Có một câu nói trong quân đội: “ Bạn phải học cách nghe lệnh trước khi bạn ralệnh” Những người chưa bao giờ làm theo sự chỉ đạo của người khác thì thường lànhững nhà lãnh đạo kém.. Có
Trang 1Nhà lãnh đạo làm gì?
Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người khác cam kết điều gì đó lớn hơn bảnthân họ cho tầm nhìn, nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức Họ thường sử dụng những kỹthuật lãnh đạo sau:
Sắp xếp nhân sự với tầm nhìn
Cung cấp một phương hướng
Truyền thông tin hiệu quả và thường xuyên
Trao quyền
Đào tạo và tư vấn
Người lãnh đạo giỏi là gì?
Một nhà lãnh đạo giỏi thể hiện qua: hình dạng, kích thước, giới tính, lứa tuổi, chủng
tộc, phái chính trị, và nguồn gốc quốc gia Những đặc tính trên của mỗi nhà lãnh đạo giỏi
là không giống nhau, nhưng lại nói chuyện như nhau, hoặc thậm chí làm việc như nhau.Tuy nhiên bất kể nguồn gốc của họ thế nào, người lãnh đạo giỏi biểu hiện những đặcđiểm thể hiện:
Trang 2 Có một câu nói trong quân đội: “ Bạn phải học cách nghe lệnh trước khi bạn ralệnh”
Những người chưa bao giờ làm theo sự chỉ đạo của người khác thì thường lànhững nhà lãnh đạo kém Có 2 lý do lý giải:
Chưa bao giờ làm theo sự chỉ dẫn của người khác thì không có sự cảmthông đối với những người mình đang lãnh đạo, và sự đồng cảm là một đặcđiểm quan trọng của nhà lãnh đạo
Người lãnh đạo những người chưa bao giờ nghe theo lời chỉ dẫn của ngườikhác Không có sự tin cậy từ những người theo họ Đây là một điểm yếu vì
sự tín nhiệm là một điều kiện cần thiết đối với một nhà lãnh đạo Mọi ngườithường có tâm lý là không thích làm theo những người chưa bao giờ làmnhững vấn đề họ đang nói…
Những nhà lãnh đạo giỏi họ cam kết cân bằng cả về công việc được thực hiện lẫn conngười thực hiện công việc đó Nhà lãnh đạo giỏi thể hiện ở mọi lúc, mọi nơi Họ luôn
là những tấm gương tốt cho mọi người học tập
Những ai muốn trở thành lãnh đạo của tổ chức là: Hãy là một nhân viên tốt trước khi
là một lãnh đạo tốt Đừng bỏ qua bước này vì nó là một nền tảng để xây dựng cầnthiết cho các nhà lãnh đạo vừa mới chớm nở
Người lãnh đạo so với người không phải là lãnh đạo:
Trong cuốn sách “Quản trị cho tương lai”: năm 1990 và Beyond, Peter Drucker đãđưa ra luận điểm rằng: Lãnh đạo không phải là một chức năng của sức thu hút.Quá nhiều nhà quản lý cho rằng diện mạo bên ngoài và phát triển sự lôi cuốn làchìa khóa để trở thành một nhà lãnh đạo tốt Mặc dù diện mạo cá nhân và uy tínchắc chắn là một điều cần có ở một nhà lãnh đạo, nhưng không nên nhầm lẫn giữahình ảnh và bản chất
Một số nhà lãnh đạo hiệu quả nhất trên thế giới đã có ít hoặc rất ít sức thu hút:Dwight Eisenhower, George Marshall, và Harry Truman hay Lincoln của lllinois
là những nhà lãnh đạo giỏi nhưng lại không có một chút sức thu hút nào
Trang 3 Những người đặt hình ảnh trên nội dung và cố gắng dẫn dắt mọi người bằng uy tíncủa mình là những người không có tính lãnh đạo, không phải là người lãnh đạo.Một số tiêu chí mà Drucker sử dụng để phân biệt các nhà lãnh đạo và những nhàkhông có tính lãnh đạo, gồm:
Các nhà lãnh đạo xác định và trình bày rõ được sứ mệnh của tổ chức
Các nhà lãnh đạo thiết lập mục tiêu, ưu tiên, và chuẩn hóa chúng
Các nhà lãnh đạo nhìn lãnh đạo là một trách nhiệm chứ không phải là một đặcquyền vị trí, cấp bậc
Lãnh đạo là người am hiểu biết, mạnh mẽ để có thể làm cho mọi người cùngđóng góp cho thành công của tổ chức
Nhà lãnh đạo có được lòng tin, sự tôn trọng và toàn vẹn
Lãnh đạo là một kỹ năng hiếm.
