoàn rất có thể là cách trao quyền sẽ ảnh hưởng đến tương lai của họ.Nếu người lãnh đạo công đoàn nghĩ rằng trao quyền sẽ làm giảm bớt vai trò của họ với tổ chức

Họ sẽ làm nhiều thứ để cản trở

Nhiều chứng cứ rõ ràng cho thấy rằng sự chống đối trao quyền từ phía các công đoàn laođộng thì càng ngày càng ít.Những lãnh đạo của các tổ chức công đoàn lớn tại Hoa Kì bao gồmTruyền thông lao động Mỹ, Liên minh công nhân hóa học quốc tế, Tổ chức anh em quốc tế củacông nhân điện, Liên minh công nhân may và dệt đã tham gia 2 năm vào chương trình bảng điềukhiển năng suất chính sách kinh tế được chính phủ tài trợ, chương trình làm giảm bớt những bậntâm ban đầu của các tổ chức công đoàn về khái niệm trao quyền

3.2 Sự chống đối từ quản lí

Thậm chí nếu nhân viên và tổ chức công đoàn lực lượng lao động ủng hộ việc trao quyền

đi chăng nữa thì nó cũng sẽ không đi vào hoạt động nếu các nhà quản lí không toàn tâm toàn ýcam kết thực hiện nó Tầm quan trọng của cam kết quản lí không nên quá nhấn mạnh.Ngườiquản lí cung cấp cho nhân viên những gợi ý liên quan đến cái gì là quan trọng, công ty cam kếtcái gì,cách ứng xử, và tất cả những khía cạnh khác của công việc Kết quả cho thấy nhiều vấn đề

có thể xảy ra trên thực tế hoặc cảm nhận được khi thiếu cam kết từ phía quản lí.Bởi vì khi thiếu

sự đồng thuận từ quản lí, doanh nghiệp được đề cập trong công tác này như bị mất “một chươngtrình “ tạo nên những cải thiện đáng kể cho khả năng cạnh tranh của nó

Một vài lí do đằng sau việc nhà quản lí chống đối trao quyền bao gồm sự bất an,giá trị cánhân,lòng tự trọng, đào tạo quản lí không đầy đủ và không hiệu quả, tính cách cá nhân của nhàquản lí, sự loại trừ của nhà quản lí.

3.2.1 Lo sợ mất quyền kiểm soát

Một châm ngôn cũ nói rằng: kiến thức là quyền lực.Bằng cách kiểm soát tiếp cận tri thứccũng như luồng kiến thức hằng ngày, nhà quản lí có thể duy trì quyền lực với nhân viên Nhữngnhà quản quan niệm nơi làm việc dưới góc độ là nơi mà “ chúng ta chống lại họ” thì thường có

xu hướng bất an về bất kỳ sáng kiến nào họ cho là làm giảm bớt quyền lực của họ Một vấn đềbất an khác của nhà quản lí đó là trách nhiệm.Việc đồng nhất suy nghĩ của nhân viên với mụcđích của quá trình cải thiện nơi lam việc là cách chắc chắn để xác định những vấn đề, những ràochắn và những ức chế Nhiều nhà quản lí lo sợ họ bị xem như nguyên nhân sai phạm của quytrình Phản ứng tự nhiên của một nhà quản lí cảm thấy bị đe dọa là chống lại mối đe dọa Cácnhà quản lí không khác nhau trong việc trải qua cảm giác này

Dễ thấy là Những người trở thành quản lí tự hào về vị trí của họ và bảo vệ những lợi lộc

đi kèm với họ Tình trạng bị hấp dẫn bởi cái tôi và và quản lí quá tập trung vào lòng tự trọng cóthể mắc hội chứng “tôi là chủ” Những nhà quản lí khó có thể kiềm chế cái tôi của họ đủ đểnhững người tham gia có thể tiếp cận họ hơn.Khi có ai đó tiếp cận được họ, họ xem đó như một

sự can thiệp vào phạm vi hoạt động của mình nên họ sẽ loại trừ những ngừi tham gia

