TRIỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC VỀ MARKETING, TÀI CHÍNH KẾ TOÁN, R&D VÀ HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ

Mục tiêu dài hạnTăng trưởng doanh số Tăng thị phần Mức độ hội nhập dọc Thu nhập trên mỗi Mục tiêu dài hạn: • Kết quả mong đợi từ việc theo đuổi những chiến lược nhất định để hoàn thành

Trang 1

Chương 5 : Chiến lược trong hoạt động kinh

doanh

GVHD: GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN

Trang 2

Các thành viên nhóm

Trang 4

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Phân tích môi

trường

bên ngoài

bên trong

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Đánh giá

và lựa chọn các chiến lược

Thực hiện các chiến lược

Thực hiện các chiến lược chức năng

Đo lường đánh giá việc thực hiện chiến lược

Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Chiến lượcĐánh giá

Chiến lược kinh doanh toàn cầu

Trang 5

NỘI DUNG THUYẾT TRÌNH

3

1 Các loại hình chiến lược của Fred R David

2

3

5 chiến lược thông dụng của Michael Porter

Các phương tiện để đạt được chiến lược

Trang 6

Mục tiêu dài hạn

Tăng trưởng

doanh số

Tăng thị phần

Mức độ hội nhập dọc

Thu nhập trên mỗi

Mục tiêu dài hạn:

• Kết quả mong đợi từ việc theo đuổi những chiến lược nhất định để hoàn thành các mục tiêu dài hạn

• Mục tiêu thường được công bố dưới

dạng các tiêu chí

• Khung thời gian cho mục tiêu và chiến lược cần thống nhất, thường 2-

5 năm

Trang 7

8. Mang tính hài hòa giữa các bộ phận, đơn vị trong một tổ chức

a Các đặc tính được mong đợi của các mục tiêu

Trang 8

1. Cung cấp định hướng thông qua việc tiết lộ các mong đợi

2. Tạo điều kiện cho việc tạo ra sức mạnh cộng hưởng

3. Trợ giúp cho việc đánh giá, dung các mục tiêu như là các tiêu chuẩn

4. Thiết lập các ưu tiên

5. Giảm sự bất định

6. Giảm thiểu các mâu thuẫn

7. Khuyến khích sự nỗ lực

8. Trợ giúp trong việc phân bổ các nguồn lực

9. Trợ giúp trong việc thiết kế các công việc

10. Tạo cơ sở cho việc đưa ra quyết định thống nhất

b Các lợi ích của việc có được các mục tiêu rõ

ràng

Trang 9

Dẫn đầu công nghệ

Đưa sản phẩm mới ra thị trường

c Mục tiêu tài chính và Mục tiêu chiến lược

Trang 10

Mục tiêu tài chính đặc

biệt quan trọng nhưng

đôi khi phải đánh đổi nó

vì mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược giúp duy trì lợi thế kinh doanh trong dài hạn

 tăng cường vị thế so với đối thủ

 đạt được mục tiêu tài chính

Hoạt động có tính đến bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hộiHoạt động tính đến đạo đức kinh doanh

Đánh đổi lợi nhuận trong ngắn hạn

 theo đuổi mục tiêu tăng trưởng thị phầnCắt giảm chi phí bằng

Trang 11

Tính già hóa non

Trước Tết, một công ty dệt may bị phạt 75 triệu đồng vì một số sai phạm trong thực hiện pháp luật lao động, tuy có hơi bực nhưng vị giám đốc công ty vẫn cho rằng “Phạt có nhiêu đó ăn thua gì so với khoản chi phí mà mình lách

được.”

Họ tính toán cái lợi của việc khai khống đầy đủ số lượng lao động phải đóng BHXH, BHYT; cắt giảm các hạng mục khám sức khỏe định kỳ của công nhân, bỏ bớt một số vị trí gắn quạt và đèn chiếu sáng; dẹp bỏ phòng y tế, cắt luôn khoản giấy vệ sinh và nước nóng lạnh Tính ra, chi phí tiết giảm mỗi năm lên đến gần 2 tỉ đồng Rõ ràng 75 triệu đồng mất đi do phải nộp phạt chẳng thấm vào đâu so với con số 2 tỉ đồng tiết kiệm được

