Bài tập nhóm quản trị học thúc đẩy đổi mới tổ chức

Bài tập nhóm quản trị học thúc đẩy đổi mới tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA KẾ TOÁN KIỂM TOÁN Lớp C004; Khóa 24 BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ HỌC THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI TỔ CHỨC Người hướng dẫn khoa học: Nhóm 3 TS. Trần Đăng Khoa MỤC LỤC THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI TỔ CHỨC I. BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI VÀ ĐỔI MỚI I.1 Phân biệt sự thay đổi và đổi mới Khi xem xét sự thay đổi và đổi mới, cần thiết phải phân biệt 2 khái niệm này. Thay đổi là sự thay đổi của bất kỳ một hiện trạng nào đó trong khi đổi mới là khái niệm mang tính chuyên môn hơn. Đổi mới là một ý tưởng mới được áp dụng để khởi đầu hay cải tiến một quá trình, sản phẩm hoặc dịch vụ (Kanter 1983; Ihrcke 2000). Miễn là ý tưởng cải tiến được công nhận là mới bởi những ai quan tâm, nó được xem như là một sự đổi mới, thậm chí những người quan sát ngoài cuộc có thể tin rằng nó tồn tại ở một nơi khác (Zaltman, Duncan & Holbek 1973; Van de Ven 1986). Mọi sự đổi mới đều bao hàm sự thay đổi; nhưng không phải mọi sự thay đổi là đổi mới, vì một vài sự thay đổi có thể không sử dụng những ý tưởng mới hay có thể không phải là những sự cải tiến đáng kể - và có thể gây ra những khó khăn (ví dụ, một cơn bão phá hủy một nhà máy). Sự đổi mới tổ chức xếp loại từ những phát minh triệt để (kỹ thuật laser) đến những cải tiến nhỏ (một khay đựng giấy của máy in vi tính được cải tiến). Cả hai đều mang lại giá trị (Gersick 1991). Cụ thể, các công ty Nhật nổi tiếng với sự nâng cao sản phẩm, dịch vụ thông qua một chuỗi các thay đổi nhỏ và tăng dần. Ví dụ, tại công ty Matsushita Electric Industrial, 100 chuyên viên kỹ thuật, các nhà khoa học tiến sĩ và các kỹ sư nhà máy làm việc khoảng 8 năm với các hệ thống và máy đọc đĩa Compact. Các thấu kính mới tiết kiệm chi phí hơn 90% so với những thấu kính hiện có. Một mục tiêu vừa phải – cải tiến các thành phần của sản phẩm – tạo ra thị phần lớn hơn cho thấu kính của Matsushita, cụ thể là máy đọc đĩa Compact (Gross 1989). Như Rosabeth Moss Kanter chỉ ra, đổi mới là sự kết hợp của các đặc tính cụ thể. Đổi mới có một vài sự không chắc chắn, một phần là do rất khó để dự đoán tiến trình và kết quả. Mặc khác nó đòi hỏi sự hiểu biết, một khi muốn đổi mới bạn phải nắm bắt tình thế tốt nhất, ít nhất trong suốt sự phát triển. Một đặc tính khác mà sự đổi mới còn có nhiều tranh cãi, là các nguồn lực được sử dụng cho sự đổi mới có thể được sử dụng vào mục đích khác. Cuối cùng, sự đổi mới có thể vượt qua các giới hạn của tổ chức, khi sự phát triển và đổi mới liên quan đến nhiều hơn một đơn vị kinh doanh, có thể làm mọi thứ trở nên phức tạp hơn. Do đó, các nhà quản trị phải hiểu các phương diện chính của sự thay đổi và lên kế hoạch cho các yêu cầu đặc biệt của tiến trình đổi mới. Áp lực từ các đổi thủ cạnh tranh ngày càng tăng, cả thị trường nội địa và nước ngoài, đồng nghĩa với việc các tổ chức phải trở nên