ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC CÓ ĐÁP ÁN

1 ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC CÓ ĐÁP ÁN Câu 1: Quản trị học là gì? Chọn một công ty thành công nhờ công tác quản trị tốt và phân tích công tác quản trị của công ty đó. Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn luôn thay đổi, trọng tâm của quá trình này là sử dụng có hiệu quả nguồn lực có giới hạn (Nguồn lực bao gồm: nhân lực, MMTB, vốn) Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. Quản trị giữ vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.Những sai lầm về quản trị thường gây hậu quả nghiêm trọng. Ngày nay, khi nhắc đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, người ta quan tâm đầu tiên đến hiệu quả kinh doanh. Thực tế, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp biết sử dụng tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp mình một cách hiệu quả nhất và giúp họ đạt được những mục tiêu kinh doanh với chi phí thấp nhất. Vd: Công ty thông tin di động MobiFone trực thuộc tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp nộp thuế đứng thứ 2 trong bảng xếp hạng V1000 năm 2012 - top 1000 doanh nghiệp đóng thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do Công ty CP Báo cáo Đánh giá Việt Nam (Vietnam Report) thực hiện. Trong nhiều năm qua, MobiFone luôn được đánh giá là mạng di động hoạt động hiệu quả nhất. Vd: Apple thành công do rất nhiều thứ nhưng ta có thể nói cái thứ nhất là tầm nhìn đi trước thời đại, thứ 2 là ”. Vd: FPT, NH công thương, Vinasun, Apple, IBM, Alibaba.com… Vd: Ford thành công chủ yếu nhờ chiến lược (không phải do quản lí-tổ chức mà là chiến lược: ra quyết định, hoạch định _lãnh đạo). Vd: Stevejob thành công nhờ chiến lược (tầm nhìn) và quản lí tốt. Vd: CoopMart: (môi trường quản trị: môi trường bên ngoài và môi trường bên trongphân tích môi trường kinh doanh xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu để dựa trên cs đó đưa ra các quyết định trong kinh doanh. Nếu có điểm mạnh nhưng lại có nguy cơ thì ta phải khai thác điểm mạnh để ứng phó với nguy cơ). Vd: Coopmart: khi VN gia nhập WTO thì có 1 nguy cơ là các tập đoàn bán lẻ khổng lồ of NN như Wallmart có thể vào VN và sẽ thôn tính Coopmart. Những điểm mạnh của Coopmart là am hiểu thị trường VN, có mối quan hệ tốt với chính quyền và giả sử có vốn (nhiều tiền). họ không thể thôn tính được. Vì 1 trong những yếu tố thành công của Coopmart đó là mạng lưới pp, vị trí cửa hàng (những vị trí tốt & diện tích lớn có thể làm siêu thị ở tất cả các quận nội thành thì CoopMart đã làm rồi. Vì vậy các tập đoàn bán lẻ khổng lồ của NN nếu ở nội thành thì cũng là những chỗ rất nhỏ hoặc chủ yếu là dạt ra ngoại thành nên có rất ít kh đến-(Để cạnh tranh được với các tập đoàn lớn lãnh đạo của Coopmart có thể khai thác điểm mạnh để để ứng phó với nguy cơ, chiến lược đúng đắn của CoopMart là ra ngoài những TP lớn (HN, TP.HCM), những chỗ đất nào có thể làm siêu thị thì thuê or mua để làm siêu thị (vì muốn mở siêu thị phải có diện tích lớn, mà đất rất hiếm, Coopmart chiếm mất rồi thì các tập đoàn nước ngoài không vào mở siêu thị lớn được mà chỉ diện tích rất nhỏ hoặc fai dạt ra ngoài ngoại thành) Coopmart thành công trong chiến lược đó là lợi thế của người đi tiên phong. CoopMart đã đi tiên phong thành lập hệ thống siêu thị ở VN do đó các công ty bán lẻ NN 2 có muốn phát triển hệ thống siêu thị cũng không thể phát triển được vì CoopMart đã có sẳn mạng lưới phân phối. Và những vị trí tốt & diện tích lớn có thể làm siêu thị ở tất cả các quận nội thành thì CoopMart đã chiếm hết để khi các công ty bán lẻ NN vào VN nếu ở nội thành thì cũng là những chỗ rất nhỏ hoặc chủ yếu là dạt ra ngoại thành nên có rất ít KH đến. CoopMart thành công cũng không thể không nói đến sự đa dạng, phong phú về mặt hàng, an toàn thực phẩm, không gian rộng rãi, sạch sẽ, thoáng mát. Ngoài ra CoopMart còn học được rất nhiều cái hay of NN như system tính điểm, giao hàng tận nhà. Câu 2: Quản trị là gì? Chọn một công ty thất bại do sai lầm trong công tác quản trị và phân tích để làm rõ những sai lầm đó. Sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp có thể minh chứng cho vai trò có tính chất quyết định của quản trị đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Thật vậy, khi nói đến nguyên nhân sự phá sản của các doanh nghiệp thì có thể có nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân hàng đầu thường vẫn là quản trị