VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ THƯƠNG HIỆU DOANH NGHIỆP LANTABRAND 298 A, Nguyễn Tất Thành, Quận 4, TP. HCM ĐT: (+84.8) 9 411 146 www.lantabrand.com 03 / 2005 Nhân viên của bạn là thương hiệu của bạ n, thương hiệu của bạn thể hiện văn hóa của bạn, và khách hàng của bạn cuối cùng sẽ là người tiếp nhận cái văn hóa đó. Hay nói cách khác, nếu thương hiệu của bạn hứa hẹn điều gì với khách hàng thì bạn nên thự c hiện cho được lời hứa đó. Nhân viên của bạn là thương hiệu của bạn, thương hiệu của bạn thể hiện văn hóa của bạn, và khách hàng của bạn cuối cùng sẽ là người tiếp nhận cái văn hóa đó. Hay nói cách khác, nếu thương hiệu của bạn hứa hẹn điều gì với khách hàng thì bạn nên thực hiện cho được lời hứa đó. Bộ phận tiếp thị có thể sẽ là người tự quyết định lời hứa thương hiệu sẽ được thực hiện ra sao, nhưng trên tất cả, lời hứa thương hiệu cần được ủng hộ bởi tất cả nhân viên cũng như các nhà lãnh đạo trong công ty. Thương hiệu được duy trì bởi nguồn năng lượng từ bên trong, và nguồn năng lượng bên trong ấy chính là văn hóa của tổ chức, của doanh nghiệp. Văn hóa của tổ chức, doanh nghiệp giờ đây được nhận định là chìa khóa để tạo sự khác biệt cho thương hiệu. Đối vớ i khách hàng, nhân viên của bạn sẽ là người thể hiện và định hình thương hiệu của doanh nghiệp, có thể sẽ là hình ảnh tích cực hay có thể là tiêu cực. Nhân viên không chỉ làm việc với tư cách là người đại diện của công ty bạn mà còn trở thành một phần của tổ chức, nó là văn hóa giữa những con người có liên quan đến nhau trong cùng một tổ chức. Doanh nghiệp của bạn đã định hình một phong cách văn hóa riêng để mọi người, mọi bộ phận trong doanh nghiệp cùng làm việc hướng đến một tầm nhìn chiến lược, để có được một thương hiệu tốt chưa? Hay đó chỉ là một môi trường để mọi người “hòan tất công việc” của mình thôi? Thương hiệu của bạn đã thực sự là động lực làm việc của tập thể chưa, hay chỉ đơn thuần là công việc của Bộ phận tiếp thị? Đã có những doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết lập một tổ chức có khả năng thực hiện lời hứa thương hiệu với khách hàng của mình. Lời hứa của thương hiệu Patagonia là một ví dụ. Patagonia, công ty về quần áo khoác thời trang, họ không chỉ hứa hẹn về lọai quần áo bền, tốt mà còn cam kết về những họat động không gây thiệt hại cho môi trường tự nhiên. Patagonia tạo nhiều cơ hội cho nhân viên của mình đượ c huấn luyện trong môi trường hòa nhã, không đối đầu lẫn nhau và khuyến khích mọi người cồng hiến cho cộng đồng nhiều hơn. Nhân viên làm việc trong Patagonia tự xem họ như những người theo “tôn giáo” của Patagonia. Vẻ bề ngoài của thương hiệu (external brand) được tiếp sức bởi năng lượng từ bên trong (internal), đó là sự đồng lòng của nhân viên với các nhà lãnh đạo đã làm nên một Patagonia đầy cảm tính, liên kết chặt chẽ với khách hàng của mình. Tuy nhiên, không phả i ai cũng làm như Patagonia. Nghiên cứu ở Anh được thực hiện bởi Pricewaterhouse Coopers đã cho thấy rằng không đến một phần ba những nhà quản lý cấp cao tin rằng hình ảnh bên ngòai của công ty (external) được hỗ trợ bởi những giá trị bên trong (internal). Nếu thương hiệu được xây dựng dựa trên lòng tin, hãy thử xem xét một công ty tài chính ở Anh với lời hứa thương hiệu là sẽ bảo đảm tương lai (secure future) cho mọi người (everyone) trong khi vào cùng thời điể m đó, chính họ lại tự cắt giảm