Cho đến khi trưởng phòng kinh doanh thông báo trong cuộc họp giao ban cuối quý I: Tổng cộng có đến 6 khách hàng không tiếp tục ký hợp đồng từ nay đến cuối năm Rà soát lại thì thấy toàn là những khách hàng lớn ở Bắc Âu Lý do

họ đưa ra là người tiêu dùng xứ họ tẩy chay sản phẩm “Bẩn” - sản phẩm được làm ra bởi một doanh nghiệp không tuân thủ pháp luật lao động

Thông tin công ty bị xử phạt được đăng trên một tờ báo Đối tác của công ty có hẳn một bộ phận chuyên trách để theo dõi, nắm bắt thông tin loại này Vậy nên, chỉ mấy dòng ít ỏi trên báo đã khiến công ty bị đưa vào danh sách đen, hạn chế giao dịch.

Và đó chỉ mới là mở đầu của những thiệt hại mà công ty phải gánh chịu Sáu khách hàng lớn chiếm tỉ trọng gần 40% hợp đồng của công ty Điều đó có nghĩa sắp tới, nếu không chạy đôn chạy đáo để kiếm hợp đồng lấp vào thì sản xuất đình trệ, công nhân thiếu việc là chắc chắn

Trang 12

Cấp Công Ty–

giám đốc điều hành

Cấp Đơn Vị – chủ tịch hoặc phó chủ tịch phụ trách

điều hành Cấp Chức Năng – quản trị viên

tài chính, marketing, R&D, sản

xuất, hệ thống thông tin và nhân

sự

Cấp Thực Hiện – giám đốc nhà máy,

giám đốc bán hàng, giám đốc sản xuất

và bộ phận

Cấp Công Ty–

chủ

DN hoặc chủ tịch công ty

Cấp Chức Năng – quản trị viên tài chính, marketing, R&D, sản xuất, hệ thống thông tin

và nhân sựCấp Thực Hiện – giám đốc nhà máy, giám đốc bán hàng, giám đốc sản xuất

và bộ phận

2 Các loại hình chiến lược

a Các cấp độ chiến lược và người chịu trách nhiệm chính

Trang 13

b Các loại hình chiến lược cấp công ty

Theo quan điểm của Fred R David, chiến lược cấp công ty gồm 16 loại chiến lược, được phân thành 5 nhóm:

 Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)

 Các chiến lược Tăng cường (Intensive Strategies)

 Các chiến lược Đa dạng hóa (Diversification Strategies)

 Các chiến lược Phòng thủ (Defensive Strategies)

 Năm chiến lược thông dụng của Michael Porter

Trang 14

Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)

Hội nhập về phía trước (Forward integration) là chiến lược nhằm giành quyền sở

hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.

Apple Inc gần đây bắt đầu bán sản phẩm iPad và iPhone thông qua 2000 cửa hàng của mạng không dây Verizon và 2200 cửa hàng của mạng AT&T

Chiến lược Hội nhập về phía trước mà Apple đang áp dụng nhằm tăng lợi thế dẫn đầu của họ trong

dòng sản phẩm điện thoại thông minh và máy tính bảng trước khi các sản phẩm của hai đối thủ Blackberry và Motorola được tung ra thị trường.

Hội nhập về phía trước (Forward integration)

Trang 15

Một công cụ hiệu quả trong việc áp dụng Hội nhập về phía trước là nhượng quyền thương mại (Franchising) Các DN có thể mở rộng nhanh chóng thông nhượng quyền thương mại vì các chi phí và cơ

hội được trải đều cho các cá nhân.

Hiện nay, McDonald’s chỉ sở hữu 20% trong tổng số 32.800 cửa hàng và họ đang chịu sức ép ngày càng tăng trong việc giảm bớt tỷ lệ sở hữu các cửa hàng của họ

Lợi ích của nhượng quyền kinh doanh thương mại:

- Đối với bên Nhận quyền:

+ Không phải xây dựng thương hiệu

+ Thừa hưởng lợi ích, kinh nghiệm và bí quyết tổ chức kinh doanh của bên Nhượng quyền

+ Giảm thiểu rủi ro của giai đoạn khởi nghiệp

+ Thụ hưởng hiệu ứng chuỗi của hệ thống

- Đối với bên Nhượng quyền:

+ Mô hình kinh doanh được mở rộng, khả năng tiêu thụ cao từ đó nâng cao được giá trị thương hiệu

+ Tạo ra được hiệu ứng chuỗi mà không phải bỏ ra nhiều vốn đầu tư

Hội nhập về phía trước (Forward integration)

Trang 16

Hội nhập về phía sau (Backward integration) là chiến lược nhằm giành

quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà cung cấp.