3.2.4 Đào tạo quản lí lỗi thời

Nhiều nhà quản lí hiện nay được đào tạo và huấn luyện theo nguyên tắc của FrederickTaylor, người sáng lập trường phái “ quản trị khoa học” Những người theo trường phái củaTaylor cho dù là giáo sư trường đại học hay người huấn luyện quản lí đều có xu hướng áp dụngcác nguyên tắc khoa học để cải thiện quy trình và công nghệ It quan tâm đến hướng cải thiệncon người

Dù những cách tiếp cận không phù hợp trong môi trường làm việc hiện đại Nhưngnhững dấu tích của trường phái Taylor vẫn còn trong những chương trình quản lí ở trường đạihọc trên khắp nước Mỹ Trên thực tế nhiều áp dụng của Taylor trong cải thiện nơi làm việc thìhợp lí và đạt được những trang thái mới cùng với sự ra đời của chất lượng toàn diện Chức năngphân tích, kiểm soát quy trình thống kê, sản xuất tức thời- tất cả công cụ chất lượng toàn diện là

ví dụ về áp dụng khoa học để cải thiện nơi làm việc Tuy nhiên , không giống như những ngườiủng hộ quan điểm Taylor, những đề xuất về chất lượng toàn diện bao gồm cả nhân viên trongviệc áp dụng các phương pháp khoa học.Các trường học quản lí vẫn trung thành với suy nghĩ

10

quản lí như là các nhà tư tưởng và lực lượng lao động như những nghiên cứu sinh tốt nghiệp, họ

có thể chống đối sự trao quyền Những nhà quản lí kinh nghiệm đã học triết học trong vài năm và

có thực hành nghề nghiệp cũng có thể chống lại trao quyền

3.2.5 Hội chứng trường truyền thống: Những nhà quản lí thuộc trường truyền thống

thường định hướng về nhiệm vụ hơn so với định hướng về con người Họ có xu hướng tập trungvào nhiệm vụ trước mắt và hoàn thành nó hơn là tập trung vào con nười thực hiện nhiệm vụ đó

Xem xét trường hợp của 1 nhà quản lí hư cấu tên Wada Brown Wanda là 1 nhà quản líđịnh hướng công việc Trước khi được thăng chức cô ấy đã tự làm hầu hết nhiệm vụ của mình

Sự phụ thuộc và tương tác với những nhân viên khác của cô ấy rất ít.Kết quả là, nhiệm vụ theođịnh hướng cá nhân của Wanda phục vụ cô ấy và công ty rất tốt Bây giờ ở vị trí 1 quản lí , cô ấychịu trách nhiệm với tổ chức ,hoàn thành nhiệm vụ bằng những người khác

Trong môi trường mới này, Wanda đã tìm thấy rằng chất lượng và số lượng của côngviệc nhân viên có thể bị ảnh hưởng bởi những vấn đề họ đang gặp phải Cô nhận ra rằng , mặc dù

cô có danh tiếng trong việc hoàn thành công việc , những nhân viên khâc cũng có những ý kiếncủa riêng họ về cải thiện nơi làm việc và họ mong muốn những ý kiến của họ được lắng nghe vàđược xem xét kĩ lưỡng Như vậy Wanda đã hiểu rằng nhân viên có những tình cảm, lòng tựtrọng, mục đích cá nhân và những thứ đó có thể ảnh hưởng đến công việc của họ Những nhàquản lí như Wanda có định hướng nhiệm vụ mạnh mẽ thì không thể hỗ trợ cho việc trao quyền ,

để đạt được trao quyền phải có sự cân đối giữa định hướng con người và định hướng nhiệm vụ(gọi là bảng cân đối thái độ quản lí có liên quan đến cả nhiệm vụ và con người.)