mức lương hưu của nhân viên mình. Nghiên cứu của Mori chỉ ra rằng một phần sáu người tiêu dùng đã không thực hiện tiếp hành vi mua của mình đã đối với công ty đối xử tệ như thế với nhân viên mình. Hãy đặt thương hiệu làm mục tiêu cho những gì công ty đang làm và châm ngôn họat động của mọi người trong công ty. Điều đó nghe có vẻ mơ hồ. Nhưng các doanh nghiệp đã nhận thấy đựơc những rào cản tiềm ẩn khi muốn đạt được điều đó. Thông thường, lời hứa thương hiệu lại là mộ t thông điệp được thêm vào trong mớ hỗn độn những tầm nhìn, chiến lược… của doanh nghiệp đặt ra nhằm thể hiện vai trò của mình. Có khi trong lúc nỗ lực xây dựng và duy trì nguồn năng lượng của thương hiệu bên trong doanh nghiệp (internal brand), Bộ phận tiếp thị thường sa lầy vào mục tiêu chỉ lo làm nổi tiếng thương hiệu. Có nhiều nhà lãnh đạo thực sự không hiểu và không thay đổi được những sai lầm đó. Ngày càng có nhiều công ty ý thức được sự cần thiết phải quan tâm đến khoảng cách (gap) giữa lời hứa thương hiệu với cách thức thể hiện của đội ngũ nhân viên của mình. Những nhà quản lý cấp cao thường hô hào với mọi người về mối quan hệ giữa thương hiệu với doanh nghiệp, nhưng kinh nghiệm cho thấy việc kêu gọi như thế cũng không tránh khỏi thất bại, và khi thất bại xảy ra thường đi kèm với những lời nhạo báng. Từ đó, những nỗ lực thay đổi ngày càng trở nên khó khăn hơn. Tại sao lại như vậy? Thông thường, các nhà quản lý thường cố gắng động viên nhân viên của mình và thuyết phục họ thay đổi quan điểm. Thế nhưng, những nhân viên tốt thì đã rất tận tụy và quan điểm của họ phần lớn không phụ thuộc lằm vào những gì họ làm. Một nghiên cứu của Chartered Institude cho thấy những doanh nghiệp đã từng thành công trong việc tạo dựng tài sản thương hiệu (brand equity) thường xem thương hiệu của họ như nguyên tắc hoạt động chính cho tòan bộ công ty, chứ không chỉ đơn thuần là những gì họ muốn hứa suông với khách hàng. Kinh nghiệm cho thấy môi trường của tổ chức – nơi mà mọi người làm việc, giao tiếp … - sẽ dễ dàng ảnh hưởng đến hành vi của họ hơn là ảnh hưởng đến quan điểm. Nếu điều kiện hợp tác giữa các bộ phận trong công ty tốt thì bạn sẽ dễ dàng hợp tác hơn. Nếu việc tận tụy với khách hàng được xem là văn hóa công ty thì bạn sẽ chẳng ngần ngại phục vụ khách hàng tốt nhất. Và các nhà lãnh đạo sẽ là người quyết định môi trường doanh nghiệp được xây dựng như thế nào. Thông thường, những khởi đầu về việc tạo ra nội lực cho thương hiệu (internal brand) thường ít khi thực hiện bắt đầu với bộ phận lãnh đạo của công ty. Nếu công ty chưa thực sự xem thương hiệu là châm ngôn họat động của nhân viên trong công ty thì hãy bắt đầu với Bộ phận nhân sự hoặc Bộ phận tiếp thị. Bên cạnh đó, các nhà quản lý cũng cần giúp nhân viên mình hiểu được những phương hướng họat động của công ty thông qua những ứng xử của chính mính đối với lời hứa với khách hàng và thương hiệu. Đây cũng là cơ hội để các nhà quản lý cấp cao nhìn lại mình. Thiện chí của nhân viên cũng sẽ suy giảm khi họ cảm thấy những công việc của mình khác biệt với lời hứa thương hiệu đã được đưa ra trước đó. Công việc của các nhà quản lý cấp cao thường dựa trên văn hóa tổ chức hướng đến xây dựng thương hiệu. Ở Tesco, các nhà quản lý cấp cao cho rằng văn hóa tổ chức của họ giúp duy trì lời hứa thương hiệu theo cách “treat each other the way you like to be treated” (hãy đối xử với mọi người theo