Tuy nhiên, một số ngành công nghiệp như ngành CN ô tô đang giảm bớt việc Hội nhập về phía sau.

Sự cạnh tranh toàn cầu hiện nay cũng thúc đẩy các công ty cắt giảm số lượng các nhà cung cấp và yêu cầu mức dịch vụ chất lượng cao hơn từ các nhà cung ứng được giữ lại.

Hội nhập về phía sau (Backward integration)

Theo như Mark Shimelonis từ công ty Xerox “Duy trì số lượng lớn các nhà cung ứng là một gánh nặng”

Trang 17

Apple Inc gần đây chính thức chi 356 triệu USD để mua lại công ty bảo mật AuthenTec – một công ty chuyên cung cấp công nghệ bảo mật bằng cảm ứng dấu vân tay trên điện thoại thông minh Cùng với nhiều công nghệ bảo vệ liên quan, AuthenTec đã cung cấp những con chip cảm biến dấu vân tay cho những công ty lớn nhất trong ngành công nghệ bao gồm cả đối thủ lớn nhất của Apple hiện nay – Samsung Apple đã nhanh tay thực hiện thương vụ sáp nhập trong thời gian chưa đến 2 tuần sau khi Samsung bắt tay hợp tác với AuthenTec.

Chiến lược Hội nhập về phía sau mà Apple đang áp dụng nhằm phát triển một dịch vụ bảo mật

dành riêng cho các sản phẩm của Apple Điều này sẽ đem đến tính đồng bộ cho các dòng sản phẩm, đồng thời nâng cao chất lượng bảo mật cho các thiết bị điện tử cấp cao từ Apple

Việc đó sẽ tăng lợi thế dẫn đầu của Apple trong dòng sản phẩm điện thoại thông minh và máy tính bảng trước các sản phẩm của các đối thủ , bao gồm đối thủ lớn nhất – Samsung

Hội nhập về phía sau (Backward integration)

Trang 18

Liên kết ngang (Horizontal integration) là chiến lược nhằm giành quyền sở

hữu hoặc tăng cường kiểm soát các đối thủ cạnh tranh

Liên kết ngang đang trở thành chiến lược được lựa chọn trong rất nhiều ngành CN nhằm đạt được tính kinh tế về quy mô và tính hiệu quả nhờ việc tăng cường việc chuyển giao nguồn lực và năng lực, lợi ích to lớn từ việc loại trừ các cơ sở sản xuất trùng lắp và Ban Quản Trị của công ty sẽ thấy

sễ dàng hơn trong việc tìm hiểu được hoạt động kinh doanh của DN được liên kết ngang.

Liên kết ngang (Horizontal integration)

Trang 19

Năm 2010, United Airlines và Continental Airlines, hai hãng hàng không hàng đầu của Mỹ và cũng là đối thủ của nhau trong ngành hàng không đã thông báo hoàn tất việc sáp nhập để cho ra đời hãng hàng không lớn nhất thế giới với tên gọi United Continental Holdings, Inc

Tổng công ty UAL (vốn sở hữu United Airlines) sở hữu khoảng 55% vốn cổ phần; cổ đông cũ Continental nắm giữ khoảng 45% vốn cổ phần của công ty mới

Liên doanh mới có giá trị thị trường khoảng 6,75 tỷ USD (5,2 tỷ euro) và đáp ứng khoảng 7% nhu cầu

sử dụng dịch vụ hàng không toàn cầu, tương đương 144 triệu khách/năm, với 370 điểm đến tại 59 quốc gia trên toàn thế giới

Liên kết ngang (Horizontal integration)

Trang 20

Các chiến lược Tăng cường (Intensive Strategies)

Thâm nhập thị trường (Market Penelration) là chiến lược nhằm làm tăng

thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ trong thị trường hiện tại nhờ những nỗ lực marketing mạnh hơn

Chiến lược này được sử dụng rộng rãi một cách riêng biệt và cũng có thể kết hợp với các chiến lược khác Thâm nhập thị trường bao gồm việc tăng cường số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng cường khuyến mại và các nỗ lực thu hút công chúng qua truyền thông và quan hệ công chúng.