kém hiệu quả, hay nhà quản trị thiếu khả năng. Vd: Vinashin, dệt Long An, Vinaline, Bông Bạch Tuyết, Kodak, NH Lemon Brother… Vd: An phước rất thành công với Piecardin. Nhưng Việt Tiến sx dòng áo cao cấp không thành công. Vd: Vinashin: khi ra quyết định thì không phân tích môi trường bên trong (những yếu tố nội tại of DN_các nguồn lực sẳn có of DN) để xác định các điểm mạnh, điểm yếu. Nên đưa ra các quyết định mà lại chính là điểm yếu của bản thân DN nên cuối cùng dẫn đến thất bại. Điểm yếu của Vinashin là tiền không có, vốn chủ yếu là đi vay nhưng lại đầu tư tràn lan (tiền đi vay thì khi đầu tư phải nghĩ đồng tiền vào để đảm bảo trả nợ) Vd: Tuy nhiên cùng với những thành công rực rỡ của các dòng sản phẩm chủ lực trong lĩnh vực sữa, Vinamilk cũng phải đối diện với những thất bại liên tiếp liên quan đến những dòng sản phẩm không phải là sở trường của mình. Năm 2003, công ty tung ra True Coffee, nhưng dường như chẳng còn ai nhớ đến cái tên này. Năm 2005, sau khi Moment ra đời và giành được gần 3% thị phần, Vinamilk đã đầu tư hẳn một nhà máy sản xuất cà phê vào năm 2007. Tuy nhiên, Moment sau đó đã nhanh chóng suy giảm. Chiến dịch sử dụng hình ảnh của Arsenal cũng thất bại. Do đó Vinamilk Coffee là một bước đi ngắn hạn tốt nhất có thể vì nhà máy chế biến đã hoàn thành. Tuy nhiên, đến năm 2010 nhà máy cà phê Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu đô la Mỹ. Về nhãn hiệu Zorok, nhà máy bia liên doanh giữa Vinamik và SAB Miller khánh thành năm 2007 ở Bình Dương có công suất ban đầu 50 triệu lít/năm. Tuy nhiên, thật khó có thể tận dụng hệ thống phân phối sữa của Vinamilk hiện có để bán bia. Trong khi đó, bản thân SAB Miller hay Zorok còn xa lạ với thị trường bia Việt Nam, vì thế Vinamilk đã chuyển nhượng cổ phần của mình cho đối tác nước ngoài khác vào năm 2009. Các nguyên nhân dẫn đến những kết quả không như mong đợi của Vinamilk nếu quy về một mối thì điểm mấu chốt là áp lực phải tăng trưởng của doanh nghiệp, từ đó có xu hướng lấn sân sang những lãnh địa mới, không phải thế mạnh của mình Câu 3: Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo. Một nhà quản trị quá nhấn mạnh vào quản lý hoặc lãnh đạo sẽ dẫn tới những hậu quả gì? Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa. Lãnh đạo (Leadership)-Điều khiển: là quá trình ảnh hưởng trong đó người lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo bo gồm: quyền lực và 3 ảnh hưởng, phẩm chất cá nhân, kỹ năng. lãnh đạo chủ yếu tác động bằng sức ảnh hưởng, bằng uy tín. Từ lãnh đạo thông thường dành cho những cấp cao. Một người lãnh đạo hiệu quả phải có 3 yếu tố:  1. Phải có tầm nhìn (Vision)  2. Chia sẽ tầm nhìn (get the people on the same direction)_đưa mọi người về cùng 1 hướng: làm cho mọi người hiểu rõ tầm nhìn và ủng hộ việc thực hiện tầm nhìn.  Động viên khuyến khích (Motivation): truyền lửa cho nv, truyền thêm năng lượng, nguồn cảm hứng cho nv. Tạo động lực lv cho nv để nv sẳn sàng lv, biến tầm nhìn thành hiện thực. Công việc của nhà lãnh đạo là:  Định hướng: Là cái hướng đi, viễn cảnh, tầm nhìn (vision) triển vọng về tương lai của công ty. (Nếu không xác định được hướng đi ntn, không biết tương lai sẽ ra sao thì không làm gì được). Và chiến lược làm sao để đạt được tầm nhìn.  Dẫn dắt nv: làm cho mọi người tham gia 1 cách nhiệt tình, tích cực vào thực hiện mục tiêu của tổ chức.  Tạo động lực và truyền năng lượng, cảm hứng cho nv. Quản lí (Management): quản lí là quá trình lv với và lv thông qua người khác. Quản lí gồm 4 chức năng: ra quyết định (ctac quản trị), hoạch định, tổ chức, kiểm soát và chức năng điểu khiển (lãnh đạo & động viên khuyến khích). Quản lí gồm có các yếu tố:  Lập kế hoạch thực hiện  Ra lệnh  Kiểm soát Công việc of nhà quản lí là:  Hoạch định-Lập kế hoạch: hoạch định là lập kế hoạch để biến cái tầm nhìn đó thành hiện thực. Lập kế hoạch chính là cụ thể hóa chiến lược (hướng đi như vậy nhưng cụ thể hóa kế hoạch thực hiện ntn).  Lập ngân sách: tài chính cho hoạt động.  Tổ chức và bố trí nv (sử dụng nv).  Kiểm soát và xử lí sự cố: sự cố là những rủi ro, những vđ phát sinh trong quá trình thực hiện. Phân biệt quản lí và lãnh đạo:  Quản lí là làm đúng. Là làm đúng quy định, làm đúng quy trình, làm đúng yêu cầu của cấp trên. Lãnh đạo là làm những cái đúng. Thể hiện là ở mức độ trao quyền rất cao. Người cấp dưới được giao 1 quyền hạn rất rộng rãi và có quyền quyết định cách làm. (nv thấy cái j đúng thì anh làm). Vd: BH kêu gọi: “hỡi…không có j quý hơn đl, tự do thống nhất đn”đó là định hướng. Nhưng hi sinh ntn, làm cách nào để đánh đuổi đế quốc Mỹ, thống nhất đn là giao cho mọi người, tùy mỗi người.  