Vận dụng kế toán quản trị trong đo lường khả năng sinh lợi khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng tại công ty alstom việt nam

Đo lường kết quả thực hiện từ khách hàng theo thước ño lòng trung thành khách hàng ...26 CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐO LƯỜNG KHẢ NĂNG SINH LỢI KHÁCH HÀNG VÀ Q

VŨ PHƯƠNG THẢO

VẬN DỤNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐO LƯỜNG

KHẢ NĂNG SINH LỢI KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ

KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY ALSTOM VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu ñộc lập của tôi với sự cố vấn của Người hướng dẫn khoa học Tất cả các nguồn tài liệu tham khảo ñã ñược công bố ñầy ñủ Nội dung của luận văn là trung thực

Tác giả luận văn

Vũ Phương Thảo

Mục lục

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam ñoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu, hình

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

2 Phạm vi và ñối tượng nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài 2

4 Các nghiên cứu ñã có 2

5 Phương pháp nghiên cứu 4

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐO LƯỜNG KHẢ NĂNG SINH LỢI KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1 Đo lường khả năng sinh lợi khách hàng trong kế toán quản trị 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Vai trò của ño lường khả năng sinh lợi khách hàng 5

1.1.3 Hệ thống chi phí trên cơ sở hoạt ñộng ñối với ño lường khả năng sinh lợi khách hàng 6

1.1.3.1 Các bước thực hiện phương pháp chi phí ABC 6

1.1.3.2 Lợi ích của phương pháp chi phí ABC 7

1.1.4 Các nội dung của ño lường khả năng sinh lợi khách hàng 9

1.1.4.1 Chi phí MSDA trong ño lường khả năng sinh lợi khách hàng 9

1.1.4.2 Báo cáo lợi nhuận khách hàng theo ñường cong cá voi 12

1.1.4.3 Chi phí khách hàng với công ty dịch vụ 13

1.1.4.4 Giá trị vòng ñời khách hàng CLV 14

1.2 Quản trị quan hệ khách hàng trong phương diện kế toán quản trị 17

1.2.1 Quản trị quanh hệ khách hàng - CRM 17

1.2.2 Phương thức tăng hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng dựa trên báo cáo khả năng sinh lợi khách hàng 18

1.2.2.1 Cải biến khách hàng 18

1.2.2.2 Triển khai bảng cân bằng ñiểm BSC 20

1.2.2.3 Cải tiến quy trình 22

1.2.2.4 Giá trên cơ sở hoạt ñộng 22

1.2.2.5 Mô hình giá thác ñổ 22

1.2.2.6 Xét thưởng nhân viên kinh doanh 24

1.2.2.7 Quản trị quan hệ khách hàng dựa trên CLV 25

1.2.2.8 Đo lường kết quả thực hiện từ khách hàng theo thước ño lòng trung thành khách hàng .26

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐO LƯỜNG KHẢ NĂNG SINH LỢI KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY ALSTOM VIỆT NAM 2.1 Khái quát chung về công ty Alstom Việt Nam 29

2.2 Thực trạng công tác kế toán quản trị trong ño lường khả năng sinh lợi khách hàng tại công ty Alstom Việt Nam 30

2.2.1 Thực trạng hệ thống chi phí .31

2.2.1.1 Đặc ñiểm chi phí 31

2.2.1.2 Tổ chức trung tâm chi phí 32

2.2.1.3 Quy trình ghi nhận chi phí quản lý doanh nghiệp 38

2.2.1.4 Quy trình ghi nhận chi phí bán hàng 41

2.2.2 Thực trạng công tác ño lường khả năng sinh lợi khách hàng tại

công ty Alstom Việt Nam 42

2.2.2.1 Báo cáo chi phí MSDA theo dự án 42

2.2.2.2 Báo cáo phản ánh lợi nhuận khách hàng 45

2.2.2.3 Báo cáo CLV khách hàng 47

2.3 Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng trong phương diện kế toán quản trị tại công ty Alstom Việt Nam .48

2.3.1 Cải biến khách hàng 51

2.3.2 Bảng cân bằng ñiểm BSC 51

2.3.3 Cải tiến quy trình 52

2.3.4 Giá trên cơ sở hoạt ñộng 52

2.3.5 Xét thưởng nhân viên kinh doanh 53

2.3.6 Đo lường lòng trung thành khách hàng 55

2.4 Nhận xét về ño lường khả năng sinh lợi theo khách hàng và quản trị mối quan hệ khách hàng trong phương diện kế toán quản trị tại công ty Alstom Việt Nam .55

2.4.1 Ưu ñiểm 55

2.4.2 Nhược ñiểm 56

2.4.2.1 Về kế toán quản trị trong ño lường khả năng sinh lợi khách hàng 56

2.4.2.2 Về kế toán quản trị trong quản trị quan hệ khách hàng 57

CHƯƠNG III : VẬN DỤNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐO LƯỜNG KHẢ NĂNG SINH LỢI KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY ALSTOM VIỆT NAM 3.1 Vận dụng kế toán quản trị trong ño lường khả năng sinh lợi khách hàng tại công ty Alstom Việt Nam 60

3.1.1 Áp dụng hệ thống chi phí ABC .60

3.1.2 Hoàn thiện báo cáo chi phí MSDA .64

3.2 Phương thức sử dụng các ño lường khả năng sinh lợi khách hàng nhằm nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng tại công ty Alstom Việt Nam… 69

3.2.1 Cải biến khách hàng 69

3.2.2 Triển khai BSC 71

3.2.3 Cải tiến quy trình 73

3.2.4 Hợp lý hóa tiêu chí xét thưởng 74

3.2.5 Quản trị quan hệ khách hàng theo giá trị vòng ñời khách hàng CLV 75

3.2.6 Đo lường lòng trung thành khách hàng 78

KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO .84

ABC : Activity Based Cost

Chi phí trên cơ sở hoạt ñộng

Bảng cân bằng ñiểm

CPA : Customer Profitability Analysis

Phân tích khả năng sinh lợi từ khách hàng

Quản lý quan hệ khách hàng

ERP : Enterprise Resource Planning

Chương trình hoạch ñịnh tài nguyên doanh nghiệp

KPI : Key Performance Indicator

Chỉ số ñánh giá thực hiện công việc

MSDA : Marketing, Selling, Distribution, Administration

Chi phí marketing, bán hàng , phân phối , hành chính

Cấu trúc phân chia công việc

2 Bảng 1.2: Phân bổ chi phí MSDA theo tỉ lệ cố ñịnh 10

3 Bảng 1.3: Phân bổ chi phí MSDA dựa trên hệ thống chi phí ABC 11

4 Bảng 1.4: So sánh khách hàng chi phí cao với khách hàng chi phí thấp 12

5 Hình 1.5: Đường cong cá voi, tỷ trọng lợi nhuận khách hàng 13

6 Hình 1.6: CRM và mối quan hệ với phòng ban chức năng 18

7 Hình 1.7: Biến ñổi tầm nhìn và chiến lược 21

8 Hình 1.8: Mục tiêu kết quả và thang ño phương diện khách hàng 21

9 Hình 1.9: Quản trị khách hàng theo CLV 26

10 Hình 2.1: Sơ ñồ phòng ban và trung tâm chi phí 33

11 Bảng 2.2: Danh sách trung tâm chi phí 34

12 Hình 2.3: Phân bổ trung tâm chi phí hành chính tới các trung tâm chi phí khác 36

13 Hình 2.4: Giao diện nhập liệu chi phí MSDA cho dự án trong SAP 38

14 Bảng 2.5: Phân bổ chi phí quản lý doanh nghiệp cho các phòng ban 38

15 Bảng 2.6: Thiết lập WBS cho các chi phí quản lý doanh nghiệp 40

16 Bảng 2.7: Bảng tổng kết dự toán dự án 43

17 Bảng 2.8: Báo cáo doanh số 45

18 Bảng 2.9: Báo cáo công tác tuần 48

19 Bảng 2.10: Mẫu báo cáo quản lý hợp ñồng dịch vụ kỹ thuật 49

20 Bảng 2.11: Mẫu báo cáo tuần quản lý quan hệ khách hàng 50

21 Bảng 2.12: Cấu trúc giá dự án 53

22 Bảng 2.13: Bảng xét thưởng nhân viên kinh doanh năm 2012 54

23 Bảng 3.1: Báo cáo kết quả dự án 66

24 Bảng 3.2: Báo cáo ño lường lợi nhuận theo khách hàng năm 2012 67

25 Hình 3.3: Mô hình phân tích chi phí MSDA lợi nhuận theo khách hàng 68

26 Hình 3.4: Mô hình phân tích tỷ trọng doanh thu 68

30 Bảng 3.8: Bảng thăm dò ý kiến khách hàng 79

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế cạnh tranh ngày nay, khách hàng ngày càng trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp Cơng ty sẽ đạt được lợi ích cao nhất nếu biết đánh giá khách hàng, tập trung tìm kiếm nhĩm khách hàng giá trị nhất và quản trị tốt quan hệ khách hàng Để làm được điều đĩ, cơng tác kế tốn quản trị cần cĩ những báo cáo về khả năng sinh lợi khách hàng nhằm cung cấp những thơng tin hữu ích cho nhà quản trị

