GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001 2008 TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 10 - TPHCM.PDF

- Phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM, bao gồm chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, các quá trình hoạt đ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

 

Nguyễn Nam Thanh

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001:2008 TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 10 – TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

 

Nguyễn Nam Thanh

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001:2008 TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 10 – TP.HCM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học : TS Tạ Thị Kiều An

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CÁM ƠN

Đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO

9001:2008 tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh 10 – TPHCM” là kết quả từ quá trình nỗ lực học tập và rèn luyện của tôi tại trường đại

học Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của nhiều

cá nhân, tập thể trong và ngoài trường

Nhân dịp hoàn thành luận văn tốt nghiệp thạc sỹ, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến những người thân, quý thầy cô, các đồng nghiệp và tất cả bạn bè đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này

Xin trân trong cảm ơn Tiến sỹ Tạ Thị Kiều An – người đã tận tình hướng dẫn, góp ý và hết lòng giúp đỡ, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn này Nhân đây, tôi xin gửi lời cám ơn đến quý Thầy Cô của Trường Đại học Kinh tế TPHCM đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong những năm học cao học vừa qua

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp trong Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh 10 – TPHCM, những bạn bè

và người thân đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu

TP.Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2013

Học viên thực hiện

Nguyễn Nam Thanh

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất

lượng theo ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh 10 – TPHCM” là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi, được thực

hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sỹ Tạ Thị Kiều An Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ tài liệu nào khác

Tác giả

Nguyễn Nam Thanh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ VÀ PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

1.2 Các nguyên tắc của quản lý chất lượng

1.3 Nội dung của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2008

1.3.1 Giới thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO 9000

1.3.2 Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

1.4.2 Những yếu tố tác động đến việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

1.4.3 Các công cụ thường được sử dụng trong quá trình áp dụng Hệ thống

quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008

1.5 Kinh nghiệm áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2008 tại một số Ngân hàng thương mại ở Việt

Nam trong thời gian qua

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 CỦA NGÂN HÀNG TMCP

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 10 TP.HCM

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi

nhánh 10

2.1.1 Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương

Việt Nam – Chi nhánh 10

2.2 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10

TP.HCM

2.2.1 Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng của Ngân hàng TMCP

Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM

2.2.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến việc vận hành hệ thống quản lý chất

lượng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10

TP.HCM

2.2.3 Phân tích tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN

LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 TẠI NGÂN

HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 10

TP.HCM

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Chi nhánh nói chung

và của hệ thống quản lý chất lượng nói riêng

3.1.1 Phương hướng phát triển chung của Chi nhánh ngân hàng

3.1.2 Mục tiêu chất lượng, cải tiến quy trình và triển khai thực hiện mục

tiêu

3.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Ngân

hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM

3.2.1 Điều chỉnh nhận thức của các cấp trong nội bộ Chi nhánh

3.2.2 Hoàn thiện hệ thống tài liệu, điều chỉnh các quy định, quy trình; kiểm

tra giám sát việc tuân thủ các quy chế, quy trình nghiệp vụ

3.2.3 Cải tiến quy trình đào tạo nghiệp vụ; chính sách khuyến khích, tạo

động lực cho nhân viên; kiện toàn các điểm giao dịch

3.2.4 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp, đề xuất cải tiến có chất lượng

3.2.5 Áp dụng một số công cụ cải tiến quy trình làm việc

3.3 Kiến nghị

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước

3.3.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ VÀ PHỤ LỤC

Trang

Sơ đồ 2.1: Hệ thống tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 27

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều hành của Trụ sở chính 28

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành của Ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam Chi nhánh 10 – TPHCM

30

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm của Chi nhánh 10 32

Sơ đồ 2.5 Cấu trúc của hệ thống văn bản quản lý chất lượng của

Vietinbank

37

Bảng 2.6 Mẫu Bảng đánh giá kết quả thực hiện Mục tiêu chất lượng 41

Bảng 2.7 Số điểm không phù hợp được phát hiện trong đánh giá nội bộ 49

Sơ đồ 3.1 Mối liên hệ từ Chính sách chất lượng đến hành động thiết thực

của cán bộ nhân viên tại Chi nhánh

64

Bảng 3.2 Mẫu Bảng kế hoạch đào tạo cán bộ mới 71

Bảng 3.3 Ví dụ về Bảng nghiên cứu và đề xuất rút ngắn thời gian giao dịch 76

Phụ lục 1 Sơ đồ hoạt động hệ thống quản lý chất lượng

Phụ lục 2 Bảng Mục tiêu chất lượng của các Phòng/Tổ Chi nhánh 10

Phụ lục 3 Kết quả thực hiện Mục tiêu chất lượng của Chi nhánh 10 –

TP.HCM từ năm 2009 đến 2012

Phụ lục 4 Bảng khảo sát tình hình áp dụng và vận hành hệ thống quản lý

chất lượng

Phụ lục 5 Kết quả khảo sát

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Agribank: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

BIDV: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

số phương diện chủ yếu: Chất lượng sản phẩm dịch vụ được đánh giá, giám sát toàn diện theo phương pháp tiên tiến, khoa học và được đảm bảo trước khi cung cấp cho Khách hàng; Công tác quản trị điều hành được hỗ trợ tích cực, hệ thống văn bản nghiệp vụ được chuẩn hoá, thống nhất, khoa học; Năng suất, chất lượng các sản phẩm dịch vụ được nâng cao; Sự hài lòng của Khách hàng được điều tra, thăm dò thường xuyên nhằm không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ; tiết kiệm chi phí, giảm bớt khối lượng kiểm tra, giám sát

Từ cuối năm 2005, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:

2000 bắt đầu được khởi động tại VietinBank Sau hơn 2 năm triển khai tại Trụ sở chính, Sở giao dịch I và Chi nhánh Ngân Hàng Công Thương Ba Đình, ngày 31/07/2008 tại Hà Nội, Ngân Hàng Công Thương Việt Nam (VietinBank) đã long trọng tổ chức Lễ đón nhận chứng chỉ ISO 9001:2000 của Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng - Bộ Khoa học Công nghệ Từ những thành công bước đầu này, Vietinbank tiếp tục triển khai ở dần xuống các chi nhánh và đợt đầu là 17 Chi nhánh miền Bắc, 4 Chi nhánh miền Trung và 10 Chi nhánh miền Nam Các chi nhánh này

đã được cấp chứng chỉ ISO 9001:2008 vào cuối năm 2009

Theo kế hoạch của Ban quản trị Vietinbank, hết năm 2011, 100% các chi nhánh trong toàn hệ thống VietinBank sẽ hoàn tất việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 và được cấp chứng chỉ ISO 9001:2008 Tuy nhiên, quá trình triển khai hệ thống quản lý chất lượng tại các chi nhánh Vietinbank vẫn còn nhiều bất cập, mỗi đợt đánh giá định kỳ việc duy trì hệ

thống quản lý chất lượng đang là một vấn đề lớn mà các chi nhánh phải tập trung nhiều thời gian và công sức để giải quyết; cho thấy đã có những hạn chế trong nhận thức cũng như cách thức triển khai, dẫn đến cán bộ nhân viên ở Chi nhánh chưa thấy rõ được hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng mà còn chịu áp lực rất lớn từ các cuộc kiểm tra đánh giá duy trì chứng chỉ ISO 9001:2008 Do đó, việc cải tiến cách thức tổ chức hệ thống quản lý chất lượng ở cấp chi nhánh của Vietinbank có thể giúp các chi nhánh trong hệ thống Vietinbank nâng cao hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào hoạt động kinh doanh của đơn vị, tạo sự đột phá trong cạnh tranh và nâng tầm hình ảnh thương hiệu của đơn vị trên thị thường Đây chính là lý do để tôi thực hiện đề tài “GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001:2008 TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH 10 – TP.HCM”

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài này được thực hiện với mục tiêu là đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Vietinbank 10 – TPHCM góp phần đảm bảo chất lượng dịch vụ, tăng tính cạnh tranh và khẳng định vị thế của đơn vị trên thị trường

Để đạt được mục tiêu trên, đề tài sẽ tập trung hướng vào giải quyết các vấn đề

cụ thể sau đây:

- Hệ thống hóa các lý thuyết, cơ sở lý luận về quản lý chất lượng

- Phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM, bao gồm chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, các quá trình hoạt động, hệ thống tài liệu, tình hình khắc phục phòng ngừa và tình hình cải tiến sản phẩm không phù hợp

- Nhận dạng những vấn đề về quản lý chất lượng dịch vụ cần giải quyết và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI

- Đối tượng của đề tài là hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Vietinbank 10 – TP.HCM và những nội dung cần được hoàn thiện