Nhà lãnh đạo sinh ra không phải đã làm lãnh đạo
Những người lãnh đạo có sức lôi cuốn:
Khả năng lãnh đạo chỉ tồn tại ở đầu
Những người lãnh đạo kiểm soát, chỉ dẫn, khích động, và điều khiển
Người lãnh đạo luôn luôn phải học tập suốt đời Và một trong những điều khôngthể thiếu để trở thành người lãnh đạo giỏi đó là sự ham học hỏi
2 Quản Trị Chất Lượng:
2.1 Khái niệm:
Quản trị chất lượng là quản trị từ quan điểm của quản trị toàn diện Đó là việc áp dụngcác nguyên tắc lãnh đạo được đạt ra ở phần trước chẳng hạn như cách để cải tiến mộtcách liên tục hoạt động của con người, các quá trình và sản phẩm Quản trị chất lượngdựa trên triết lý cải tiến liên tục con người, quá trình và sản phẩm sẽ lần lượt cải thiệntheo những bước sau:
Chất lượng
Giá trị
Năng suất
Trang 4 Dịch vụ
Thị Phần
Tuổi thọ
Mở rộng kinh doanh(Nhiều nghề nghiệp và cơ hội cho việc thăng tiến)
Lợi nhuận đầu tư
2.2 Những yếu tố quan trọng của quản trị chất lượng:
Những yếu tố quan trọng của quản trị chất lượng bao gồm những vấn đề sau:
Tiếp tục phát triển giáo dục và đào tạo
Nhấn mạnh việc hoạt động tốt và hiệu suất cao
2.3 Bộ ba quy tắc Juran:
Joseph đưa ra bộ ba về quản trị chất lượng như sau: Kế hoạch, kiểm soát, cà cải tiến
liên tục Bộ ba quy tắc Juran bao gồm các yếu tố sau:
Kế hoạch quản trị chất lượng
Kiểm soát chất lượng
Cải tiến chất lượng
Kế hoạch, kiểm soát, và cải tiến chất lượng không tự động diễn ra trong bất kỳ doanhnghiệp nào Chúng diễn ra như là kết quả của việc quản trị Người lãnh đạo, trongthiết lập quản trị toàn diện phải chắc chắn rằng những nguyên tắc này phải được ápdụng hàng ngày tại tất cả các cấp độ của tổ chức họ
Trang 5II KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO: DUY TRUYỀN HAY HỌC HỎI:
Một số trường hợp có khả năng lãnh đạo bẩm sinh
Tuy nhiên, để trở thành good leader có thể thông qua giáo dục, đào tạo, thực hành,quyết tâm và nỗ lực
III LÃNH ĐẠO, TẠO ĐỘNG LỰC VÀ TRUYỀN CẢM HỨNG:
Motivation (động viên):dựa trên nhu cầu cá nhân ( thuyết nhu cầu Maslow)
Cách áp dụng mô hình Maslow:
Nhu cầu phải được hài lòng theo thứ tự từ dưới lên
Nhân viên quan tâm đặc biệt những nhu cầu chưa được đáp ứng ở mức thấpnhất VD: nếu chưa được đáp ứng nhu cầu an toàn thì sẽ không thể động viênbởi nhu cầu XH
1 nhu cầu đã được hài lòng thì nó sẽ không thể là yếu tố động viên
Inspiration (cảm hứng): dựa trên niềm tin của nhân viên vào mục tiêu tổ chức
IV.CÁC KIỂU LÃNH ĐẠO:
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền/ độc tài:
Ra quyết định mà không tham vấn ý nhân viên
Trang 6 Có thể dùng trong những giai đoạn ngắn hoặc những trường hợp đặc biệt,lâudài thì không hiệu quả
Phong cách lãnh đạo dân chủ:
Phong cách lãnh đạo tự do:
Phong cách lãnh đạo dân chủ:
Đưa ra quyết định sau cùng sau khi có thông tin từ có thành viên
Ý kiến phổ biến nhất không hẳn là quyết định tốt nhất
Phong cách lãnh đạo tự do:
Phong cách lãnh đạo tự do:
Đưa ra vấn đề, cho phép mọi thành viên đề xuất chiến lược, giải pháp
Vai trò của leader là hướng team đến 1 sự nhất trí
Nhân viên được trao quyền, có trách nhiệm trong mục đích, giải pháp, chiếnlược
Tạo sự đồng thuận tốn nhiều thời gian và công sức
Lãnh đạo hướng mục tiêu:
Hỏi mọi người về mục tiêu sắp tới