Hiện nay, cơng tác kế tốn tại hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam mới chỉ tập trung vào các báo cáo tài chính đơn thuần Các báo cáo tài chính này chưa đủ thơng tin cho nhà quản lý trong quản trị mối quan hệ khách hàng Trong khi đĩ, báo cáo đo lường khả năng sinh lợi khách hàng chưa phổ biến trong kế tốn quản trị

Alstom là một trong những tập đồn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực phát điện, truyền tải điện và cơ sở hạ tầng đường sắt và đồng thời là một chuẩn mực về các cơng nghệ sáng tạo và thân thiện với mơi trường Alstom đánh dấu sự hiện diện đầu tiên của mình tại Việt Nam bằng việc mở các văn phịng tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh từ đầu những năm 90 Kể từ đĩ, Alstom Việt Nam đã tham gia vào nhiều dự án điện lớn trên khắp cả nước Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế tồn cầu và mức độ cạnh tranh ngày càng cao hiện nay, quá trình thực hiện cịn một số hạn chế nên chưa khai thác được hết tiềm năng và các nguồn lực từ khách hàng

Từ nhu cầu cấp thiết đĩ, trong quá trình làm việc tại cơng ty Alstom Việt

Nam tơi đã chọn đề tài “Vận dụng kế tốn quản trị trong đo lường khả năng

sinh lợi khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng tại cơng ty Alstom Việt Nam ”

2 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu là cơng ty Alstom Việt Nam với loại hình cơng ty thương mại quy mơ vừa

Đối tượng nghiên cứu

Các nội dung về ño lường khả năng sinh lợi và quản trị quan hệ khách hàng trong phạm vi kế toán quản trị

Thực trạng về công tác ño lường khả năng sinh lợi khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng trong phương diện kế toán quản trị của công ty Alstom Việt Nam

Các phương thức nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng dựa trên công tác ño lường khả năng sinh lợi khách hàng của công ty Alstom Việt Nam

3 Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài

Đánh giá tầm quan trọng và lợi ích thiết thực của công tác ño lường khả

năng sinh lời ñối với việc nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng

Đề ra phương thức triển khai áp dụng hiệu quả mô hình này ñối với công ty Alstom Việt Nam

4 Các nghiên cứu ñã có

Các nghiên cứu liên quan về ño lường khả năng sinh lợi khách hàng và quản

trị mối hệ khách hàng ñã phát triển từ năm 1990 Sơ lược, một số nghiên cứu liên

quan có thể ñược kể ñến như sau:

Đầu tiên là những nghiên cứu về phương pháp quản lý quan hệ khách hàng CRM (Customer relationship management) Theo bách khoa toàn thư mở Wikipedia, quản lý quan hệ khách hàng hay CRM là một phương pháp giúp các doanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc và các vấn ñề khác nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn Các nhà nghiên cứu cho rằng CRM là cách tiếp cận doanh nghiệp nhằm mục ñích hiểu và tác ñộng ñến hành

vi của khách hàng thông qua truyền thông ñể cải thiện việc tiếp cận, giữ chân, cải thiện lòng trung thành của khách hàng và tăng khả năng sinh lợi khách hàng (Swift, 2001)

Hầu hết các công ty thất bại trong việc ño lường lợi nhuận từng khách hàng

và do ñó các công ty này kém tính cạnh tranh trong thương trường (Kotler, 2002)

Lý do ñưa ra là hệ thống thông tin trong công ty không ñầy ñủ ñể cung cấp cho việc phân tích lợi nhuận khách hàng

Khi nhà quản lý có khả năng xác ñịnh ñược doanh thu, chi phí và lợi nhuận của từng khách hàng thì các quyết ñịnh quản lý sẽ ñược thực hiện một cách hợp lý hơn trong dài hạn (Noone và Griffin, 1997)

Bên cạnh ñó, có các công trình nghiên cứu liên quan trên phương diện phân tích khả năng sinh lợi khách hàng CPA ( Customer Profitability Analysis) CPA ñược triển khai ñể phân tích lợi nhuận cho từng khách hàng CPA ñược ñịnh nghĩa

là quy trình phân bổ doanh thu và chi phí cho từng phân khúc khách hàng hoặc từng khách hàng riêng lẻ (Van Raaij, 2005)

Ngoài ra còn có các nghiên cứu phân tích lợi nhuận khách hàng bằng cách sử dụng phương pháp chi phí trên cơ sở hoạt ñộng (ABC) Việc hiểu về chi phí theo khách hàng rất quan trọng ñối với mọi tổ chức Do ABC cung cấp những kiến thức hữu ích về khả năng sinh lợi theo sản phẩm và dịch vụ, nên các công ty bắt ñầu sử dụng phương pháp chung ñó ñể hướng tới nghiên cứu khả năng sinh lợi khách hàng Dựa trên phân tích của phương pháp ABC, công ty sẽ kiểm tra khách hàng nào là khách hàng có khả năng sinh lợi từ ñó ñể quản lý quan hệ khách hàng nhằm làm tăng khả năng sinh lợi và sự hài lòng của khách hàng ñó Các nghiên cứu (Kaplan & Atkinson, 1998) cho rằng ABC cho phép phân tích khả năng sinh lợi khách hàng bằng cách so sánh doanh thu với chi phí dịch vụ liên quan bằng các kỹ năng kế toán, kỹ năng marketing và kết quả của sự hợp tác này có thể hữu ích cho quyết ñịnh quản lý

Trong công ty thương mại, dựa trên hệ thống chi phí cơ sở hoạt ñộng, nguồn lực hoạt ñộng có thể ñược tính toán qua số biên nhận hàng hóa hay số lần giao hàng cho khách hàng … và dựa trên mức ñộ phức tạp của hoạt ñộng thương mại Các hoạt ñộng thương mại bao gồm những quy trình sau: quản lý ñơn ñặt hàng, quản lý

việc phân phối, quản lý dịch vụ hỗ trợ khách hàng, các nghiệp vụ tài chính kế toán

và hành chính khác (Tunde Veres, 2011)

Ở Việt Nam các nghiên cứu về ứng dụng ño lường khả năng sinh lợi khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng trong phương diện kế toán quản trị chưa nhiều, chủ yếu là các bài viết có tính tổng quát Do vậy, ñây vẫn còn là vấn ñề mới, còn khoảng trống trong nghiên cứu ứng dụng tại môi trường doanh nghiệp Việt Nam

5 Phương pháp nghiên cứu

Sau khi xác ñịnh khe hổng nghiên cứu ñối với công tác kế toán quản trị trong các doanh nghiệp thương mại Việt Nam, tác giả xác ñịnh những nghiên cứu mới trong phạm vi ño lường khả năng sinh lợi khách hàng Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu diễn giải quan sát ñể nêu lên cơ sở lý thuyết và các khía cạnh của