nhạy bén và cách tân. Điều này có nghĩa là các tổ chức phải sử dụng “quản trị sự thay đổi” – trong đó các nhà quản 3 trị làm cho tổ chức chủ động trong sự thay đổi và đổi mới để đạt được lợi thế cạnh tranh. Trong suốt chương này, chúng tôi sử dụng “thay đổi” với ý nghĩa một sự thay đổi hiện trạng bất kỳ của tổ chức, bao gồm sự đổi mới. Chúng tôi sử dụng “đổi mới” với nghĩa hẹp hơn là một ý tưởng mới cho sự cải tiến. Đôi khi chúng tôi sử dụng cả hai, hay “quản trị sự thay đổi”, để thể hiện tầm quan trọng của cả sự thay đổi và sự đổi mới. I.2 Áp lực đối với sự thay đổi và đổi mới Nhiều áp lực ảnh hưởng sự thay đổi và đổi mới của tổ chức. Một số là từ các nhân tố bên ngoài, trong khi những áp lực khác xuất phát chính từ các nhân tố bên trong các tổ chức. Các áp lực bên ngoài: các áp lực bên ngoài tổ chức tạo nên nhu cầu cho sự thay đổi và đổi mới. Ví dụ, các công ty bảo hiểm phải củng cố và đổi mới nhanh hơn do các áp lực khác nhau – từ những cơn động đất và bão, đến những quy định ngày càng tăng của chính phủ và gia tăng cạnh tranh. Một phương pháp là có một vài lĩnh vực đại diện, như bảo hiểm bán hàng đến các nhóm dịch vụ tài chính, làm việc từ nhà của họ với laptop, máy fax và điện thoại do công ty cung cấp (Funk 1996). Do đó, một mặt các áp lực bên ngoài buộc các tổ chức thay đổi ngoài mong đợi, các áp lực này cũng có thể làm cho những ý tưởng đổi mới được áp dụng (Haveman 1992). Các áp lực bên trong : các áp lực đối với thay đổi và đổi mới bên trong xuất phát từ nhiều nguyên nhân. Các áp lực bao gồm các thay đổi chiến lược và kế hoạch, một vài khó khăn về mặt đạo đức từ hành vi các nhân viên, những quyết định về thay đổi và đổi mới, những chuyển đổi văn hóa, tái cấu trúc, các thay đổi kỹ thuật và ban lãnh đạo (Machan 1991; Ihrcke 2000). Các tổ chức thành công có những nhân viên dễ tiếp thu những ý tưởng mới và khác biệt, một tầm nhìn rõ ràng về tương lai, cho phép tiến hành những điều rủi ro và không theo thông lệ. Dĩ nhiên, nhiều sự thay đổi bên trong có thể bắt nguồn từ các nhân tố môi trường. Từ đó, thay đổi là tất yếu. Môi trường, các yếu tố khách quan và chủ quan thúc đẩy và áp lực tổ chức liên tục thay đổi và đổi mới, tổ chức muốn tồn tại, phát triển bền vững và có lợi thế cạnh phải thay đổi, đổi mới, kế thừa kinh nghiệm. II. VÒNG ĐỜI TỔ CHỨC II.1 Vòng đời tổ chức Một tổ chức, một doanh nghiệp đều phát triển thông qua 4 giai đoạn: Giai đoạn 1: Khởi nghiệp (hình thành) Giai đoạn này là giai đoạn đầu tiên, phát triển sơ khai. Điều kiện tiên quyết đề bất kì doanh nghiệp nào trải qua giai đoạn khởi nghiệp thành công phải có sản phẩm, dịch vụ tồn tại được trên thị trường và thông thường đó chỉ là 1 sản phẩm hay dịch vụ đơn lẻ. Giai đoạn này thông thường xuất phát từ ý tưởng hết sức sơ khai. 4 Quy mô tổ chức nhỏ, thông thường là từ một nhóm người cùng nhau làm việc. Cơ cấu công ty được tổ chức đơn giản - chủ sở hữu trực tiếp thực hiện mọi công việc và trực tiếp kiểm soát cấp dưới. Các hệ thống, quy trình và kế hoạch chính thức tồn tại ở mức tối