- Phạm vi của đề tài giới hạn trong hoạt động quản trị chất lượng tại các phòng ban chính của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, chi nhánh 10 – TP.HCM

từ khi bắt đầu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng (năm 2009) đến tháng 12/2012

4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Đề tài luận án thuộc loại nghiên cứu ứng dụng, dựa trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp giữa lý luận và thực tiễn; được thực hiện bằng cách vận dụng phương pháp diễn giải, hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng trong Chương 1; Các phương pháp mô

tả, điều tra, phân tích số liệu thống kê để đánh giá thực trạng quản lý chất lượng tại Vietinbank 10 TP.HCM trong Chương 2; Các phương pháp phân tích và suy luận logic được sử dụng để xác định mục tiêu và đề xuất các giải pháp trong Chương 3

Để phục vụ cho việc phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại Ngân hang TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM cũng như xác định các nguyên nhân nội tại làm cho hệ thống quản lý chất lượng của Chi nhánh ngân hàng chưa hiệu quả, luận văn sử dụng các thông tin sơ cấp từ kết quả khảo sát cán

bộ nhân viên đang làm việc tại Chi nhánh 10 và các thông tin thứ cấp được thu thập

từ hồ sơ xem xét lãnh đạo, đánh giá nội bộ, khắc phục phòng ngừa, cải tiến và các báo cáo, số liệu thống kê của Chi nhánh 10 TP.HCM trong khoảng thời gian từ năm

Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10

là chất lượng khi nó có tính năng vượt trội so với sản phẩm khác cùng loại hiện có trên thị trường Có qua điểm lại cho rằng: sản phẩm đạt chất lượng khi nó đáp ứng

được những nhu cầu hay mong muốn của khách hàng

Ngày nay, do xã hội phát triển nên nhu cầu về vật chất cũng như tinh thần của con người ngày càng đa dạng và phức tạp Từ đó làm cho môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt hơn và trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhiều hơn thì doanh nghiệp đó sẽ chiếm được lòng tin của khách hàng nhiều hơn, khi đó sản phẩm của họ được xem là sản phẩm đạt chất lượng Vậy, trong điều kiện kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải bán cái thị trường cần thì ta nên quan niệm chất lượng ở góc độ của người tiêu dùng, của khách hàng:

“Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một sản phẩm,

hệ thống hoặc quá trình đáp ứng các yêu cầu của tổ chức, khách hàng của tổ chức và các bên quan tâm” [1] như ISO 9000:2007 đã định nghĩa

1.1.2 Quản lý chất lượng

Từ khái niệm chất lượng ở trên, ta rút ra được nhận xét là chất lượng không

tự sinh ra, không phải là một kết quả ngẫu nhiên, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau Muốn đạt được chất lượng mong muốn, cần phải quản lý một cách khoa học, đúng đắn các yếu tố này Hoạt động

quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng

Theo ISO 9000:2007, Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để

định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng; nói chung bao gồm lập

chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng [1];

1.2 CÁC NGUYÊN TẮC CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Tám nguyên tắc của quản lý chất lượng đã được xác định là cơ sở cho các

tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng trong bộ TCVN ISO 9000:2007 [1]

Nguyên tắc 1–Hướng vào khách hàng: Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách

hàng của mình, vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần

đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ

Nguyên tắc 2–Sự lãnh đạo: Người lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục

đích và phương hướng của tổ chức Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ

để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức

Nguyên tắc 3 – Sự tham gia của mọi người: Mọi người ở tất cả các cấp là

yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử

dụng được năng lực của họ vì lợi ích cho tổ chức

Nguyên tắc 4–Cách tiếp cận theo quá trình:Kết quả mong muốn sẽ đạt được

hiệu quả khi các nguồn lực và hoạt động liên quan được quản lý như một quá trình

Nguyên tắc 5 – Tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý: Việc xác định,

hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn quan như một hệ thống sẽ đem lại

hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra

Nguyên tắc 6 – Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải

là một mục tiêu thường trực của tổ chức

Nguyên tắc 7 – Quyết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định có hiệu lực

được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin

Nguyên tắc 8 – Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng: Tổ chức

và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng

lực của cả hai bên để tạo ra giá trị

1.3 NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008

1.3.1 Giới thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO 9000

Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO – International Organization for Standardization) là một tổ chức phi chính phủ, hoạt động từ ngày 23/02/1947, có trụ

sở đặt tại Genève – Thụy Sỹ Thành viên của ISO là các tổ chức tiêu chuẩn quốc gia của hơn 180 nước trên thế giới, Việt Nam gia nhập vào ISO năm 1977 và là thành viên thứ 72 của ISO Nhiệm vụ của ISO là thúc đẩy sự phát triển của vấn đề tiêu chuẩn hóa và những hoạt động có liên quan nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi hàng hóa, dịch vụ quốc tế, sự hợp tác phát triển trong các lĩnh vực trí tuệ, khoa học, kỹ thuật và mọi hoạt động kinh tế khác thông qua soạn thảo và ban hành

các tiêu chuẩn cho sản phẩm, dịch vụ, hệ thống quản lý, thuật ngữ, phương pháp

Trong những năm 70 do có những nhận thức khác nhau về chất lượng nên Viện tiêu chuẩn Anh Quốc (một thành viên của tổ chức ISO) đã đề nghị thành lập một ủy ban kỹ thuật để phát triển các tiêu chuẩn quốc tế về kỹ thuật và thực hành đảm bảo chất lượng, nhằm tiêu chuẩn hóa việc quản lý chất lượng trên toàn thế giới Năm 1985, bản thảo đầu tiên được xuất bản và công bố chính thức vào năm 1987

với tên gọi ISO 9000 gồm 5 tiêu chuẩn:

ISO 9000: là tiêu chuẩn chung về quản lý chất lượng và đảm bảo chất

lượng giúp lựa chọn tiêu chuẩn

ISO 9001: là tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng trong toàn bộ chu trình sống

của sản phẩm từ khâu nghiên cứu triển khai sản xuất lắp đặt và dịch vụ

ISO 9002:là tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng trong sản xuất lắp đặt và dịch vụ

ISO 9003: là tiêu chuẩn về mô hình đảm bảo chất lượng trong khâu thử

nghiệm và kiểm tra

ISO 9004: là những tiêu chuẩn thuần túy về quản trị chất lượng không dùng

để ký hợp đồng trong mối quan hệ mua bán mà do các công ty muốn quản lý chất

lượng tốt thì tự nguyện nghiên cứu áp dụng

Và tính đến nay, bộ tiêu chuẩn này đã được soát xét 3 lần:

Lần thứ nhất vào năm 1994: Bộ tiêu chuẩn này bao gồm 24 tiêu chuẩn với 3 mô hình đảm bào chất lượng cơ bản (ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003) và

một số tiêu chuẩn hướng dẫn

Lần thứ hai vào năm 2000: Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 được hợp

nhất và chuyển đổi còn lại 4 tiêu chuẩn:

ISO 9000:2000: Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng ISO 9001:2000: Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu

ISO 9004:2000: Hê thống quản lý chất lượng – Hướng dẫn cải tiến ISO 19011:2002: Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và/hoặc hệ thống quản lý môi trường

Lần soát xét này đã tạo ra sự thay đổi về chất đối với bộ tiêu chuẩn này, đó chính là sự thay đổi khái niệm “Đảm bảo chất lượng” bằng “Quản lý chất lượng” với nguyên tắc tiếp cận theo quá trình nhằm đảm bảo kiểm soát chất lượng đầu ra với nguồn lực được sử dụng kinh tế nhất Và khái niệm quản lý chất lượng không chỉ dành cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng hóa và dịch vụ, mà cho tất cả các tổ chức thuộc các ngành nghể khác nhau: Nhà trường, bệnh viện, viện nghiên cứu, các cơ quan hành chính sự nghiệp Ngoài ra, khái niệm sản phẩm được mở rộng: kết quả cho một quá trình hoạt động của con người

Lần thứ ba năm 2008: lần sửa đổi này không đưa ra các yêu cầu mới

so với phiên bản trước, mà chỉ làm sáng tỏ những yêu cầu hiện có của ISO 9001:2000 và đặc biệt nhấn mạnh rằng hiệu quả của tổ chức phải được đo lường thông qua sự hài lòng của khách hàng và các bên liên quan Bên cạnh đó, ISO 9004:2009, thay thế cho ISO 9004:2000, thay đổi đáng kể về cấu trúc và nội dung

so với các phiên bản trước đó dựa trên kinh nghiệm 08 năm thực hiện tiêu chuẩn trên toàn thế giới, đồng thời nó cũng giới thiệu những đổi mới nhằm nâng cao tính nhất quán với ISO 9001 và các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý khác Các tiêu chuẩn của phiên bản lần 3 gồm:

ISO 9000:2005: Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng ISO 9001:2008: Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu ISO 9004:2009: Quản lý sự thành công bền vững của một tổ chức – Phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng

ISO 19011:2002: Hướng dẫn đáng giá hệ thống quản lý chất lượng và/hoặc hệ thống quản lý môi trường

Vậy sự ra đời của bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 đã đánh dấu một bước phát triển mới trong hoạt động quản lý chất lượng trên thế giới Đây là bộ tiêu chuẩn về hệ thống đảm bảo chất lượng của một tổ chức, nó kế thừa khoa học quản

lý chất lượng tiên tiến của Vương Quốc Anh trong công nghiệp quốc phòng Song song với việc kiểm soát chất lượng sản phẩm, người ta đặc biệt quan tâm đến “chất lượng của một tổ chức” và coi đó là cơ sở nền tảng của sự hình thành và đảm bảo chất lượng sản phẩm do tổ chức đó cung cấp Với ý nghĩa như vậy, tiêu chuẩn quốc

tế ISO 9000 đã sớm được các quốc gia đón nhận và áp dụng, trước hết là các nước phát triển thuộc cộng đồng Châu Âu, sau đó là Hoa Kỳ, Canada, Nhật Bản và cho đến nay đã được phổ biến trên toàn thế giới

Việt Nam biết đến ISO 9000 vào đầu những năm 90, Ban kỹ thuật TCVN/TC

176 “Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng” thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Việt Nam xem xét, chuyển ngữ và đề nghị Bộ Khoa học Công nghệ

và Môi trường ban hành với tên gọi là TCVN ISO 9000 Hiện tại bộ tiêu chuẩn của Việt Nam gồm:

TCVN ISO 9000:2007: Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng TCVN ISO 9001:2008: Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu

TCVN ISO 9004:2000: Hê thống quản lý chất lượng–Hướng dẫn cải tiến TCVN ISO 19011:2003: Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và/hoặc hệ thống quản lý môi trường

1.3.2 Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2008

Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 [2] có 08 điều khoản, trong đó 03 điều khoản giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng và 05 điều khoản nêu ra các yêu cầu mà

hệ thống quản lý chất lượng của một tổ chức cần phải có, nội dung của từng điều

khoản như sau:

Điều khoản 1 Phạm vi: Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu về hệ thống

quản lý chất lượng của một tổ chức bất kỳ, không phân biệt tổ chức đó thuộc loại

hình nào, quy mô ra sao và loại sản phẩm cung cấp là gì, với hai yêu cầu chính:

Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu của chế định

Cải tiến liên tục hệ thống và đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu của

khách hàng và của chế định

Khi có yêu cầu nào đó của tiêu chuẩn này không thể áp dụng được do bản

chất hoạt động của doanh nghiệp, có thể xem yêu cầu này như một ngoại lệ

Điều khoản 2 Tiêu chuẩn trích dẫn: TCVN ISO 9000:2007 Hệ thống quản

lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng

Điều khoản 3 Thuật ngữ và định nghĩa: Tiêu chuẩn này sử dụng các thuật

ngữ và định nghĩa trong TCVN ISO 9000:2007

Điều khoản 4 Hệ thống quản lý chất lượng:

Tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống Tổ chức phải đảm bảo sẵn

có các nguồn lực, tiến hành đo lường theo dõi và phân tích để đảm bảo các nguồn

lực ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm phải được kiểm soát

Các nguồn lực của hệ thống quản lý phải gồm các văn bản công bố về cơ sở chất lượng và mục tiêu chất lượng, sổ tay chất lượng, các thủ tục … và các tài liệu khác để kiểm soát tài liệu của hệ thống Sổ tay chất lượng phải bao gồm cả nội dung chi tiết và lý giải về bất cứ ngoại lệ nào, phải mô tả về sự tương tác giữa các quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng Các tài liệu phải được kiểm soát chặt chẽ, thích hợp để tránh việc sử dụng nhầm những tài liệu lỗi thời Các hồ sơ phải được thiết lập, duy trì để chứng tỏ tính hiệu lực của hệ thống, chúng phải được kiểm soát

chặt chẽ từ việc nhận biết, bảo quản, sử dụng đến việc lưu trữ và hủy bỏ

Điều khoản 5 Trách nhiệm lãnh đạo:

Lãnh đạo cao nhất phải cam kết cung cấp bằng chứng về sự cam kết của mình đối với việc xây dựng, áp dụng và cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng Đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng được xác định và

đáp ứng Phải đảm bảo rằng chính sách chất lượng phù hợp với mục đích của tổ chức, được truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức, được xem xét và cải tiến thường

xuyên hiệu lực

Mục tiêu chất lượng được hoạch định phải đo lường được và nhất quán với

cơ sở chất lượng, hệ thống quản lý chất lượng được hoạch định phải đảm bảo đáp

ứng các yêu cầu chung của hệ thống và của mục tiêu chất lượng

Trách nhiệm, quyền hạn và các mối quan hệ phải được xác định và thông báo trong tổ chức Đại diện lãnh đạo phải đảm bảo rằng: các quá trình cần thiết của hệ

thống quản lý chất lượng được thiết lập, thực hiện, duy trì

Lãnh đạo cao nhất phải định kỳ xem xét tính thích hợp, thỏa đáng và tính có hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, đầu vào của việc xem xét thông tin bao gồm: kết quả của các cuộc đánh giá, hành động tiếp theo từ các cuộc đánh giá, hành động tiếp theo từ các cuộc xem xét của lãnh đạo lần trước, phản hồi của khách hàng, việc thực hiện các quá trình và sự phù hợp của các sản phẩm, tình trạng của các hành động khắc phục phòng ngừa … Đầu ra của việc xem xét phải tạo điều kiện nâng cao tính hiệu quả của hệ thống, cải tiến sản phẩm liên quan đến yêu cầu của

khách hàng

Điều khoản 6 Nguồn lực: Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực

cần thiết để duy trì và nâng cao hiệu lực của hệ thống, sự thỏa mãn khách hàng Những công việc có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm phải do những người có năng lực trên cơ sở được giáo dục, được đào tạo, có kĩ năng, kinh nghiệm thích hợp thực hiện, nhận thức được mối quan hệ, tầm quan trọng các hoạt động của mình thực hiện đối với vấn đề chất lượng Ngoài ra, cơ sở hạ tầng được tổ chức xác định,

cung cấp và duy trì để phù hợp với các yêu cầu của sản phẩm

Điều khoản 7 Tạo sản phẩm:

Hoạch định việc tạo sản phẩm phải nhất quán với các yêu cầu của các quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng Ngoài các yêu cầu do khách hàng đưa ra còn có các yêu cầu không được khách hàng công bố, các yêu cầu về chế định và

pháp luật Các yêu cầu được khách hàng nêu ra cần được xem xét và làm rõ trước

khi được chấp nhận

Hoạch định thiết kế và phát triển sản phẩm phải xác định được các giai đoạn thực hiện Xem xét, kiểm tra, xác nhận giá trị sử dụng cho mỗi giai đoạn thiết kế và phát triển, trách nhiệm và quyền hạn đối với hoạt động đầu vào liên quan tới các yêu cầu về sản phẩm phải được xác định rõ ràng và duy trì tính thỏa đáng của chúng Đầu ra của thiết kế và phát triển phải đáp ứng được các yêu cầu đầu vào, phải ở dạng sao cho có thể kiểm tra và phải được xác nhận, phê duyệt trước khi ban hành Việc kiểm tra xác nhận phải được thực hiện theo bố trí đã được hoạch định, khi có thể tiến hành xác định giá trị sử dụng trước khi chuyển giao hoặc sử dụng sản phẩm, những thay đổi của thiết kế và phát triển phải được xem xét kiểm tra xác

nhận, xác nhận lại giá trị sử dụng thích hợp và phê duyệt trước khi ban hành

Tổ chức đánh giá lựa chọn nhà cung ứng dựa trên kỹ năng có thể đáp ứng các yêu cầu, thông tin mua hàng phải đủ chi tiết miêu tả được sản phẩm cần mua Phải tiến hành kiểm tra, xác nhận sản phẩm mua vào để đảm bảo đáp ứng được các

yêu cầu

Tổ chức phải lập kế hoạch, tiến hành sản xuất và cung cấp dịch vụ trong điều kiện được kiểm soát, xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ và khả năng của các quá trình đạt được kết quả đã hoạch định Khi cần thiết phải nhận biết được sản phẩm, trạng thái của sản phẩm trong quá trình tạo ra sản phẩm, tài sản của khách hàng phải được nhận biết kiểm tra, xác nhận và bảo vệ, bất

kỳ sự mất mát hư hỏng nào đều phải thông báo cho khách hàng biết ngay, tổ chức phải bảo toàn sự phù hợp của sản phẩm trong suốt quy trình nội bộ và giao hàng đến

vị trí đã định

Các phương tiện theo dõi và đo lường cần được kiểm tra, hiệu chuẩn lại khi

cần thiết để đảm bảo tính chính xác của phép đo

Điều khoản 8 Đo lường và phân tích:

Tổ chức phải hoạch định và triển khai quá trình theo dõi, đo lường, phân

tích, cải tiến để đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm, của hệ thống quản lý chất lượng

Theo dõi đo lường thông tin về sự chấp nhận của khách hàng, tiến hành đánh giá chất lượng nội bộ để đảm bảo tính phù hợp với các bố trí sắp xếp đã được hoạch định, các quá trình cần phải được theo dõi và đo lường để chứng tỏ khả năng các quá trình đạt được kết quả đã hoạch định, theo dõi và đo lường các đặc tính của sản

phẩm để đảm bảo các yêu cầu của sản phẩm được đáp ứng

Tóm lại, tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 đưa ra các yêu cầu đối với hệ

thống quản lý chất lượng cho một tổ chức với mong muốn:

Chứng minh khả năng của tổ chức trong việc cung cấp một cách ổn định các sản phẩm/dịch vụ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định có liên quan

Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng nhờ việc áp dụng có hiệu lực và thường xuyên cải tiến hệ thống

Khi áp dụng TCVN ISO 9001:2008, tổ chức có thể loại trừ các điều khoản không áp dụng đối với hoạt động sản xuất/ cung cấp dịch vụ của mình liên quan đến nghĩa vụ thỏa mãn khách hàng hay đáp ứng các yêu cầu chế định Những ngoại lệ này được giới hạn trong phạm vi điều khoản 7 của tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 và phải được tổ chức chứng minh rằng điều ngoại lệ này không liên quan

đến chất lượng sản phẩm/dịch vụ

1.3.3 Những lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2008

Việc tổ chức áp dụng ISO 9001 sẽ mang lại nhiều lợi ích cho chính tổ chức

và các bên liên quan [17]:

(1) Giúp tổ chức, doanh nghiệp xây dựng các quy trình chuẩn để thực hiện và kiểm soát công việc; Tạo được khung "Pháp lý" cho các hoạt động của tổ chức một cách có hệ thống;

(2) Phòng ngừa sai lỗi, giảm thiểu công việc làm lại từ đó nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc; Kết quả hoạt động của tổ chức được cải thiện, tốc độ quay vòng vốn nhanh, gia tăng thị phần và lợi nhuận

(3) Phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong tổ chức; Thay đổi tư duy về quản lý và kinh doanh của các nhà lãnh đạo;

(4) Hệ thống văn bản quản lý chất lượng là phương tiện đào tạo, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm; Đào tạo nhân viên mới nhanh hơn do các nhân viên mới vào sẽ thuận lợi hơn khi chỉ cần thực hiện theo các quy trình, quy định phù hợp và rõ ràng

(5) Giúp cải tiến thường xuyên chất lượng các quá trình và sản phẩm; Cung cấp dữ liệu để xác định sự thực hiện của quá trình tạo sản phẩm nhằm cải tiến chất lượng, thỏa mãn ngày càng cao hơn nhu cầu của khách hàng;

(6) Tạo nền tảng để xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả; Nhân viên trong tổ chức có điều kiện làm việc tốt hơn, thỏa mãn hơn với công việc, cải thiện điều kiện an toàn, tinh thần và sức khỏe, công việc ổn định hơn Trong xã hội, sức khỏe và an toàn được cải thiện, giảm những tác động xấu đến môi trường,

an ninh tốt hơn, việc thực hiện các yêu cầu chế định và luật pháp tốt hơn

(7) Nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp… Khách hàng và người sử dụng có thể tin tưởng rằng họ sẽ nhận được những sản phẩm phù hợp với yêu cầu Quan hệ với người cung cấp và đối tác chặt chẽ hơn, hiểu nhau hơn, tạo điều kiện cho người cung cấp và đối tác phát triển ổn định và cùng tăng trưởng

1.4 VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008

1.4.1 Quá trình áp dụng Hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Quá trình xây dựng và áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo yêu cầu

của ISO 9001 có thể phân thành 3 giai đoạn với một số bước cơ bản như sau [12]:

Giai đoạn 1: Chuẩn bị - phân tích tình hình và hoạch định

(1) Cam kết của lãnh đạo Lãnh đạo của tổ chức cần có sự cam kết theo đuổi

lâu dài mục tiêu chất lượng và quyết định phạm vi áp dụng ISO 9001 tại tổ chức trên cơ sở phân tích tình hình quản lý hiện tại và định hướng hoạt động của tổ chức

trong tương lai cũng như xu thế phát triển chung của thị trường

(2) Thành lập ban chỉ đạo, nhóm công tác và chỉ định người đại diện lãnh

đạo.Ban chỉ đạo gồm lãnh đạo cấp cao tổ chức và trưởng các bộ phận, có nhiệm vụ:

Lập chính sách chất lượng; Bổ nhiệm người đại diện lãnh đạo chịu trách nhiệm về chất lượng; Lập kế hoạch tổng thể của dự án; Lựa chọn tổ chức tư vấn; Phân bổ nguồn lực;

Điều phối , phân công công việc của dự án cho các đơn vị; Theo dõi và kiểm tra dự án

Nhóm công tác gồm các đại diện của đơn vị chức năng, có hiểu biết sâu về

công việc của đơn vị, có nhiệt tình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng

Đại diện lãnh đạo là người nhiệt tâm, uy tín, có hiểu biết về ISO 9001, được phân công tổ chức triển khai áp dụng ISO 9001 Đại diện lãnh đạo có nhiệm vụ: Thường trực chỉ đạo việc triển khai dự án; Xác định , thu thập và phân phối các

nguồn lực cần thiết để triển khai dự án; Tổ chức các hoạt động đánh giá chất lượng nội bộ; Làm công tác đối ngoại về các vấn đề liên quan đến chất lượng; Làm cầu

nối giữa lãnh đạo, ban chỉ đạo và nhân viên trong tổ chức nhằm thông tin về tình hình áp dụng cũng như có điều kiện giải quyết kịp thời những vướng mắc, khó khăn

trong quá trình triển khai dự án

(3) Chọn tổ chức tư vấn (nếu cần) Về nguyên tắc, các tổ chức có thể tự tiến

hành xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 Tuy nhiên, các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001 chỉ cho biết tổ chức cần phải làm gì, chứ không cho biết

tổ chức cần phải làm như thế nào để đạt được các yêu cầu của tiêu chuẩn Chính vì vậy, với sự trợ giúp của các chuyên gia tư vấn, việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 có thể rút ngắn được thời gian, tiết kiệm được các nguồn lực

cũng như nhanh chóng khai khác được những lợi ích do hệ thống này mang lại

(4) Khảo sát hệ thống hiện có và lập kế hoạch thực hiện Việc khảo sát hệ

thống hiện có nhằm xem xét trình độ hiện tại của quá trình hiện có, thu thập các chính sách chất lượng, thủ tục hiện hành, từ đó phân tích, so sánh với các yêu cầu của tiêu chuẩn áp dụng để tìm ra những “lỗ hổng” cần bổ sung Sau đó, lập kế hoạch cụ thể để xây dựng các thủ tục, tài liệu cần thiết Nhóm công tác sẽ xác định

trách nhiệm của các đơn vị và các cá nhân có liên quan cũng như tiến độ thực hiện

(5) Đào tạo về nhận thức và cách xây dựng văn bản theo ISO 9001.Đây là

công việc rất quan trọng, việc đào tạo nhằm làm cho mọi người trở nên có đủ năng lực và trình độ để xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001

Cần tổ chức các chương trình đào tạo ở các mức độ khác nhau cho cán bộ lãnh đạo của tổ chức, các thành viên trong ban chỉ đạo, nhóm công tác và cán bộ nhân viên

để hiểu rõ các vấn để liên quan đến ISO 9001, hiểu rõ lợi ích của việc áp dụng ISO