Thâm nhập thị trường (Market Penetration)

Trang 21

Coca-Cola tung ra chương trình Share a Coke “Trao Coca-Cola, kết nối bạn bè” trong năm 2014 Đây là ý tưởng sử dụng tên cá nhân in trên lon nước Coca, tạo

ra sự hứng khởi của người dùng nên đã đẩy mức tiêu thụ Coca-Cola lên đáng kể sau 11 năm giảm liên tiếp

T hâm nhập thị trường (Market Penelration)

Trang 22

Coca-Cola mới đây đã khởi động chương trình "2ndLives" (Cuộc sống thứ hai), trong

đó là hình ảnh 16 vỏ chai Coca-Cola xếp thành hàng, mỗi vỏ chai lại có một chiếc nắp đặc biệt để biến thành những vật dụng thú vị, thân thiện và hữu dụng như bình sơn, súng nước hay gọt bút chì Đây là chiến dịch PR thông minh và đầy ý nghĩa

T hâm nhập thị trường (Market Penelration)

Trang 23

Phát triển thị trường (Market Development) là chiến lược nhằm giới thiệu

những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại vào những thị trường địa lý mới

Chiến lược này được các DN sử dụng nhằm đạt được lợi thế từ các thị trường mới đang phát triển nhanh chóng, trong khi cũng cố gắng bảo vệ

vị thế của họ tại thị trường truyền thống vốn đang tăng trưởng chậm chạp.

Phát triển thị trường (Market Development)

Trang 24

Với sự góp mặt của McDonald’s, đến thời điểm này thị trường fast food Việt Nam hiện đang có sự hiện diện của hầu hết các thương hiệu tên tuổi thế giới như: Lotteria, KFC, Jollibee, Pizza Hut, Burger King, Domino’s Pizza, Subway

Xâm nhập vào “cuộc chơi” này sớm nhất phải nói đến KFC – năm 1997, kế đó là Lotteria – năm

2004, Pizza Hut – năm 2007, Burger King – năm 2012, Starbucks – năm 2013… và gần đây nhất

là McDonald’s.

Mỗi thương hiệu cũng nắm được thị phần ổn định, có chiến lược để giữ và mở rộng thị phần Hiện tại, chuỗi fastfood Lotteria của Hàn Quốc đang đứng đầu về số lượng cửa hàng với hơn 160 cửa hàng, theo sau là KFC (Mỹ) đã mở 140 cửa hàng và đứng thứ 3 là Jollibee (Philippines) với hơn 30 cửa hàng Burger King dù chỉ mới vào Việt Nam từ cuối năm 2012, nhưng thương hiệu này đến nay đã phát triển gần 20 cửa hàng tại 3 thành phố lớn là Hà Nội, Đà Nẵng và TP.HCM Sau Burger King, Subway, còn phải kể đến những thương hiệu bắt đầu quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam như Pizza Hut, Pizza Inn, Popeyes, Domino’s Pizza, Texas Chicken, …cũng ráo riết đầu tư hệ thống cửa hàng, định vị thương hiệu bằng sản phẩm sandwich tươi

Phát triển thị trường (Market Development)

Trang 25

Phát triển sản phẩm (Product Development) là chiến lược nhằm

làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ hiện tại hoặc phát triển sản phẩm mới.

Phát triển sản phẩm thông thường sẽ tạo ra chi phí cao trong

việc R&D nhưng đây là chiến lược quan trọng nhất đối với các công ty công nghệ cao nhằm tăng lợi thế dẫn đầu của họ trong dòng sản phẩm trước các đối thủ cạnh tranh.

