HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN 2020.PDF

1.1.2 Truyền thông nội bộ Mary Welch và Paul R.Jackson 2007 đã định nghĩa về “truyền thông nội bộ làthông tin liên lạc giữa các nhà quản lý chiến lược của tổ chức và các bên liên quan tr

Danh m c b ng bi u

Danh m c hình v

Danh m c ch vi t t t

Tóm t t đ tƠi

M U 1

CH NG 1: T NG QUAN V Lụ THUY T TRUY N THỌNG N I B 3

1.1 CÁC KHÁI NI M C B N 3

1.1.1 Truy n thông 3

1.1.2 Truy n thông n i b 3

1.1.3 Truy n thông n i b trong ngân hàng 3

1.2 N I DUNG C A TRUY N THÔNG N I B 4

1.2.1 Các bên liên quan trong truy n thông n i b 4

1.2.2 M c tiêu c a truy n thông n i b 7

1.3 N I DUNG C A HO T NG TRUY N THÔNG N I B TRONG NGÂN HÀNG 10

1.3.1 L p k ho ch truy n thông 10

1.3.2 Công c và k thu t truy n thông 12

1.3.3 K t qu truy n thông 12

1.3.4 Các y u t nh h ng đ n k t qu truy n thông n i b trong ngân hàng 16

1.4 L I ÍCH C A TRUY N THÔNG N I B 18

K t lu n ch ng 1 22

2.1 GI I THI U T NG QUAN V NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 23

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n 23

2.1.2 Ch c n ng, nhi m v và quy n h n 25

2.1.3 C c u t ch c qu n lý 26

2.1.4 C s v t ch t k thu t 26

2.1.5 K t qu ho t đ ng c a ACB t 2008 đ n 2012 và 6 tháng đ u n m 2013 27

2.2 QUÁ TRÌNH HO T NG TRUY N THÔNG N I B T I ACB T 2011 N 2013 28

2.2.1 L p k ho ch truy n thông 28

2.2.2 Công c và k thu t truy n thông 33

2.2.3 K t qu truy n thông và các y u t nh h ng đ n k t qu truy n thông n i b trong ngân hàng 33

2.2.4 Các y u t nh h ng đ n k t qu c a truy n thông n i b 42

2.3 ÁNH GIÁ TỊNH HÌNH HO T NG TRUY N THÔNG N I B T I ACB 44

2.3.1 Thành t u 44

2.3.2 H n ch 45

K t lu n ch ng 2 49

CH NG 3: GI I PHÁP HOÀN THI N HO T NG TRUY N THỌNG N I B T I ACB 50

3.1 Các m c tiêu t ng quát trong ho t đ ng truy n thông n i b 2011 - 2015 và t m nhìn 2020 50

3.1.1 T m nhìn và s m ng c a ACB 50

3.1.2 Tham v ng và m c tiêu c a ACB 50

3.1.5 Ngu n nhân l c 53

3.1.6 Công ngh 53

3.1.7 Qu n tr , đi u hành 54

3.2 CÁC GI I PHÁP HOÀN THI N HO T NG TRUY N THÔNG N B T I ACB 54

3.2.1 Gi i pháp liên quan đ n vi c l p k ho ch truy n thông n i b 54

3.2.2 Gi i pháp liên quan đ n các công c và k thu t truy n thông 55

3.2.3 Các gi i pháp liên quan đ n k t qu truy n thông n i b 56

3.2.4 Các gi i pháp liên quan đ n nh ng y u t nh h ng đ n k t qu truy n thông n i b 62

3.3 KI N NGH 63

K t lu n ch ng 3 64

K T LU N 65

Tài li u tham kh o

Ph l c

B ng 1.1 : B n thƠnh ph n c a truy n thông n i b

B ng 1.2 : Nh ng lý do khó truy n thông vƠ ph i truy n thông c a nhƠ qu n lý

B ng 2.1 : V n, lao đ ng vƠ tƠi s n c đ nh h u hình c a ACB t 2008 đ n 2013

B ng 2.2 : K t qu ho t đ ng c a ACB t 2008 đ n 2013

B ng 2.3 : B ng k t qu ph ng v n

B ng 2.4 : B ng k t qu kh o sát

ACB : Ngơn hƠng th ng m i c ph n Ễ Chơu

BIDV : Ngơn hƠng th ng m i c ph n u t vƠ Phát tri n Vi t Nam

EXIMBANK : Ngân hàng Xu t nh p kh u Vi t Nam

KHCN : Khách hàng cá nhân

KHDN : Khách hƠng doanh nghi p

MBBANK : Ngơn hƠng Quơn đ i

SACOMBANK : Ngơn hƠng SƠi Gòn Th ng Tín

SCB : Ngân hàng Standard Chartered

TCBS : Gi i pháp ngơn hƠng toƠn di n (The Complete Banking Solution) TECHCOMBANK : Ngơn hƠng K th ng Vi t Nam

VIETTINBANK : Ngân hàng th ng m i c ph n Công Th ng Vi t Nam

Hình 1.1 : V trí truy n thông n i b trong t ch c vƠ b n thƠnh ph n c a nó Hình 1.2 : Mô hình truy n thông n i b trong t ch c

Hình 1.3 : Mô hình ho t đ ng truy n thông n i b trong ngơn hƠng

Hình 2.1 : S đ t ch c (rút g n) c a ACB

D a trên nhu c u th c ti n t “s c 2012” c a ACB và nh ng n i t i t s y u kém c a chính nó, truy n thông n i b trong ngơn hƠng đ c đ a lên thƠnh m t trong

nh ng ho t đ ng đ c quan tâm nh t Mô hình truy n thông n i b đ c dùng đánh l i

Welch và Paul R.Jackson (2007) Mô hình truy n thông n i b nƠy đ c đánh giá d a trên b n y u t là l p k ho ch truy n thông, công c và k thu t truy n thông, k t qu truy n thông và các y u t nh h ng đ n k t qu truy n thông

Th c tr ng c a AC đ c xem xét t k ho ch ho t đ ng hi n t i và v các ho t

đ ng truy n thông n i b đ c phơn tích vƠ đánh giá trong hai n m 2011 – 2013 Nh ng thành t u chính mà truy n thông n i b đ t đ c chính là vi c t ch c các ch ng trình truy n thông n i b , môi tr ng làm vi c đ c đánh giá t t Tuy nhiên nh ng h n ch còn t i c ng đ c đánh giá còn khá nhi u nh k ho ch truy n thông ch a c th , s th a mãn trong công vi c c a nhơn viên ch a cao, công c truy n thông còn đ n đi u, s trung thành c a nhân viên gi m m nhầ

Nh ng gi i pháp đ c đ a ra d a trên vi c đánh giá nh ng h n ch đƣ đ c phân tích t th c tr ng ACB Chín gi i pháp chính đ c đ a ra nh m hoàn thi n ho t đ ng truy n thông n i b c a ACB đ n 2020 K ho ch truy n thông n i b c n lên chi ti t cho t ng giai đo n, th ng nh t và nh t quán đ n n m 2020 lƠ gi i pháp đ c u tiên đ a lên đ u Các gi i pháp khác nh xem xét l i các tiêu chí đánh giá nhơn viên, duy trì lòng trung thành c a nhơn viên, đƣi ng theo thơm niên, các ch ng trình truy n thông n i b theo ch c danh ầ đ c l n l t ti p theo

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Giao tiếp là quá trình tương tác giữa người nói và người nghe Nó có một ý nghĩaquan trọng trong cuộc sống hằng ngày của con người Từ xa xưa, giao tiếp đã được xemnhư một thứ nghệ thuật sống mà không phải ai cũng đạt được Trong mỗi cá nhân, nghệthuật giao tiếp đã là một thử thách của cuộc sống Đôi khi chỉ vì một lời nói vô tình haymột hành động bột phát mà chúng ta phải giải quyết những hậu quả khôn lường Đối vớimột tổ chức, giao tiếp lại là một câu chuyện phức tạp hơn nhiều Một tổ chức có thể cóvài người, có thể có vài trăm, thậm chí vài ngàn người quả là một thách thức trong việctruyền thông với bên ngoài và cả trong nội bộ của nó