thiểu hoặc không có. Chiến lược của công ty đơn giản là để tồn tại, công ty chưa có chiến lược phát triển thậm chí là trong ngắn hạn. Chủ sở hữu đồng nghĩa với công ty, thực hiện tất cả các nhiệm vụ quan trọng và cùng với các mối quan hệ gia đình, bạn bè, tài chính họ là người cung cấp chính nguồn năng lượng, sự hướng dẫn trong công ty. Các nhân viên, người lao động vẫn chưa có động lực đề cống hiến, chưa có vai trò trong sứ mệnh phát triển của công ty trong giai đoạn này. Trong giai đoạn này, các sản phẩm dịch vụ do còn mới nên chưa có nhiều khách hàng và lượng khách hàng chưa ổn định, ngoài ra việc tổ chức sản xuất còn sơ khai nên chất lượng dịch vụ chưa ổn định. Ở cuối giai đoạn này, người quản trị sẽ đối mặt với các tình huống: o Không thể trang trải cho tất cả chi phí, tổ chức đóng cửa và biến mất. o Công ty may mắn có đủ khả năng duy trì sản xuất và có một chút vị thế. Người quản trị cũng sẽ đối mặt với tình huống: • Công ty khởi nghiệp nhận lời mời sát nhập, mua đứt • Tiếp tục kinh doanh và đối mặt với các thách thức Giai đoạn 2: Tập hợp (chọn lọc) Một tổ chức bước qua giai đoạn tập hợp sau khi đã có ít tiềm lực tài chính trong tay hay sản phẩm dịch vụ của họ đang tăng trưởng mạnh, nhu cầu rất cao. Nhìn chung giai đoạn này là bước đệm để bước vào giai đoạn sau với các đặc điểm sau: o Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ tăng, sản phẩm dịch vụ đã có chút tiếng tăm trên thị trường. Mục tiêu chính của giai đoạn này là phát triển sản phẩm hết mức có thể, nhất là các chỉ tiêu về doanh thu, doanh số, thị phần… o Bắt đầu có kế hoạch, tầm nhìn phát triển, tuy nhiên đó chỉ là kế hoạch, tầm nhìn ngắn hạn. o Tổ chức đã bắt đầu có sự phân quyền theo cấp bậc nhưng chưa rõ ràng, quan hệ nhân sự vẫn theo kiểu thân quen o Bắt đầu có phân công lao động nhưng quy trình, quy định chưa rõ ràng, cụ thể. o Cá nhân viên, người lao động trong công ty thấy được tương lai, sứ mệnh của tổ chức và thấy vai trò, vị thế của mình trong tỏ chức và bắt đầu có động lực cống hiến. Giai đoạn này kế thúc khi xuất hiện tình huống khi mâu thuẫn giữa cấp dưới và cấp trên về vấn đề tranh giành, phân chia quyền lực. Lúc này bộ máy nhân sự cấp cao có nhiều sự thay đổi và cần thiết có sự ủy quyền. 5 Giai đoạn 3: Chính thức hóa và kiểm soát Một tổ chức chính thức qua giai đoạn này có các đặc điểm sau: o Sản phẩm có vị thế trên thị trường, thể hiện qua doanh thu cao, thị phần lớn o Công ty đã có tầm nhìn, kế hoạch trong dài hạn để phát triển sản phẩm hiện tại o Bộ máy tổ chức đã hình thành rõ ràng, phân công nhiệm vụ cụ thể o Do quy mô lớn nên câp trên tích cực ủy quyền cho cấp dưới cho nên hình thành hệ thống các cấp quản trị trung gian. Lúc đó quản trị cấp cao thiên về chiến lược, còn về chức năng tác nghiệp giao cho cấp trung gian o Công ty bắt đầu quan tâm đến hiêụ quả, quan tâm đến chất lượng tăng trưởng, nhất là lợi nhuận. Tổ chức sẽ tiếp tục phát triển, vào cuối giai đoạn này sẽ xuất hiện tình huống do công ty phát triển quá nhanh trong khi đó hệ thống quản trị