Phát triển sản phẩm (Product Development)

Trang 26

Phát triển sản phẩm (Product Development)

Năm 2007, iPhone ra mắt là một sự khác biệt với những đối thủ cạnh tranh tại thời điểm đó – những thiết bị cồng kềnh, nửa màn hình nửa bàn phím Thiết bị mới góp phần làm biến mất những chiếc điện thoại có bàn phím Qwerty

Apple tổ chức sự kiện giới thiệu sản phẩm iPhone 6, iPhone 6 Plus

và và Apple Watch tại Trung tâm Flint, ở Cupertino, California

Samsung chính thức công bố hai mẫu smartphone mới của hãng này là Galaxy S6 và Galaxy S6 Edge trong khuôn khổ sự kiện Samsung Unpacked diễn ra ở MWC 2015, Barcelona

Trang 27

Các chiến lược Đa dạng hóa (Diversification Strategies)

Đa dạng hóa có liên quan (Related Diversification) là chiến lược tăng

doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện đang cung cấp cho khách hàng

Khi được thêm vào, các sản phẩm đa dạng hóa có liên quan sẽ giúp doanh số bán của các sản phẩn hiện tại tăng trưởng mạnh

Hiện nay, nhiều DN đang rời xa chiến lược đa dạng hóa và nhắm đến chiến lược tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi

Tuy nhiên, vẫn có vài DN đi ngược lại xu hướng trên Hầu hết trong những DN này ưa thích chiến lược đa dạng hóa có liên quan

Đa dạng hóa có liên quan (Related Diversification)

Trang 28

Microsoft đa dạng hóa vượt ra khỏi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh bản quyền phần mềm và hỗ trợ trên diện rộng các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến máy tính bằng thương vụ mua lại bộ phận sản xuất thiết bị và dịch vụ của Nokia với giá 7,2 tỷ USD

Đa dạng hóa có liên quan (Related Diversification)

Trang 29

Đa dạng hóa không liên quan (Unrelated Diversification) là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện đang cung cấp cho khách hàng

Chiến lược này nhấn mạnh đến việc đầu tư vào các công ty tạo ra hiệu quả cao về mặt tài chính trong các ngành mà DN này đang hoạt động hơn là tạo ra một sự phù hợp mang tinh chiến lược giữa các chuỗi giá trị của các DN này.

Thách thức lớn nhất của chiến lược này là công ty mẹ cần có một đội ngũ quản trị viên xuất sắc để hoạch định , tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát một cách hiệu quả

Đa dạng hóa không liên quan (Unrelated Diversification)

Trang 30

Công ty General Electric là một tập đoàn đa quốc gia của Mỹ Công ty GE hoạt động trên nhiều lĩnh vực : Năng lượng, Công nghệ, Cơ sở hạ tầng, Tài chính và Tiêu dùng công nghiệp với các sản phẩm là : đầu máy

xe lửa, máy bay, thiết bị công nghiệp, thiết bị y tế, dịch vụ tài chính, truyền thông, giải trí, xăng dầu, gas

Đa dạng hóa không liên quan (Unrelated Diversification)

Trang 31

Các chiến lược Phòng thủ (Defensive Strategies)

Thu hẹp quy mô (Retrenchment) diễn ra khi một công ty thu hẹp các hoạt

động nhằm cắt giảm chi phí và tài sản để đảo ngược tình thế sụt giảm doanh số và lợi nhuận Chiến lược này còn được gọi là chiến lược đảo ngược (turn-around) hay tái cấu trúc (reorganizational strategy) , khi việc thu hẹp quy mô nhằm tập trung tăng cường sức mạnh của năng lực cốt lõi vượt trội (ngành mũi nhọn) trong một công ty.

Thu hẹp quy mô bao gồm : bán bớt tài sản để thu hồi số tiền cần có, cắt giảm các dòng sản phẩm, các lĩnh vực kinh doanh không quan trọng, đóng cửa nhà máy ít sử dụng, tự động hóa các quy trình, cắt giảm nhân viên, áp dụng các hệ thống kiểm soát chi phí.