9001 và biết cách xây dựng hệ thống văn bản theo ISO 9001

Giai đoạn 2: Xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng

(1) Viết các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng Đây là hoạt động quan

trọng nhất trong quá trình thực hiện Nó thiết lập một cấu hình cơ bản cho phép kiểm soát các hoạt động chủ yếu có ảnh hưởng đến chất lượng của tổ chức Một bộ tài liệu tốt sẽ là tiền đề cho việc xây dựng thành công hệ thống quản lý chấy lượng theo ISO 9001 Tài liệu về hệ thống quản lý chất lượng gồm nhiều nấc, mỗi nấc xác

định một mức độ chi tiết về phương pháp, hoạt động của tổ chức:

Nấc 1: Sổ tay chất lượng

Nấc 2: Các quy trình/ thủ tục

Nấc 3: Các hướng dẫn công việc

Nấc 4: Các dạng biểu mẫu, biên bản, hồ sơ, báo cáo

Mục đích của việc viết sổ tay chất lượng là để chứng tỏ sự cam kết đối với chất lượng, kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng, đảm bảo tính nhất quán, cung cấp nguồn thông tin quý giá cho công tác quản lý, tập huấn cho cán bộ công nhân viên Ngoài ra, số tay chất lượng còn là một tài liệu dùng để marketing, giới thiệu với khách hàng về hệ thống đảm bảo chất lượng của tổ chức nhằm tạo niềm tin đối

với khách hàng

Mục đích của việc viết các quy trình/ thủ tục là để mô tả các bước thực hiện

để đảm bảo chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực của công tác quản lý, công tác

tổ chức sản xuất của tổ chức

Việc lập các hướng dẫn công việc là để chi tiết hóa các bước thực hiện giúp

cho mọi người dễ dàng thực hiện theo yêu cầu của công việc được giao

Các hồ sơ lưu trữ về chất lượng là bằng chứng khách quan về các công vịệc

đã được thực hiện của hệ thống

(2) Thực hiện hệ thống quản lý chất lượng Sau khi hoàn tất việc xây dựng

văn bản của hệ thống quản lý chất lượng, tổ chức công bố chỉ thị về việc thực hiện, quyết định ngày tháng áp dụng hệ thống mới và gửi hướng dẫn thực hiện Khi đưa

hệ thống văn bản vào hoạt động, nhóm công tác chịu trách nhiệm điều hành quá trình hoạt động, đồng thời tiếp thu ý kiến của những người trực tiếp thực hiện công

việc đó để có những sửa đổi phù hợp, làm cho quá trình hoạt động có hiệu quả nhất

(3) Đánh giá chất lượng nội bộ Sau khi hệ thống quản lý chất lượng đã được

triển khai một thời gian, cần phải tổ chức đánh giá chất lượng nội bộ để xem xét sự phù hợp và hiệu lực của hệ thống Một số cán bộ của tổ chức cần được đào tạo để

có thể tiến hành đánh giá chất lượng nội bộ Cần đề xuất và tiến hành thực hiện các

hành động khắc phục đối với bất kỳ sai sót nào trên cơ sở các kết quả đánh giá

(4) Cải tiến hệ thống văn bản và/ hoặc cải tiến các hoạt động Dựa vào kết

quả đánh giá chất lượng nội bộ, nếu xét thấy còn những điểm chưa phù hợp với các yêu cầu của ISO 9001 thì tổ chức sẽ tiến hành hiệu chỉnh, cải tiến hệ thống văn bản

và / hoặc cải tiến các hoạt động trong quá trình thực hiện hệ thống

Giai đoạn 3 : Chứng nhận

(1) Đánh giá trước chứng nhận Sau khi nhận thấy hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức không còn thiếu sót nữa thì tổ chức sẽ tiến hành lựa chọn tổ chức chứng nhận (bên thứ 3) và đăng ký chứng nhận Tổ chức chứng nhận sẽ tiến hành

đánh giá toàn bộ hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức theo yêu cầu của ISO

9001 Mọi sự không phù hợp hay những điều cần lưu ý được phát hiện trong quá

trình đánh giá sẽ được thông báo cho tổ chức

(2) Hành động khắc phục Trên cơ sở kết quả đánh giá của tổ chức chứng nhận, tổ chức sẽ tiến hành các hoạt động khắc phục những thiếu sót trong văn bản và/

hoặc trong việc áp dụng văn bản, đồng thời thiết lập các biện pháp phòng ngừa sai sót

(3) Chứng nhận Sau khi xét thấy tổ chức đã thực hiện các hành động khắc phục và thỏa mãn các yêu cầu đã quy định, tổ chức chứng nhận sẽ ra quyết định

chứng nhận Giấy chứng nhận chỉ có trong phạm vi đã ghi trong giấy, tại một địa

bàn cụ thể, với hệ thống QLCL đã được đánh giá phù hợp với tiêu chuẩn áp dụng

(4) Giám sát sau chứng nhận và đánh giá lại Trong thời hạn giấy chứng

nhận có hiệu lực, tổ chức chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá giám sát theo định kỳ, hoặc đánh giá đột xuất đối với tổ chức được chứng nhận để đảm bảo rằng hệ thống quản lý chất lượng này vẫn tiếp tục hoạt động có hiệu quả phù hợp với những yêu cầu của tiêu chuẩn được áp dụng Khi giấy chứng nhận hết hiệu lực, nếu tổ chức có

yêu cầu, tổ chức chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá lại toàn bộ hệ thống quản lý chất

lượng của tổ chức để cấp lại giấy chứng nhận

(5) Duy trì, cải tiến, đổi mới hệ thống quản lý chất lượng Việc nhận chứng

nhận ISO 9001 chỉ được coi là khởi đầu sự vận hành của hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức Do đó, sau khi được cấp giấy chứng nhận ISO 9001 tổ chức cần tích cực duy trì, cải tiến và đôi khi phải đổi mới hệ thống để duy trì và nâng cao hiệu

quả của hệ thống

1.4.2 Những yếu tố tác động đến việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo

tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Có 06 yếu tố tác động đến việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng sau [5]:

(1) Mục đích áp dụng ISO: doanh nghiệp tự xác định mình thuộc một trong

hai nhóm sau:

Chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cải tiến các quá trình nội bộ, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, kiến thức, kỹ năng và

năng lực của cán bộ công nhân viên

Chủ yếu nhằm nâng cao hình ảnh doanh nghiệp,cải thiện sự hài lòng của

khách hàng, tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới, mở rộng thị trường và tăng thị phần

(2) Quy mô của tổ chức:

Thứ nhất, về mặt nhận thức, quy mô tổ chức quyết định số lượng của

đối tượng cần được nâng cao năng lực và nhận thức Điều này không chỉ ảnh hưởng

về mặt thời gian, nguồn lực cần thiết mà còn ảnh hưởng đến phương pháp sử dụng cho việc tuyên truyền và đào tạo Một tổ chức với 50 nhân viên sẽ có biện pháp tuyên truyền và đào tạo khác hơn rất nhiều so với một tổ chức có 5.000 nhân viên

Thứ hai, về mặt tiêu chuẩn hóa, khi quy mô của tổ chức càng lớn thì

nhu cầu tiêu chuẩn hóa và văn bản hóa các hoạt động môi trường càng cao.Nói cách khác, quy mô của một tổ chức càng lớn thì số lượng văn bản, tài liệu cần thiết cho việc quản lý một cách hiệu quả các khía cạnh môi trường (có ý nghĩa) càng nhiều

Thứ ba, về mặt nguồn lực, quy mô của tổ chức quyết định quy mô của

nguồn lực sử dụng

Thứ tư, về mặt đo lường, quy mô của tổ chức khác nhau sẽ dẫn đến

các mô hình tổ chức khác nhau

(3) Lãnh đạo doanh nghiệp: Quyết tâm và chỉ đạo chặt chẽ quá trình triển

khai áp dụng ISO 9000; Nắm chắc nội dung cơ bản của bộ tiêu chuẩn ISO 9000; Hoạch định chính sách, mục tiêu chất lượng, phạm vi thực hiện; Cử thành viên

trong Ban lãnh đạo phụ trách; Cung cấp đủ nguồn lực cần thiết

(4) Nguồn nhân lực: Các thành viên trong doanh nghiệp hiểu được ý nghĩa,

mục đích của quản lý chất lượng; Ý thức được trách nhiệm của mình trong công

việc được giao; Chấp hành nghiêm chỉnh các quy định đối với công việc cụ thể

(5) Trình độ công nghệ, thiết bị: Có đủ khả năng sản xuất ra sản phẩm đạt

chất lượng yêu cầu; Có khả năng kiểm soát các thông số ảnh hưởng đến chất lượng;