Năm 2011, ACB đã thực hiện rầm rộ và tốn kém một hoạt động truyền thông nội

bộ với tên “Vượt vũ môn, cá hóa rồng” đã đ ặt ra cho tôi một câu hỏi tại sao họ làm vậy.Với 92.000 kết quả tìm được với cụm từ “truyền thông nội bộ” và 36,5 triệu kết quả vớicụm từ “internal communications” thì có thể thể thấy rằng thuật ngữ này còn khá xa lạvới bạn đọc Việt Nam Đi sâu hơn nữa vào các bài viết như “sức mạnh của truyền thôngnội bộ” trên Thời báo Kinh tế Sài Gòn, hay “Truyền thông nội bộ - vũ khí bị lãng quên”

đã giúp tôi hiểu phần nào tầm quan trọng trong kế hoạch phát triền một tổ chức Từ đó,tôi hiểu lý do tại sao ACB lại hao tâm, hao lực cho một chương trình dài hơi như th ế đểcho tôi hiểu con đường mà tôi đang đi và cái đích mà tôi sẽ hướng đến

Vậy một chương trình truyền thông nội bộ như thế nào được gọi là hiệu quả? Sauhai năm thực hiện, ACB đã làm đư ợc gì trong lộ trình 2011-2015 và tầm nhìn 2020 Hoạtđộng truyền thông nội bộ đã giúp được gì cho công cuộc ấy? Nếu so sánh với các lýthuyết nghiên cứu thì thực tế tại ACB còn sót những công cụ hay những kế hoạch cụ thể

gì cho công cuộc phát triển, hoàn thiện mục tiêu đến năm 2015 và tầm nhìn 2020? Đặcbiệt, sau khó khăn của ngành tài chính ngân hàng năm 2012, ACB cần có những thay đổi

gì trong hoạt động truyền thông nội bộ?

Xuất phát từ các lý do đó, tôi chọn đề tài là “Hoàn thiện hoạt động truyền thôngnội bộ của ngân hàng TMCP Á Châu đến năm 2020” để làm luận văn tốt nghiệp.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hoàn thiện hoạt động truyền thông nội bộ trong kế hoạch 2014 – 2015 và tầmnhìn đến 2020 của ngân hàng TMCP Á Châu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hoạt động truyền thông nội bộ của ngân hàng ACB

Phạm vi nghiên cứu: tại ngân hàng ACB từ năm 2011 đến năm 2013

4 Đối tượng khảo sát: cán bộ nhân viên ACB

5 Phương pháp nghiên cứu

Tiến hành phỏng vấn sâu, thảo luận tay đôi giữa người nghiên cứu với một vàinhóm những đối tượng: cán bộ quản lý và nhân viên ACB bao gồm nhân viên đã, đang

và sẽ tham gia chương trình truyền thông nội bộ Số lượng nhân viên phỏng vấn đượcchọn ngẫu nhiên từ các đơn vị Song song với đó, tôi đã khảo sát để điều tra nghiên cứuđến từng nhân viên thông qua hệ thống mạng nội bộ (Lotus Note)

6 Kết cấu luận văn:

Ngoài mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT TRUYỀN THÔNG NỘI BỘCHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNGNỘI BỘ TẠI ACB TRONG 2 NĂM 2011-2013

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNGNỘI BỘ TẠI ACB

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Truyền thông

Truyền thông (communication) là quá trình chia sẻ thông tin Truyền thông là mộtkiểu tương tác xã hội trong đó ít nhất có hai tác nhân tương tác lẫn nhau, chia sẻ các quitắc và tín hiệu chung Ở dạng đơn giản, thông tin được truyền từ người gửi tới ngườinhận Ở dạng phức tạp hơn, các thông tin trao đổi liên kết người gửi và người nhận Pháttriển truyền thông là phát triển các quá trình tạo khả năng để một người hiểu những giừngười khác nói (ra hiệu, hay viết), nắm bắt ý nghĩa của các thanh âm và biểu tượng, vàhọc được cú pháp của ngôn ngữ

1.1.2 Truyền thông nội bộ

Mary Welch và Paul R.Jackson (2007) đã định nghĩa về “truyền thông nội bộ làthông tin liên lạc giữa các nhà quản lý chiến lược của tổ chức và các bên liên quan trongnội bộ tổ chức, được đưa ra nhằm thúc đẩy sự cam kết với tổ chức, sự gắn kết với tổchức, nhận thức sự thay đổi môi trường và thấu hiểu về mục tiêu phát triển của nó” Địnhnghĩa này s ẽ được tìm hiểu kỹ hơn trong mục nội dung của truyền thông nội bộ ở phầnsau

1.1.3 Truyền thông nội bộ trong ngân hàng

Asif và Sargeant (2000) đã đưa ra một mô hình truyền thông nội bộ trong ngânhàng và áp dung mô hình này vào ngân hàng ở Anh Tuy nhiên hai ông cũng vẫn khôngđưa ra được một định nghĩa về truyền thông nội bộ trong ngân hàng có khác so vớitruyền thông nội bộ trong tổ chức Kết quả của hai ông chỉ cho thấy việc áp dụng môhình truyền thông nội bộ một cơ hội cải thiện chất lượng truyền thông của các ngân hàngtại Anh mà họ nghiên cứu

1.2 NỘI DUNG CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ

1.2.1 Các bên liên quan trong truyền thông nội bộ

Truyền thông nội bộ là sự tương tác, là mối quan hệ giữa các bên liên quan ở tất

cả các cấp bậc trong tổ chức Các bên liên quan có thể liệt kê như tất cả các nhân viên;nhà quản lý chiến lược: liên minh chi phối, quản lý và chiến lược quản lý hàng đầu (giámđốc điều hành, đội ngũ quản lý cao cấp); quản lý hàng ngày: giám sát, quản lý cấp trunghoặc dòng quản lý (Giám đốc, Thủ trưởng các sở, lãnh đạo nhóm nghiên cứu, các nhàlãnh đạo bộ phận, giám đốc điều hành như quản lý trực tiếp); các nhóm làm việc (cácphòng ban, bộ phận) và nhóm dự án (nhóm đánh giá thông tin liên lạc nội bộ, công tytoàn nhóm thực hiện e-mail) Để hiểu rõ hơn về các bên liên quan trong tổ chức, tác giả

đã phân chia truyền thông bộ trong tổ chức ra bốn thành phần

Mỗi thành phần của truyền thông nội bộ bao gồm thành phần tham gia, các chỉdẫn và các nội dung truyền thông Chỉ dẫn của truyền thông nội bộ giữa các thành phầntham gia có thể được hiểu như sự tương tác giữa họ Sự tương tác đó có thể đối xứng (haichiều) hoặc bất đối xứng (một chiều) Nội dung của các thành phần trong truyền thôngnội bộ được hiểu là đề cập đến những gì được truyền đạt, đó là thông điệp Nội dung củathông tin của nhân viên như thông tin về: vai trò của người lao động, vấn đề tổ chức(mục tiêu, mục đích, phát triển mới, hoạt động và thành tựu) và đóng góp cá nhân Quanđiểm này của truyền thông nội bộ dẫn đến sự phân biệt dựa trên: người giao tiếp, cho ai,bằng cách nào, với những nội dung, và dẫn đến câu hỏi, cho mục đích gì?

1.2.1.1 Thông tin quản lý chuyên ngành nội bộ

Quản lý xuất hiện ở mọi cấp độ trong tổ chức kể từ khi các nhà quản lý cao cấp trảlời cho các giám đốc điều hành như quản lý trực tiếp Thông tin quản lý chuyên ngànhnội bộ liên quan đến vai trò của nhân viên và tác động của thông tin liên lạc cá nhânngười lao động Đây là loại thông tin liên lạc nội bộ liên quan đến các phương pháp sử

dụng các nguồn tài nguyên, quản lý tài chính và quản lý nguồn nhân lực trong các cuộcthảo luận thiết lập mục tiêu và các cuộc họp đánh giá.