Quản lí đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh hành chính (vd: chính sách tiền lương, chính sách thưởng trong bán hàng, ) để xây dựng kế hoạch, ngân sách. Còn lãnh đạo thì đạt mục tiêu thông qua định hướng và động viên, khuyên khích vạch ra phương hướng, viễn cảnh (Power of vision).  Nhà quản lí sẽ tổ chức thực hiện và kiểm tra giám sát. Trong khi nhà lãnh đạo sẽ tập hợp mọi người và động viên khuyến khích. Kết luận: Quản lí và lãnh đạo rất khác nhau. Lãnh đạo là định hướng, quản lí thuộc dạng tổ chức thực hiện cái hướng đi đó. Cả quản lí và lãnh đạo đều rất quan trọng. 4 Quản lí và lãnh đạo bổ sung cho nhau cần thiết cho sự thành công. NQT phải kết hợp tốt cả quản lí và lãnh đạo. (Trong thực tế dù chức rất cao cũng phải sử dụng kết hợp cả quản lía và lãnh đạo. vd: giáo hoàng chủ yếu là lãnh đạo, nhưng đôi khi cũng làm công tác quản lí: ra lệnh, kiểm soát, lập KH phân bổ ngân sách. Nhưng thông thường chức càng cao thì người ta càng nằm về lãnh đạo, chức càng thấp thì càng nằm về quản lí). Không thể chỉ có quản lí hoặc chỉ có lãnh đạo. Nếu không lãnh đạo hoặc không quản trị cũng không được.  Nếu như không có lãnh đạo: không có định hướng hoặc định hướng sai thì chắc chắn thất bại. Nếu NQT quá nhấn mạnh vào lãnh đạo thì tổ chức đi lệch hướng, cái mục tiêu (tầm nhìn đặt ra) có thể không thực hiện được và cấp dưới có thể làm bậy (vì thiếu kiểm tra giám sát _kiểm soát, thiếu tổ chức thực hiện, không ra lệnh. Vd: không kiểm soát thì cấp dưới đi sai đường, làm sai như vụ MU18).  Nếu không có quản lí: định hướng đúng nhưng tổ chức thực hiện không tốt thì cũng thất bại. Nếu NQT chỉ tập trung vào kiểm soát (Management) thì dẫn đến DN mất phương hướng, không có định hướng phát triển dài hạn (không có hướng đi, không có tầm nhìn thì sẽ thất bại). Vấn đề đặt ra là phải kết hợp quản lí và lãnh đạo ntn cho tối ưu. Môi trường kinh doanh càng thay đổi thì yếu tố động viên, khuyến khích càng cần được tăng cường. Đặc biệt khi môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng thì yếu tố lãnh đạo cực kì quan trong vì phải giao cho cấp dưới quyền rộng rãi thì họ mới có thể ứng phó kịp thời với những thay đổi đó. Vd: đa số các DN VN thường chú trọng quản lí, không có định hướng lâu bền_ không có tầm nhìn (gọi là “tư duy nhiệm kì”, nếu cho họ 2,3 nhiệm kì thì họ cũng không làm được vì năng lực có hạn). Mà cần phải vạch ra 1 lộ trình, 1 hướng đi, 1 chiến lược phát triển mang tính dài hạn cho DN. Vd: hãng máy tính IBM: bán bp sx laptop của mình cho Lenovo (cách đây 4,5 năm). Vì TGĐ của IBM dự báo rằng trong vòng 10 năm nữa là thời đại của công nghệ cảm ứng và công nghệ gõ sẽ không còn nữa. Do đó IBM đã bán cho Lenovno (nếu để đến bây giờ mới bán thì sẽ mất giá) để lấy tiền đó tập trung đầu tư vào “điện toán đám mây” và mảng này bây h rất phát triển. nhà lãnh đạo có tầm nhìn. Nhưng TGĐ đó vẫn có Management: ông cũng phải ra lệnh, kiểm soát. Câu 4: Trình bày tóm tắt tổ chức mà bạn đang công tác. Người đứng đầu của tổ chức đó lãnh đạo theo phong cách nào. Theo bạn phong cách lãnh đạo đó có phù hợp với tổ chức của bạn hay không? Có 3 phong cách lãnh đạo, mỗi phong cách có ưu nhược điểm khác nhau và phù hợp với từng tình huống cụ thể 1.Phong cách lãnh đạo độc tài: Người lãnh đạo nắm giữ toàn bộ quyền hành và trách nhiệm (quyền hành ra quyết định nằm trong tay NLĐ, không phân quyền, phân cấp). Giai cấp dưới thực hiện các nv đã định. Giao tiếp: trên xuống dưới (giao tiếp 1 chiều: cấp trên ra lệnh & cấp dưới làm, không được thắc mắc, không được trao đổi). Điểm mạnh: nhấn mạnh vào kết quả báo trước, chính xác, trật tự. (NLĐ độc tài biết rằng kết quả nào sẽ đạt được, những mục tiêu nào sẽ đạt được). Điểm yếu: bóp nghẹt tính chủ động sáng tạo của cấp dưới. (Không phát huy được trí tuệ của tập thể. Và nếu nhà lãnh đạo dốt nát thì chết). Vd: những NLĐ độc tài giỏi: Lý Quang Diệu, Stevejob. Tóm lại: độc tài có thể tốt nếu như phù hợp, năng lực người lãnh đạo vượt trội tập thể nv. 2.Phong cách lãnh đạo dân chủ: 5 Người lãnh đạo giao quyền (phân quyền cho cấp dưới) nhưng vẫn chịu trách nhiệm cuối cùng. Công việc được phân chia trên cơ sở quyết định có sự tham gia của cấp dưới. Giao tiếp 2 chiều (tức là gđ giao việc cho nv, cấp dưới có quyền hỏi, có quyền thắc mắc và có