Chỉ những chiến lược được đo lường cụ thể đem ra thảo luận
Chỉ tập trung vào những mục tiêu đặc biệt mà bỏ qua cơ hội tiềm năng
Lãnh đạo tình huống: lựa chọn phong cách tùy thuộc từng tình huống, xem xéttrên các yếu tố:
Mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên
Hành động phải tuân thủ chính xác các hướng dẫn cụ thể như thế nào
Lượng quyền hạn lãnh đạo thực sự có với thành viên trong nhóm
V KIỂU LÃNH ĐẠO TRONG MỘT THIẾT LẬP TỔNG CHẤT LƯỢNG:
VI XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ MỘT NHÓM ỦNG HỘ:
Những nhà quản lý có thể là những nhà lãnh đạo giỏi chỉ khi mọi người mà họ hivọng lãnh đạo sẽ làm theo họ một cách tự nguyện và kiên quyết Nhóm ủng hộ phải đượcxây dựng và nếu đã được xây dựng thì phải duy trì Phần này được dùng để thảo luận về
Trang 7cách những nhà quản lý có thể xây dựng và duy trì followership trong số những người mà
họ hy vọng dẫn dắt
Sự nổi tiếng và người lãnh đạo:
Sự lãnh đạo và sự nổi tiếng là không như nhau Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý nhầmlẫn nổi tiếng với lãnh đạo và sự ủng hộ Một điểm để hiểu người lãnh đạo là khác biệtgiữa nổi tiếng và sự kính trọng Sự ủng hộ lâu dài phát triển trên sự kính trọng, khôngdựa vào sự nổi tiếng Những nhà lãnh đạo giỏi có thể nổi tiếng, nhưng họ phải được kínhtrọng Không phải tất cả lãnh đạo đều nổi tiếng, nhưng tất cả họ phải được kính trọng.Những nhà quản lý đôi khi phải đưa ra những quyết định không hài lòng hết tất cảmọi người Đây là thực tế của cuộc đời những nhà lãnh đạo, và nó cho thấy tại sao nhữngngười ở vị trí lãnh đạo đôi khi được mô tả như là những người cô đơn Đưa ra một quyếtđịnh vốn không được lòng mọi người lại không cần thiết khiến cho người lãnh đạo mất đi
sự ủng hộ Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo cần 1 cơ quan nền tảng để đưa ra sự suy xétnghiêm túc, khách quan và công bằng Tương ứng, các nhà lãnh đạo đưa ra các quyếtđịnh không phù hợp mà nó được phổ biến trong thời gian đầu có thể thực sự sẽ mất sựủng hộ vào sau này Nếu hậu quả lâu dài của quyết định gây bất lợi cho nhóm, nhữngthành viên sẽ để cho người lãnh đạo chịu trách nhiệm, đặc biệt nếu các quyết định đượcđưa ra mà không có thu thập và đánh giá nhân sự đầu vào
Tính cách nhà lãnh đạo cái điều xây dựng và duy trì sự ủng hộ:
Các nhà lãnh đạo xây dựng và duy trì sự ủng hộ bằng cách tạo sự kính trọng từ nhữngngười họ dẫn dắt Một vài tính cách cần có ở nhà lãnh đạo để xây dựng sự kính trọng:
Nhận thức rõ mục đích: Những nhà lãnh đạo thành công có một cái ý thức mạnh mẽ
về mục đích Họ biết họ là ai, họ phù hợp với nơi nào trong tổ chức, và sự đóng góp tronggiới hạn họ chịu trách nhiệm mang đến sự thành công cho tổ chức
Tự giác:Các nhà lãnh đạo thành công phát triển nguyên tắc và sử dụng nó để đưa ra
một ví dụ Thông qua sự tự giác, những lãnh đạo tránh sự hưởng thụ tiêu cực, biểu hiệnkhông phù hợp của cảm xúc như tức giận và phản ứng phản tác dụng với áp lực công việchằng ngày Thông qua tự giác, những nhà lãnh đạo thiết lập một ví dụ để giải quyếtnhững vấn đề và áp lực với trạng thái cân bằng và một thái độ tích cực
Trang 8Trung thực: Các nhà lãnh đạo thành công được tin tưởng bởi những người ủng hộ.