Bảng 1.1 Bốn thành phần của truyền thông nội bộ

Bốn thành phần

Thành phần

1.Thông tin quản

lý chuyên ngành

nội bộ

Cấp quảnlý/giám sát

Chủ yếuhai chiều

Quản lý – nhânviên

Vai trò tác động cá nhâncủa người lao động, ví dụ:thảo luận đánh giá, chỉ thịcủa nhóm

2.Truyền thông

ngang hàng trong

nhóm nội bộ

Đồngnghiệptrong nhóm

Hai chiều Nhân viên –

Hai chiều Nhân viên –

lược/lãnhđạo cấp cao

Chủ yếumột chiều

Nhà quản lýchiến lược – tất

cả nhân viên

Các vấn đề tổ chức, ví dụ:mục tiêu, mục đích, pháttriển mới, hoạt động vàthành tựu

Nguồn: Welch and Jackson (2007)1.2.1.2 Truyền thông ngang hàng trong nhóm nội bộ

Truyền thông ngang hàng trong nhóm nội bộ có thể liên quan đến nhân viên vàcác nhà quản lý trong một tình huống của đội và như vậy có thể được coi như ngang cấphoặc truyền thông của nhân viên đến nhân viên trong một nhóm Truyền thông nội bộbao gồm các cuộc thảo luận trong cấp độ nhiệm vụ đội của các nhóm bạn bè

1.2.1.3 Truyền thông ngang hàng trong dự án nội bộ

Truyền thông ngang hàng trong dự án nội bộ có thể liên quan đến đồng nghiệplàm việc trên các dự án cụ thể Truyền thông xoay quanh các vấn đề của dự án và chủyếu là hai chiều

Hình 1.1 Vị trí truyền thông nội bộ trong tổ chức và bốn thành phần của nó

(Nguồn: Welch and Jackson, 2007)

Những người tham gia bao gồm nhân viên và nhà quản lý như các thành viên dự

án và đó là truyền thông giữa các nhân viên Tuy nhiên chúng ta sẽ không nghiên cứu sâuhơn về truyền thông trong nhóm hay dự án nội bộ

1.2.1.4 Truyền thông nội bộ

Truyền thông nội bộ là quan trọng vì nó tập trung vào giao tiếp với tất cả nhânviên Tổng hợp của Tác giả về nhà nghiên cứu cũng nhấn mạnh vai trò của thông tin liên

lạc rõ ràng, nhất quán và liên tục trong việc xây dựng sự tham gia của nhân viên Điềunày cho thấy các nhà quản lý thông tin nội bộ công ty có thể đóng góp để tham gia laođộng trong toàn tổ chức Thành phần truyền thông nội bộ của công ty được định nghĩa làthông tin liên lạc giữa các nhà quản lý chiến lược của tổ chức và các bên liên quan trongnội bộ của mình, được thiết kế để thúc đẩy cam kết với tổ chức, lòng trung thành, nhậnthức về môi trường thay đổi và sự hiểu biết về mục tiêu phát triển của nó.

1.2.2 Mục tiêu của truyền thông nội bộ

Đối tượng đề cập thứ hai trong định nghĩa mà tác giả nêu ra chính là mục tiêu củatruyền thông nội bộ

Bốn mũi tên trắng phát ra từ các trung tâm quản lý chiến lược vòng tròn tronghình trên đại diện cho thông điệp của công ty và những mũi tên xám, to đại diện cho cácmục tiêu của truyền thông nội bộ công ty Vòng tròn chấm đại diện cho tất cả các nhânviên trong tổ chức

Một mặt, các khái niệm về thông tin liên lạc nội bộ công ty là hữu ích vì nó xemxét thông tin liên lạc với tất cả các nhân viên Mặt khác, nó cũng bị chỉ trích vì các tinnhắn từ nhà quản lý đến các nhân viên chủ yếu là bất đối xứng (một chiều)

Các mục tiêu của truyền thông nội bộ công ty được chỉ ra trong bốn đầu mũi têntrong hình 1.2 Đó là (1) cam kết của nhân viên; (2) thúc đẩy sự gắn kết của nhân viênvào tổ chức; (3) phát triển nhận thức của họ về thay đổi môi trường, và (4) phát triển sựhiểu biết của họ về sự thay đổi tổ chức, phát triển mục tiêu của mình để đáp ứng sự thayđổi môi trường

1.2.2.1 Cam kết của nhân viên

Trong quan điểm của họ, cam kết tình cảm liên quan đến tình cảm gắn bó với tổchức Nhân viên cam kết tình cảm là trong các tổ chức vì họ muốn có mặt ở đó Cam kếttiếp tục liên quan đến chi phí để ở lại tổ chức, các nhân viên ở đó bởi vì họ cần phải có

Cam kết bản quy phạm liên quan đến một cảm giác nghĩa vụ đối với tổ chức, các nhânviên ở đó bởi vì họ cảm thấy họ nên được Vì vậy, cam kết có thể được coi như mức độtrung thành với tổ chức.

Hình 1.2 Mô hình truyền thông nội bộ trong tổ chức

(Nguồn: Welch and Jackson, 2007)

Cam kết được mô tả là một thái độ tích cực giữa các nhân viên và sự tham gia của

cá nhân vào tổ chức Cam kết có thể được tác động tích cực của thông tin liên lạc côngviệc chất lượng, đại diện bởi dòng quản lý, nhóm nghiên cứu và truyền thông dự án trong

ma trận truyền thông nội bộ (Bảng 1.1), và thông tin không liên quan đến công việc

1.2.2.2 Thúc đẩy sự gắn kết nhân viên vào tổ chức

Thông tin liên lạc nội bộ công ty có một phần đóng vai trò trong việc phát triểnmột cảm giác thuộc về tổ chức của người lao động, ở đây tôi mạng phép sử dụng với ýnghĩa trung thành Thông tin liên lạc của công ty để nội bộ có thể được sử dụng trên mộtmặt như là một cách để phát triển các mối quan hệ nội bộ các bên liên quan tích cực, vàmặt khác như một phương tiện cho những người cầm quyền để thao tác và các bên liênquan kiểm soát nội bộ Mục đích đạo đức của truyền thông là cốt lõi của việc này.

1.2.2.3 Phát triển nhận thức của họ về thay đổi môi trường, và phát triển sự hiểubiết của họ về sự thay đổi tổ chức, phát triển mục tiêu của mình để đáp ứng sự thay đổimôi trường Nâng cao nhận thức của sự thay đổi môi trường và hiểu biết về cách tácđộng đến phát triển mục tiêu của tổ chức là mục tiêu quan trọng của truyền thông nội bộ.Nhân viên cần phải tiếp xúc với cơ hội và thách thức trong môi trường bên ngoài, đểnhân viên có một sự hiểu biết rõ ràng hơn về những thay đổi đang diễn ra trong môitrường của tổ chức

Thông tin liên lạc nội bộ diễn ra trong bối cảnh môi trường tổ chức rất năng động,

có thể thay đổi và có thể được phân tích ở ba cấp độ môi trường: vĩ mô, vi mô và nội bộ

Kể từ đó, các tổ chức đang hoạt động trong một môi trường năng động, và các nhà bìnhluận thấy tốc độ thay đổi là "đáng kể" trong hai thập kỷ qua thông tin liên lạc nội bộ công

ty phải được thiết kế để phát triển nhận thức về những thay đổi trong môi trường của tổchức Thay đổi trong kinh tế vĩ mô, vi mô và nội bộ kết quả môi trường trong nhu cầuthay đổi trong tổ chức Truyền thông nội bộ công ty có hiệu quả sẽ cho phép hiểu biết vềmối quan hệ giữa những thay đổi đang diễn ra trong môi trường và yêu cầu hậu quả xemxét lại định hướng chiến lược Do đó, các nhân viên phát triển sự hiểu biết về các mụctiêu phát triển của tổ chức Xây dựng nhân viên hiểu biết về định hướng chiến lược gópphần phát triển cam kết

Bốn mục tiêu của truyền thông nội bộ công ty liên quan chặt chẽ với nhau Truyềnthông các nhiệm vụ có hiệu quả là rất quan trọng để tạo ra các cam kết, đồng thời truyềnthông tốt những việc không phải là nhiệm vụ quan trọng lại tạo ra niềm tin Nghiên cứu

về vai trò của niềm tin trong giao tiếp nội bộ được đánh giá là có vai trò to lớn trong việc

tạo ra uy tín như một tiền thân của cam kết, và mức độ thấp của niềm tin có liên quan đến

sự giao tiếp kém Điều này có thể có nghĩa là thông tin liên lạc chất lượng tạo niềm tin,

sự tin tưởng Mặt khác, nó có nghĩa là niềm tin truyền thông tạo ra chất lượng Dù bằngcách nào, truyền thông nội bộ công ty dường như có một vai trò trong phát triển cam kết

và lòng tin của nhân viên Có thể lập luận rằng giao tiếp dẫn đến sự tin tưởng và hiểu biết

về định hướng chiến lược Nếu các bên liên quan nội bộ không hiểu định hướng chiếnlược của tổ chức, họ không thể cam kết nó và có thể miễn cưỡng tin tưởng nó hoặc quản

lý cấp cao của họ Tóm lại, bốn mục tiêu tương đương với một mục tiêu tổng thể củanhân viên đối với công việc và tổ chức của họ