ño lường khả năng sinh lợi khách hàng Các diễn giải này chủ yếu dựa trên lý thuyết

về ño lường khả năng sinh lợi khách hàng của Robert S Kaplan and Anthony A.Atkinson Trên cơ sở ñó, luận văn sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, so sánh giữa lý thuyết và thực tế nhằm ứng dụng mô hình này, ñưa ra các phương thức tăng cường khả năng sinh lợi khách hàng ñể nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng công ty Alstom Việt Nam

CHƯƠNG I

TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐO LƯỜNG KHẢ NĂNG SINH LỢI KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.1 Đo lường khả năng sinh lợi khách hàng trong kế toán quản trị

1.1.1 Khái niệm

Theo bách khoa toàn thư mở Wikipedia, ño lường là việc xác ñịnh ñộ lớn của không chỉ các ñại lượng vật lý mà có thể là bất cứ khái niệm gì có thể so sánh ñược với nhau Đo lường cung cấp các chuẩn mực về ñộ lớn cho giao dịch trong ñời sống Đo lường nói riêng, hay quan sát và thí nghiệm nói chung, cũng là một bước quan trọng trong nghiên cứu khoa học (khoa học tự nhiên và khoa học xã hội) Khả năng sinh lợi khách hàng (hay còn gọi là tính khả lợi của khách hàng)

là chênh lệch giữa doanh thu ñạt ñược và chi phí liên quan ñến mối quan hệ khách hàng cụ thể trong một thời gian nhất ñịnh (Pfeier et al, 2005) Việc tính toán các chi phí liên quan này dựa vào các chính sách kế toán quản trị và ñặc ñiểm kinh doanh của doanh nghiệp Để ño lường khả năng sinh lợi khách hàng, giám ñốc tài chính phải biết chi phí nào là chi phí cần tập hợp ñể tính toán và cách thức phân bổ các chi phí này vào từng mối quan hệ khách hàng cụ thể

Việc tính toán khả năng sinh lợi khách hàng là một bước quan trọng ñể hiểu

là mối quan hệ với khách hàng này là hiệu quả hay không vì thực tế có những khách hàng không sinh lợi cho công ty Đo lường khả năng sinh lời của khách hàng nhằm xác ñịnh hiệu quả kinh doanh ñem lại từ khách hàng và dựa trên các thước

ño này, nhà quản lý sẽ có ñịnh hướng tốt hơn trong việc nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng

1.1.2 Vai trò của ño lường khả năng sinh lợi khách hàng

o Bằng việc ño lường và quản trị mối quan hệ khách hàng, công ty sẽ có ñịnh hướng tốt trong việc phân bổ chi phí ở các khâu tiếp thị, bán hàng, phân phối

và chi phí quản lý ñối với khách hàng

o Đo lường lợi nhuận của từng khách hàng

o Giải thích sự khác biệt giữa khách hàng chi phí cao với khách hàng chi phí

o Cân ñối các phần thưởng cho nhân viên kinh doanh nhằm thu hút các khách hàng trung thành ñem lại lợi nhuận cao

o Hiểu rõ ñược tầm quan trọng của việc tính giá trị vòng ñời khách hàng ñối với việc kinh doanh của công ty

o Giải thích vì sao công ty cần thước ño phi tài chính - lòng trung thành của khách hàng

1.1.3 Hệ thống chi phí trên cơ sở hoạt ñộng ñối với ño lường khả năng

sinh lợi khách hàng

Hệ thống chi phí dựa trên hoạt ñộng (ABC) là phương pháp xác ñịnh toàn

bộ nguồn chi phí hoạt ñộng, sau ñó phân bổ những chi phí ñó theo sản phẩm và dịch vụ dựa trên khối lượng hoạt ñộng hay giao dịch xảy ra trong quá trình cung cấp dịch vụ hay sản phẩm Các phương pháp kế toán chi phí dựa trên tính toán các chi phí gián tiếp

1.1.3.1 Các bước thực hiện phương pháp chi phí ABC

o Xác ñịnh các hoạt ñộng chính trong phạm vi công ty Các hoạt ñộng chính ñược xác ñịnh thông qua việc thu thập số liệu, phỏng vấn nhân viên về số giờ tiêu tốn, chi phí hay mức ñộ thực hiện

o Kết hợp các hoạt ñộng tương ñồng thành từng nhóm các hoạt ñộng

o Xác ñịnh chi phí của từng hoạt ñộng, từng nhóm hoạt ñộng

o Thành lập các tổ hợp chi phí bằng cách gom các chi phí của từng nhóm các

hoạt ñộng

o Xác ñịnh các tiêu thức phân bổ chi phí (cost driver) cho từng nhóm các hoạt ñộng Thông thường có 3 loại tiêu thức phân bổ chi phí hoạt ñộng là tiêu thức phân bổ dựa trên số lần thực hiện, dựa trên thời gian thực hiện

và dựa trên mức ñộ thực hiện

o Phân bổ chi phí của các hoạt ñộng này vào từng khách hàng và nhóm khách hàng theo các hợp ñồng cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng và tiêu chí phân bổ ñược lựa chọn

o Để phân bổ chi phí, các báo cáo bổ sung cần xem xét là các báo cáo về dự toán bao gồm dự toán theo quý, dự toán theo năm ñể xác ñịnh quy mô chi phí, và làm cơ sở ñể giám sát chi phí thực tế

o Sổ cái và sổ chi tiết, báo cáo tài chính cuối năm cần ñược xem xét ñể xác ñịnh các cấu trúc của từng trung tâm chi phí, các chi phí trong mối tương quan với tài khoản kế toán và trung tâm chi phí

1.1.3.2 Lợi ích của phương pháp ABC

o Xác ñịnh khách hàng, sản phẩm, kênh phân phối tạo ra lợi nhuận nhiều nhất và ít nhất

o Xác ñịnh những yếu tố làm gia tăng hay làm giảm hiệu quả hoạt ñộng tài chính

o Dự báo một cách chính xác chi phí, lợi nhuận và những nguồn lực khi xuất hiện những thay ñổi về dung lượng sản xuất, mô hình tổ chức của công ty

o Hỗ trợ quản trị và ñiều chỉnh hoạt ñộng kinh doanh tiếp thị và bán hàng

o Tăng khả năng ñàm phán với khách hàng

o Định vị sản phẩm tốt hơn

o Với phương pháp ABC, chi phí phục vụ một khách hàng ñược tập trung phân tích Sau khi trừ ra chi phí sản phẩm và chi phí phục vụ từng khách hàng, công ty sẽ tính ñược lợi nhuận khách hàng mang lại (hình 1.1) Phương pháp ABC giúp cho việc phân tích lợi nhuận từ việc tính toán chi phí khách hàng và chi phí sản phẩm riêng biệt, giúp xác ñịnh lợi nhuận theo khách hàng và giúp ñịnh vị sản phẩm và dịch vụ tương ứng

Hình 1.1 : Phân tích lợi nhuận dựa trên cơ sở chi phí hoạt ñộng

(Ngu ồn: Rob Altink, Cost allocation and customer profitability at TKF, from ABC

to CPA, trang 52)

o Ứng dụng phương pháp ABC giúp doanh nghiệp nắm rõ toàn bộ chi phí liên quan, nhằm phân tích chi phí và xác ñịnh những hoạt ñộng nào mang lại giá trị cộng thêm, qua ñó cải thiện hiệu quả hoạt ñộng Đây là một quy trình hoàn thiện liên tục bắt ñầu từ việc phân tích chi phí, cắt giảm những hoạt ñộng chưa hiệu quả ñể ñạt ñược hiệu suất cao nhất

o ABC giúp công ty tạo ra những sản phẩm tốt hơn, ñáp ứng nhu cầu khách hàng với chi phí cạnh tranh Phân tích lợi nhuận sản phẩm và lợi nhuận do khách hàng mang lại góp phần tích cực vào quá trình ra quyết ñịnh của cấp quản lý

o Phương pháp ABC giúp công ty tối ưu các quy trình bằng việc cắt giảm chi phí và kiểm soát chi phí Do vậy, ABC là một phương pháp tốt thúc ñẩy sự cải tiến nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về chi phí, tăng thêm giá trị cho khách hàng