3.2.6 Lo sợ bị loại trừ

Trao quyền là sự tham gia toàn diện của tất cả nhân sự tức những người sẽ bị ảnh hưởngbởi những ý kiến hoặc quyết định Nó bao gồm quản lí cấp cao, cấp trung vàcấp trực tiếp Bất cứmột quản lí hoặc cấp quản lí nào bị bỏ qua khỏi quá trình đều có thể sẽ chống lại nó Thậm chíkhi có sự cam kết cao từ những người điều hành trực tiếp và sự ủng hộ hăng hái từ phía nhânviên, việc trao quyền cũng không thể diễn ra thành công nếu quản lí cấp trung và cấp cao bị loạitrừ Những người bị loại trừ , thậm chí nếu họ đồng ý về mặt lí thuyết nhưng vẫn có thể chống lạitrao quyềnđơn giản vì học cảm thấy bị bỏ rơi

3.3 Sự sẵn sàng của lực lượng lao động

Một cản trở của trao quyền cho nhân viên mà ít được chú ý là sự sẵn sàng của nhân viên.Việc trao quyền sẽ thất bại nhanh chóng nếu nhân viên không sẵn sàng để được traoquyền Thật vậy , trao quyền cho những nhân viên chưa chuẩn bị để chịu trách nhiệm có thể còntồi tệ hơn không trao cho họ quyền gì cả.Mặt khác, sự không sẵn sàng- thậm chí nếu nó vẫn tồntại- không nên được sử dụng để biện hộ cho thất bại khi trao quyền Thách thức với nhà quản lí

có 2 phần:

a) xác định các lực lượng lao động liệu có sẵn sàng để trao quyền không?

b) nếu họ không sẵn sàng, làm họ sắn sàng

Bằng cách nào biết được 1 ai đó đã sẵn sàng để trao quyền 1 kinh nghiệm là đào tạonhiều hơn cho lực lượng lao động Bởi vì những người được giáo dục tốt thì quen với tư duy phêphán, họ được trải nghiệm việc ra quyết định, và họ có xu hướng làm cho các vấn đề có liên quantrở nên rõ ràng hơn Điều đó không có nghĩa là những người ít được đào tạo nên bị loại trừ.Thayvào đó , nó có nghĩa là để được tham gia họ cần chuẩn bị nhiều hơn.

Trong việc ra quyết định liệu nhân viên đã chuẩn bị sắn sàng để trao quyền, hãy trả lờinhững câu hỏi sau:

• Nhân viên có quen với tư duy phê phán không?

• Nhân viên có hiểu biết về quá trình ra quyết định và vai trò của họ với quá trình đó?

• Nhân viên được thông tin đầy đủ về bức tranh tổng thể và nơi thích hợp với họ?

Nếu không trả lời 3 câu hỏi trên là có thì nhân viên vẫn chưa chuẩn vị được trao quyền.Một người được trao quyền phải có khả năng tư duy phê phán Nó nên là bản năng tự nhiên thứ 2

để nhân viên hỏi những câu hỏi: Có cách tốt hơn để làm điều đó? Tại sao chúng ta làm điều đótheo cách này?Mục tiêu này có thể thực hiện theo nhiều cách khác không? Có cách nào khác đểxem xét vấn đề không?Vấn đề này có thực sự là cơ hội để cải thiện mọi thứ?

Những câu hỏi này dẫn đến việc cải tiến liên tục quá trình và mang lại giải pháp hiệu quảcho các vấn đề Những câu hỏi này là cái nhân viên trao quyền nên hỏi về mọi thứ Những nhânviên chưa quen với việc hỏi những câu hỏi này nên được hướng dẫn làm như thế trươc khi đượctrao quyền

Nhân viên nên hiểu quá trình ra quyết định trên cả 2 cấp độ lí thuyết và thực tiễn Đượctrao quyền không có nghĩa là được ra quyết định Thay vào đó nó chỉ là một phần của quá trình

ra quyết định Trươc khi trao quyền cho nhân viên, cho họ thấy trao quyền có nghĩ ở góc độ thực

tế Cách họ sẽ được trao quyền, nơi nào thích hợp với họ trong quá trình ra quyết định? Họ cũngcần nhận thức được những ranh giới Những quyết định gì họ có thể tự chủ hoặc làm cùng vớiđồng đội của họ.Nhân viên nên biết câu trả lời cho tất cả câu hỏi trươc khi được trao quyền