Như đã đề cập ở phần trên về truyền thông nội bộ trong tổ chức, phần này tôi xin

đề cập đến truyền thông nội bộ trong ngân hàng Asif và Sargeant là hai tác giả tôi sửdụng nội dung và mô hình trong phân tích Asif và Sargeant (2000) là hai tác giả đã đưa

ra mô hình truyền thông nội bộ trong ngân hàng với bốn phần chính là lập kế hoạch, công

cụ và kỹ thuật truyền thông, các yếu tổ ảnh hưởng, mục tiêu hay còn được gọi là kết quảcủa truyền thông nội bộ Mô hình này đã đư ợc hai tác giả nghiên cứu tại các ngân hàngcủa Vương quốc Anh

1.3.1 Lập kế hoạch truyền thông

Một số yếu tố chính trong quá trình lập kế hoạch của truyền thông như nghiên cứumôi trường nội bộ, phân tích nhân tố chủ chốt, mục tiêu của truyền thông, định vị, phânkhúc thị trường nội bộ, ngân sách và chương trình Trong truyền thông nội bộ, quá trìnhlập kế hoạch truyền thông nội bộ trong ngân hàng phải kể đến việc nghiên cứu môitrường bên trong tổ chức hay nói ngắn gọn là nghiên cứu môi trường nội bộ Ở đây, mụcđích quan trọng của cứu môi trường nội bộ và phân tích các nhân tố chủ chốt chính là xácđịnh mục tiêu của truyền thông nội bộ trong ngân hàng Đồng thời mục tiêu sẽ định vị vàphân khúc môi trường bên trong không chỉ với phương tiện truyền thông khác nhau và đikèm với những nội dung tương ứng

Hình 1.3 Mô hình hoạt động truyền thông nội bộ trong ngân hàng

(Nguồn: Asif và Sargeant, 2000)

Trong lịch sử, các quá trình lập kế hoạch của truyền thông nội bộ bị chi phối nhiềubởi ngân sách Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay, đặc biệt trong ngân hàng thì ngânsách lại bị chính mục tiêu của truyền thông nội bộ chi phối Đó là cách tập trung vàonhững điểm mấu chốt với một chương trình cụ thể sẽ giải quyết được những trọng tâmcần đạt được

Vì vậy, chính việc lập một kế hoạch truyền thông chính là việc tập trung vào mụctiêu cụ thể với sự tác động vào thái độ của nhân viên

1.3.2 Công cụ và kỹ thuật truyền thông

Mục tiêu truyền thông nội bộ có thể đạt được thông qua việc sử dụng một loạt cáccông cụ truyền thông cả chính thức và phi chính thức Truyền thông phi chính thức chính

là sợi dây vô hình liên kết, gắn kết và bổ sung giữa các bộ phận khác nhau trong cùngngân hàng Mặc dù truyền thông phi chính thức luôn tồn tại nhưng các cá nhân luônmong muốn hơn thế để cải thiện mối quan hệ

Truyền thông chính thức diễn ra trong các tổ chức được coi là một phương tiệnquan trọng của giao tiếp để truyền tải những thông điệp đã, đang và sẽ diễn ra trong ngânhàng đến người lao động Thông tin liên lạc chính thức được thành lập với mục đíchthông tin liên lạc từ dưới lên và từ trên xuống Thông tư nội bộ, bản tin và các cuộc họptruyền thông hàng tuần, đường dây nóng, các dự án là một số trong những công cụ được

sử dụng Quản lý cấp cao cho rằng các phương pháp truyền thông có hiệu quả cả trongthông báo cho nhân viên của định hướng tổng thể là những ngân hàng sau và trong việckhuyến khích thông tin phản hồi từ họ Với những sự thay đổi nhanh chóng, dòng thôngtin chính thức đã được chứng minh là nguồn chính của thông tin trong mỗi tổ chức Tuynhiên, kênh thông tin này được xem như là kênh cung cấp thông tin quan trọng, nhưngmột số cá nhân vẫn luôn nêu ra được những hạn chế và những điểm cần khắc phục Thực

sự việc cảm nhận được phong cách và phong thái của truyền thông chính thức là một vấn

đề quan trọng

1.3.3 Kết quả truyền thông

Sáu kết quả đầu ra quan trọng của truyền thông nội bộ được đưa ra là chia sẻ tầmnhìn, sự hài lòng của nhân viên, tập trung vào dịch vụ, trao quyền, tận tụy và lòng trungthành Mỗi loại của kết quả bây giờ sẽ được xem xét một cách lần lượt

1.3.3.1 Chia sẻ tầm nhìn

Môi trường kinh doanh luôn chuyển động, những mục tiêu trung và dài hạn củangân hàng cũng thay đổi theo để hướng theo để đạt được tầm nhìn của nó Chỉ đạo chung

từ trên đưa xuống nói chung không phải lúc nào cũng được thông suốt Sự sai lầm trongcách truyền đạt, cách hiểu có thể sẽ làm ảnh hưởng đến kết quả lâu dài trong tổ chức.Đơn giản hơn trong cách trình bày, có thể nói rằng tầm nhìn chính là mục đích cao cả mà

tổ chức, ở đây là ngân hàng, hướng tới cuối cùng trong tương lai của mình Từ tầm nhìn

ấy, ban lãnh đạo sẽ vạch ra kim chỉ nam, phương châm hành động Trong từng giai đoạncủa chu kỳ sống, ngân hàng sẽ đặt ra các mục tiêu trung dài hạn cho tổ chức của mình.Công việc sẽ được phân chia nhỏ hơn cho từng giai đoạn ngắn hơn, cho từng bộ phận,phòng ban nhỏ hơn Mọi thành viên trong tổ chức ấy hướng theo kim chỉ nam để thựchiện mục tiêu của mình nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Sự thiếu gắn kết trong việc chia sẻ tầm nhìn có thể khiến cho tổ chức có một

“chiến lược trên giấy” Đồng thời sự hỗ trợ giữa các bộ phận, phòng ban nhằm mục đíchđạt được mục tiêu chung trong tổ chức sẽ rời rạc và thiếu nhất quán Song song với đó,

cá nhân trong tổ chức sẽ không định hướng được khả năng đáp ứng với nhu cầu pháttriển trong tổ chức để thăng tiến và thỏa mãn trong công việc Sự không thỏa mãn trongcông việc của nhân viên là một trong sáu kết quả đầu ra quan trọng mà tổ chức mongmuốn hướng tới để thực hiện mục đích chung của tổ chức Do đó, bất kỳ nỗ lực để cungcấp thông tin bổ sung mà không có một cải tiến trong chất lượng của các mục tiêu trướckhi phục vụ chỉ đơn thuần là để tăng âm lượng thông tin liên lạc được tạo ra

Do đó, bất kỳ nỗ lực để cung cấp thông tin bổ sung mà không có một cải tiếntrong chất lượng của các mục tiêu trước khi phục vụ chỉ đơn thuần là để tăng âm lượngthông tin liên lạc được tạo ra

1.3.3.2 Sự hài lòng

Thông tin liên lạc nội bộ được coi là ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhânviên theo các cách khác nhau Trong phần nghiên cứu, tác giả đã làm nổi lên một vấn đềcảm nhận về sự gần gũi của mối quan hệ giữa quản lý trực tiếp với nhân viên Trong mốiquan hệ ấy, nhân viên phải hiểu rõ được đầy đủ những yêu cầu trong công việc của mình.Tuy nhiên, quan trọng hơn là mức độ của sự hài lòng của cá nhân trong ngân hàng lại có

liên quan đến mức độ mà ngân hàng công nhận hiệu suất cao và khen thưởng nhân viêncho phù hợp Do đó, sự hài lòng sẽ xuất hiện khi đảm bảo rằng nhân viên cảm nhận đượcmột liên kết rõ ràng giữa hiệu suất và thù lao là một trong những nhiệm vụ quan trọng màtruyền thông nội bộ phải đạt được Thêm vào đó, nhiệm vụ của truyền thông nội bộ làlàm thông suất tư tưởng cá nhân trong việc đạt được những phần thưởng khác nhau chocác thành tựu khác nhau, nhằm đạt được hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

1.3.3.3 Tập trung vào dịch vụ

Mọi sự thay đổi cấu trúc, thủ tục bên trong sẽ tác động lên nhân viên Chính sự tácđộng này lại ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên ngoài Vìvậy, mọi sự thay đổi trong ngân hàng phải xem xét đến sự chất lượng dịch vụ, sự thỏamãn của khách hàng bên ngoài Từ đó, các nhà quản lý sẽ đặt những ưu tiên trong việctruyền thông nội bộ về việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc tập trung vào khách hàng.Khi đề xuất bất kỳ một tiêu chuẩn dịch vụ nào phải được thực hiện và nhận diện ở cáccấp độ để thông tin được đầy đủ