Đáp ứng các quy định của Nhà nước, của Ngành

(6) Chuyên gia tư vấn: Có khả năng và kinh nghiệm trong triển khai tư vấn

áp dụng ISO 9000; Có công nghệ tư vấn bài bản, phù hợp và có tính thuyết phục;Có lực lượng chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

1.4.3 Các công cụ thường được sử dụng trong quá trình áp dụng Hệ thống quản

lý chất lượng theo ISO 9001:2008

Bản chất của hoạt động quản lý chất lượng là cải tiến nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng (nội bộ và bên ngoài), làm khách hàng thỏa mãn hơn, từ đó giúp tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động của mình và đạt được mục tiêu đề ra Để cải tiến quá trình, tổ chức cần sử dụng phối hợp các kỹ thuật và công cụ quản lý chất lượng Có rất nhiều các công cụ quản lý khác nhau được áp dụng phổ biến trên thế giới, tuy nhiên ở Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp đều chưa hiểu rõ và áp dụng còn rất hạn chế Như

vậy, việc tìm hiểu nội dung và ý nghĩa của các công cụ này là hết sức cần thiết Một số công cụ quản lý sau đây có thể ứng dụng trong hoạt động kinh doanh tại Việt Nam

(1) Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC – Statistical Process Control) [5]: là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân

tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát,

cải tiến quá trình hoạt động của một tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó

Bảy công cụ thống kê cơ bản: Biểu đồ tiến trình (Flow Chart); Phiếu

kiểm tra (Check Sheet); Biểu đồ phân bố tần số (Histogram); Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram); Biểu đồ nhân quả (Cause anh Effect Diagram); Biểu đồ phân tán (Scatter

Diagram); Biểu đồ kiểm soát (Control Chart)

Bảy công cụ mới về quản lý và hoạch định: Biểu đồ tương đồng

(Affinity Diagram); Biểu đồ quan hệ (Relations Diagram); Biểu đồ cây (Tree Diagram); Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram); Biểu đồ mũi tên (Arrow Diagram); Biểu đồ PDPC (Process Decision Program Chart); Biểu đồ phân tích dữ liệu ma trận (Matrix Data Analysis Chart) Trong số các công cụ này, biểu đồ cây và biểu đồ ma trận thường được sử dụng kết hợp hiệu quả nhất với 7 công cụ truyền thống trên

(2) Nhóm chất lượng [13]: là một hệ thống quản lý mang tính tập thể Đó là

một nhóm nhỏ những người làm các công việc tương tự hoặc có liên quan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận và giải quyết một chủ đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ

Thường các thành viên của nhóm họp mỗi tuần một lần vào những thời điểm đã thỏa thuận trước Tuy vậy, thời gian có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn cảnh của mỗi tổ chức Điều chủ yếu là: Nhóm phải gặp gỡ thường xuyên vào những thời gian cố định; Sự tham gia của nhóm viên là tự nguyện; Mỗi vấn đề không những được phát hiện mà còn phải được điều tra và giải quyết Mục tiêu của nhóm chất lượng là: Tạo môi trường làm việc thân thiện; Huy động nguồn lực;Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên; Nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn tổ chức

(3) Vòng tròn DEMING [13]: Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho

người Nhật chu trình gồm 4 giai đoạn viết tắt là PDCA, thường được gọi là chu trình

hay vòng tròn Deming Nội dung các giai đoạn của vòng tròn này có thể tóm tắt:

P (Plan): lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu

D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện

C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện

A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới

Mỗi một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật

hỗ trợ riêng biệt Ví dụ, ở giai đoạn lập kế hoạch các công cụ được sử dụng là: biểu

đồ kiểm soát, biểu đồ Pareto, biểu đồ cột

Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục trong việc quản lý chất lượng nhằm từng bước cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc Bước khởi đầu (P) của vòng tròn mới được dựa trên kết quả của vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn tồn tại và như thế sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục

1.5 KINH NGHIỆM ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG

MẠI Ở VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA

Với xu hướng toàn cầu hóa, Việt Nam đã và đang từng bước cố gắng để bắt kịp với vòng xoáy của thời đại, nhanh chóng hội nhập với các nước trong khu vực

và trên thế giới Bên cạnh những cơ hội để phát triển vượt bậc, các doanh nghiệp trong nước nói chung và ngành ngân hàng nói riêng phải đối mặt với nhiều thách thức mới, một trong những vấn đề đặc biệt quan trọng đó là sự cạnh tranh Cạnh tranh chính là một cuộc chiến thương mại mang tính chất sống còn của một doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập Vũ khí của cạnh tranh chính là chất lượng – doanh nghiệp cần phải đảm bảo chất lượng của hàng hóa, dịch vụ nhằm phục vụ tốt nhất

nhu cầu của khách hàng và khẳng định uy tín thương hiệu của bản thân

Hiện nay, phần lớn các ngân hàng trong nước, các nhà quản lý điều hành vẫn nghĩ rằng không cần thiết áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 vào hoạt động của tổ chức, vì đây là loại hình dịch vụ mà các lợi thế trong kinh doanh mà

Nhà nước vẫn còn ưu tiên Nhưng đến một lúc nào đó ngân hàng hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam sẽ dần bình đẳng phải cạnh tranh lẫn nhau, nhất là cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài Các ngân hàng không có được chứng nhận ISO, sức cạnh tranh kém sẽ chịu nhiều thua thiệt Thực tiễn cấp bách đòi hỏi cần phải có mục tiêu và chiến lượng phù hợp và hoàn chỉnh cho ngân hàng trong bối cảnh kinh tế mới, các ngân hàng phải dần hoàn thiện khả năng thích ứng với môi trường mới đáp

ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường

Với hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam như hiện nay, từ các qui định của Chính phủ, luật Ngân hàng và các qui trình nghiệp vụ của từng ngân hàng thì việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 là không khó và ít chi phí, người quản lý của từng bộ phận nghiệp vụ và nhất là người lãnh đạo cao nhất sẽ nắm và quản lý hết được mọi công việc thông qua phân công nhiệm vụ và sổ tay kiểm soát chất lượng Trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi người trong hệ thống được qui định rõ ràng và nâng cao hơn Đặc biệt mọi công việc sẽ được làm đúng ngay từ đầu, rủi ro được hạn chế trong từng giai đoạn của công việc, các bộ phận sẽ giám sát, học hỏi lẫn nhau

Hoạt động ngân hàng không thể tránh được rủi ro nhưng hệ số an toàn tín dụng của Việt Nam còn cao so với thế giới và hệ số sai sót vào khoảng 2 xíchma – 1/100 nếu thống kê đầy đủ Để nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của từng ngân hàng và của cả hệ thống, tiến tới hệ số sai sót trong công việc còn 3 xíchma – 1/1000, lúc đó rủi ro sẽ giảm, sức cạnh tranh tăng và hoạt động ngân hàng chắc chắn sẽ hiệu quả hơn Đây cũng là một trong những giải pháp hạn chế rủi ro, tái cơ cấu nhân sự và tài chính trong quá trình hội nhập vào thị trường tài chính quốc tế, vậy các nhà quản lý cần quan tâm xem xét lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng cho ngân hàng của mình để hoạt động hiệu quả hơn

Tuy nhiên,việc áp dụng ISO9000 trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay còn rất khiêm tốn nên vấn đề này còn mới và kinh nghiệm còn ít

Ngân hàng TMCP Đông Á là ngân hàng đầu tiên trong nước áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 (phiên bản 2000), được công nhận bởi tổ chức

SGS (Thụy Sỹ) và tổ chức Quacert (Tổng cục đo lường chất lượng) trên hoạt động thanh toán quốc tế, tín dụng và quản lý hành chính tổng hợp vào tháng 11/2001

Ngày 29/12/2008, TienPhong Bank chính thức nhận chứng chỉ đánh giá chất lượng quốc tế ISO 9001:2000 do tổ chức Bureau Veritas cấp TienPhongBank là ngân hàng Việt Nam đầu tiên áp dụng hoạt động theo tiêu chuẩn ISO ngay từ ngày đầu hoạt động và là một trong số ít ngân hàng áp dụng đồng bộ tiêu chuẩn ISO từ trung ương đến các cơ sở, chi nhánh Chuẩn ISO 9001:2000 giúp TienPhong Bank xây dựng hệ thống tài liệu khoa học và chuẩn xác, đồng thời chuẩn hóa toàn bộ công việc, bao gồm các hệ thống văn bản, quy trình, biểu mẫu khoa học, được sắp xếp thành ba tầng đánh dấu mức độ bảo mật