quyền đề xuất). Điểm mạnh: nhận được sự cam kết của cấp dưới thông qua sự tham gia của họ (khi cấp dưới có quyền hỏi, có quyền thắc mắc cấp dưới hiểu cv được giao & thực hiện sẽ tốt hơn). Điểm yếu: tốn thời gian. (Và nếu cấp dưới là người không tốt, dốt nát thì…). Vd: VN cái gì cũng đưa ra bàn nhưng càng bàn thì càng khó làm vì quyết định không được. 3.Phong cách lãnh đạo tự do: Người lãnh đạo giao quyền và trách nhiệm cho nhóm (cấp dưới muốn làm j thì làm). Các thành viên trong nhóm tự thực hiện cv theo cách tốt nhất mà họ có thể. (Khi gặp vđ gì không trao đổi với cấp trên mà trao đổi trong nội bộ đơn vị. vd: NH giao toàn quyền cho chi nhánh, muốn tuyển người, muốn làm j thì làm miễn là đạt mục tiêu về LN, dt và tín dụng > không trao đổi với cấp trên nữa mà là trao đổi trong nội bộ chi nhánh). Trao đổi theo chiều ngang. Điểm mạnh: cho phép cấp dưới thực hiện cv khi thấy phù hợp mà không cần sự can thiệp của lãnh đạo. (Cấp dưới có thể ứng phó linh hoạt, kịp thời với từng tình huống, với sự thay đổi của môi trường kinh doanh). Điểm yếu: Nhóm có thể đi lệch hướng. Kết luận: mỗi phong cách lãnh đạo có ưu, nhược điểm khác nhau và phù hợp với từng tình huống khác nhau. Vì vậy trong thực tiễn we cần phải tùy từng tình huống cụ thể để lựa chọn phong cách lãnh đạo cho phù hợp. Vd: những NLĐ độc tài giỏi: Lý Quang Diệu, Stevejob. Vd: HLV TBN giúp TBN vô địch Euro. Ông không cho tiền đạo ghi nhiều bàn thắng nhất vào đội hình, cả đn TBN phản đốikết cục là vô địch. Đây là vd điển hình về 1 NLĐ độc tài giỏi. Và điều này cũng cho thấy rõ chưa chắc tập thể sẽ sáng suốt hơn cá nhân. (Tất nhiên về lý thuyết thì thông thường tập thể thường trí tuệ tốt hơn). Câu 5: Hãy đánh giá công tác động viên, khuyến khích trong tổ chức của bạn. Theo bạn, tổ chức của bạn cần phải có những biện pháp động viên, khuyến khích nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Là quá trình tạo ra nguồn năng lượng, nguồn cảm hứng làm cho nhân viên làm việc nổ lực hơn, hiệu quả hơn. Tức là tạo động lực làm việc cho nv. Là quá trình tạo ra sự hưng phấn, sự sẳn sàng thể hiện ở mức độ cao những nổ lực để hướng tới mục tiêu của tổ chức trên cơ sở những nhu cầu cá nhân. Nhiệm vụ của người quản lý là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của các nhân viên. Để làm được điều này, người quản lý cần phải có khả năng xây dựng động lực làm việc cho người lao động. Những nhà quản lý thành công luôn biết cách khuyến khích và động viên nhân viên của mình Sau đây là những nguyên tắc chung có thể áp dụng để khuyến khích và động viên tạo động lực làm việc cho người lao động ở các doanh nghiệp. Có nhiều cách động viên khuyến khích: bằng lời nói, Các biện pháp động viên khuyến khích phải dựa trên nhu cầu của nv. Biện pháp động viên khuyến khích sẽ cực kì hiệu quả nếu nó xuất phát từ nhu cầu của nv. Nếu bp động viên khuyến khích đề ra không xuất phát từ nhu cầu của nv thì không đạt được hiệu quả. Và những bp đó phải đánh giá đúng mức công lao của họ, giá trị của những đóng góp của họ và phải có phần thưởng xứng đáng Yếu tố động viên khuyến khích: Các yếu tố tài chính Các yếu tố phi tài chính: 6 - Bản thân cv: cv sẽ tạo động lực lv cho nv nếu bản thân cv tạo ra sự hứng thú & mang tính thách thức (tương đối khó, nếu dễ quá thì cũng không có tác dụng j hết). Để tạo ra cv hứng thứ thì có nhiều cách: - Kết hợp nhiều việc lại - Thú vị hóa công việc - Luân chuyển công việc (Rotation): vd: kế toán: năm đầu làm kế toán lương, sau khi làm kế toán lương 2,3 năm đã thành thạo có thể chuyển sang kế toán giá thành, 2,3 nam sau đó chuyển sang kế toán giao dịch luân chuyển như vậy rất tốt - Thưởng: đúng người (mới có tính động viên), đúng việc, đúng lúc, đúng nơi, đúng mức. - Khen ngợi: khen phải thật, chân thành. - Cảm nhận về sự liên quan ảnh hưởng: vd: sếp nói “bây h anh cố gắng giành được hợp của công ty kia vì nếu anh kí được hợp đồng đó là anh đang cứu công tyvai trò, tầm quan trọng tăng cao. - Quan tâm và giúp đỡ của cấp trên, sự quan tâm chứng tỏ sếp đánh giá cao những cống hiến của mình, quan tâm đến bản thân mìnhsau đó nv sẽ làm việc có trách nhiệm hơn. - Đánh giá cao của đồng nghiệp - Môi trường, điều kiện làm việc - Hay chia sẽ tầm nhìn Động viên ntn: để đưa ra chính sách động viên khuyến khích nv thì we cần phải: - Xác định những yếu tố nào có tác dụng động viên khuyến khích nv: vd: trường tổ chức cho 1 số cán bộ trong khoa đi NN, bp này có tác dụng động viên khuyến