trở nên kìm hãm sự phát triển nhất là ở các cấp quản trị trung gian (do đã có quá nhiều cấp quản lý thực thi). Tình trạng phổ biến ở đây là quy trình không theo kịp quá trình vận hành, dẫn đến quá trình quan liêu hóa các tham mưu lấn át các nhà quản trị trung gian. Giai đoạn 4: Hoàn thiện kiến trúc Tổ chức sẽ có đặc điểm sau: o Sản phẩm dịch vụ đã đạt đến mức cực đại, doanh thu và lợi nhuận ổn định trong thời gian dài. o Việc quản lý theo kiểu hành chính quan liêu đã đạt đến mực cực đại,tổ chức tiến hàh đơn giản hóa thủ tục thông qua phân chia ra làm các nhóm nhỏ hoạt động độc lập như những tổ chức nhỏ hơn. Tổ chức ban đầu chỉ quản lý đại diện mỗi nhóm độc lập. Sự khủng hoảng bắt đầu khi có tác động từ thị trường do sản phẩm dịch vụ của tổ chức suy thoái, cần sự thay đổi hay đổi mới. Tổ chức cầu có chiến lược thay đổi phát triển sản phẩm hay bước tới giai đoạn chấm dứt hoạt động. 6 Hình 2.1: Yêu cầu cho mỗi giai đoạn trong vòng đời tổ chức Vòng đời của một doanh nghiệp cũng có nhiều nét tương đồng so với vòng đời của sản phầm. Bởi vì thông thường một doanh nghiệp sẽ phát triển từ một ngành hay từ một sản phẩm đi lên rồi phát triển mở rộng sang các sản phẩm, ngành lĩnh vực khác. Hầu như không có doanh nghiệp đa ngành nghề nào tự thân phát triển từ một lúc nhiều sản phẩm. 7 Bảng 2.1:Những đặc trưng gắn liền với mỗi giai đoạn của vòng đời Các giai đoạn Khởi nghiệp Chọn lọc Chính thức hóa Hòan thiện (phát triển) Tính chất Không quan liêu Tiền quan liêu Quan liêu Rất quan liêu Cấu trúc Không theo thủ tục; 01 người chỉ huy Phần lớn là không theo thủ tục Tuân theo thủ tục, phân chia lao động, tăng cường nhân viên chuyên môn hóa Sự hợp tác có tổ chức trong sự quan liêu, ý tưởng tách tổ chức thành các đơn vị nhỏ Sản phẩm hay dịch vụ Sản phẩm hoặc dịch vụ đơn lẻ mới bắt đầu thâm nhâpj thị trường Sản phẩm hay dịch vụ chuyên ngành, có sự biến đổi Dòng sản phẩm hay dịch vụ Nhiều dòng sản phẩm Sự động viên và hệ thống điều khiển Cá nhân độc đoán Cá nhân, sự đóng góp Tập thể, hệ thống xét duyệt theo thủ tục Bao quát, thiết kế sản phẩm và phòng ban Sự đổi mới Bởi ông chủ, người quản lý Bởi nhân viên và người quản lý Bởi các nhóm đổi mới riêng lẻ Hình thành cơ quan chuyên trách R&D Mục tiêu Sự tồn tại Phát triển (chỉ số doanh số, thị phầm) Ổn định nội bộ, tiếp thị rộng, các mục tiêu chất lượng tăng trưởng Hoàn thiện tổ chức, thành danh Vấn đề tổ chức Bán được sản phẩm, dịch vụ Sự tranh giành quyền lực Ách tắc , chồng chéo ở cấp quản trị trung gian Sản phẩm suy thoái, phát triển sản phẩm mới Yêu cầu ở cuối giai đoạn Tổ chức có khả năng tự duy trì tồn tại Yêu cầu cầu sự phân quyền Sắp xếp lại tổ chức quản trị cấp trung gian Phát triển sản phẩm mới hay tiến hành giai đoạn châm dứt hoạt động Phong cách ban quản trị cao cấp Cá nhân, thầu khoán Uy tín, có sức thu hút và chỉ dẫn Sự uy quyền Tiếp cận nhóm, chống lại hệ thống quan liêu 8 II.2 Kết thúc một tổ chức Sau khi các nỗ lực phát triển sản phẩm mới không thành, công ty quyết định chấm dứt hoạt động, bằng các biện pháp