Trong khi đó, BIDV là ngân hàng thương mại Nhà nước đầu tiên ở Việt Nam đưa sản phẩm dịch vụ ngân hàng có sự kiểm soát của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và được Tổ chức chứng nhận quốc tế BVQI của Vương quốc Anh và Trung tâm Chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn – Quacert của Việt Nam trao chứng chỉ ISO 2001-2000 cho ba nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh, thanh toán vào ngày 14/01/2002 Sau 5 năm áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn ISO 9001:2000, BIDV đã thu được những thành quả đáng ghi nhận: Về nhận thức, thay đổi nhận thức cho cán bộ công nhân viên về đặc điểm, ý nghĩa và tầm quan trọng của việc xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ, cải cách hành chính, đổi mới phong cách làm việc, hình thành nề nếp làm việc khoa học tiên tiến, thống nhất, tạo được lòng tin với khách hàng trong

và ngoài nước; Tạo ra tính chính xác – thống nhất trong các quy trình nghiệp vụ; Tạo nên hành lang an toàn trong quá trình tạo sản phẩm; Tạo nên kỷ cương và kỷ luật trong tác nghiệp;Giảm thiểu hóa các khiếu nại của khách hàng

Tuy nhiên, cũng là một ngân hàng thương mại Nhà nước nhận định được sự cần thiết trong việc áp dụng ISO 9001 nhưng hiện nay Agribank chưa thể triển khai chính thức và đồng bộ hệ thống QLCL này trong toàn hệ thống vì nhiều lý do chủ quan và khách quan, trong đó việc nhận thức về ý nghĩa thực tiễn của việc áp dụng

ISO 9001 còn nhiều vấn đề chưa nhất quán Tuy vậy, trong thực tế những năm gần đây, việc QLCL nhiều hoạt động nghiệp vụ đã được Agribank thực hiện:

Công tác quản trị điều hành luôn hướng hoạt động kinh doanh phù hợp với quy định của pháp luật, đồng thời hướng tới mục tiêu phát triển bền vững

Về cơ bản, các nghiệp vụ hoạt động kinh doanh chủ yếu của Agribank luôn được thực hiện theo các quy trình

Mặc dù đã có những tiến bộ vượt bậc và nhiều lĩnh vực hoạt động đã cơ bản thực hiện theo ISO 9000:2000 nhưng hệ thống quản lý chất lượng hoạt động của Agribank vẫn còn rất nhiều bất cập và tồn tại Điều này thể hiện ở: Cách xây dựng mục tiêu chưa hiệu quả, tính hiệu lực thấp; Quy trình còn dài dòng , khó nhớ, chưa phù hợp;Hoạt động đào tạo chưa được triển khai; Hoạt động theo dõi quá trình chất lượng chưa được chú trọng;Chưa sử dụng các công cụ cải tiến hiệu quả

Việc áp dụng ISO 9000 tại các ngân hàng Việt Nam trong thời gian có thể sẽ được đặc biệt quan tâm hơn nữa sau khi Thống đốc NHNN ký Quyết định số 1563/QĐ-NHNN ngày 08/08/2012 về việc Ban hành Kế hoạch xây dựng và áp dụng

hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào hoạt động của NHNN

Việc áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO của NHNN nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể như sau: Đảm bảo yêu cầu xây dựng, áp dụng các quá trình giải quyết công việc kế hoạch, tuân thủ các quy định của Pháp luật và các quy định của NHNN; Phù hợp với yêu cầu thực tiễn, tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công chức và các đơn vị giải quyết thông suốt, kịp thời, hiệu quả; Giúp các cấp lãnh đạo quản lý, điều hành và kiểm soát được toàn bộ quá trình giải quyết công việc; Cải tiến, đổi mới phương pháp làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả thực hiện công

vụ, phục vụ tốt yêu cầu giải quyết thủ tục hành chính đối với tổ chức và cá nhân

Theo kế hoạch, đến 31/12/2013, tất cả các quy trình công việc liên quan đến giải quyết thủ tục hành chính cho tổ chức, cá nhân của các đơn vị thuộc NHNN phải được tiến hành đánh giá và cấp chứng nhận hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO

Thực trạng áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng tại các ngân hàng thương mại trong thời gian qua cho thấy Ban lãnh đạo các ngân hàng đã bắt đầu nhận thức

về sự cần thiết của việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 vào hoạt động kinh doanh, thậm chí có những ngân hàng áp dụng ngay từ khi bắt đầu hoạt động; tuy nhiên, hiệu quả đạt được vẫn chưa thể hiện thật sự rõ nét, chưa tạo được chuyển biến vượt bậc trong cạnh tranh, nâng cao chất lượng phục vụ

Đa số các ngân hàng khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, chỉ mới thành công trong việc xây dựng, chuẩn hóa hệ thống văn bản, quy trình nghiệp vụ, biểu mẫu khoa học … làm nền tảng cho quá trình tạo sản phẩm Việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng vẫn chưa có tính đột phá, mức độ hài lòng của khách hàng chưa cao

Chưa tính đến những bất cập và tồn tại phát sinh ở một số ngân hàng trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: xây dựng mục tiêu chưa hiệu quả, quy trình chưa phù hợp, hoạt động theo dõi đo lường chưa được chú trọng, chất lượng trong công tác cải tiến thấp …

Tuy nhiên, trong xu thế chung của quá trình phát triển, các ngân hàng thương mại trong nước cũng sẽ có những giải pháp hữu hiệu để từng bước hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ ưu việt nhằm tăng sức cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế trong khu vực và trên thế giới

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 của luận văn tìm hiểu lý thuyết về Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và những tác động trong quá trình áp dụng Đồng thời, tìm hiểu về tình hình áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại các Ngân hàng thương mại ở Việt Nam để làm cơ sở đánh giá và đưa

ra giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng trong những chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT

LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM –

CHI NHÁNH 10 TP.HCM

2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

– CHI NHÁNH 10

2.1.1 Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Tên đăng ký Tiếng Việt: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG

THƯƠNG VIỆT NAM

Tên đăng ký Tiếng Anh: VIETNAM JOINT STOCK COMMERCIAL

BANK FOR INDUSTRY AND TRADE

Tên giao dịch: VIETINBANK

Tên đăng ký ban đầu là Ngân hàng Công thương Việt Nam được thành lập vào ngày 26/03/1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo

Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng

Từ 15/04/2008, Ngân hàng Công thương đổi tên thương hiệu từ Incombank

sang thương hiệu mới Vietinbank

Ngày 08/07/2009, công bố Quyết định đổi tên Ngân hàng Công thương Việt Nam thành Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam theo Giấy phép thành lập và

hoạt động của Thống đốc NHNNViệt Nam số 142/GP-NHNN cấp ngày 03/07/2009

Hội sở đặt tại: 108 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam Logo:

Vốn điều lệ: 26.218 tỷ đồng (tính đến 31/12/2012)

Đội ngũ nhân viên đến 31/12/2012: 19.840 người Con người là nhân tố

quyết định mọi thành công, Vietinbank luôn coi trọng việc nâng cao năng lực

chuyên môn và phẩm chất đạo đức của cán bộ, đảm bảo những quyền lợi hợp pháp cho người lao động theo luật định như quyền làm việc, quyền học tập nâng cao năng lực, phát triển và thăng tiến, quyền nghỉ ngơi, quyền được hưởng những lợi ích vật chất theo quy định, quyền làm chủ của những cổ đông nắm giữ cổ phần trong ngân hàng và quyền được tham gia các hoạt động chính trị, xã hôi hợp pháp Trên cơ sở

đó, Vietinbank đã và đang không ngừng chăm lo, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, để mỗi cán bộ nhân viên Vietinbank đều yên tâm công tác, gắn bó với công việc mà mình lựa chọn

Ngành nghề kinh doanh: Vietinbank cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán

buôn/bán lẻ trong/ngoài nước, cho vay và đầu tư, tài trợ thương mại, bảo lãnh và tái bảo lãnh, kinh doanh ngoại hối, tiền gửi, thanh toán, chuyển tiền, dịch vụ thẻ, phát hành và thanh toán thẻ tín dụng trong nước/quốc tế, séc du lịch, kinh doanh chứng khoán, bảo hiểm, cho thuê tài chính và nhiều dịch vụ tài chính–ngân hàng khác

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 01 Sở Giao dịch, 150 chi nhánh và trên 1.000 phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm, có 07 Công ty hạch toán độc lập là Công ty Cho thuê Tài chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty TNHH MTV Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản, Công ty TNHH MTV Bảo hiểm, Công ty TNHH MTV Quản lý Quỹ, Công ty TNHH MTV Vàng bạc đá quý, Công ty TNHH MTV Công đoàn và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ và Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam có quan hệ đại lý với trên 900 ngân hàng, định chế tài chính tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu(SWIFT), Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế Là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử tại Việt Nam, đáp ứng yêu cầu quản trị & kinh doanh Là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mở chi nhánh tại Châu Âu đánh dấu bước phát triển vượt bậc của nền tài chính Việt