khích rất tốt vì đa số nv thích. - Xác định những yếu tố có tác dụng động viên khuyến khích nhiều nhất: một trong những sai lầm của NQT khi đưa ra bp động viên khuyến khích là họ thấy bp nào họ thích là họ đưa ra. Nhưng đối tượng động viên là nv. do đó muốn kết hợp bp động viên khuyến khích nào hiệu quả nhất phải trên cơ sở nhu cầu (suy nghĩ, sở thích, mong muốn) của đại đa số đội ngũ nv_nhu cầu của cấp dưới. Nếu không thì chẳng có tác dụng gì cả. - Xem xét những tín hiệu về động viên khuyến khích kém. - Quyết định những bp nhằm tăng cường động viên khuyến khích. Là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán phụ thuộc nên công tác động viên khuyến khích còn hạn chế.Các nguyên tắc cần phải thực hiện như sau : 1. Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định : tùy vào năng lực của từng nhân viên có thể cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định, quyết định đó có thể là làm như thế nào hay ai sẽ làm gì. Hãy để cho họ có vai trò ngày càng nhiều trong quá trình đó. 2. Truyền cảm hứng cho người lao động : tạo cho nhân viên niềm đam mê và hứng thú trong công việc 3. Khuyến khích nhân viên sáng tạo : cho nhân viên nhiều cơ hội, tạo điều kiện làm việc để biến những ý tưởng cúa họ thành hiện thực. 4. Công nhận thành tích nhân viên : hãy đưa ra những lời khen ngợi kèm phần thưởng xứng đáng khi họ hoàn thành xuất sắc công việc được giao, đề bạt cất nhắc vị trí cao hơn nếu cần thiết. 5. Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên : đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. 6. Trân trọng đóng góp của nhân viên : sẵn sàng lắng nghe và tiếp thu những ý kiến đóng góp quý báu và tâm tư nguyện vọng của nhân viên. 7 7. Nêu lên trách nhiệm với công việc: cho nhân viên biết trách nhiệm của họ đối với công việc như thế nào và sẽ được đánh giá ra sao. 8. Góp ý có tính chất xây dựng: việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư nhưng nghiêm minh và hiệu quả, góp ý trên tinh thần xây dựng để sửa sai. 9. Duy trì mối quan hệ : tổ chức các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể để các nhân viên và quản lý gần gũi, gắn bó với nhau. Câu 6: Trình bày tóm tắt các chức năng quản trị (Hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm soát). Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa. CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CHỦ YẾU 1. Hoạch định - Xác định mục tiêu và phương hướng hoạt động của tổ chức - Xây dựng chiến lược tổng thể - Thiết lập hệ thống kế hoạch để phối hợp các hoạt động : Lập lịch trình hoạt động. Đề ra biện pháp kiểm soát. Cải tiến tổ chức 2. Tổ chức - Xác lập sơ đồ tổ chức (công việc và nhân sự) - Mô tả nhiệm vụ từng bộ phận - Xây dựng các tiêu chuẩn hoạt động. - Xác định các tiêu chuẩn của từng nhân viên. 3. Lãnh đạo (Điều khiển) - Động viên nhân viên - Phong cách lãnh đạo và chỉ huy. - Thiết lập các quan hệ bên trong với bên ngoài tổ chức . - Thiết lập quyền lực và ủy quyền. 4. Kiểm tra - Xác định tiêu chuẩn kiểm tra. - Lịch trình kiểm tra. - Công cụ kiểm tra. - Đánh giá tình hình kiểm tra, các biện pháp sửa chữa. Hoạch định: là quá trình xác định mục tiêu và các giải pháp để đạt được mục tiêu (lập kế hoạch). Vd: GĐ cty phải xây dựng chiến lược, đưa ra chương trình, các DA, đưa ra các KH hàng năm. Tóm lại: Có thể có nhiều mục tiêu cùng 1 lúc. Mục tiêu là quan trọng tuy nhiên giải pháp để đạt được mục tiêu đó cũng quan trọng không kém. Vì nếu đặt ra mục tiêu hay nhưng không có giải pháp để đảm bảo đạt được mục tiêu đó thì cũng không thể thực hiện được (vd: chương trình nội bộ hóa phụ tùng ô tô của bộ công thương, nâng chất lượng đào tạo giáo dục VN ngang tầm khu vực của Phó thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân). Tổ chức: Là quá trình xác định cơ cấu tổ chức, mối quan hệ giữa các đơn vị, giữa các cấp trong tổ chức và phân công quyền hạn, trách nhiệm trong tổ chức. Vd: xác định cơ cấu tổ chức DN có bao nhiêu phòng (hay nhập phòng lại), mối quan hệ giữa các phòng ntn (mqh ngang), mối quan hệ giữa các cấp ntn và phân quyền: phân công quyền hạn, trách nhiệm (trưởng phòng được phân quyền ntn). Điều khiển: Là quá trình lãnh đạo và động viên khuyến khích nv nhằm đạt mục tiêu của tổ chức: 8 Lãnh đạo: Là quá trình “ảnh hưởng” đến người khác làm cho họ tham gia 1 cách tự nguyện vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Từ lãnh đạo dùng cho cấp cao. Lãnh đạo là điều khiển, định hướng, dẫn dắt là chính. Lãnh đạo không phải là ra lệnh. Động viên khuyến khích (Motivation): “Khi trình bày về các bp động viên khuyến khích: ngoài bp nên kể 1 vài ví dụ: 1 cty nào đó có 1 vài cách động viên khuyến khích hay nêu ra. có tính thực tế, sẽ hay, tính hấp dẫn cao”. Động viên khuyến khích là quá trình:  Tạo ra nguồn năng lượng, nguồn cảm hứng làm cho nhân viên làm việc nổ lực hơn, hiệu quả hơn. Tức là tạo động lực làm việc cho nv.  