1.1.4 Các nội dung của ño lường khả năng sinh lợi khách hàng

1.1.4.1 Chi phí MSDA trong ño lường khả năng sinh lợi khách hàng

Lợi nhuận từng khách hàng là khoản chênh lệch giữa doanh thu và các chi phí tương ứng liên quan ñến khách hàng ñó Doanh thu từ khách hàng là con số dễ nhận biết, là phần nổi của tảng băng nhưng các chi phí liên quan lại rất phức tạp ñể tập hợp và tính toán Các chi phí này ñược coi như là phần chìm của tảng băng Trong các chi phí phục vụ khách hàng, một số chi phí là chi phí ẩn trong việc tập hợp chi phí

Nhằm thoát khỏi ma trận chi phí trong các báo cáo tài chính tổng hợp, chi phí MSDA cần ñược xem xét nghiên cứu và phân bổ một cách chính xác theo khách hàng dựa trên kế toán chi phí trên cơ sở hoạt ñộng Với chi phí MSDA, các khoản chi phí phục vụ khách hàng ñược chia thành các loại chi phí tiếp thị (marketing), chi phí bán hàng (sales), chi phí phân phối (distribution), chi phí hành chính (administration) Theo ñó, công ty có thể ñánh giá khả năng sinh lợi khách hàng qua thước ño chi phí MSDA

Để minh họa, ta phân tích các chi phí phát sinh MSDA ñối với 2 khách hàng chính là B và C của công ty A Giả sử công ty A có doanh thu hàng năm là 3’000’000 USD với chi phí MSDA ñược phân bổ theo tỷ lệ 30% doanh thu

Bảng 1.2: Phân bổ chi phí MSDA theo tỉ lệ cố ñịnh

Công Ty A Khách Hàng B Khách Hàng C

Lợi nhuận hoạt ñộng 34,000 USD 25,500 USD

( Ngu ồn: Robert S Kaplan and Anthony A Atkinso, 2012 Management accounting,

Information for Decision Making and Strategy Execution, trang 220)

Theo bảng 1.2, cả hai khách hàng B và C có vẻ ñều ñem lại lợi nhuận cao cho công ty A nhưng hiệu quả là không như nhau Theo giám sát thực tế cho thấy ñối với khách hàng C, công ty A ñã mất nhiều thời gian hơn cho việc ñóng gói, giao nhận vvv Các nguồn lực về kỹ thuật và tiếp thị của công ty A ñã bị tiêu tốn rất nhiều ñể phục vụ khách hàng C Hơn nữa C có xu hướng ñặt nhiều các ñơn hàng có giá trị nhỏ cho các sản phẩm ñặc biệt, yêu cầu giao nhận nhanh chóng tuy nhiên việc thanh toán lại rất chậm trễ Điều này làm cho công ty A mất thêm nhiều thời gian cho việc theo dõi ñặt hàng, xuất hóa ñơn và quản lý khoản phải thu

Tuy nhiên, khách hàng B mặt khác chỉ ñặt hàng với ít ñơn ñặt hàng nhưng mỗi ñơn ñặt hàng lại có giá trị lớn, ñặt hàng có kế hoạch có thời gian dài ñể chuẩn

bị và không yêu cầu nhiều về hỗ trợ kỹ thuật cũng như dịch vụ Như vậy, ta có thể thấy là khách hàng B là khách hàng ñem lại lợi nhuận rất nhiều hơn so với khách hàng C Và mức so sánh này chưa thể hiện rõ ràng trong bảng 2.1 và trong báo cáo tài chính của công ty A

Dựa theo chi phí ABC (chi phí trên cơ sở hoạt ñộng)

Công ty A ñã ñưa ra các nghiên cứu về chi phí dựa trên cơ sở hoạt ñộng theo các chi phí MSDA của các bộ phận tương ứng Công ty A có tính toán tất cả các mức chi phí năng lực và thời gian tiêu tốn của từng bộ phận tiếp thị, bán hàng, phân phối và hành chính cho các giai ñoạn từ lúc bắt ñầu nhận ñược ñơn ñặt hàng, triển

khai và giao hàng cho ñến khâu dịch vụ sau bán hàng Chi tiết ñược thể hiện như bảng sau:

Bảng 1.3: Phân bổ chi phí MSDA dựa trên hệ thống chi phí ABC

Công Ty A Khách Hàng B Khách Hàng C

Bán Hàng $ 320,000 $ 315,000 Chi phí bán hàng $ 190,000 $ 195,000 Lãi gộp $ 130,000 $ 120,000

Hỗ trợ kỹ thuât & và tiếp thị $ 7,000 $ 54,000

Đi công tác ( gặp khách hàng) $ 1,200 $ 7,200 Dịch vụ khách hàng $ 4,000 $ 42,000 Đảm nhận ñơn ñặt hàng $ 1,400 $ 26,900 Giao hàng $ 12,600 $ 42,000 Toàn bộ chi phí hoạt ñộng MSDA $ 26,200 $ 172,100 Lợi nhuận hoạt ñộng $ 103,800 $ (52,100)

(Ngu ồn: Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson, 2012.Management

accounting, Information for Decision Making and Strategy Execution, trang 221)

Theo bảng 1.3 khách hàng B ñem lại lợi nhuận nhiều hơn so với bảng 1.2 Với báo cáo này, công ty A có thể thấy sự khác biệt rõ ràng giữa khách hàng B và khách hàng C Khách hàng B tỏ rõ là khách hàng có tính khả lợi cao hơn rất nhiều

so với khách hàng C Trong khi ñó, khách hàng C không những không ñem lại lợi nhuận mà còn tạo ra một khoản lỗ lớn cho công ty Như vậy, báo cáo 1.3 mới ñúng

là một báo cáo hiệu quả cho nhà quản lý

Nguyên nhân của những kết quả lãi lỗ trên là về vấn ñề chi phí phục vụ cho từng khách hàng là không giống nhau dù công ty có cùng cung ứng một loại hình sản phẩm Bảng so sánh dưới ñây minh họa sự khác biệt về chi phí phục vụ giữa các khách hàng

Bảng 1.4: So sánh khách hàng chi phí cao với khách hàng chi phí thấp

Khách hàng chi phí cao Khách hàng chi phí thấp

Đặt hàng theo yêu cầu riêng Đặt hàng theo tiêu chuẩn

Giá trị đặt hàng nhỏ Giá trị đặt hàng lớn

Đơn đặt hàng khơng dự đốn trước Đơn đặt hàng cĩ kế hoạch

Giao nhận theo yêu cầu riêng Giao nhận theo tiêu chuẩn

Thay đổi trong yêu cầu giao hàng Khơng thay đổi trong yêu cầu giao hàng

Xử lý thủ cơng, mắc nhiều lỗi Xử lý bằng chu trình điện tử khơng gây lỗi Cần nhiều hỗ trợ từ khâu tiền bán hàng Ít yêu cầu hỗ trợ từ khâu tiền bán hàng

Cần nhiều hỗ trợ từ khâu hậu bán hàng Ít yêu cầu hỗ trợ từ khâu hậu bán hàng

Thanh tốn chậm ( tài khoản phải thu cao) Thanh tốn đúng hạn

(Ngu ồn: Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson 2012, Management

accounting, Information for Decision Making and Strategy Execution, trang 221)

Qua những phân tích trên cĩ thể thấy, việc phân tích chi phí MSDA liên quan tới từng khách hàng cĩ ý nghĩa thiết yếu tới cơng tác quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp

1.1.4.2 Báo cáo lợi nhuận khách hàng theo đường cong cá voi

Theo nguyên lý Pareto, thơng thường 80% lợi nhuận của doanh nghiệp đến

từ 20% hạng mục hoặc khách hàng trọng yếu và trong xã hội, 20% tổng dân số và tổng số người giàu nắm giữ 80% của cải trong xã hội