Song song với một quy trình đủ tiêu chuẩn, sự tương tác và tin tưởng vào đồngnghiệp ở các phòng ban, bộ phận khác cũng là động lực lớn cho sự thay đổi trong việctập trung vào khách hàng Sự hỗ trợ của truyền thông nội bộ trong việc thúc đẩy, hỗ trợ

và lấp đầy mối quan hệ, tinh thần đồng đội trong tổ chức Đây được xem như một vai tròquan trọng của truyền thông nội bộ trong việc gắn kết khách hàng nội bộ

1.3.3.4 Trao quyền

Trong lĩnh vực tài chính, trao quyền là một hệ quả của sự thay đổi đang diễn ratrong giai đoạn gần đây Và đây chính là kết quả thành công của truyền thông nội bộ.Tuy nhiên, sự trao quyền không dễ dàng đạt được bởi sự khó khăn trong giao tiếp giữacác nhân viên và mối quan hệ với người quản lý trực tiếp Sự rõ ràng trong quyền lợi vàtrách nhiệm chính là yếu tố quan trọng cho việc trao quyền diễn ra đúng phạm vi và nộidung

Mức độ cao hơn trong trao quyền là những “thỏa thuận ngầm” hay sự hiểu biếtsâu sắc trong mối quan hệ và chất lượng mối quan hệ các nhân viên trong ngân hàng.Mức độ cao hơn trong trao quyền được tác giả xem xét đến như là một phần thiết yếu,một yếu tố cần thiết trong hoạt động truyền thông của ngân hàng trong tương lai đó làmối quan hệ giữa con người với con người.

1.3.3.5 Tận tụy với công việc

Trong bài nghiên cứu của mình, tác giả đã có một kết quả khảo sát rằng đa sốngười được hỏi đã bày tỏ thái độ tận tụy của mình đối với người sử dụng lao động Tuynhiên họ lại không muốn phỏng vấn cụ thể vào vấn đề này, và trong tiềm thức phải bảo

vệ ý kiến này

Cũng trong nghiên cứu này, tác giả đã phát hiện ra mức độ cam kết và mức độthực hiện của nhân viên trong tổ chức có phân cấp thì cán bộ cấp cao được đánh giá làcam kết hơn so với nhân viên cấp cơ sở Trong đó, vai trò của truyền thông nội bộ làquan trọng trong việc xác định các mức độ cam kết của nhân viên Khía cạnh rõ ràng củatruyền thông nội bộ là nhằm phát huy tận tụy, cởi mở và trung thực trong nhân viên

Sự tận tụy của nhân viên trong ngân hàng chính là một niềm tin to lớn bảo vệchính ngân hàng Tuy nhiên đây cũng là một mối đe dọa trong việc thay đổi cơ cấu tổchức Vì vậy, việc tạo ra và duy trì sự tận tụy của nhân viên trong bối cảnh ngân hàng táicấu trúc chính là nhiệm vụ quan trọng của truyền thông nội bộ

1.3.3.6 Lòng trung thành

Lòng trung thành có một mối liên quan đến sự tận tụy Tuy nhiên, lòng trungthành lại được xem xét như một kết quả đầu ra trong truyền thông nội bộ Đã từng có ýkiến rằng thúc đẩy lòng trung thành không còn là một điều cốt yếu trong truyền thông nội

bộ, nhưng điều này không thực sự đúng trong mọi khía cạnh của ngân hàng Ở cấp chinhánh, việc giảm số lượng công việc đang diễn ra nghĩa là lòng trung thành không cònquan trọng Tuy nhiên, ở một vài bộ phận trong ngân hàng, một vài kỹ năng không thể

mất nên lòng trung thành là rất quan trọng Không những thế, những nhân viên quantrọng thường nắm giữ những thông tin quan trọng, chúng có thể ảnh hưởng đến khả năngsống còn của tổ chức.

Đây là vấn đề khá khó khăn với truyền thông nội bộ vì các nhà truyền thông mongmuốn sự trung thành ở mức độ toàn tổ chức và đảm bảo rằng nhân viên quan trọng trong

sự thành công của tổ chức

Tóm lại, sáu yếu tố đầu ra của truyền thông nội bộ gồm chia sẻ tầm nhìn, sự thỏamãn của nhân viên, trao quyền, tập trung vào dịch vụ, sự tận tụy và lòng trung thành.Việc đạt được kết quả tốt trong sáu yếu tố đầu ra được xem xét như là một chức năng cầnđạt tới của hoạt động truyền thông nội bộ Tuy vậy, sáu yếu tố đầu ra này cũng một phần

bị chi phối bởi các yếu tố khác Các yếu tố này có sự tác động không nhỏ lên kết quả củatruyền thông nội bộ trong tổ chức Tôi xin đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng này trongmục sau

1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động truyền thông nội bộ trong ngân hàng

Mức độ thực hiện được kết quả của truyền thông có liên quan đến sự xuất hiện củacác yếu tố ảnh hưởng, có thể kể ra như phong cách lãnh đạo, tình trạng người gởi tiền,phong cách truyền thông, thâm niên làm việc, chức danh (địa vị), lượng thông tin đượcnhận

1.3.4.1 Phong cách lãnh đạo

Ngân hàng thường có một mạng lưới rộng khắp, và mỗi đơn vị chịu sự quản lýcủa một trưởng đơn vị Trưởng đơn vị sử dụng quyền hạn và sự ảnh hưởng của mình đểtác động đến nhân viên nhằm đặt được mục tiêu của đơn vị Trưởng đơn vị chính là cầunối giữa đơn vị và hội sở, giữa đơn vị của họ và đơn vị khác Vì vậy, truyền thông nội bộcủa toàn hệ thống có được sự thống nhất và thông suốt chính là nhờ vào các trưởng đơn

vị và phong cách lãnh đạo của họ Phong cách lãnh đạo của trưởng đơn vị có tác động

mạnh mẽ lên kết quả của chương trình truyền thông Mỗi phong cách lãnh đạo có những

ưu điểm và những khuyết điểm riêng trong từng cách quản lý nhân viên Tuy nhiên,chung quy tất cả những phong cách lãnh đạo đều mong muốn đạt được mục tiêu chungcủa đơn vị

1.3.4.2 Tình trạng người gởi tiền

Tình trạng người gởi tiền chính là khách hàng của ngân hàng Tiêu chí này đến từbên ngoài và phụ thuộc vào khu vực địa lý, phân khúc khách hàng ở khu vực đó Truyềnthông nội bộ không thể thay đổi yếu tố này nên yếu tố này dù có tác động đến kết quảcủa chương trình truyền thông nội bộ cũng không thể tác động ngược lại Nêu yếu tố tìnhtrạng người gởi tiền chỉ được nhắc đến mà không đi sâu vào việc phân tích

1.3.4.3 Phong cách truyền thông

Phong cách truyền thông được xem xét như là cách thức lựa chọn kiểu truyền đạttruyền thông từ cấp trên với cấp dưới Mỗi ngân hàng lựa chọn một hoặc phong cáchtruyền thông để phát đi những thông điệp Những văn bản truyền thông dài dòng cũng làmột trong những phong cách truyền thông Tuy nhiên phong cách truyền thông nàykhông phải lúc nào cũng hiệu quả Các phong cách truyền thông khác có thể kể đến nhưchương trình thi đua nội bộ, hội thảo…

1.3.4.4 Thâm niên làm việc

Thâm niên làm việc có tác động vào kết quả của truyền thông nội bộ Nhân viên

có thâm niên làm việc càng lâu sẽ yêu cầu chi tiết hơn cho cách thức truyền thông và yêucầu cụ thể hơn cho thông tin về công việc được giao Những nhân viên này mong muốnmột sự chuẩn bị cho sự thay đổi đang đến, nhằm tránh tình trạng đe dọa đến công việccủa họ Nhân viên có thâm niên làm việc càng lâu sức kháng cự với những thay đổi trong

tổ chức càng lớn Chính vì thế thâm niên làm việc được xem là một trong những yếu tốảnh hưởng lớn đến truyền thông nội bộ trong ngân hàng