Tạo ra sự hưng phấn, sự sẳn sàng thể hiện ở mức độ cao những nổ lực để hướng tới mục tiêu của tổ chức trên cơ sở những nhu cầu cá nhân.  Truyền cảm hứng, truyền thêm năng lượng, nhiệt huyết cho nv cấp dướiKết quả: để nv lv tích cực hơn, hiệu quả hơn, năng suất cao hơn nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Động viên khuyến khích giữ vai trò cực kì quan trọng: Nếu động viên khuyến khích tốt sẽ mang lại 1 nữa sức mạnh cho tổ chức đó. Động viên khuyến khích tốt nv có động lực cao để lv tạo ra niềm đam mê, nhiệt huyết, tạo ra sức mạnh của 1 con người, nâng cao hiệu quả cv of người lao độngsẽ có những cống hiến tốt. Kiểm soát: là quá trình xác lập các tiêu chuẩn thực hiện và theo dõi, kiểm tra, phát hiện những sai lệch để có biện pháp khắc phục kịp thời. Trước hết là xác định các tiêu chuẩn thực hiện: là những chuẩn mực mà trong quá trình thực hiện phải tuân theo. Vd: tiêu chuẩn thực hiện khi xd 1 ngôi nhà là bản vẽ (gsát công trường sẽ xem xem có xây giống bản vẽ hay không). Theo dõi để phát hiện các sai lệch: muốn phát hiện sai lệch phải đo lường thực tế và so sánh với tiêu chuẩn thực hiện. Biện pháp để khắc phục các sai lệch đó: tuy nhiên cũng có những sai lệch không khắc phục được. Kiểm soát gồm 3 loại:  Kiểm soát trước khi thực hiện: rà soát lại toàn bộ để xem có rủi ro tiềm ẩn không để phòng ngừa. Vd: trong xây dựng: trước khi thi công thì phải rà soát lại bản vẽ và bản vẽ phải được phê chuẩn.  Kiểm soát trong quá trình thực hiện: vd: trong quá trình xây nhà có người giám sát xem cát có sạch không, tỉ lệ xi măng và cát có đúng chưa.  Kiểm soát sau khi thực hiện: sau khi thực hiện xong rồi đánh giá tổng kết để rút kinh nghiệm. Câu 7: Thay đổi là gì? Hãy chọn một thay đổi thành công mà bạn biết rất rõ, trình bày tóm tắt thay đổi đó. Những yếu tố nào đã giúp cho thay đổi đó thành công. Khái niệm về sự thay đổi Thay đổi là sự chuyển từ một tình trạng cũ sang tình trạng mới qua một giai đoạn chuyển tiếp. - Phân tích tình trạng cũ: Đầu tiên cần phải xác định các vấn đề, nêu được nguyên nhân gây ra vấn đề và hậu quả của vấn đề. Từ đó, xác định rõ những gì cần thay đổi. - Phát thảo mô hình trong tương lai: Nhà quản trị phải phát thảo được mô hình trong tương lai sẽ như thế nào sau khi thay đổi, đồng thời cần đưa ra được các giải pháp để củng cố mô hình mới. 9 - Thời kỳ quá độ: Ở thời kỳ này, phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện thay đổi. Các rào cản, rủi ro và sự chống đối việc thay đổi cũng xuất hiện. Nhà quản trị cần đưa ra các biện pháp để vượt qua các rào cản nói trên nhằm thúc đẩy quá trình thay đổi diễn ra nhanh chóng. Để rút ngắn thời gian quá độ, chúng ta có thể tác động tăng cường khuynh hướng mới, hoặc tác động làm giảm khuynh hướng cũ. Cũng có thể kết hợp cả hai cách. Các dạng thay đổi: - Thay đổi từng bước (dần dần)_step by tep: những thay đổi lớn trong công ty thường diễn ra ở mức độ không đổi trong thời gian dài. - Thay đổi căn bản (triệt để): sau 1 tgian cân bằng, thậm chí giai đoạn trì trệ có bước đột phá trong thay đổi. thay đổi căn bản giống như 1 cuộc cm. Vd: Nga chuyển từ nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế thị trường là thay đổi căn bản. Vd: Vinashin là thay đổi căn bản. Vd: Pepsi, IBM cũng thay đổi. Các giai đoạn của sự thay đổi Giai đoạn rã đông (unfreeze) Đây là giai đoạn bắt đầu, chúng ta cần xác định: - Cần phải thay đổi những gì? - Làm sao vượt qua những rào cản? - Làm sao có được sự ủng hộ của nhân viên. Ở giai đoạn này cần lưu ý: Những ý tưởng thay đổi sẽ gây ra hoang mang lo lắng cho nhiều người. Bởi vì, mọi người rất khó từ bỏ tập quán cũ. Chỉ khi nhân viên cảm thấy nguy kịch, họ mới chấp nhận từ bỏ cái cũ. Giai đoạn thay đổi (Change) Đây là giai đoạn thực hiện, nhà quản trị cần xác định: - Thay đổi bằng cách nào? - Cần phải làm gì? - Phương pháp và cách tiếp cận như thế nào? Ở giai đoạn này cần lưu ý là chuyển biến đã bắt đầu bắt rễ, nhân viên phải đương đầu với những bất trắc và tình hình rõ rệt. Vì vậy, nhân viên