Khi cơng ty xếp hạng sản phẩm và lợi nhuận từ khách hàng từ mức cao nhất đến mức thấp nhất, họ đã tìm thấy mức thu nhập cao nhất chiếm 80 % doanh thu đến từ khách hàng với số lượng sản phẩm chiếm 20% tổng sản phẩm Hơn nữa, điểm (80,20) cũng tạo ra nguyên tắc 40-1 Lợi nhuận đem lại từ mỗi khách hàng áp dụng với chi phí cơ sở hoạt động cĩ các hình dáng khác nhau Trong hình vẽ, đường cong cá voi được thể hiện nhằm mơ tả lợi nhuận tích lũy từ khách hàng Theo đĩ, một khách hàng đặt hàng 20% sản phẩm của cơng ty cĩ thể tạo ra 80% lãi thuần, cịn lại là khách hàng cĩ điểm hịa vốn (chi phí và lợi nhuận từ khách hàng là bằng nhau) và khách hàng gây lỗ cho cơng ty

Hình 1.5: Đường cong cá voi, tỷ trọng lợi nhuận khách hàng

(Ngu ồn: Nguồn: Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson, 2012 Management

accounting, Information for Decision Making and Strategy Execution, trang 223)

Theo hình 1.5, khách hàng B sẽ ở bên trái của ñường cong cá voi, ñem lại mức lãi cao cho sản phẩm dịch vụ mà họ tiêu thụ Những khách hàng như B cần ñược bảo vệ và coi trọng

Ngược lại là khách hàng C sẽ ở phía bên phải của ñường cong cá voi Khách hàng C gây lỗ cho công ty với chi phí cao cho sản phẩm dịch vụ mà họ tiêu thụ Với những khách hàng như C, thậm chí nếu chi phí sản xuất chỉ bằng không thì công ty

sẽ mất rất nhiều chi phí ñể làm ñơn ñặt hàng và giao hàng cũng như dịch vụ sau bán hàng

Đối với hệ thống chi phí trên cơ sở hoạt ñộng ABC, công ty có cơ hội ñể nhận dạng ñâu là khách hàng tạo ra lợi nhuận và ñâu là khách hàng không tạo ra lợi nhuận cho công ty Từ ñó, công ty có những biện pháp ñể cải biến những khách hàng không tạo ra lợi nhuận thành những khách hàng sinh lợi

1.1.4.3 Chi phí khách hàng với các công ty dịch vụ

Các công ty dịch vụ thường tập trung về vấn ñề chi phí lợi ích hơn so với các công ty sản xuất do mức ñộ thay ñổi trong yêu cầu tổ chức các nguồn lực lớn hơn rất nhiều

Công ty sản xuất tạo ra những sản phẩm tiêu chuẩn và có thể tính luôn ñược tất cả các chi phí sản xuất mà không cần xem xét liệu khách hàng sẽ sử dụng sản phẩm ra sao Chi phí sản xuất hoàn toàn ñộc lập về mặt khách hàng Những chi phí như tiếp thị, bán hàng, phân phối và hành chính không dao ñộng nhiều

Ngược lại, với các công ty dịch vụ, hành vi của khách hàng ảnh hưởng việc

tổ chức các nguồn lực của công ty cho việc sản xuất và giao hàng Ví dụ ñối với sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, có khách hàng có tài khoản tiền gửi với giá trị nhỏ nhưng liên tục làm các giao dịch về rút tiền, gửi tiền và chuyển khoản hàng tháng với những giá trị nhỏ khiến cho nhân viên ngân hàng tốn rất nhiều công sức và thời gian trong khi mức phí ngân hàng không ñủ bù ñắp Trong khi có những khách hàng

có tài khoản tiền gửi có giá trị rất lớn nhưng họ thực hiện ít giao dịch hơn Như vậy

có thể thấy khách hàng ở trường hợp thứ nhất không ñem lại lợi nhuận cho công ty Đối với ngân hàng, chi phí phục vụ hai khách hàng ñối với cùng sản phẩm dịch vụ

là hoàn toàn khác nhau Bởi vậy, việc ño lường doanh thu và chi phí của từng khách hàng là hữu ích cho việc ra quyết ñịnh

Từ ñó công ty cần ñề ra các giải pháp sau ñể cải biến khách hàng ở ñiểm hòa vốn và khách hàng không sinh lời thành khách hàng lợi ích :

o Cải tiến quy trình sản xuất, bán hàng, giao hàng và dịch vụ ñối với khách hàng

o Triển khai việc phân loại giá cho từng khách hàng tùy theo yêu cầu và khả năng chi trả của họ

o Củng cố mối quan hệ khách hàng hướng tới việc làm tăng lãi gộp và giảm chi phí

o Thắt chặt chính sách hoa hồng và giảm giá

1.1.4.4 Giá trị vòng ñời khách hàng (CLV)

Để thu hút khách hàng, công ty có thể bỏ ra một số tiền lớn nhưng trong tương lai khách hàng ñó có thể không là khách hàng sinh lời cho công ty Để minh họa ta xem xét ví dụ sau

Đối với mỗi khách hàng B và C, ban ñầu công ty A cùng phải bỏ ra một số tiền là 1’000 USD ñể giành ñược ñơn ñặt hàng Khách hàng B mua sản phẩm và dịch vụ tạo ra 300 USD lãi gộp mỗi năm (sau khi trừ ñi tất cả các chi phí hoa hồng, giảm giá và MSDA ) Tuy nhiên sau 3 năm, khách hàng A ngưng ñặt hàng của công ty, họ ñặt hàng ở công ty ñối thủ cạnh tranh Khách hàng C mua sản phẩm và dịch vụ tạo ra 275 USD lãi gộp mỗi năm (sau khi trừ ñi tất cả các chi phí hoa hồng, giảm giá và chi phí MSDA) Sau 5 năm, khách hàng B ngưng ñặt hàng của công ty,

họ rời bỏ công ty ñể ñặt hàng ở công ty ñối thủ cạnh tranh

Hệ thống kế toán ghi nhận là khách hàng B sinh lời hơn khách hàng C do mỗi năm lợi nhuận ñem lại cho công ty của khách hàng B lớn hơn 25 USD so với khách hàng C Nhưng xét về khía cạnh vòng ñời khách hàng và chi phí ban ñầu bỏ

ra là 1’000 USD thì khách hàng B là khách hàng gây thiệt hại cho công ty do tổng lãi gộp thu về là 900 USD ( 300 USD nhân với 3 năm) nhỏ hơn chi phí ban ñầu 1’000 USD Khách hàng C ngược lại, tổng lãi gộp trong 5 năm là 1’375 USD lớn hơn chi phí ban ñầu là 1’000 USD Khách hàng C là khách hàng tạo lợi nhuận cho công ty

CLV ñược xác ñịnh là toàn bộ lợi nhuận (bằng doanh thu trừ chi phí) trong

cả một vòng ñời của mỗi khách hàng do ñó CLV phản ánh ñược khả năng sinh lợi trong tương lai của khách hàng CLV có tính ñến sự thay ñổi của giá trị tiền tệ theo thời gian

Khách hàng ñược coi như là tài sản của công ty Chi phí bỏ ra ñối với khách hàng ñược coi như một khoản ñầu tư Khoản ñầu tư hiện tại này sẽ tạo ra một khoản thu nhập trong tương lai và sẽ tính ñến tổng thời gian ñầu tư Giá trị vòng ñời khách hàng phản ánh giá trị hiện tại thuần (NPV) của dòng tiền kỳ vọng từ khách hàng (V.Kumar, 2008)

NPV của một phương án là chênh lệch giữa giá trị hiện tại của tất cả các dòng tiền thu với giá trị hiện tại của tất cả các dòng tiền chi liên quan ñến phương

án (Phạm Văn Dược, 2006 Kế Toán Quản Trị )

Vì vậy, phương pháp tính giá trị CLV trong thực tế ñược triển khai tương tự cách tính NPV nếu coi chi phí ñối với khách hàng ñược coi như là một khoản ñầu tư trong một khoảng thời gian xác ñịnh dựa trên vòng ñời của khách hàng

Công ty cần tính toán giá trị chiết khấu của dòng tiền thuần từ từng khách hàng ñể tính liệu lãi gộp trong vòng ñời còn lại của từng khách hàng có ñủ bù ñắp cho chi phí thu hút khách hàng ban ñầu và tổng giá trị ñầu tư ñối với khách hàng này hay không

Công thức tính giá trị vòng ñời khách hàng (CLV) :