1.3.4.6 Lượng thông tin được nhận

Nhân viên sẽ nhận được một lượng thông tin khác nhau, với cách xử lý khác nhau

sẽ hiểu khác nhau và sẽ có các cách ứng xử khác nhau với chương trình truyền thông nội

bộ Lượng thông tin được nhận còn có xem xét đến chủ thể của trình bày Thông tin sẽđược chú ý ưu tiên hơn khi nó đến từ cấp lãnh đạo và khách hàng Tuy nhiên, nhữngthông tin đến từ các phòng ban, bộ phận khác không được coi trọng

1.4 LỢI ÍCH CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ

Kippenberger (1998) đã nêu lên một số lý do tại sao nhà quản lý khó truyền thôngđến nhân viên và một số lý do nhà quản lý phải truyền thông đến nhân viên

Trên tất cả những mâu thuẫn về quan điểm truyền thông nội bộ của các tác giả, họcũng đã đ ồng ý nêu ra những lợi ích của truyền thông nội bộ

Truyền thông nội bộ tạo ra một bản sắc của công ty bằng cách cải thiện quanđiểm, sự nhận biết của nhân viên gắn với tổng thể của tổ chức và những định hướng hoạtđộng của nó Hình ảnh của tổ chức đi liền với danh tiếng của tổ chức bên cạnh sự đảmbảo chất lượng của sản phẩm và dịch vụ (Gróf, 2001) Hình ảnh ấy là thứ hiện ra màkhách hàng nhìn vào chính tổ chức đó Hình ảnh được nhắc đến như một sự phản chiếuchính những gì mà các thành viên trong tổ chức ấy thể hiện nên, đó là bản sắc

Bảng 1.2 Những lý do khó truyền thông và phải truyền thông của nhà quản lý

Nhà quản lý khó truyền thông vì: Nhà quản lý phải truyền thông vì:

1 Không thể chắc chắn về một sự thay đổi và

những kết quả cuối cùng không thể lường

trước

1 Sự không chắc chắn đôi khi vẫn dễdàng hơn sự căng thẳng kéo dài nếukhông được truyền thông

2 Đối với nhà quản lý thì việc im lặng còn tốt

hơn việc đưa ra một thông tin sai hay không

đầy đủ

2 Nhà quản lý có thể nói những điều họbiết, trả lời những câu hỏi hay giải thíchtại sao họ không thể, để đảm bảo rằngnhân viên không có ý lừa dối

3 Truyền thông với nhân viên có thể đưa ra

những cảnh báo cho đối thủ cạnh tranh hoặc

gây ra những cảm giác lo sợ cho nhân viên

hơn là mong muốn nhân viên chịu đựng trong

quá trình thay đổi

3 Trong trường hợp không có quản lýthông tin, nhân viên sẽ dựa vào những tinđồn Những tin đồn thường tiêu cực,không chính xác nhưng được phổ biến rấtrộng rãi Nhà quản lý phải xuất hiện vàphủ nhận những tin đồn này là sai lệchnhững tin đúng đắn xuất hiện sau này

Nguồn: Kippenberger (1998)Truyền thông nội bộ tạo ra động lực và khuyến khích sự cam kết của nhân viênbằng cách đảm bảo sự hiểu biết về mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân (Bull và Brown,2012) Việc đảm bảo rằng một kế hoạch hay một chương trình thực hiện như dự địnhluôn luôn là mong muốn của nhân viên Nhân viên hiểu rằng mọi sự thay đổi hay tácđộng đến kế hoạch hay chương trình đó là điều không thể không xảy ra Những tác động

có thể lớn hay nhỏ, sự ảnh hưởng của những tác động đó đến kết quả có thể ước lượng

hoặc không Tuy nhiên, nhân viên với những thông tin ít ỏi luôn mong muốn hoàn thànhchỉ tiêu đó Nhà quản trị có kế hoạch truyền thông nội bộ kịp thời những thay đổi, luôncập nhật theo tiến độ, luôn đặt ra những tình huống ứng xử cho nhân viên (Bull vàBrown, 2012) Đó là động lực cho nhân viên biết mình đang ở đâu trong kế hoạch, đang

ở đâu trong tổ chức và sự cam kết sẽ đến khi nhân viên chủ động được trong công việccủa chính họ Định hướng được những việc họ sẽ làm, nhân viên sẽ đóng góp rất nhiềunăng lực cá nhân và sự hài lòng của mình vào hoạt động của tổ chức (Mestre, Stainer vàStainer, 1997) Một khi nhân viên tin tưởng và đặt niềm tin vào nhà quản lý thì sẽ thúcđẩy và khuyến khích sự tham gia vào quá trình cải thiện bản thân, công việc của nhânviên và cam kết trong công việc (Appelbaum và cộng sự, 2013)

Truyền thông nội bộ làm giảm sự kháng cự của nhân viên trong việc thay đổi tổchức Anne Linke và Ansgar Zerfass (2011) nghiên cứu được vai trò quan trọng củatruyền thông nội bộ trong việc chuẩn bị cho sự thay đổi của tổ chức Sự thay đổi luônluôn cần thiết nhằm giúp cho sự thích nghi của tổ chức với các nhu cầu khách hàng Tuynhiên, sự thay đổi một tổ chức phải có sự đồng thuận của nhân viên Chính nhân viênchính là lợi thế cạnh tranh mà tổ chức cần khai thác lực lượng lao động này Một môhình thay đổi mà Anne Linke và Ansgar Zerfass (2011) đưa ra gồm bốn giai đoạn là nhậnthức, hiểu biết, chấp nhận và hành động Sự phản ứng của nhân viên với những thay đổicủa tổ chức là rất to lớn Vì vậy sự ra đời của một hoạt động truyền thông nội bộ là hếtsức cần thiết, nhằm giảm tỷ lệ bế tắc, từ chối Một sự minh bạch và nhất quán trongthông điệp truyền thông sẽ là kim chỉ nam cho phong cách giao tiếp, ngôn ngữ, nhữngphản hồi trong tổ chức sẽ rõ ràng hơn (Joan Henderson và Rodney McAdam, 2003) Sựthay đổi luôn mang lại mong cảm giác bất an mô hồ, một quy trình không như cũ, vànhững rủi ro khó kiểm soát Các nhà quản lý phải có sự hoạt động truyền thông nội bộ rõràng trong giao tiếp để nhân viên có thể thấy được sự đảm bảo và chắc chắn về mục đíchthực hiện

Truyền thông nội bộ giảm khả năng hiểu lầm, sự khác biệt và xung đột, trong vàgiữa các phòng, ban nội bộ Chức năng quan trọng này truyền tải những thông tin chính

thống, giải thích nó một cách rõ ràng sẽ là căn cứ cho sự phân định đúng sai, xem xétnhững giới hạn trong từng giai đoạn (Gróf, 2001) Đặc biệt với các tổ chức đa quốc gia,truyền thông nội bộ có một vai trò quan trọng trong việc hiểu rõ văn hóa các quốc gia.Nhà quản lý tiến hành các hoạt động giao lưu văn hóa, nghiên cứu phỏng vấn sẽ cảmnhận và hiểu được lý do tại sao họ làm vậy Điều này sẽ giúp cho hành động của tổ chứcđược thống nhất trên toàn cầu (Uusi-Rauva, Nurkka, 2010).

Truyền thông nội bộ đã cung cấp cho nhân viên đầy đủ các công cụ hỗ trợ để họhoàn thành nhiệm vụ (Hewitt, 2006) Các phương tiện trên thị trường nội bộ chính là yếu

tố ảnh hưởng lớn nhất, ở đây có thể nhắc đến là mạng nội bộ Mạng nội bộ cũng chính làyếu tố thể hiện được văn hóa dịch vụ trong nội bộ tổ chức Hewitt (2006) cũng đã kếtluận rằng mạng nội bộ cũng cần có quy tắc hơn, kỷ luật hơn nhằm cung cấp các thông tinhữu ích, các công cụ cần thiết nhằm tăng hiệu suất

Truyền thông nội bộ là yếu tố cốt lõi của việc phát triển nhân viên và thỏa mãnnhu cầu khách hàng Điều quan trọng là phát triển hoạt động truyền thông nội bộ phốihợp và tạo điều kiện cho việc thực hiện và thực tiễn phát triển của nhân viên Phát triểnnhân viên có thể được sử dụng để thay đổi thái độ và hành vi của nhân viên hướng tớicác dịch vụ tốt hơn và định hướng khách hàng Điều này cũng cần thiết để nâng cao nhậnthức và sự hiểu biết về sự phát triển của nhân viên trong một cách có hệ thống và nhấtquán Truyền thông nội bộ quan tâm đến việc phát triển nhân viên cho rằng phát triểnnhân viên không đúng cách có thể cản trở việc thực hiện có hiệu quả công việc (Proctor

và Doukakis, 2003) Thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng lại là một yếu tố sống cònvới một tổ chức, và mọi cấp bậc trong tổ chức đều mong muốn hướng đến (Gróf, 2001)