Nhân viên không biết tổ chức sẽ đi đến đâu thì không thể giúp tổ chức đi tới đó.Trước khitrao quyền cho nhân viên, cách khôn ngoan là hãy đào tạo cho họ những vấn đề về kế hoạchchiến lược của tổ chức và vai trò của họ với tổ chức Khi nhân viên hiểu được mục đích, họ cóthể làm tốt hon để giúp tổ chức đạt được mục đích

3.4 Cơ cấu tổ chức và hoạt động quản lí

Hầu hết các chống đối trao quyền là thái độ, như là những cản trợ từ trước đến nay.Tuynhiên cấu trúc của tổ chức và những hoạt động quản lí cũng có thể giảm bớt những phản đối củathực hiện trao quyền.Trước khi nỗ lực thực hiện trao quyền hãy hỏi những câu hỏi sau:

• Có bao nhiêu cấp quản lí giữa công nhân và người ra quyết định?

• Hệ thống đánh giá nhân viên khuyến khích hay không khuyến khích những người thíchrủi ro ?

12

• Hoạt động quản lí có khuyến khích nhân viên dám nói ra những chính sách và thủ tục gâycản trở chất lượng và năng suất?

Nhân viên sẽ trở nên nản lòng nếu những ý kiến của họ phải trải qua một hệ thống quanliêu trước khi được chấp nhận Thông tin phản hồi về các đề xuất cho cải tiến là hết sức cần thiếtcho thành công của trao quyền Có quá nhiều cấp quản lí giữa nhân viên và người ra có thể raquyết định sẽ gây cản trở và giết chết một phần óc sáng tạo của nhân viên

Những nhân viên mạo hiểm sẽ thường xuyên mắc sai sót hoặc có những ý tưởng khôngđược thực hiện.Nếu điều này phản ánh một cách tiêu cực trong đánh giá hiệu quả của họ , sángkiến sẽ được thay thế bằng cách tiếp cận chắc ăn hơn.Điều này cũng áp dụng với những chỉ tríchmang tính xây dựng chính sách và hoạt động quản lí công ty Nhân viên cung cấp những chỉ tríchmang tính xây dựng được coi là người giải quyết vấn đề hay kẻ gay rối Thái độ của nhà quản líđối với những chỉ trích mang tính xây dựng sẽ xác định rõ liệu họ là ai.Một cách tích cực, thái độcởi mở trong trường hợp này là cần thiết Sự tự do của các chỉ trích mang tính xây dựng được làmột yếu tố cơ bản của trao quyền

4 Vai trò của quản lí trong trao quyền

Vai trò của quản lí trong trao quyền xác định khá đơn giản Đó là làm mọi thứ cần thiết

để đảm bảo sự thi hành thành công và sự ứng dụng các khái niệm liên tục.Những thứ quản lí làm

để thúc đẩy trao quyền cần có sụ thiết lập mục tiêu sáng tạo, cởi mở, không đe dọa môi trườngtrong đó bao gồm tính năng động, nhân viên tận tâm có thể phát triển.Ba từ tốt nhất để mô tả vaitrò của quản lí trong việc trao quyền là cam kết, lãnh đạo và tạo điều kiện thuận lợi.Tất cả cácchức năng được yêu cầu phải phá bỏ các rào cản và vượt qua những chống đối cố hữu gắn liềnvới việc thực hiện trao quyền hoặc với bất kì sự thay đổi lớn trong văn hóa doanh nghiệp

Vai trò của nhà quản lí trong trao quyền có thể được chia thành các hành vi cụ thể :

• Cam kết: kiên định ủng hộ trao quyền và củng cố nó băng nhiều cách rõ ràng

• Lãnh đạo:Thúc đẩy trao quyền bằng 1 mô hình vai trò phù hợp , người cố vấn, và huấnluyện viên