(Ngu ồn: Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson, 2012 Management

accounting, Information for Decision Making and Strategy Execution, trang 234)

Các chỉ số cần tập trung cho việc tính toán CLV là:

Chi phí ban ñầu cho khách hàng

Lãi lỗ phát sinh từng năm

Chi phí bổ sung ñể giữ khách hàng

Tổng thời gian giao dịch kinh doanh với khách hàng

1.2 Kế toán quản trị trong quản trị quan hệ khách hàng

1.2.1 Quản trị quan hệ khách hàng - CRM

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một phần của quản trị khách hàng CRM có nhiều cách tiếp cận và không có một ñịnh nghĩa chuẩn trên thế giới Theo Atul Parvatiyar và Jagdish N Sheth, quản trị quan hệ khách hàng là chiến lược nhận biết và xúc tiến các quy trình thu hút khách hàng, duy trì khách hàng và giao dịch với khách hàng ñược lựa chọn nhằm tạo ra giá trị tốt nhất cho công ty và cho khách hàng

Quản trị quan hệ khách hàng là tích hợp các khâu tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng và quản lý chuỗi cung ứng ñể ñem lại giá trị tăng thêm cho khách hàng một cách hiệu quả

Hình 1.6: CRM và mối quan hệ với phòng ban chức năng

(Ngu ồn: Peter Stefan and Cardos Ildiko Reka, 2010 A managerial and cost

approach of customer profitability analysis )

Theo mô hình trên, phân tích khả năng sinh lợi khách hàng là một trong những biện pháp hữu hiệu trong các chức năng kế toán và chức năng marketing ñể nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng Mà cơ sở áp dụng những phân tích này trước hết dựa vào các ño lường về khả năng sinh lợi khách hàng

1.2.2 Phương thức nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng dựa trên

báo cáo khả năng sinh lợi khách hàng

1.2.2.1 Cải biến khách hàng

Dựa trên báo cáo về khả năng sinh lợi theo khách hàng, công ty sẽ có ñịnh hướng trong việc thu hút khách hàng, rời bỏ khách hàng, hay cải biến khách hàng

Công ty có thể cải biến khách hàng ở ñiểm hòa vốn và khách hàng không sinh lợi thành khách hàng có khả năng sinh lợi cao hơn bằng cách thuyết phục họ mua nhiều thêm sản phẩm dịch vụ Cụ thể, Kaplan và Atkinso ñã phân loại khách hàng thành

4 loại như sau:

o Loại 1: Khách hàng có chi phí phục vụ cao và sẵn sàng trả giá cao do vậy lợi nhuận thuần ñem lại cao

o Loại 2: Khách hàng có chi phí phục vụ thấp nhưng nhưng lợi nhuận ñem lại cao

o Loại 3: Khách hàng có chi phí phục vụ thấp và lợi nhuận ñem lại thấp - khách hàng nhạy cảm về giá và có một số yêu cầu ñặc biệt

o Loại 4: Khách hàng có chi phí phục vụ cao và lợi nhuận ñem lại thấp - khách hàng khó tính, ñưa ra các yêu cầu cao về sản phẩm dịch vụ cung cấp

Khách hàng loại 1 và loại 2 là những khách hàng có khả năng sinh lợi cao Ngược lại khách hàng loại 3 và loại 4 là khách hàng có khả năng sinh lợi thấp do lãi thuần ñem lại từ khách hàng loại này không ñủ bù ñắp cho chi phí phục vụ

Dựa theo nhận dạng hồ sơ khách hàng, ñối với khách hàng 1 và khách hàng

2, công ty cần có những ñiều khoản ưu tiên về giao hàng, hỗ trợ kỹ thuật và dịch vụ nhằm làm tăng sự hài lòng của khách hàng và tăng doanh số Đối với khách hàng 3, công ty cần có những nỗ lực giảm chi phí bằng cách tiêu chuẩn hóa và tăng quy mô các ñơn ñặt hàng từ khách hàng Đối với khách hàng 4, công ty cần cải biến khả năng sinh lợi bằng cách giảm hay loại trừ chiết khấu, tăng quy mô ñơn ñặt hàng từ khách hàng này, ñưa ra các tiêu chuẩn về phân phối và ñóng gói ñể giảm chi phí phát sinh, thắt chặt các ñiều khoản thanh toán như thanh toán trước khi giao hàng

hay phạt thanh toán chậm

Lãi gộp tăng thêm từ các ñơn ñặt hàng tăng thêm giúp bù ñắp chi phí với khách hàng và những thiệt hại từ những khách hàng có giá trị ñặt hàng thấp Ví dụ ñối với dịch vụ cho vay của ngân hàng, có thể tiền lãi cho vay không ñủ ñể bù ñắp chi phí hoạt ñộng của ngân hàng nhưng cộng thêm những khoản phí từ các dịch vụ khác, ngân hàng vẫn có thể thu ñược lợi nhuận nhất ñịnh

1.2.2.2 Triển khai bảng cân bằng ñiểm ( BSC)

BSC xác ñịnh các khách hàng mục tiêu qua phương diện khách hàng

Trên phương diện khách hàng trong BSC, nhà quản lý sẽ xác ñịnh khách hàng nào là khách hàng mục tiêu và thước ño thành quả của từng bộ phận gắn với từng khách hàng ñó Kết quả thực hiện cốt lõi ñược ño lường bao gồm sự trung thành của khách hàng, sự thu hút khách hàng, khả năng sinh lợi khách hàng và thị phần mục tiêu (Kaplan and Atkinson, 1998, p.368) BSC kết hợp bốn phương diện chính như sau:

o Tài chính: công ty tạo ra giá trị cho cổ ñông như thế nào Đây là cơ sở ñánh giá thành công của doanh nghiệp Để thành công trong việc tạo hình ảnh của công ty trong con mắt của cổ ñông, cần phải ñạt các mục tiêu về chiến lược năng suất cũng như chiến lược tăng trưởng doanh thu

o Khách hàng: khách hàng mới và khách hàng hiện tại có giá trị gì với công ty; tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng ñể tăng thị phần; doanh nghiệp trong con mắt của khách hàng là như thế nào Mục tiêu cần phải ñạt là các mục tiêu về chất lượng, tính năng, giá cả, thương hiệu, hài lòng khách hàng

o Quy trình nội bộ: Những quy trình nào cần vượt trội ñể ñạt ñược những mục tiêu về tài chính và khách hàng; ñể thỏa mãn cổ ñông và khách hàng; những quy trình nào cần làm xuất sắc; phải ñạt các mục tiêu về quy trình quản lý hoạt ñộng, quản lý khách hàng; quản lý cải tiến ñổi mới

o Học hỏi và phát triển: Công ty có thể hoàn thiện và tạo ra giá trị trong tương lai; ñể ñạt ñược chiến lược dài hạn, doanh nghiệp sẽ thay ñổi và cải tiến ra sao; con người hôm nay là con người của ngày mai, lợi nhuận ngày mai có ñược là phụ thuộc vào con người của tương lai Do vậy doanh nghiệp cần phải ñạt các mục tiêu về con người (kỹ năng, năng lực…), về vốn thông tin (dữ liệu, trình ñộ ứng dụng thông tin và tổ chức), khả năng lãnh ñạo, tính liên kết, tính ñồng ñội, văn hóa

Mối quan hệ giữa các phương diện ñược thể hiện qua sơ ñồ dưới ñây:

Hình 1.7: Biến ñổi tầm nhìn và chiến lược

(Ngu ồn: Robert S Kaplan and D P.Norton, 1996 The Balance Score Card:

Translating Strategy in to Action)

BSC cung cấp các thang ño trọng yếu trong phương diện khách hàng

BSC kết hợp tốt với báo cáo khả năng sinh lợi khách hàng do BSC dựa trên mục tiêu, thang ño cụ thể

Hình 1.8: Mục tiêu kết quả và thang ño phương diện khách hàng

Mục tiêu Thang ño

Sự hài lòng và lòng trung thành của

Chi phí thu hút khách hàng

% khách hàng mới Củng cố thị phần Thị phần khách hàng mục tiêu

Củng cố khả năng sinh lợi khách

hàng

Số lượng hay % khách hàng không có khả năng sinh lợi

( Ngu ồn: Robert S Kaplan and Anthony A Atkinso, 2012 Management accounting,

Information for Decision Making and Strategy Execution, trang 28)