như trong Bảng 2.2 sau: Bảng 2.2: Các phương pháp kết thúc tổ chức Phá sản Một tổ chức không thể thanh toán các khoản nợ của nó có thể tìm kiếm sự bảo vệ khỏi chủ nợ trong khi nó cố gắng khôi phục lại ổn định tài chính ; nếu vấn đề vẫn tiếp diễn, tài sản của nó sẽ được bán để thanh toán các khoản nợ cho chủ nợ. Thanh lý Sự tan vỡ của toàn bộ doanh nghiệp thường là liên quan đến những khó khăn kinh doanh nghiêm trọng và những trở ngại dường như không thể vượt qua. Sáp nhập Sự kết hợp của hai hay nhiều tổ chức thành một Thôn tính Sự mua lại một phần hay toàn bộ một doanh nghiệp bởi một doanh nghiệp khác. Tiếp quản Sự nắm giữ phần lớn các cổ phiếu bầu cử của các công ty đại chúng để nắm quyền kiểm soát. Các biện pháp trên thông thuờng được áp dụng đồng thời cùng lúc nhau. Ví dụ như công ty nộp đơn phá sản, sau đó sẽ được áp dụng các biện pháp như: o Thanh lý tài sản, bằng phát minh, sáng chế… để thanh toán cho chủ nợ, người lao động, các bên có liên quan. o Bị một công ty khác thôn tính, mua trọng trở thành công ty con. o Được tiếp quản bởi các công ty khác theo chỉ định. Ngoài ra, một số công ty có thể lựa chọn các biện pháp thanh lý, sáp nhập, thôn tính, tiếp quản khi công ty chưa đến bờ vực phá sản mà khi người quản trị thấy công ty không còn động lực phát triển, muốn tối đa hóa lợi ích của cổ đông nên tiến hành các hoạt động trên. III. ĐẨY MẠNH ĐỔI MỚI III.1 Mô hình tám bước Nhận ra cơ hội hoặc vấn đề: khi một người hoặc một nhóm xác định vấn đề hay cơ hội việc thay đổi và đổi mới bắt đầu. Nhận ra cơ hội hoặc vấn đề là khá dễ dàng khi có chuyện xấu. 9 Tìm những người ủng hộ có tác động mạnh mẽ: sự thay đổi và đổi mới đề cần liên mình và nhiều nhà tài trợ để thu thập các nguồn lực cần thiết và ảnh hưởng người khác để hỗ trợ. Phát triển và truyền đạt một tầm nhìn: điều quan trọng là phát triển một hình ảnh của tương lai để thuận tiện trong giao tiếp, thu hút đối với những người phải thay đổi hoặc hỗ trợ quá trình Trao quyền cho người khác để thực hiện tầm nhìn: nhà quản lý cần loại bỏ những trở ngại ảnh hưởng đến việc thực hiện tầm nhìn của nhân viên đồng thời cần khuyến khích nhân viên thực hiện tầm nhìn. Chuẩn bị vượt để vượt qua sự kháng cự: khi một nhóm, thậm chí là những nhà quản lý có nhiều kinh nghiệm quyết định thay đổi không có nghĩa là những người khác đồng ý. Nhà quản lý cần tìm hiểu các lý do và tìm cách khắc phục. Lập kế hoạch và tưởng thưởng cho sự tiến bộ thấy được: Lễ kỷ niệm công nhận, các phần thưởng mang thông điệp thay đổi là quan trọng và điều quan trọng tập trung vào tầm nhìn. Việc thay đổi lớn và đổi mới cần thời gian, điều này có thể khiến cho nhân viên bị phân tán hoặc từ bỏ. Để giữ động lực thì một số dự án, công trình nên có khả năng thành công từ 12 đến 24 tháng. Củng cố sự phát triển và điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi cao hơn: cần tạo cơ hội cho sự thay đổi cao hơn nữa khi đã đạt được cải thiện. Giám sát và thể chế hóa sự thay đổi: khi đã trở thành một phần văn hóa doanh nghiệp đổi mới và những