• Tạo thuận lợi:giám sát liên tục để đảm bảo rằng nhan viên được trao quyền và hành động

1 cách nhanh chóng dựa trên những khuyến cáo

5 Thực hiện việc trao quyền

Hình 3 cho thấy bốn bước rộng trong việc thực hiện trao quyền Tạo ra một môi trườnglàm việc theo hướng tích cực và ủng hộ trao quyền để chấp nhận rủi ro và sáng kiến cá nhânđược khuyến khích là rất quan trọng Định hướng mục tiêu và vượt qua những cản trở của traoquyền cũng rất quan trọng Hai bước này đã được thảo luận ở phần đầu chương này Bước thứ bathì giải quyết trong phần này.Bước thứ tư là chiến lược quản lý tiêu chuẩn của kiểm tra tiến độ(đánh giá), tạo nên những điều chỉnh cần thiết, và liên tục cải tiến

Hình 3:

• Tạo một môi trường hỗ trợ.

• Định hướng mục tiêu và vượt qua những cản trở

• Đưa ra phương tiện hỗ trợ

• Đánh giá, điều chỉnh, và cải thiện

5.1 Đưa phương tiện/ công cụ hỗ trợ vào vị trí.

Một số phương tiện khác nhau có thể được sử dụng để thu thập ý kiến đóng góp/ đầu vào

từ các nhân viên được trao quyền và đưa nó vào kênh ra quyết định Những phương tiện như vậydao động từ đơn giản là đi bộ xung quanh nơi làm việc và yêu cầu nhân viên cho ý kiến đónggóp của họ hoặc tổ chức các buổi động não định kỳ, thường xuyên lên lịch vòng tròn chất lượng.Phương pháp được sử dụng rộng rãi và thường đạt hiệu quả nhất được giải thích trong các phầndưới đây:

5.1.1 Động não

Với động não, các nhà quản như là chất xúc tác trong việc vẽ ra các thành viên nhóm.Những người tham gia được khuyến khích chia sẻ bất kỳ ý tưởng mà họ suy nghĩ Tất cả những ýtưởng được coi là hợp lệ Những người tham gia không được phép thực hiện ý kiến phê phánhoặc đánh giá các đề xuất thực hiện Thông thường, một thành viên của nhóm được yêu cầu ghichép lại Tất cả những ý tưởng gợi ý được ghi nhận trên một bảng đánh dấu, bảng kẹp giấy hoặcmột phương tiện khác cho phép các thành viên nhóm xem lại liên tục

Sau khi tất cả các ý tưởng đã được ghi nhận, quá trình đánh giá bắt đầu Những ngườitham gia được yêu cầu xem xét từng mục của danh sách cùng một lúc, đánh giá các giá trị tươngđối của mỗi ý tưởng Quá trình này được lặp đi lặp lại cho đến khi nhóm giới hạn lại các lựachọn bằng một con số cụ thể Ví dụ, các nhà quản lý có thể yêu cầu các nhóm giảm số lượng cáclựa chọn xuống còn 3 và đưa ra lựa chọn tốt nhất trong 3 lựa chọn đó

Động não có thể là một phương tiện hiệu quả để thu thập ý kiến đóng góp và phản hồicủa nhân viên, đặc biệt là nếu các nhà quản lý hiểu được những điểm yếu liên quan với nó vàlàm thế nào họ khắc phục chúng Các nhà quản lý kêu gọi ý kiến đóng góp của nhân viên thôngqua động não nên làm quen với các khái niệm về “Suy nghĩ Nhóm” và “thay đổi nhóm” Haikhái niệm này có thể làm suy yếu hiệu quả của động não và các kỹ thuật khác trong nhóm