1.2.2.3 Cải tiến quy trình

Công ty cần kiểm tra xem quy trình nào trong các quy trình cần củng cố ñể giảm chí phí dịch vụ khách hàng ñồng thời mở rộng phạm vi cung ứng sản phẩm có khả năng sinh lợi cao Ví dụ hãng hàng không luôn củng cố quy trình ñặt vé trực tuyến và khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ trực tuyến - ñặt vé qua mạng ñể

từ ñó giảm chi phí xuất vé, phí dịch vụ cho nhân viên ở ñại lý và văn phòng Nếu khách hàng hướng tới các hợp ñồng có quy mô nhỏ hơn, công ty cần giảm chi phí một cách hợp lý nhất mà vẫn ñảm bảo theo yêu cầu khách hàng mà không làm tăng giá sản phẩm dịch vụ

1.2.2.4 Giá trên cơ sở hoạt ñộng

Giá là công cụ ñầy quyền năng của công ty trong việc cải biến khách hàng gây thua lỗ thành khách hàng ñem lại lợi nhuận cho công ty Giá trên cơ sở hoạt ñộng là giá cơ sở cho sản xuất và giao hàng ñối với một số lượng ñặt hàng theo tiêu chuẩn cho từng sản phẩm tiêu chuẩn Hơn nữa công ty có thể thiết kế mở rộng danh mục lựa chọn về giá cho từng dịch vụ ñặc thù yêu cầu bởi khách hàng Đầu tiên, công ty cho một mức giá cơ sở (mức giá ít nhất phải bằng hoặc lớn hơn chi phí hoạt ñộng) Sau ñó công ty sẽ tính thêm mức mức giá phụ trội tùy theo yêu cầu ñặc thù

từ khách hàng về sản phẩm

1.2.2.5 Mô hình giá thác ñổ

Những khoản chiết khấu lớn cho khách hàng và chính sách trợ cấp ñặc biệt có thể là những nguyên nhân tạo ra khách hàng ở ñiểm hòa vốn và khách hàng không ñem lại lợi nhuận

Để thu hút khách hàng, công ty phải tìm mọi cách ñể giảm giá thực tế mà khách hàng phải trả Giá cuối cùng giảm ñi rất nhiều so với giá ban ñầu bởi các chính sách chiết khấu và trợ cấp cho khách hàng nhằm xây dựng lòng trung thành của khách hàng Nhân viên kinh doanh có thể thương lượng 2% giảm giá cho khách hàng nếu ñơn ñặt hàng tối thiểu là 10 ñơn vị sản phẩm và thêm 3% giảm giá nữa nếu khách hàng phàn nàn là họ nhận báo giá hấp dẫn hơn từ ñối thủ cạnh tranh của công ty Những khoản giảm giá này chỉ là khởi ñầu cho một loạt các kiểu giảm giá khác Công ty cũng có thêm chính sách giảm giá 2% nếu hóa ñơn ñược thanh toán nhanh trong vòng 10 ngày Mặt khác, ñể tăng doanh thu bán hàng, công ty lại

có chính sách thưởng hàng năm chiếm 5% doanh số bán hàng ñối với các ñại lý bán lẻ Đồng thời công ty cũng hỗ trợ ñại lý bán lẻ các chi phí, phương tiện quảng cáo, chi phí vận chuyển Như vậy những khoản giảm giá này mục ñích cuối cùng là

ñể tăng doanh số bán, ñể nhận thanh toán ñúng hạn Nhân viên kinh doanh giảm giá ñể thu hút khách hàng từ ñối thủ cạnh tranh, ban tài chính giảm giá nhằm khuyến khích khách hàng thanh toán ñúng hạn, CEO công ty giảm giá do muốn

có báo cáo tuần với kết quả tốt, phòng tiếp thị giảm giá ñể tăng doanh số trong báo cáo năm Và giá cuối cùng tính ñược ñã giảm khoảng 23 USD (chiếm 23%) giá ban ñầu Công ty thất bại trong việc nhìn nhận phần giá giảm một cách tổng thể do họ ghi nhận nhưng khoản giảm giá từ các phòng ban khác nhau với thời ñiểm khác nhau Ví dụ khoản chiết khấu cho khách hàng, ban tài chính lại ghi nhận vào tài khoản giảm giá hàng bán trong báo cáo thu nhập , chi phí vận chuyển cho ñại lý bán

lẻ ñược ghi nhận là chi phí vận chuyển Như vậy là không có sự liên kết giữa khoản giảm giá hay chi phí vận chuyển này với giá thành sản phẩm cung ứng cho một khách hàng riêng lẻ với ñơn ñặt hàng riêng lẻ Khoản chiết khấu do khách hàng ñặt hàng với số lượng lớn ñược ghi nhận trong báo cáo tài chính của công ty nhưng nó không có liên hệ ngược lại với ñơn ñặt hàng riêng rẽ ñó

Các khoản giảm giá như trên ñược ghi nhận ở những tài khoản kế toán khác nhau với các thời ñiểm khác nhau khiến cho các nhà quản lý không có cái nhìn tổng

thể là bao nhiêu doanh thu ñã mất ñi từ từng ñơn hàng của từng khách hàng riêng

rẽ

Thực tế cho thấy giá trị chiết khấu cho khách hàng những năm trước không có mối liên hệ với chi phí phục vụ những khách hàng này hiện tại Có những khách hàng ñược hưởng chiết khấu cao nhưng chi phí phục vụ rất lớn trong khi có những khách hàng chỉ có mức chiết khấu nhỏ với chi phí phục vụ thấp Như vậy, chính sách chiết khấu chưa hợp lý Để khắc phục vấn ñề này, công ty cần phát triển hệ thống chi phí trên cơ sở hoạt ñộng ñể cập nhật tất cả các khoản giảm giá, chiết khấu

từ ñó tính toán ñược lãi lỗ ñem lại từ từng khách hàng Theo chi phí liên quan tới khách hàng, ta có thể phân loại ra 4 loại khách hàng như sau:

o Khách hàng dễ tính, ñem lại lợi nhuận cao, chi phí phục vụ thấp, sản phẩm mang tính quyết ñịnh, yêu cầu nhà cung cấp phù hợp

o Khách hàng nhạy cảm về giá, ít yêu cầu ñặc biệt, ñem lại lợi nhuận thấp, chi phí phục vụ thấp

o Khách hàng có chi phí phục vụ cao nhưng ñem lại lợi nhuận cao

o Khách hàng khó tính, gây sức ép giảm giá và yêu cầu cao

1.2.2.6 Xét thưởng cho nhân viên kinh doanh

Do nhân viên kinh doanh là ñầu tầu kinh doanh, là ñầu mối liên lạc với khách hàng nên việc xét thưởng cho nhân viên kinh doanh có liên quan mật thiết tới công tác quản trị quan hệ khách hàng

Với phần thưởng theo doanh số, nhân viên kinh doanh có ñộng lực ñể tăng doanh số bán hàng Bộ phận kinh doanh có thể sẽ tìm mọi cách ñể ñạt chỉ tiêu về doanh số, cố gắng bán ñược nhiều hàng nhất có thể nhưng không quan tâm tới toàn

bộ chi phí bỏ ra ñể hoàn thành ñơn ñặt hàng cho khách hàng cũng như thiệt hại về giá từ các ưu ñãi về chiết khấu giảm giá mà họ sử dụng ñể thương lượng với khách hàng

Nếu chi phí ñể hoàn thành ñơn ñặt hàng vượt mức cho phép thì vô hình chung nhân viên kinh doanh này ñã tạo ra khách hàng không sinh lợi cho công ty Hơn nữa, do công ty không có khả năng theo dõi cập nhất hệ thông chi phí MSDA

từ đầu cho từng đơn đặt, khơng dựa trên hệ thống ABC, nên cơng ty bị sa đà vào việc làm tăng doanh thu ảo và tạo ra những khách hàng khơng sinh lời