bước đổi mới có thể “trở lại” nhanh chóng. Điều quan trọng để thấy được sự cần thiết cho hành vi mới và kết nối cho thành công của công ty đến khi chúng được thống nhất vào cách làm việc. III.2 Phát triển tổ chức Phát triển tổ chức là một quá trình nỗ lực thay đổi có kế hoạch thông qua các chiến lược để cải thiện, thúc đẩy mối quan hệ giữa các cá nhân và hiệu quả tổ chức bằng việc sử dụng một nhân tố tác động hoặc dựa trên sự trợ giúp của bên thứ ba, có thể là một nhà tư vấn bên ngoài, một chuyên gia OD trong tổ chức, một người quản lý mới, hoặc một trong một bậc giác ngộ có thể nhìn xa hơn truyền thống, giúp người dân và các nhóm tiếp cận vấn đề cũ theo những cách mới hay sáng tạo. Phát triển tổ chức được thực hiện trên toàn bộ qui mô của tổ chức, các vấn đề được giải quyết để tăng sức mạnh và hiệu quả hoạt động, đồng thời giải quyết các vấn đề để tránh sự suy yếu của tổ chức. Trong những năm gần đây cùng với quá trình biến đổi của thế giới và quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, hoạt động phát triển tổ chức ngày càng được đặc biệt quan tâm. Chẩn đoán Can thiệp 10 [...]... đặt ra để liên kết các công việc của nhóm, cá nhân lại với nhau để hoàn thành mục tiêu của tổ chức; bao gồm các yếu tố: xác định công việc, và các cơ chế làm cho quá trình trao đổi thông tin diễn ra mạch lạc Vì cấu trúc phải thay đổi phù hợp khi môi trường thay đổi nên việc tái cấu trúc thường diễn ra Cấu trúc thay đổi thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới bằng cách thay đổi các khuôn mẫu, cách thức tương tác,... việc và / hoặc cơ cấu tổ chức thông qua tư vấn của chuyên gia phát triển tổ chức giúp các thành viên nâng cao hiệu quả làm việc bằng cách chỉ cho họ làm thế nào để đánh giá và thực hiện thay đổi trong phương pháp làm việc, thiết kế nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức Một cấu trúc lỗi thời có thể cản trở nghiêm trọng hiệu quả tổ chức Tuy nhiênviệc thay đổi thường xuyên trong cấu trúc tổ chức có thể tạo ra sự... trong tổ chức Đánh giá: hiệu quả của những nỗ lực phát triển Tổ chức phải được theo dõi Khả năng đánh giá những tác động của các can thiệp phát triển Tổ chúc phụ thuộc giai đoạn chẩn đoán xác định khu vực cần thay đổi như thế nào, được quy định cụ thể kết quả mong muốn III.3 Đổi mới để tạo lợi thế cạnh tranh Bốn yếu tố cần có để đạt được lợi thế cạnh tranh từ những sự đổi mới: Thứ nhất: sự đổi mới nên... đảm nhận nhiệm cụ quản trị chính thức hoặc không chính thức và tương tự nhà quản trị nhà quản lý phải hiểu cách giải quyết công ty thay đổi Danh sách kiểm tra đối với những kiến nghị quản trị Những ý kiến quản trị tốt phải đáp ứng được 3 loại yêu cầu: đối với bản thân người nêu ý kiến, đối với khách hàng và đối với công ty Nếu không đáp ứng những yêu cầu trên sự cố gắng trong quản trị sẽ không thành... trong tổ chức • Xây dựng nhóm: giống như quá trình tham khảo ý kiến, xây dựng nhóm tư vấn phát triển tổ chức phản hồi những thông tin liên lạc và giải quyết xung đột (tư vấn đánh giá nhiệm vụ nhóm, vai trò