Groupthink – Suy Nghĩ Nhóm - Là hiện tượng tồn tại khi người trong một nhóm tập trung nhiều

hơn vào việc đạt được một quyết định hơn là đưa ra một quyết định tốt Một số yếu tố có thể tạo

ra groupthink, bao gồm lãnh đạo nhóm quá quy tắc, áp lực ngang nhau cho phù hợp, sự cô lậpnhóm, và không có kỹ năng ứng dụng các kỹ thuật để đưa ra quyết định nhóm Các chiến lượcdưới đây sẽ giúp vượt qua groupthink:

• Khuyến khích những lời chỉ trích

• Khuyến khích sự phát triển của một số lựa chọn thay thế Không cho phép các nhóm đưa

ra một quyết định vội vàng

14

• Chỉ định một thành viên đóng vai trò của người phản biện.

• Bao gồm những người không quen thuộc với vấn đề này

• Giữ những cuộc họp cơ hội cuối cùng Khi một quyết định được đưa ra, sắp xếp một cuộchọp tiếp theo một vài ngày sau đó Sau khi thành viên trong nhóm đã có thời gian để suynghĩ những điều trên, họ có thể có những suy nghĩ thứ hai Các cuộc họp cơ hội cuốicùng cho nhân viên một cơ hội để nói lên những suy nghĩ thứ hai của họ

Nhóm thay đổi: Là hiện tượng tồn tại khi các thành viên nhóm phóng đại vị trí ban đầu của họ,

hy vọng rằng quyết định cuối cùng sẽ là những gì họ thực sự muốn Nếu thành viên trong nhóm

đã cùng nhau quyết định có một cái nhìn quá rủi ro hoặc quá mức bảo thủ trước khi họp Điềunày có thể rất khó khăn để vượt qua Các nhà quản lý có thể giúp giảm thiểu những ảnh hưởngcủa sự thay đổi nhóm bằng cách hạn chế tăng cường các quan điểm ban đầu và bằng cách chỉđịnh cho các thành viên nhóm là những người phản biện

5.1.2 Kỹ thuật nhóm danh nghĩa

Kỹ thuật nhóm danh nghĩa (NGT) là một hình thức phức tạp của động não liên quan đếnnăm bước (xem hình 4) Trong bước đầu tiên, các nhà quản lý nêu vấn đề và cung cấp làm rõ nếucần thiết để đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong nhóm đều hiểu Trong bước thứ hai, mỗithành viên trong nhóm âm thầm ghi lại những ý tưởng của mình Tại thời điểm này, không cóthảo luận giữa các thành viên trong nhóm Chiến lược này khuyến khích suy nghĩ mở, tự do vàkhông bị cản trở bởi ý kiến mở phán xét hay áp lực ngang

Trong bước thứ ba, những ý tưởng của các thành viên cá nhân được thực hiện công khaibằng cách hỏi từng thành viên để chia sẻ một ý tưởng với nhóm Các ý tưởng được ghi lại trênmột bảng đánh dấu Quá trình này được lặp đi lặp lại cho đến khi tất cả các ý tưởng đã được ghilại Mỗi ý tưởng được đánh số Không có cuộc thảo luận giữa các thành viên trong bước này.Lấy ý tưởng cùng một lúc từ thành viên trong nhóm đảm bảo một kết hợp của các ý tưởng đượcghi lại, làm cho các thành viên khó khăn hơn trong việc nhớ lại ý tưởng của mình

Trong bước thứ tư, ý tưởng, ghi lại được làm rõ để đảm bảo rằng các thành viên nhómhiểu ý nghĩa của nó Một nhóm thành viên được yêu cầu giải thích một ý tưởng, nhưng khôngcho phép các thành viên khác có ý kiến hoặc cử chỉ phán xét Các thành viên làm sáng tỏ những

ý tưởng không được biện hộ Mục đích của bước này đơn giản chỉ là để đảm bảo rằng tất cả các