cần được tổ chức, lãnh đạo cần được ủng hộ và hỗ trợ về tinh thần. Giai đoạn làm đông lại (Refreeze) Đây là giai đoạn cần củng cố và giữ vững những kết quả đạt được thông qua các việc làm như: • Khen thưởng/Kỷ luật • Hỗ trợ, động viên •Giám sát và thẩm định Nguyên tắc quản trị sự thay đổi Nhà lãnh đạo là người khởi xướng và lôi kéo mọi người vào quá trình thay đổi. Vì vậy, họ phải xây dựng được lòng tin ở mọi người, phải thay đổi bản thân trước khi yêu cầu người khác thay đổi và phải tạo được sự tự chủ cho mọi người, thì họ mới có thể thực hiện được quá trình thay đổi Phải xây dựng được lòng tin ở mọi người: Nhà lãnh đạo càng được nhiều người tín nhiệm thì những thay đổi đưa ra càng được nhiều người ủng hộ. Nhà lãnh đạo phải tạo được niềm tin ở nhân viên, và bản thân họ cũng phải tin tưởng ở nhân viên. Khi xây dựng được sự tin tưởng lẫn nhau, thì mọi thay đổi đều có thể sẵn sàng thực hiện. 10 Phải thay đổi bản thân trước khi yêu cầu người khác thay đổi: Không thể thay đổi người khác, nếu như bản thân mình không thay đổi. Ở vị trí đứng đầu doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải là người thực hiện thay đổi đầu tiên, để mọi người hiểu rõ lợi ích của việc thay đổi, và tin tưởng vào sự thay đổi sắp tới. Chỉ khi đó, nhà lãnh đạo mới có được sự ủng hộ từ các nhân viên. Phải để mọi người làm chủ sự thay đổi: Nhà lãnh đạo thành công là người biết lôi kéo tất cả mọi người vào quá trình thay đổi và để họ có được quyền tự chủ trong mọi thay đổi. Nếu không có sự tự chủ, sự thay đổi chỉ là tạm thời, và mọi người thực hiện thay đổi với thái độ bằng mặt chứ không bằng lòng. Không có nó, có thể nhà lãnh đạo sẽ phải liên tục vẽ lại những chỉ dẫn thay đổi cho mọi người. Những yếu tố nào giúp thay đổi thành công:  Lí do thuyết phục và chính đáng (nên được mọi người ủng hộ).chia sẽ được tầm nhìn.  Tin vào thay đổi do họ thấy những thắng lợi mà thay đổi mang lại (gp: phải tạo ra các thắng lợi ngắn hạn, liên tục, thường xuyên).  Nv tham dự thực hiện thay đổi.  Uy tín of người lãnh đạo thực hiện thay đổi.  Thành lập đội tiên phong.  Đào tạo và trang bị cho nv về kỹ năng mới và tinh thần mới (giúp đỡ nv).  Tranh thủ sự ủng hộ, giúp đỡ từ bên ngoài.  Lập ra các biểu trưng cho thay đổi.  Xây dựng cơ chế kiểm tra, giám sát để đảm bảo là những cái thay đổi đó diễn ra đúng KH, cái mong đợi of we. Và các hoạt động thực hiện cái thay đổi đó cũng đi đúng hướng.  Đề cao cá nhân và khen thưởng (Đưa ra sự ghi nhận thường xuyên, tận dụng những cơ hội để mà khích lệ những người tham gia hành động như we mong muốn. Những thành quả đạt được fai được phổ biến, fai được quảng bá 1 cách rộng rãi). Vd: Công ty thông tin di động (VMS) là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT). Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GMS 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam. Năm 1995, Công ty ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển).Năm 2005 Công ty ký thanh lý Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik. Cho đén năm 2005 Mobìone chỉ có khoảng trên 4 triệu thuê bao, nhưng đến năm 2010 số lượng thuê bao đã đạt xấp xỉ 34 triệu thuê bao. Để phát triển khách hàng mới, bảo đảm doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước, MobiFone là một trong những mạng di động dẫn đầu trong việc ra các gói cước phục vụ nhiều lớp khách hàng khác nhau, từ doanh nhân cho đến học sinh, sinh viên. Hiện MobiFone đã phát triển hơn 10 gói cước khác nhau phục vụ đa dạng nhu cầu khách hàng là các thuê bao trả trước và trả sau, các dịch vụ tiện ích trên nền công nghệ 2G và 3G và hơn 50 dịch vụ giá trị gia tăng. Bên cạnh việc phát triển khách hàng mới, một trong những chiến lược kinh doanh hàng đầu của MobiFone là bảo đảm chất lượng dịch vụ, các hoạt động chăm sóc để giữ chắc các khách hàng lớn, khách hàng trung thành. Các chỉ tiêu đo kiểm chất lượng dịch vụ thông tin di động do Bộ TT&TT tiến hành và công bố cho thấy, MobiFone luôn xếp vị trí hàng đầu về chất lượng dịch vụ dựa trên. MobiFone cũng là mạng di động đầu tiên tại Việt Nam đạt điểm chất lượng thoại tương đương với chuẩn chất lượng thoại của điện thoại cố định. Vd: Tái cơ cấu các DN như tái cơ cấu Vinashin để chuyển sang 1 cty khõe mạnh hơn. Vd: Thay đổi của NH là giao chỉ tiêu về thẻ tín dụng, huy động vốn. [...]