Để khắc phục tình trạng này, hệ thống quản trị tài nguyên doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning - ERP) và CRM ra đời và hỗ trợ doanh nghiệp trong việc quản trị hiệu quả hơn các nguồn lực ERP là phần mềm giúp cơng ty quản lý các quy trình một cách thơng minh nhất Mục tiêu tổng quát của hệ thống này là đảm bảo các nguồn lực thích hợp của doanh nghiệp Phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM) trợ giúp một doanh nghiệp tự động hĩa và quản lý chuỗi các hoạt động kinh doanh, đặc biệt là quản lý khách hàng và các cơ hội bán hàng Với một phần mềm CRM, các doanh nghiệp cĩ thể nhanh chĩng thiết lập một hệ thống giao dịch với khách hàng, sử dụng hệ thống này để quản lý, điều hướng các hoạt động marketing, bán hàng, dịch vụ và hỗ trợ khách hàng theo định hướng chiến lược của cơng ty Hệ thống CRM chuẩn mực bao gồm nhiều phân hệ chức năng khác nhau như marketing, bán hàng, hỗ trợ và dịch vụ khách hàng Với các cơng cụ trên, cơng ty sẽ đánh giá thành quả, kết quả thực hiện của nhân viên kinh doanh một cách chính xác

Như vậy, để đánh giá chính xác kết quả thực hiện và quản lý tiền thưởng cho nhân viên kinh doanh, cơng ty cần căn cứ theo kết quả sinh lợi khách hàng mà nhân viên đĩ gĩp sức chứ khơng chỉ dựa vào tổng doanh số chung của cả năm Từ đĩ, nhân viên kinh doanh sẽ cĩ động lực tốt hơn trong việc quản trị quan hệ khách hàng nhằm tạo thêm nhiều lợi nhuận cho cơng ty

1.2.2.7 Quản trị quan hệ khách hàng dựa trên CLV

Dựa vào kết quả tính CLV, quản trị quan hệ khách hàng sẽ cĩ những lợi ích:

o Tính được lợi nhuận ước đốn trong cả một vịng đời khách hàng

o Dựa vào giá trị CLV để phân bổ nguồn lực cĩ hạn một cách hiệu quả trong việc quản trị mối quan hệ từng khách hàng

o Tập trung vào việc thu hút khách hàng và làm hài lịng khách hàng trong dài hạn hơn là trong ngắn hạn

ñộ trung thành của khách hàng là một chỉ số quan trọng quyết ñịnh tương lai kinh doanh của công ty

lòng

4 Khá hài lòng

3 Không hài lòng không thất vọng

2 Khá thất vọng

1 Rất thất vọng Dựa theo những lần ñặt

hàng gần ñây, mức ñộ hài

lòng của bạn ñối với công

ty như thế nào ?

Các cuộc ñiều tra cho thấy, khách hàng nào rất hài lòng sẽ tiếp tục ñặt hàng Còn các khách hàng nào “khá hài lòng” hoặc “tương ñối hài lòng” thì lại có xu hướng ñặt hàng ở công ty ñối thủ Yếu tố lòng trung thành của khách hàng có vai trò quyết ñịnh do các nguyên nhân sau:

o Khách hàng trung thành có sở thích thói quen ñặt hàng ở công ty, chi phí phục vụ khách hàng trung thành thấp hơn rất nhiều so với chi phí phục vụ cho khách hàng mới

o Khách hàng trung thành là kênh xúc tiến tốt do họ có thể thuyết phục người khác mua hàng công ty qua các câu chuyện Họ là nguồn tham khảo cho các khách hàng tương lai

o Khách hàng trung thành không rời bỏ công ty khi ñối thủ ñưa ra mức giá cạnh tranh với chất lượng sản phẩm tương tự

o Khách hàng trung thành sẵn sàng trả giá tốt ñể duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp trọng yếu

o Khách hàng sẵn sàng hợp tác với nhà cung cấp nhằm có những sản phẩm tối

ưu

Công ty có thể thiết kế chương trình nhằm khuyến khích cho khách hàng của mình với những phần thưởng thích hợp Chỉ số ño lường lòng trung thành của khách hàng như sau:

o Tần suất mua hàng thực tế

o Tỷ lệ phần trăm giá trị mua hàng tăng thêm so với các khách hàng khác

o Số lượng khách hàng cũ qua từng năm

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Trong chương này, luận văn dựa nêu lên cơ sở lý luận về ño lường khả năng sinh lợi khách hàng và trên cơ sở ñó nêu lên giải pháp ñể quản trị hiệu quả quan hệ khách hàng cùng với việc áp dụng BSC, hệ thống chi phí trên cơ sở hoạt ñộng Từ

ñó, luận văn ñịnh hình việc vận dụng chi tiết trong mô hình kế toán quản trị của công ty Alstom Việt Nam hướng tới mục tiêu nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐO LƯỜNG KHẢ NĂNG SINH LỢI KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH

HÀNG TẠI CÔNG TY ALSTOM VIỆT NAM

2.1 Khái quát chung về công ty Alstom Việt Nam

Công ty Alstom Việt Nam ñược thành lập từ năm 2004 với tiền thân là văn phòng ñại diện của Alstom tại Việt Nam Alstom ñã luôn song hành cùng với sự phát triển của ngành ñiện Việt Nam trong suốt 20 năm qua, góp phần vào sự phát triển của cơ sở hạ tầng năng lượng và giao thông của quốc gia thông qua các bộ phận Nhiệt Điện, Thủy Điện, Giao Thông Đường Sắt và Truyền Tải Điện

Alstom ñã tham gia vào nhiều dự án ñiện lớn như dự án Nhà máy Thủy ñiện Sơn La và Huoi Quang, dự án Nhà máy Nhiệt ñiện chu trình hỗn hợp Phú Mỹ và Nhơn Trạch Alstom luôn là một trong những ñối tác lớn với các nhà máy ñiện trên khắp cả nước kể từ ñầu những năm 90

Sản phẩm của công ty Alstom Việt Nam

Sản phẩm của công ty Alstom Việt Nam hiện nay là các dự án trong ngành ñiện Hiện tại, công ty có nhiều mảng dự án ñang thực hiện Các dự án chính hiện nay là cung cấp dịch vụ kỹ thuật, nhân lực, máy móc và thiết bị cho các kế hoạch ñại tu bảo dưỡng ñịnh kỳ dài hạn cho các tổ máy tua bin khí, tua bin hơi và các hệ thống phát ñiện của các nhà máy ñiện của Việt Nam Một dự án có thể vừa bao gồm việc cung cấp thiết bị máy móc, nhân lực, vật lực cũng như cung cấp các dịch vụ kỹ thuật Các sản phẩm chính của công ty Alstom Việt Nam là các dự án với các hạng mục sau:

o Thanh tra, sửa chữa, bảo dưỡng, ñại tu cho các tua bin khí, tua bin khí, lò hơi, máy phát ñiện và các thiết bị phụ tùng các nhà máy ñiện

o Cung cấp dịch vụ kỹ thuật, thiết bị và phụ tùng cho việc sửa chữa và nâng cấp cải tạo, nâng công suất cho các tổ máy tua bin khí, tua bin hơi, lò hơi máy phát ñiện trong các nhà máy ñiện

o Chuyên gia kỹ thuật, nhân lực, máy mĩc và các thiết bị Alstom là nguồn lực của tập đồn Cơng ty Alstom Việt Nam làm nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng, các dự án cũng như điều phối thực hiện các dự án này tại Việt Nam

Tuy nhiên, cơng ty chỉ sử dụng phần mềm kế tốn này với mục đích chính là lập báo cáo tài chính và các chức năng kế tốn đơn thuần khác chứ chưa tập trung chuyên sâu về các báo cáo kế tốn quản trị với định hướng quản trị quan hệ khách hàng Trong phần mềm kế tốn Peachtree, khơng cĩ trường để nhập trung tâm chi phí cũng như mã dự án nên việc quản lý chi phí trên cơ sở hoạt động (ABC) khơng thực hiện được một cách tồn diện Do vậy, việc quản lý lãi lỗ từng dự án cũng như

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