Bởi vì họ cởi mở, chân thật và thẳng thắn với những thành viên khác trong tổ chức và vớichính họ Họ có thể dựa vào nó để đưa ra các quyết định khó khăn trong những tìnhhuống khó chịu với tính kiên định và nhất quán
Sự tin cây: Những nhà lãnh đạo thành công có sự tin cậy Sự tin cậy được thiết lập
bởi sự hiểu biết, phù hợp, công bằng và khách quan trong tất cả mối tương tác giữa mọingười Bằng cách thiết lập một ví dụ tích cực, và bằng sự tuân thủ những tiểu chuẩnchung về hiệu suất và thái độ mong đợi của những người khác
Ý thức chung: Những nhà lãnh đạo thành công có ý thức chung Họ biết cái nào là
quan trọng, cái nào thì không trong một tình huống nhất định Họ biết khéo léo khi đối xửvới mọi người là quan trọng họ biết khi nào cần linh hoạt và khi nào chắc chắn
Khả năng chịu đựng: Những nhà lãnh đạo thành công phải có sức chịu đựng Thông
thường, họ cần đến đầu tiên và rời đi sau cùng Thì giờ thì như dài ra và áp lực họ đối mặtgấp bội người khác Năng lượng, sức bền, và sức khỏe tốt là điều quan trọng với họ
Sự cam kết: Những nhà lãnh đạo thành công được cam kết với mục tiêu của tổ chức,
mọi người họ cùng làm việc, và chính sự phát triển liên tục cá nhân và chuyên môn Họsẵn sàng làm mọi thứ trong giới hạn luật pháp, đạo đức nghề nghiệp, và chính sách công
ty để giúp đội thành công
Tính kiên định: Những nhà lãnh đạo thành công thì kiên định và kiên quyết Mọi
người không theo một người mà họ cho rằng nhạt nhẽo và không hứa hẹn Họ cũngkhông theo một người giải quyết câu hỏi của họ Những nhà lãnh đạo thành công phảikiên định trong quá trình thậm chí khi nó trở nên khó khăn
Những cạm bẫy có thể hủy hoại sự ủng hộ:
Phần trước giải thích vài tính cách tích cực sẽ giúp những nhà quản lý xây dựng vàduy trì sự tôn trọng và tiếp đến là sự ủng hộ từ những người họ hy vọng lãnh đạo Nhữngnhà quản lý cũng nên nhận thức về một vài cạm bẫy có thể phá hoại sự ủng hộ và tôntrọng đó mà họ phải gầy dựng một cách chăm chỉ Những cạm bẫy được liệt kê ra bêndưới:
Trang 9Cố gắng trở thành bạn bè: Những mối quan hệ tích cực và tốt là quan trọng, nhưng
những người lãnh đạo không là bạn của những người mà họ lãnh đạo Điều tự nhiênkhông cho phép mối quan hệ đó
Có mối quan hệ thân mật với một nhân viên: Thực tế này vừa không khôn ngoan và
phi đạo đức Một mối quan hệ quản lý-nhân viên tích cực không thể tồn tại dưới nhữnghoàn cảnh như vậy Một vài người có thể thành công trở thành người tình và là sếp, vàmột vài thứ có thể sẽ hủy hoại tinh thần của một đội một cách nhanh chóng và hoàn toàn
Cố gắng giữ mọi thứ như vậy khi giám sát những đồng nghiệp cũ: Mối quan hệ
giám sát-nhân viên, cho dù có tích cực nhưng nó khác mối quan hệ đồng nghiệp-đồngnghiệp Đây có thể là một thực tế khó khăn để chấp nhận và điều chỉnh Nhưng nó là sựđiều chỉnh phải làm nếu như người giám sát này muốn trở thành người lãnh đạo thànhcông
Mô hình của sự tương tác con người:
Những mô hình dưới đây về sự tương tác con người:
Win-win là phương pháp tiếp cận sự tương tác giữa con người đôi bên cùng có lợi.