cách mà bạn muốn được đối xử). Họ khuyến khích nhân viên của mình thực hiện những công việc thật đơn giản như : giải đáp những thắc mắc của khách hàng bằng cách dẫn họ đi đến tận nơi thay vì chỉ chỉ cho họ đường đi; hoặc mọi sự giúp đỡ dù nhỏ đều đáng quí… Khi lời hứa thương hiệu được nâng cấp thì sự cam kết hợp tác giữa các phòng ban chức năng của doanh nghiệp trở nên quan trọng. Tạo được một môi trường hợp tác tốt giữa các phòng ban như thế đòi hỏi các nhà quản lý phải thể hiện được năng lực quản lý của mình thông qua việc động viên, khuyến khích và quản lý tốt những xung đột bên trong. Các nhà quản lý cấp cao thường không để ý đến phong cách quản lý của mình có ảnh hưởng đến sự hợp tác của nội bộ hay không và nó có ảnh hưởng đến lời hứa thương hiệu như thế nào. Có một số công ty đang đầu tư vào những giải pháp phát triển khả năng lãnh đạo nhằm giúp đỡ các nhà quản lý cấ p cao thực hiện tốt việc quản lý nhân sự của mình và điều chỉnh văn hóa tổ chức thích hợp nhằm tận dụng tốt những nguồn lực nhân sự hướng đến thực hiện lời hứa thương hiệu. Những nhà tư vấn sẽ thiết lập một bảng mô tả sơ lược về các phong cách quản lý và những cảm nhận của các nhân viên về phong cách quản lý đó của doanh nghiệp. Điều đó sẽ giúp các nhà quản lý ý thức được phong cách của mình trước giờ có thích hợp với mọi người trong doanh nghiệp không? Và sau đó họ sẽ tiếp tục nhận ra những yếu tố nào đã tạo nên môi trường làm việc của mọi người. Các nhà quản lý cũng sẽ được mời phỏng vấn để tìm hiểu xem họ đang muốn gì (shoot for) và họ đang muốn đại diện (stand for) cho cái gì? Và làm thế nào họ có một phép so sánh với những gì họ tin tưởng đó với hình ảnh công ty của mình. Hầ u hết mọi ngừơi đều hiểu được họ đang hướng đến mục tiêu gì, nhưng lại xuất hiện nhiều bàn cãi về những gì họ, cũng như công ty của mình đại diện cho. Đây là một giai đọan then chốt khi định hướng hình ảnh nội bộ của thương hiệu sẽ như thế nào. Còn về môi trường tổ chức, các nhà tư vấn cho rằng nếu thay đổi hoặc cải tiến phong cách lãnh đạo sẽ tạo nhiều cơ hội để thay đổi biểu hiện của cá nhân cũng như của một nhóm. Như vậy, thực hiện lời hứa thương hiệu là việc phải làm của bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tiếp tục duy trì danh tiếng của mình. Và muốn thực hiện lời hứa thương hiệu, doanh nghiệp phải chú ý đến văn hóa của tổ chức, nó sẽ là nhân tố quan trọng quyết định khả năng giữ lời hứa của doanh nghiệp đối với khách hàng của mình. Ruan McGloughlin (sưu tập bởi Công ty Thương Hiệu LANTABRAND) LANTABRAND giúp gia tăng giá trị thương hiệu cho khách hàng qua các dịch vụ: xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, xây dựng thương hiệu dịch vụ, xây dựng thương hiệu tập đoàn. (Thông tin chi tiết tại www.lantabrand.com) . ty Thương Hiệu LANTABRAND) LANTABRAND giúp gia tăng giá trị thương hiệu cho khách hàng qua các dịch vụ: xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, xây dựng thương hiệu dịch vụ, xây dựng thương hiệu. hiệu đã được đưa ra trước đó. Công việc của các nhà quản lý cấp cao thường dựa trên văn hóa tổ chức hướng đến xây dựng thương hiệu. Ở Tesco, các nhà quản lý cấp cao cho rằng văn hóa tổ chức. trong, và nguồn năng lượng bên trong ấy chính là văn hóa của tổ chức, của doanh nghiệp. Văn hóa của tổ chức, doanh nghiệp giờ đây được nhận định là chìa khóa để tạo sự khác biệt cho thương hiệu.