ý tưởng được hiểu rõ ràng

Trong bước cuối cùng, ý tưởng được bình chọn trong im lặng Có một số cách để thựchiện điều này Một kỹ thuật đơn giản là yêu cầu tất cả thành viên trong nhóm ghi lại những con

số cho năm ý tưởng yêu thích của họ trên năm thẻ 3 x 5 riêng Mỗi thành viên sau đó ưu tiên nămthẻ của mình bằng cách gán cho chúng một số thứ tự khác nhau, từ 1 (ý tưởng tồi tệ nhất) đến 5(ý tưởng tốt nhất) Các thẻ được thu thập và các điểm gán cho những ý tưởng được ghi nhận trênbảng đánh dấu Sau khi quá trình này đã được thực hiện cho tất cả năm thẻ của tất cả các thànhviên trong nhóm, các điểm được kiểm lại Ý tưởng nhận được nhiều điểm nhất được chọn như là

ý tưởng tốt nhất

5.1.3 Vòng tròn chất lượng

Một vòng tròn chất lượng là một nhóm các nhân viên thường xuyên họp với mục đíchxác định, đề xuất, và cải tiến nơi làm việc Một sự khác biệt chính giữa vòng tròn chất lượng vàđộng não là các thành viên của vòng tròn chất lượng là những người tình nguyện tự triệu tập vàtiến hành các cuộc họp Động não thường được triệu tập và tiến hành bởi một người quản lý Mộtvòng tròn chất lượng có một người lãnh đạo nhóm như một người điều phối, và nhóm có thể sửdụng động não, NGT, hoặc kỹ thuật nhóm khác; tuy nhiên, trưởng nhóm thường không phải làmột người quản lý và có thể, trên thực tế, là một thành viên của nhóm khác Vòng tròn chấtlượng đáp ứng thường xuyên trước, trong hoặc sau 1 ca để thảo luận về công việc, dự đoán cácvấn đề, đề xuất cải tiến nơi làm việc, thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch

Lời khuyên chất lượng

“Trao quyền cho nhân viên đòi hỏi sự khiêm nhường từ các lãnh đạo tổ chức Một trong những

lý do mà một số nhà lãnh đạo trong các tổ chức đấu tranh với việc trao quyền là họ nghĩ rằng họbiết nhiều hơn so với những người báo cáo cho họ Thật khó khăn cho một số người để nhận rarằng người khác cũng có kiến thức, ý tưởng, tầm nhìn và kỹ năng giải quyết vấn đề Đây là lý dotại sao việc trao quyền cho nhân viên đòi hỏi sự khiêm tốn từ các nhà lãnh đạo tổ chức Bước đầutiên hướng tới trao quyền hiệu quả được thừa nhận rằng bạn không nên biết tất cả mọi thứ.”

5.1.4 Hộp đề xuất

Phương tiện này có lẽ là phương pháp lâu đời nhất được sử dụng để thu thập ý kiến đónggóp và phản hồi của nhân viên Nó bao gồm việc đặt thùng tại các địa điểm thuận tiện tại đónhân viên có thể đưa lời đề nghị bằng văn bản Trong thời đại của máy tính, hệ thống đề nghị cónhiều khả năng được trực tuyến Gợi ý có thể được thực hiện bởi các cá nhân hoặc nhóm, và họyêu cầu một lời giải thích về tình hình hiện tại, những cải tiến được đề xuất, và lợi ích mong đợi

từ những cải tiến

5.1.5 Đi dạo và trò chuyện

Đơn giản chỉ cần đi bộ xung quanh nơi làm việc và nói chuyện với các nhân viên có thể

là một cách hiệu quả để thu hút đầu vào Như đã đề cập trước đó, phương pháp này đôi khi đượcgọi là quản lý-bằng-đi bộ xung quanh (MBWA) Một cách hiệu quả để thúc đẩy ý kiến đóng gópcủa nhân viên nhanh chóng là đặt câu hỏi Cách tiếp cận này có thể cần thiết để mọi việc tiếntriển tốt, đặc biệt là khi trao quyền vẫn còn mới và chưa hoàn toàn chấp nhận bởi nhân viên.Trong trường hợp này, điều quan trọng là hỏi những câu hỏi đúng và sử dụng các câu hỏi mở.Bất kể loại phương tiện sử dụng để mời gọi nhân viên đóng góp ý kiến, các tổ chức cần phải liêntục cải tiến quy trình