Hơn thế nữa nó theo đuổi giải pháp hoặc theo cách của bạn hoặc theo cách của tôi, người
đề xuất win-win tìm kiếm những giải pháp theo cách tốt nhất
Win-lose là phương pháp tiếp cận sự tương tác con người được phát biểu: “Go ahead
and have things your way I never get what I want anyway.” Kết quả của phương pháptiếp cận này xác định một bên chiến thắng và một bên thất bại
Lose-lose là phương pháp tiếp cận sự tương tác con người trong đó cả hai bên đều
ngoan cố, làm theo cái tôi và thù địch Kết cục, cả 2 đều thất bại bất kể quyết định nàođược đưa ra
Win là phương pháp tiếp cận sự tương tác con người được phát biểu: “I don’t
necessarily want you to lose, but definitely want to win.” Kết quả của nó là thái độ: bạnchăm sóc chính bạn và tôi sẽ chăm sóc chính tôi
Về 4 mô hình vừa trình bày, phương pháp tiếp cận win-win là một phương pháp cóích nhất cho nhà lãnh đạo xây dựng và duy try sự ủng hộ Không giống như những mô
Trang 10hình khác, win-win đặt giá trị trên ý kiến của hai bên và yêu cầu họ làm việc với nhau đểtìm ra giải pháp.
VII LÃNH ĐẠO SO VỚI QUẢN LÝ:
Mặc dù cả lãnh đạo và quản lý đều cần trong nơi làm việc hiện đại, họ thì khônggiống nhau Để trở thành một lãnh đạo giỏi và một quản lý tốt, phải biết điểm khác nhaugiữa 2 khái niệm Theo như John P.Kotter, lãnh đạo và quản lý là 2 hệ thống riêng biệt và
bổ sung của hành động Kotter liệt kê vài điểm khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo bêndưới:
Quản lý là về ứng phó với phức tạp Lãnh đạo là về ứng phó với sự thay đổi
Quản lý là về lên kế hoạch và lập ngân sách cho sự phức tạp Lãnh đạo là về thiếtlập sự định hướng cho sự thay đổi thông qua việc tạo ra một tầm nhìn
Quản lý phát triển năng lực để thực hiện những kế hoạch thông qua tổ chức và bốtrí nhân sự Lãnh đạo gắn kết mọi người làm việc hướng tới tầm nhìn
Quản lý đảm bảo hoàn thành kế hoạch thông qua điều khiển và giải quyết vấn đề.Lãnh đạo động viên và truyền cảm hứng cho mọi người nhằm hoàn thành kếhoạch
Xây dựng lòng tin và lãnh đạo:
Lòng tin là nguyên liệu cần thiết cho sự thành công trong nơi làm việc hiện đại cạnhtranh mãnh liệt Xây dựng lòng tin đòi hỏi lãnh đạo về phía những nhà quản lý Chiếnlược xây dựng lòng tin bao gồm:
Khiển trách nhưng chia sẻ lòng tin: Những người quản lý chỉ tay khiển trách những
nhân viên, thậm chí ngay cả khi những nhân viên có lỗi, không xây dựng được lòng tin.Những nhà lãnh đạo phải sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm về hiệu suất của mọi người mà
họ hy vọng lãnh đạo Do đó, khi tới lúc, nhà lãnh đạo phải sẵn sàng để đưa niềm tin đólan tỏa ra xung quanh môi trường làm việc Sự không ích kỉ là một phần của nhà quản lý
để xây dựng lòng tin nơi nhân viên
Hỗ trợ và giúp đỡ: Những nhà quản lý có thể chỉ lãnh đạo và xây dựng lòng tin bằng
cách xoắn tay áo lên và giúp đỡ khi deadline đến gần Sự sẵn sàng “nắm lấy bàn tay bẩn”
Trang 11trong tình huống đó đảm bảo giúp cho nhà quản lý gây dựng được lòng tin trong nhânviên.