... hơn trong cs, đi học phát triển được network bạn bè, Tóm lại: Bao h cũng có 2 mặt: không có cái j chỉ có tích cực mà không có tiêu cực, không có cái j chỉ có lợi mà không có hại Nên we fai giúp cho nv, những người thay đổi thấy rằng là cái được nhiều hơn cái mất, cái lợi nhiều hơn cái hại, cái nhận nhiều hơn cái cho để thuyết phục họ thay đổi Kết luận: nếu ta có thay đổi nhưng ta không fai là cấp cao... công Đặc biệt là khi truyền đạt thông tin fai rõ ràng tránh gây hiểu nhầm Vì nếu mọi người hiểu nhầm họ cũng sẽ phản đối Câu 11: Hãy trình bày tóm tắt những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa? Môi trường quản trị là sự tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị. .. thì công đoạn này chưa hoàn thiện người ta chuyển sang công đoạn tiếp theo, sau đó lăp xong rồi thì người ta mới quay trở lại hoàn chỉnh Đó là phản khoa học Nhưng từ trước đến h người ta vẫn làm vậy thôi Đến khi 1 TGĐ mới: ông ra lệnh máy bay C130 lắp ở công đoạn này nếu chưa hoàn chỉnh không được chuyển sang công đoạn tiếp theo Mà có rất nhiều công đoạn, nếu 1 công đoạn dừng lại là tất cả các công... các tập đoàn bán lẻ khổng lồ of NN có thể thôn tính Coopmart Những điểm mạnh của Coopmart là am hiểu thị trường VN, có mối quan hệ tốt với chính quyền và giả sử có vốn (nhiều tiền) lãnh đạo của Coopmart có thể khai thác điểm mạnh để để ứng phó với nguy cơ, có thể chọn giải pháp là ra ngoài những TP lớn (HN, TP.HCM), những chỗ đất nào có thể làm siêu thị thì thuê, mua (vì muốn mở siêu thị phải có diện... tốn công sức, có những mất mát, thất bại We fai chứng minh cho được quá trình thay đổi là quá trình hi sinh, nhưng thay đổi đó cũng mang lại những thành quả, những quả ngọt (đó là kết quả do thay đổi đó mang lại) có cho nhưng có nhận thành quả of thay đổicho & nhận Vd: Học MBA: hại là tốn xăng, mệt, bỏ lỡ một số cơ hội kinh doanh Nhưng có lợi nhiều thứ: có bằng MBA có thể làm bàn đạp để thành công... chức (trao quyền) Vd: có thể làm đề tài các NH hàng hợp nhất (thời kì từ khi bắt đầu hợp nhất cho đến khi hoạt động là giai đoạn quá độ thì phải có sự thay đổi: phải tái cơ cấu…  quản lí thay đổi ntn? công tác quản trị giai đoạn quá độ đó ntn?): mô hình sau khi đã hợp nhất những chống đối có thể có trong quá trình hợp nhất những rào cản, rủi ro trong quá trình hợp nhất NH:  Công nghệ: mỗi NH 1 kiểu... những người giỏi có thể không được bổ nhiệm vì nếu ông ta giỏi nhưng ông ta kk còn phù hợp nữa, or ông ta giỏi mà ông chống đối lại sự thay đổi k bổ nhiệm, bổ nhiệm người khác phù hợp) (còn ở VN thì người ta bổ nhiệm căn cứ vào thứ nhất là quan hệ, thứ 2 là đóng góp, năng lực (chưa nói là phù hợp hay k), và thâm niên công tác Nên có những thay đổi mà bản thân người được bổ nhiệm có thể cản trở sự... rãi: (mức độ cấp thiết thấp & mức độ kháng cự thấp): toàn bộ cán bộ, nv of tổ chức đó tham gia thực hiện thay đổi Tham gi tập trung: (mức độ cấp thiết cao & mức độ kháng cự thấp): chủ yếu là bàn bạc trong nội bộ cán bộ quản lí lãnh đạo Thuyết phục: (mức độ kháng cự cao but không cấp thiết lắm): vì nó chưa cấp thiết lắm (lúc nào nó cấp thiết thì ép nó, bây h không cần ép nó vội) Ép buột: (cực kì cấp... đó với cách hoạt động như cũ mà không thay đổi sẽ không thê đạt đượcbuột fai thay đổi (vd: NH giao chỉ tiêu cao cho chi nhánh buột chi nhánh fai giao chi tiêu cao cho nvlúc trước bán hàng bị động bây h fai bán hàng chủ động Đo lường kết quả hoạt động với các tiêu chí lớn rộng hơn, toàn diện Thảo luận nhiều về sự không thõa mãn của KH, đối tác, cổ đông Gửi nhiều thông tin về sự bất mãn của KH, yếu... vừa thuyết phục vừa ép buột trong đó ép buột là không thể tránh khỏi Khi thay đổi tổ chức có thể gặp phải những rào cản & những sự chống đối nào? Đó là sự kháng cự (phản đối, chống đối) lại quá trình thay đổi do:  Lí do k chính đáng, k nhìn ra được lợi ích of sự thay đổi , không tán thành ngay các hệ quả của thay đổi, k tin nlđ  Hoặc có thể họ kháng cự vì giai đoạn thay đổi gây ra nhiều lo lắng cho . 1 ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC CÓ ĐÁP ÁN Câu 1: Quản trị học là gì? Chọn một công ty thành công nhờ công tác quản trị tốt và phân tích công tác quản trị của công ty đó. Quản trị là quá trình. thành công hơn trong cs, đi học phát triển được network bạn bè, Tóm lại: Bao h cũng có 2 mặt: không có cái j chỉ có tích cực mà không có tiêu cực, không có cái j chỉ có lợi mà không có hại nằm về quản lí). Không thể chỉ có quản lí hoặc chỉ có lãnh đạo. Nếu không lãnh đạo hoặc không quản trị cũng không được.  Nếu như không có lãnh đạo: không có định hướng hoặc định hướng sai