các thành viên, các thành tích chiến lược cho nhiệm vụ công việc…) từ đó giúp các nhóm làm việc phát triển hoàn thành nhiệm vụ một các Những can thiệp phát triển tổ chức tập trung vào hoạt động nhóm. .. hình thành cấu trúc tổ chức: Xác định công việc Nhóm các công việc Các đội nhóm Ủy quyền Công bố (chính thức hóa) các mối quan hệ IV.2 Yếu tố công nghệ • • • • • Công nghệ là sự hiểu biết, công cụ, thiết bị và kỹ thuật làm việc mà một tổ chức dùng để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ Sự thay đổi công nghệ xuất hiện ở những dịch vụ và sản phẩm mới Công nghệ có thể dẫn đến thay đổi/ đổi mới vì: • • Yêu cầu... lượng Thứ hai: đổi mới nên phản ánh thực tế thị trường đáp ứng đầy đủ nhu cầu khách hàng Các sản phẩm, dịch vụ tạo ra phải mang tính cần thiết với nhu cầu cuộc sống Thứ ba: để có thể đưa ra một sự đổi mới hữu ích, đổi mới nên cho phép công ty khai thác những đặc điểm trong từng thời kỳ cụ thể Trong quá trình hoạt động của mình tổ chức cần xác định được những thời điểm thích hợp để đổi mới từ đó nắm... nhà quản trị có thể đề cao khả năng tổ chức để cái tiến sản phẩm hoặc dịch vụ và tăng lợi thế cạnh tranh Nhà quản trị có thể tổ chức và kiểm soát phát triển sản phẩm để giảm thời gian, nâng cao chất lượng chất lượng sản phẩm, sản suất hiệu quả phù hợp nhu cầu khách hàng Điều này có thể thực hiện với 4 nguyên tắc sau: 12 Nguyên tắc 1: việc bắt đầu quá nhiều dự án trong cùng một lúc sẽ khiến nhà quản trị. .. trao đổi trực tiếp và thống nhất giữa đội ngũ quản trị marketing,,nhà thiết kế nghiên cứu mẫu sản phẩm, bộ phận quản trị việc nghiên cứu phát triển sản phẩm và bộ phận quản trị sản xuất sản phẩm đó Các đội chức năng giúp giải quyết vấn đề này, đây là một phần song song của quá trình và không theo thứ tự Cùng với việc phát triển sản phẩm mỗi bước bắt đầu trước khi bước đó hoàn thành và quản lý từ một chức. .. nguyên tắc này, nhà quản trị cần một quá trình để đánh giá các đề xuất phát triển sản phẩm, từ đó quyết định các nào cần tiếp tục phát huy, cái nào phải loại bỏ Thiết lập “phễu” cho nhà quản trị phát triển sản phẩm, gạn lọc sáng kiến và can thiệp khi cần thiết “Phễu” có miệng rộng do đó nhà quản trị có thể khích lệ nhân viên để phát triển những ý tưởng cho sản phẩm mới Nhà quản trị có thể khen thưởng . ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA KẾ TOÁN KIỂM TOÁN Lớp C004; Khóa 24 BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ HỌC THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI TỔ CHỨC Người hướng dẫn khoa học: Nhóm 3 TS. Trần Đăng Khoa MỤC LỤC THÚC. LỤC THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI TỔ CHỨC I. BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI VÀ ĐỔI MỚI I.1 Phân biệt sự thay đổi và đổi mới Khi xem xét sự thay đổi và đổi mới, cần thiết phải phân biệt 2 khái niệm này. Thay đổi là. hay quản trị sự thay đổi , để thể hiện tầm quan trọng của cả sự thay đổi và sự đổi mới. I.2 Áp lực đối với sự thay đổi và đổi mới Nhiều áp lực ảnh hưởng sự thay đổi và đổi mới của tổ chức.