Trở nên kiên định: Mọi người tin tưởng sự kiên định Nó cho họ biết mong đợi cái
gì Thậm chí khi những nhân viên bất đồng với nhà quản lý, họ vẫn đánh giá cao thái độkiên định
Trở nên bình đẳng: Nhà quản lý không thể chơi theo sở thích và hy vọng xây dựng
được lòng tin Những nhân viên muốn biết họ thì được đối xử không chỉ tốt nhưng cũngphải như tất cả các nhân viên khác Sự đối xử công bằng và bình đẳng cho tất cả nhânviên sẽ giúp xây dựng được lòng tin
Lời khuyên chất lượng:
Mọi người trong tổ chức thì không thích sự thay đổi Sự thật thì mọi người có xuhướng thoải mái với nguyên hiện trạng, cái mà họ sợ không là quá nhiều thay đổi nhưng
là cái không biết được Mọi người bám lấy cái quen thuộc bởi vì họ sợ tính không chắcchắn của sự thay đổi Đây là lý do tại sao ba quy tắc quan trọng nhất của lãnh đạo sự thayđổi là truyền đạt, truyền đạt và truyền đạt
VIII LÃNH ĐẠO VÀ ĐẠO ĐỨC:
Khi đưa ra những quyết định có nội dung đạo đức cao, tính cách thật của nhà lãnh đạođược biểu hiện thông qua tốt hoặc xấu Những nhà lãnh đạo không có trách nhiệm quantrọng hơn để thiết lập một ví dụ tích cực về duy trì tiêu chuẩn đạo đức cao Về những vấn
đề lớn và nhỏ, những nhà lãnh đạo phải nhìn thấy được qua những người họ hy vọng lãnhđạo như không chỉ sống theo các tiêu chuẩn đạo đức được mong đợi bởi tổ chức và xã hộinói chung mà còn vượt hơn thế và làm nó một cách nhất quán Có 2 lý do cho điều này:(1) mọi người sẽ không tự nguyện làm theo những người mà họ không tin tưởng và (2)những người lãnh đạo đặt ra tinh thần chung khi đề cập đến hành vi đạo đức trong tổchức, và mọi người thì thích làm theo một ví dụ hơn là những từ ngữ từ người lãnh đạo Những nhà lãnh đạo có đạo đức phải có tầm nhìn xa Sẽ có khi những quyết định hoặchành vi vô đạo đức có thể xuất hiện để phục vụ lợi ích ngắn hạn của tổ chức hoặc thậmchí lợi ích của chính các nhà lãnh đạo Tuy nhiên, về lâu về dài sau này, những mưu mẹo
Trang 12tưởng chừng rất thú vị trước đây sẽ trở thành nỗi ám ảnh của các nhà lãnh đạo một thờigian dài Một nhà lãnh đạo vô đạo đức thì không phải là lãnh đạo
IX.NHÂN VIÊN VÀ QUẢN LÝ TRONG SỰ THAY ĐỔI:
Một trong những khó khăn tổ chức đối mặt khi nổ lực tạo điều kiện cho sự thay đổi làkhác biệt nhận thức giữa nhân viên và quản lý liên quan đến sự thay đổi Những nhânviên thường xem sự thay đổi như cái gì đó đã hoàn thành với chúng Các nhà quản lýthường xem nó như là cái gì đã hoàn thành mặc dù nhân viên sẽ không chỉ hợp tác
Những nhà quản lý lắng nghe nhân viên có thể học được bài học có giá trị Điều nàykhiến họ không thích thay đổi quá nhiều Hơn thế nữa, điều gì họ không thích ở cách nóhoàn thành Chìa khóa để chiến thắng cho sự hỗ trợ nhân viên thay đổi là sự tham gia.Làm cho họ trở thành một phần của quá trình ngay từ khi bắt đầu Đảm bảo sự thay đổi
đó là cái gì hoàn thành với nhân viên hơn là với chúng
Từ quan điểm của nhân viên, quản lý thường được xem như những kể xấu khi sự thayđổi diễn ra Quan điểm này thì không công bằng và phản tác dụng như một điều gì đó chothấy nhân viên như là chất ức chế của sự thay đổi
Để phản hồi có hiệu quả, các tổ chức phải áp dụng liên tục tối thiểu các chiến lượcsau:
Thúc đẩy một thái độ “chúng tôi ở đây cùng nhau” hướng tới sự thay đổi
Hãy chắc chắn rằng các nhân viên hiểu được thay đổi được điều khiển vởi cácthế lực thị trường không phải do quản lý
Liên quan đến tất cả mọi người, những người chịu tác động bởi sự thay đổitrong lập kế hoạch và thực hiện phản hồi về nó
X TÁI CẤU TRÚC VÀ SỰ THAY ĐỔI:
Nhiều từ có thể tấn công đến nỗi sợ hãi của nhân viên ở tất cả cấp bậc chẳng hạn nhưtái cấu trúc, nó đồng nghĩa với tổ chức lại Tuy nhiên, nhiều tổ chức sử dụng từ đó đồngnghĩa với việc sa thải, chấm dứt, đóng cửa và cắt giảm nhân lực
Do điều kiện luôn thay đổi của thị trường toàn cầu, ít tổ chức tránh khỏi việc tái cấutrúc và ít người hoàn thành sự nghiệp mà không từng trải qua một vài lần tái cấu trúc