Thu hẹp quy mô (Retrenchment)

Trang 32

Những năm gần đây, công ty Mai Linh đã mở rộng đầu tư sang một số lĩnh vực khác như: bất động sản, mua bán xe cũ, du lịch, dạy nghề Trong đó, việc đầu tư lĩnh vực bất động sản

đã khiến Mai Linh bị “lún” sâu vào nợ nần DN Mai Linh đã lên kế hoạch thu hẹp hoạt động để tạo thêm vốn trả nợ cho nhà đầu tư Trước mắt, Mai Linh sẽ tạm giảm lương, thưởng của nhân viên Bên cạnh đó, DN sẽ giảm bớt văn phòng hoạt động ở các tỉnh; tinh gọn lại bộ máy điều hành; ở các tỉnh, thành phố chỉ đầu tư dòng xe giá rẻ; giảm chi phí quảng cáo…

Ngoài ra, Mai Linh sẽ đẩy mạnh bán bớt các tài sản bất động sản bao gồm cả các trạm dừng chân đồng thời rà soát để bán bớt xe Về lâu dài, Mai Linh sẽ cấu trúc lại bộ máy hoạt động không theo mô hình tập đoàn mẹ - con gây cồng kềnh, nhiều chi phí mà sẽ thu gọn lại tập trung đầu tư một số lĩnh vực chính có lợi nhuận ổn định.

Thu hẹp quy mô (Retrenchment)

Trang 33

Loại bỏ (Divestiture) là chiến lược bán đi một đơn vị kinh doanh hoặc

một phần công ty Loại bỏ có thể là một phần của chiến lược thu hẹp

quy mô bao gồm loại bỏ các hoạt động kinh doanh không có lợi nhuận

hoặc đòi hỏi nguồn vốn lớn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chung còn lại của DN

Chiến lược Loại bỏ thường sử dụng khi cần nguồn tiền cho các hoạt động thâu tóm chiến lược hoặc để đầu tư.

Loại bỏ (Divestiture)

Trang 34

Từ lâu, Kinh Đô đã nhìn thấy sự bão hòa trong ngành kinh doanh bánh kẹo Phần lớn mức tăng lợi nhuận của DN này trong suôt 3 năm qua đều đến từ khả năng kiểm soát chi phí, hệ thống phân phối chứ không phải nhờ tăng doanh thu Hiện nay, quy mô thị trường thực phẩm đóng gói tại Việt Nam là 193.000 tỷ đồng, lớn gấp 12 lần so với quy mô ngành bánh kẹo

chỉ có 15.000 tỷ đồng , trong đó riêng mì gói là 25.000 tỷ đồng

Kinh Đô đã tái cơ cấu bằng việc đơn vị này đã mua 24% cổ phần của Tổng công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (Vocarimex), sở hữu cổ phần chi phối tại thương hiệu cà phê PhinDeli Riêng với mì gói, tập đoàn này đã bắt đầu

kế hoạch hợp tác với Sài Gòn Vewong Đài Loan (thương hiệu mì gói và bột ngọt A-One) để tung ra dòng mì gói Đại Gia Đình thương hiệu KIDO Mục tiêu của tập đoàn là sở hữu 51% cổ phần tại Vocarimex, đồng thời sẽ cho ra đời các sản phẩm từ mì ăn liền, dầu ăn, gia vị, nước chấm và các thực phẩm đóng gói khác sẽ đều mang thương hiệu KIDO.

Nguồn tiền cho các thương vụ M&A ( Mua bán và sáp nhập) của Kinh Đô lấy từ việc bán 80% cổ phần mảng bánh kẹo cho Tập đoàn Mondelēz International Dù bán mảng sản xuất bánh kẹo, nhưng Kinh Đô vẫn không rời bỏ bộ phận kinh doanh kem KIDO và sản phẩm từ sữa cùng chuỗi cửa hàng bán lẻ.

Loại bỏ (Divestiture)

Trang 35

Thanh lý (Liquidation) là việc là bán đi tất cả các tài sản của công ty

từng phần một để thu hồi lại giá trị hữu hình của chúng.

Thanh lý là chiến lược được sử dụng khi DN đã theo đuổi cả hai chiến lược thu hẹp quy mô và loại bỏ nhưng không thành công Thanh lý là một phương pháp giúp thu hồi được khoản tiền lớn nhất

có thể từ tài sản của công ty một cách có kế hoạch và trật tự đồng thời giúp các cổ đông của công ty có thể giảm thiểu sự thua lỗ

Thanh lý (Liquidation)

Định dạng
Số trang	70
Dung lượng	14,36 MB