5.2 Cách để nhận ra nhân viên được trao quyền

16

Sẽ luôn có người quản lý và giám sát chống lại các khái niệm về trao quyền Họ sợ bị mất

sự kiểm soát hoặc bị mất quyền lực của mình Một số sẽ đưa ra những lời nói suông để traoquyền trong khi tiếp tục làm những việc giống như họ vẫn thường làm Làm thế nào các nhà lãnhđạo của một tổ chức có thể biết rằng những nỗ lực trao quyền cho họ đang diễn ra? Nói cáchkhác, làm thế nào để nhận ra một nhân viên được trao quyền? Sự so sánh sau đây sẽ giúp các nhàlãnh đạo trong một tổ chức xác định nhân viên xem họ đã trao quyền cho nhân viên chưa Nhócũng giúp cho những nhà lãnh đạo xác định có phải những nhân viên bị những giám sát viên-những người luôn nói về trao quyền những không thật sự tin tưởng nó, yêu cầu làm những thứ

mà họ phải làm hay không

• Chờ đợi để được chỉ đạo so với chủ động Nhân viên chờ đợi để được bảo phảilàm gì hay họ chủ động trong các tình huống mới, khác biệt, hoặc không rõ ràng?Nhân viên được trao quyền sẽ phải đối mặt với những tình huống không rõ ràngbằng cách chủ động để xác định vấn đề, xem xét các giải pháp thay thế, và hướng

về phía trước với một giải pháp

• Chỉ thấy vấn đề so với nhìn thấy cơ hội Khi mọi thứ đi sai làm nhân viên chỉ nhìnthấy những vấn đề hay họ cũng nhìn thấy cơ hội cải tiến, học tập và phát triểnnghề nghiệp? Thay vì vắt tay và phiền muộn, nhân viên được trao quyền sẽ biếnvấn đề thành cơ hội Một số cải tiến chất lượng tốt nhất đến từ việc tiếp cận vấn

đề như cơ hội

• Chấp nhận ý kiến đóng góp ở giá trị bề mặt so với suy nghĩ nghiêm túc Các nhânviên chấp nhận bất cứ điều gì họ được chỉ đạo với giá trị bề mặt hay họ nghĩnghiêm túc về các đầu vào mà họ nhận được? Nhân viên được trao quyền áp dụnglogic, sử dụng lý luận, và kinh nghiệm của họ để thách thức các giả định và câuhỏi về hiện trạng

• Đưa các quyết định vượt qua giới hạn so với việc xây dựng sự đồng thuận về cácgiải pháp Các nhân viên vượt qua ranh giới khi các quyết định được thực hiện đểgiải quyết vấn đề hay họ đề xuất một giải pháp và cố gắng xây dựng sự đồngthuận cho nó? Nhân viên được trao quyền không để nỗi sợ hãi mắc sai lầm ngăncản họ đề xuất giải pháp và tìm kiếm hỗ trợ cho việc thực hiện chúng

Bất kể các giám sát viên và các nhà lãnh đạo của một tổ chức nói về trao quyền, và bất kểlàm thế nào xây dựng các hệ thống đưa ra để thúc đẩy trao quyền được, nhân viên không đượctrao quyền cho đến khi họ sẵn sàng và có khả năng chủ động khi hành động là cần thiết, xác định

cơ hội để liên tục cải thiện các vấn đề xảy ra, xây dựng sự đồng thuận cho một hành động hoặcquyết định được đưa ra, và nghĩ nghiêm túc khi xem xét các hành động, quyết định và các giảđịnh

5.3 Các lỗi trao quyền cần tránh

Trao quyền có thể là một công cụ mạnh mẽ để không ngừng nâng cao chất lượng, chi phí,dịch vụ, năng suất, hiệu suất và khả năng cạnh tranh Trao quyền là một chiến lược cần thiết để