Từ đó có thể hiểu rằng một hoạt động truyền thông hiệu quả cũng đem lại một chất lượngdịch vụ tốt hơn nhằm nâng cao hiểu biết của nhân viên trong việc thỏa mãn nhu cầu củakhách hàng Đồng thời hỗ trợ quá trình bên ngoài, như thực hiện được những gì đã h ứavới khách hàng, điều này sẽ duy trì khách hàng và lòng trung thành của họ (Fletcher,1999)

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG THỰC HIỆN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ TRONG 2 NĂM 2011-2013

2.1 GIỚI THIỆU TỐNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Giai đoạn 1993 – 1995: Đây là giai đoạn hình thành ACB Giai đoạn này, xuấtphát từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ vàvừa trong khu vực tư nhân, với quan điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng, đi vào sảnphẩm dịch vụ mới mà thị trường chưa có (cho vay tiêu dùng, dịch vụ chuyển tiền nhanhWestern Union, thẻ tín dụng)

Giai đoạn 1996 – 2000: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của ViệtNam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa Năm 1997, ACB bắt đầu tiếpcận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại Năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóacông nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa

và tin học hóa hoạt động giao dịch; và cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệthống công nghệ ngân hàng lõi là TCBS, cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịchnối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung Năm 2000,ACB đã thực hiện tái cấu trúc như là một bộ phận của hoạt động phát triển trong nửa đầuthập niên 2000 Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ.Ngoài các khối, còn có một số phòng ban do Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo Hoạt độngkinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở giao dịch (Tp HCM)

Giai đoạn 2001 – 2005: Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượngtheo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực huy động vốn, cho vay ngắn hạn vàtrung dài hạn, thanh toán quốc tế và cung ứng nguồn lực tại Hội sở Năm 2005, ACB và

Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCBtrở thành cổ đông chiến lược của ACB.

Giai đoạn 2006 - 2010: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán HàNội vào tháng 10/2006 Trong giai đoạn này, ACB đẩy nhanh việc mở rộng mạng lướihoạt động, tăng từ 58 đơn vị vào cuối năm 2005 lên 281 đơn vị vào cuối năm 2010.Trong năm 2007, ACB thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB; tăng cường hợp tácvới các đối tác như Công ty Open Solutions (OSI) – Thiên Nam để nâng cấp hệ ngânhàng cốt lõi; với Microsoft về áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý; vớiNgân hàng Standard Chartered về phát hành trái phiếu; và trong năm 2008, với Tổ chứcAmerican Express về séc du lịch; với Tổ chức JCB về dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻJCB ACB phát hành 10 triệu cổ phiếu mệnh giá 100 tỷ đồng, với số tiền thu được là hơn1.800 tỷ đồng (2007); và tăng vốn điều lệ lên 6.355 tỷ đồng (2008) Năm 2009, ACBhoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực Năm 2010, xây dựng Trungtâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn ở tỉnh Đồng Nai Phát triển hệ thống kênh phân phối phitruyền thống như ngân hàng điện tử và bán hàng qua điện thoại (telesales)

Năm 2011, tháng Giêng, định hướng Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn2011- 2015 và tầm nhìn 2020 được ban hành Trong năm, ACB đưa vào hoạt động thêm

45 chi nhánh và phòng giao dịch

Năm 2012, sự cố tháng 8/2012 đã tác đ ộng đáng kể đến nhiều mặt hoạt động củaACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng Đáng lưu ý là tuy tổng tiền gửi kháchhàng có giảm nhưng huy động tiết kiệm VND của ACB tăng trưởng 16,3% so đầu năm.Tuy lợi nhuận năm của Tập đoàn ACB không như kỳ vọng nhưng là kết quả chấp nhậnđược trong bối cảnh môi trường hoạt động năm 2012 và phải xử lý tồn đọng về vàng.ACB cũng thực thi quyết liệt việc cắt giảm chi phí trong 6 tháng cuối năm; hoàn chỉnhkhuôn khổ quản lý rủi ro về mặt quy trình chính sách; và thành lập mới 16 chi nhánh vàphòng giao dịch

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn

- Cấp tín dụng: cho vay; chiết khấu, tái chiết khấu công cụ chuyển nhượng và giấy

tờ có giá khác; bảo lãnh ngân hàng; phát hành thẻ tín dụng; bao thanh toán trong nước;bao thanh toán quốc tế đối với các ngân hàng được phép thực hiện thanh toán quốc tế;

- Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng

- Cung ứng các phương tiện thanh toán

- Cung ứng các dịch vụ thanh toán: thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước baogồm séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ ngân hàng, dịch

vụ thu hộ và chi hộ; thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế

2.1.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn:

Nhiệm vụ và quyền hạn của một tổ chức tín dụng là công ty cổ phần được nêu rõtrong Luật các tổ chức tín dụng 2010 và chính là nhiệm vụ và quyền hạn của Đại hộiđồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc.Trong điều lệ, ACB cũng nêu rõ nhiệm vụ và quyền hạn của Đại hội đồng cổ đông, Hộiđồng quản trị, Hội đồng thành viên, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc và đã được sửa đổicho phù hợp với Luật tổ chức tín dụng 2010 Ở đây tôi xin không liệt lê lại những nhiệm

vụ và quyền hạn của các đối tượng trên

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Cơ cấu tổ chức quản lý của ACB bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quảntrị, Ban kiểm soát và Tổng gi ám đốc như quy định của Luật các tổ chức tín dụng nam

2010 Điều 32.1 về cơ cấu tổ chức quản lý của tổ chức tín dụng Tập đoàn ACB gồm cóngân hàng Á Châu (ACB) và bốn công ty con ACB gồm các đơn vị hội sở và kênh phânphối Hội sở gồm 9 khối, 8 phòng ban trực thuộc Tổng giám đốc và hỗ trợ, điều phốicông việc cho kênh phân phối; kênh phân phối gồm sở giao dịch, chi nhánh và phònggiao dịch Số đơn vị thuộc kênh phân phối tính đến 31/12/2013 là 342 đơn vị

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của ACB (Nguồn: Báo cáo tài chính ACB 2012)

2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật

ACB là một trong những ngân hàng đầu tiên phát hành thẻ tín dụng quốc tế, và cóhội đồng quả trị tài sản nợ -có (ACLO) quản lý rủi ro thị trường, và kinh doanh quản lýquỹ tập trung Internet, điện thoại di động, điện thoại bàn, và trung tâm dịch vụCallcenter 247 là những kênh được ACB khai thác nhằm phục vụ khách hàng 24 giờ một

ngày và 7 ngày một tuần Trung tâm ATM có hơn 500 máy rút tiền tự động phục vụ chogần 800.000 khách hàng Tập đoàn ACB hiện đang s ử dụng chương trình TCBS cho toàn

bộ ACB và bốn công ty con và sử thực hiện cơ chế một cửa TCBS là giải pháp tạo ramột hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại

Bảng 2.1 Vốn, lao động và tài sản cố định hữu hình của ACB từ 2008 đến 2013

2.1.5 Kết quả hoạt động của ACB từ 2008 đến 2012 và 6 tháng đầu năm 2013

Kết quả hoạt động của ACB đã giảm rõ rệt vào năm 2012, ngắt chuỗi tăng liên tục

4 năm Đến báo cáo tài chính sáu tháng đầu năm 2013, tổng tài sản của ACB tiếp tụcgiảm từ 176.308 tỷ đồng còn 168.794 tỷ đồng Huy động cũng giảm từ 159.500 tỷ đồngxuống còn 154.000 tỷ đồng Cho vay là hoạt động duy nhất có sự tăng trưởng trở lại từ102.185 tỷ đồng lên 110.477 tỷ đồng Còn lợi nhuận trước thuế đã giảm 55% so với cùng

kỳ năm 2012, từ 2.109 tỷ đồng còn 945 tỷ đồng Đặc biệt tỷ lệ nợ xấu năm 2012 củaACB tăng lên 1,8 lần so với năm 2011