Nam trên thị trường khu vực và thế giới Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có và phát triển các

sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng

Cơ cấu tổ chức, nhân sự: Cơ cấu tổ chức quản lý của Vietinbank gồm Đại

hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Tổng Giám đốc và bộ máy giúp việc

Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị Vietinbank Số lượng thành viên Hội đồng quản trị từng nhiệm kỳ do Đại hội đồng cổ đông quyết định trên cơ sở đề nghị của Hội đồng quản trị, nhưng không ít hơn 5 (năm) người và không nhiều hơn 11 (mười một) người, trong đó, Chủ tịch Hội đồng quản trị phải là thành viên Hội đồng quản trị không kiêm nhiệm và không đồng thời là thành viên Ban Kiểm soát của Vietinbank Tiêu chuẩn và điều kiện làm thành viên Hội đồng quản trị thực hiện theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

Tổng Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của Vietinbank Giúp việc cho Tổng Giám đốc là các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng các phòng, ban chức năng của Vietinbank, Trưởng các đơn vị phụ thuộc Tiêu chuẩn và điều kiện làm Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc thực hiện theo Điều lệ

tổ chức và hoạt động Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

Sơ đồ 2.1 Hệ thống tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều hành của Trụ sở chính

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam [8])

Quá trình phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam trải

qua nhiều giai đoạn với những sự kiện đáng nhớ như sau [8]:

Ngày 31/07/2008, Ngân hàng Công thương được cấp “Chứng chỉ ISO 9001 –

2000” cho hoạt động tín dụng, bảo lãnh và thanh toán

Đại hội đồng cổ đông lần thứ nhất của Ngân hàng TMCP Công thương Việt

Nam được tổ chức thành công vào ngày 04/06/2009

Vietinbank được Sở giao dịch chứng khoán TPHCM (HOSE) chấp thuận

niêm yết từ ngày 16/07/2009 (Mã chứng khoán: CTG)

Ngày 10/10/2010, đánh dấu sự kiện ký kết văn kiện hợp tác và đầu tư giữa Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) và Công ty tài chính quốc

tế (IFC)

Ngày 27/12/2012, Vietinbank chính thức ký kết bán 20% cổ phần cho Bank

of Tokyo Mitsubishi _Tập đoàn Tài chính – Ngân hàng lớn nhất của Nhật Bản

Các giải thưởng, danh hiệu mà Vietinbank đạt được: Từ khi mới thành

lập, Ngân hàng Công thương đã đạt được rất nhiều danh hiệu, giải thưởng có giá trị;

trong đó, những danh hiệu đã đánh dấu các bước phát triển vượt bậc của Vietinbank

gồm có:

Giải thưởng Top 10 thương hiệu Việt Nam và Top 10 doanh nghiệp tiêu biểu

trách nhiệm xã hội tại Lễ trao giải Sao Vàng Đất Việt 2011

Giải thưởng Top 2000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới năm 2012 do Tạp chí

Forbes trao tặng

Top 500 thương hiệu Ngân hàng giá trị nhất thế giới năm 2012 của Tạp chí

The Banker

“Thương hiệu quốc gia 2012” của Thủ tướng chính phủ trao tặng

Top 20 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2012 do Công ty Cổ phần báo cáo

đánh giá Việt Nam và Báo Vietnamnet phối hợp thực hiện

“Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu” & “Hệ thống an ninh thông tin ngân hàng tiêu

biểu” năm 2012 do Hiệp hội ngân hàng Việt Nam tập đoàn dữ liệu quốc tế IDG

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt

Nam – Chi nhánh 10

Lịch sử hình thành:

Tiền thân là Ngân hàng Nhà nước Quận 10 – Thành phố Hồ Chí Minh

Ngày 08/02/1991, chuyển từ Ngân hàng chuyên doanh Công thương Việt Nam tại Quận 10 thành Chi nhánh Ngân hàng Công thương 10 theo Quyết định thành lập số 12/NHCT của Tổng Giám đốc NHCT Việt Nam

Ngày 27/03/1993, được thành lập lại theo Quyết định số 67/QĐ-NH5 của Thống đốc NHNN Việt Nam

Đến tháng 07/2009, chính thức lấy tên là Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10, Thành phố Hồ Chí Minh

Về cơ cấu tổ chức hoạt động:

Vietinbank Chi nhánh 10 là đơn vị phụ thuộc (hạch toán phụ thuộc) Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, được tổ chức các hoạt động kinh doanh, thực hiện hạch toán, quản lý tổ chức nhân sự và các hoạt động khác theo chế độ phân cấp, ủy quyền của Vietinbank và được cụ thể hóa tại quy chế tổ chức và hoạt động

của đơn vị này Quy chế hoạt động của các đơn vị phụ thuộc do Tổng Giám đốc xây

dựng và trình Hội đồng quản trị phê duyệt [6]

Sơ đồ 2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành của Ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM

(Nguồn: Hồ sơ chất lượng của Chi nhánh 10 [11])

Theo mô hình tổ chức tại Chi nhánh, đứng đầu là Giám đốc Chi nhánh, giúp việc cho Giám đốc là các Phó Giám đốc và Trưởng phòng/tổ nghiệp vụ Ngoài ra, còn có một Tổ kiểm tra nội bộ trực thuộc quản lý của Phòng Kiểm tra kiểm soát nội

bộ - NHCT VN được cử về kiểm tra giám sát thường xuyên tại Chi nhánh

Số lượng cán bộ nhân viên tại Chi nhánh 10 đến 31/12/2012 là 89 người; trong đó, lao động dưới 35 tuổi là 72 người và lao động mới tuyển dụng trong 02 năm 2011, 2012 chiếm 67% cán bộ nhân viên Chi nhánh Tuy với những số liệu trên cho thấy lực lượng lao động trẻ của Chi nhánh 10 khá đông, có thể tạo được một phong cách làm việc năng động, sáng tạo cho đơn vị, nhưng cũng cần nhận định là cơ cấu lao động của Chi nhánh không ổn định, việc tuyển dụng mới cao do phải thay thế những nhân viên cũ nghỉ hưu, nghỉ việc, xin chuyển công tác nhiều, nhân viên mới vào còn trong quá trình đào tạo, thiếu kinh nghiệm nghiệp vụ thực tế

Các Phòng, tổ nghiệp vụ của Chi nhánh được phân chia theo các khối sau:

- Khối kinh doanh gồm có: các Phòng khách hàng (doanh nghiệp, cá nhân), Quỹ tiết kiệm

- Khối tác nghiệp: Phòng Kế toán giao dịch, Phòng Tiền tệ kho quỹ, Phòng/Tổ thanh toán xuất nhập khẩu

- Khối hỗ trợ: Phòng/Tổ Tổng hợp, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng/Tổ thông tin điện toán

- Khối Quản lý rủi ro:Phòng/Tổ Quản lý rủi ro,Phòng/Tổ Quản lý nợ có vấn đề

- Phòng giao dịch (cấp 1, cấp 2)

Kết quả hoạt động của Chi nhánh 10 TPHCM qua các năm:

Sau gần 25 năm xây dựng và phát triển, Ngân hàng Công thương Việt Nam nói chung và Vietinbank Chi nhánh 10 nói riêng đã chinh phục những gian nan, thách thức để vượt qua những giai đoạn khó khăn nhằm đưa uy tín, vị thế của Vietinbank ngày càng được nâng cao ở trong và ngoài nước Kết quả hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống trong nhiều năm luôn giữ mức tăng trưởng khá cao, lợi nhuận tăng từ 30 – 40% Tuy nhiên, năm 2012, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, các nền kinh tế lớn đều tăng trưởng chậm lại, khó khăn còn nặng nề, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế, nợ công nhiều hơn Trong nước, sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, hàng tồn kho tăng cao, thị trường bất động sản đóng băng, hàng chục nghìn doanh nghiệp bị giải thể, phá sản Hệ thống ngân hàng đang trong quá trình tái cơ cấu cũng gặp rất nhiều trở ngại, tăng trưởng tín dụng thấp so với mục tiêu Ngân hàng Nhà nước đề ra, nợ xấu

gia tăng

Trong bối cảnh đó, toàn hệ thống Vietinbank, đặc biệt là Chi nhánh 10, đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn, thách thức, phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh được giao Những kết quả kinh doanh đáng ghi nhận từ năm 2010 của Ngân

hàng TMCP Công thương Chi nhánh 10 như sau: (ĐVT: tỷ đồng)