Tỷ lệ sinh lời trên tổng tài sản (ROA) vào năm 2012 đã giảm rất mạnh so với 2011

từ 1,73% xuống còn 0,5% Tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) cũng tương tự nhưROA là từ 36,02% năm 2011 còn 8,5% năm 2012

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động của ACB từ 2008 đến 2013

Đơn vị tính: tỷ đồng

Tổng tài sản

Tổng vốn huy

2.2.1 Lập kế hoạch truyền thông

Lập kế hoạch truyền thông tại ACB bắt đầu từ việc nghiên cứu môi trường nội bộ.Sau đó, các nhân tố chính cần quan tâm trong môi trường nội bộ từ việc nghiên cứu môitrường nội bộ sẽ dần xuất hiện Các nhân tố này sẽ là mục tiêu cho truyền thông nội bộhướng đến Việc lập kế hoạch truyền thông cũng cần xem xét đến các phân khúc môitrường nội bộ và các chức danh hiện có trong ACB, tuy nhiên ACB hầu như không chútrọng đến hai vấn đề này Tiếp theo sau đó, chương trình truyền thông nội bộ sẽ đượcxem xét để truyền tải những thông điệp đến nhân viên, nhằm đạt được mục tiêu đề ra.Ban lãnh đạo sẽ xem xét chương trình truyền thông nội bộ và phân bổ ngân sách chotừng chương trình

2.2.1.1 Nghiên cứu môi trường nội bộ

Đến cuối năm 2010, ACB đã chính thức trở thành ngân hàng lớn, hoạt đông hiệuquả, đứng trong số 5 ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, đạt quy mô tổng tài sản khoảng

10 tỷ USD, giá trị vốn hóa thị trường hơn 1,2 tỷ USD, lợi nhuận hàng năm trên 150 triệuUSD Tuy nhiên, giai đoạn cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng đã bắt đầu gay gắtthì cũng chính là lúc ACB b ộc lộ những hạn chế những điểm yếu trong tốc độ tăngtrưởng và hiệu quả hoạt động Những vấn đề trong cơ cấu tổ chức, cơ chế vận hành, nănglực quản lý của đội ngũ cán bộ chủ chốt trong ACB dường như không còn đáp ứng đượctrong yêu cầu phát triển nhanh và bền vững trong giai đoạn mới Có thể nói, chiến lượcphát triển theo chiều rộng đã khai thác đến giới hạn Trước tình hình đó, ACB cần đổimới mạnh mẽ, sâu rộng, toàn diện, để đáp ứng yêu cầu và những đòi hỏi trong giai đoạntiếp theo Đâu là yếu tố chính trong việc ACB cần tập trung vào phân tích, và truyềnthông?

2.2.1.2 Phân tích nhân tố

Hai nhân tố chính là những thay đổi của môi trường và con người ACB Nhữngthay đổi của môi trường thì đang tác động làm trì hoãn sự phát triển của ACB, con ngườiACB thì chưa biết mình đang ở đâu Hạn chế mà ACB có thể đưa ra được liệt kê ở nămthay đổi chính là môi trường, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu khách hàng, quản lý nhà nước

và nội tại của ACB Môi trường chính là sự thay đổi ngày càng nhanh và mạnh của nềnkinh tế, đồng thời cũng chính là sự không đồng nhất của các yếu tố tác động đến ACB.Đối thủ cạnh tranh ngày càng chuyên nghiệp hơn trong kinh doanh Khả năng bắt nhịpcùng xu thế và đồng hóa những khác biệt với ACB, đồng thời tạo ra những khác biệt choriêng mình đã gây nhiều trở ngại cho ACB Nhu cầu khách hàng ngày càng có nhiều sựlựa chọn Họ khắc khe hơn trong những yêu cầu, mong muốn và khó tính hơn trong việc

sử dụng các sản phẩm Song song với đó, khách hàng cũng đa dạng hơn trong những nhucầu đặc thù của mình Quy trình nhà nước ngày càng chặt chẽ hơn trong các quy định.Tuy nhiên, nhiều quy định liên quan sẽ khiến cho việc tiếp cận, tiếp thu và ứng dụngcũng sẽ khó khăn hơn Yếu tố cuối cùng chính là nội tại trong ACB Sự phát triển quánhanh của việc gia tăng mạng lưới, phát triển theo chiều rộng đã khiến cho việc quản lý

khó khăn hơn, việc cạnh tranh nội bộ cũng trở nên phức tạp và khó kiểm soát Sự trùnglặp trong phân khúc khách hàng, sự không chuyên nghiệp của nhân viên, sự buông lỏngtrong quản lý khách hàng là một trong những yếu tố nội tại cần giải quyết Không nhữngthế, lợi thế cạnh trạnh về công nghệ ngân hàng lõi đã không còn, các mảng kinh doanhlõi đang bị thiếu tập trung, nguồn lực tiếp tục bị phân tán.

Nhân tố thứ hai chính là việc người ACB chưa biết mình ở đâu trong ACB Việcmình đang ở đâu, định hướng trong tương lai như thế nào sẽ dẫn đến một hành độngtrong hiện tại không có chủ đích Khi đích đến không rõ ràng, công việc hiện tại mơ hồ,con người ACB sẽ khó có thể gắng bó với ACB trong những lúc khó khăn, khó có thểdành hết sức lực của mình trong việc giải quyết công việc

Thay đổi của môi trường và con người ACB là hai nhân tố chính mà ACB cần tiếnhành truyền thông cho người ACB hiểu rõ về những đặc thù, những trở ngại và cả nhữngthắc mắc cá nhân trong công việc Từ đó, phòng Truyền thông nội bộ mới có thể đưa racác mục tiêu hoạt động

2.2.1.3 Mục tiêu truyền thông

Khi đã nghiên cứu môi trường nội bộ, xem xét và đưa ra các nhân tố chính trongviệc cản trở sự phát triển của ACB, phòng Truyền thông đã tiến hành tổ chức mộtchương trình truyền thông nhằm khơi thông của ý tưởng và vướng mắc Mục tiêu chínhcủa chương trình truyền thông:

Chia sẻ sứ mạng, phương châm hành động của ACB trong giai đoạn

2011-2015 và tầm nhìn 2020;

Nhận biết về năm thay đổi tác động đến ACB;

Truyền đạt đến nhân viên các mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn;

Truyền thông về con người ACB và những cơ hội cho chính họ

Khi mục tiêu đã đư ợc thiết lập, các phân khúc thị trường nội bộ và các chức danh

sẽ được truyền thông theo các cách thức và phương tiện khác nhau

2.2.1.4 Phân khúc môi trường nội bộ

Hoạt động truyền thông nội bộ sẽ được tổ chức trên toàn hệ thống nhằm truyền đạtcác mục tiêu đã đặt ra Ở từng khu vực, các mục tiêu có các tác động thay đổi khác nhau

và các mục tiêu cụ thể khác nhau Tuy nhiên, ACB đã không lựa chọn phương thức phânkhúc thị trường nội bộ ACB chú trọng một mục tiêu truyền thông đến toàn bộ cán bộnhân viên trên toàn hệ thống

2.2.1.5 Chức danh

Chức danh trong hoạt động truyền thông nội bộ được nhắc đến chính là chức danhcủa các đối tượng cần tác động Nhiều chức danh khác nhau trong tổ chức ACB, tuynhiên có thể phân thành ba nhóm chính: kinh doanh, vận hành và hỗ trợ kênh phân phối.Trong giai đoạn tập trung phát triển theo chiều sâu, các chức danh khác nhau sẽ có mụctiêu chính khác nhau Ví như chức danh kinh doanh sẽ được truyền thông về định hướngchính sách, những mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn Dựa trên các mục tiêu chính đó,các phòng, ban, bộ phận sẽ đưa ra chỉ tiêu kinh doanh cho từng cá nhân trong từng năm

cụ thể

2.2.1.6 Chương trình và ngân sách

Trong giai đoạn 2011 đến 2013, phòng Truyền thông đã kết hợp với các bộ phậnthực hiện một số chương trình truyền thông nội bộ sau:

Chương trình bắt đầu: Vượt vũ môn cá hóa rồng

- Phạm vi: tất cả chức danh trên toàn hệ thống

- Thời gian triển khai: bắt đầu từ tháng 9/2011

- Nhân vật truyền thông: Ban lãnh đạo ACB

- Hình thức truyền thông: trực tiếp

- Nội dung truyền thông: chia sẻ mục tiêu giai đoạn 2011 – 2015 và tầm nhìn2020

- Ngân sách: 2 tỷ đồng