ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC CÓ ĐÁP ÁN

Vì vậy các tập đoàn bán lẻkhổng lồ của NN nếu ở nội thành thì cũng là những chỗ rất nhỏ hoặc chủ yếu là dạt ra ngoạithành nên có rất ít kh đến-Để cạnh tranh được với các tập đoàn lớn lã

Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các

tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung

Quản trị giữ vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.Những sai lầm vềquản trị thường gây hậu quả nghiêm trọng

Ngày nay, khi nhắc đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, người ta quan tâmđầu tiên đến hiệu quả kinh doanh Thực tế, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp biết sửdụng tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp mình một cách hiệu quả nhất và giúp họ đạt được nhữngmục tiêu kinh doanh với chi phí thấp nhất

Vd: Công ty thông tin di động MobiFone trực thuộc tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt

Nam (VNPT) là doanh nghiệp nộp thuế đứng thứ 2 trong bảng xếp hạng V1000 năm 2012 - top

1000 doanh nghiệp đóng thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do Công ty CP Báo cáoĐánh giá Việt Nam (Vietnam Report) thực hiện Trong nhiều năm qua, MobiFone luôn đượcđánh giá là mạng di động hoạt động hiệu quả nhất

Vd: Apple thành công do rất nhiều thứ nhưng ta có thể nói cái thứ nhất là tầm nhìn đi trước thời

đại, thứ 2 là ”

Vd: FPT, NH công thương, Vinasun, Apple, IBM, Alibaba.com…

Vd: Ford thành công chủ yếu nhờ chiến lược (không phải do quản lí-tổ chức mà là chiến lược: ra

quyết định, hoạch định _lãnh đạo)

Vd: Stevejob thành công nhờ chiến lược (tầm nhìn) và quản lí tốt

Vd: CoopMart: (môi trường quản trị: môi trường bên ngoài và môi trường bên trongphân

tích môi trường kinh doanh xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu để dựa trên cs đóđưa ra các quyết định trong kinh doanh Nếu có điểm mạnh nhưng lại có nguy cơ thì ta phải khaithác điểm mạnh để ứng phó với nguy cơ) Vd: Coopmart: khi VN gia nhập WTO thì có 1 nguy

cơ là các tập đoàn bán lẻ khổng lồ of NN như Wallmart có thể vào VN và sẽ thôn tính Coopmart.Những điểm mạnh của Coopmart là am hiểu thị trường VN, có mối quan hệ tốt với chính quyền

và giả sử có vốn (nhiều tiền) họ không thể thôn tính được Vì 1 trong những yếu tố thànhcông của Coopmart đó là mạng lưới pp, vị trí cửa hàng (những vị trí tốt & diện tích lớn có thểlàm siêu thị ở tất cả các quận nội thành thì CoopMart đã làm rồi Vì vậy các tập đoàn bán lẻkhổng lồ của NN nếu ở nội thành thì cũng là những chỗ rất nhỏ hoặc chủ yếu là dạt ra ngoạithành nên có rất ít kh đến-(Để cạnh tranh được với các tập đoàn lớn lãnh đạo của Coopmart cóthể khai thác điểm mạnh để để ứng phó với nguy cơ, chiến lược đúng đắn của CoopMart là rangoài những TP lớn (HN, TP.HCM), những chỗ đất nào có thể làm siêu thị thì thuê or mua đểlàm siêu thị (vì muốn mở siêu thị phải có diện tích lớn, mà đất rất hiếm, Coopmart chiếm mất rồithì các tập đoàn nước ngoài không vào mở siêu thị lớn được mà chỉ diện tích rất nhỏ hoặc fai dạt

ra ngoài ngoại thành).-Coopmart thành công trong chiến lược đó là lợi thế của người đi tiênphong CoopMart đã đi tiên phong thành lập hệ thống siêu thị ở VN do đó các công ty bán lẻ NN

có muốn phát triển hệ thống siêu thị cũng không thể phát triển được vì CoopMart đã có sẳn mạnglưới phân phối Và những vị trí tốt & diện tích lớn có thể làm siêu thị ở tất cả các quận nội thànhthì CoopMart đã chiếm hết để khi các công ty bán lẻ NN vào VN nếu ở nội thành thì cũng lànhững chỗ rất nhỏ hoặc chủ yếu là dạt ra ngoại thành nên có rất ít KH đến

CoopMart thành công cũng không thể không nói đến sự đa dạng, phong phú về mặt hàng, antoàn thực phẩm, không gian rộng rãi, sạch sẽ, thoáng mát Ngoài ra CoopMart còn học được rấtnhiều cái hay of NN như system tính điểm, giao hàng tận nhà

Câu 2: Quản trị là gì? Chọn một công ty thất bại do sai lầm trong công tác quản trị và phân tích để làm rõ những sai lầm đó.

Sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp có thể minh chứng cho vai trò có tính chấtquyết định của quản trị đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Thật vậy, khi nói đến nguyênnhân sự phá sản của các doanh nghiệp thì có thể có nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân hàngđầu thường vẫn là quản trị kém hiệu quả, hay nhà quản trị thiếu khả năng

Vd: Vinashin, dệt Long An, Vinaline, Bông Bạch Tuyết, Kodak, NH Lemon Brother…

Vd: An phước rất thành công với Piecardin Nhưng Việt Tiến sx dòng áo cao cấp không thành

công

Vd: Vinashin: khi ra quyết định thì không phân tích môi trường bên trong (những yếu tố nội tại

of DN_các nguồn lực sẳn có of DN) để xác định các điểm mạnh, điểm yếu Nên đưa ra các quyếtđịnh mà lại chính là điểm yếu của bản thân DN nên cuối cùng dẫn đến thất bại Điểm yếu củaVinashin là tiền không có, vốn chủ yếu là đi vay nhưng lại đầu tư tràn lan (tiền đi vay thì khi đầu

tư phải nghĩ đồng tiền vào để đảm bảo trả nợ)

Vd: Tuy nhiên cùng với những thành công rực rỡ của các dòng sản phẩm chủ lực trong lĩnh vực

sữa, Vinamilk cũng phải đối diện với những thất bại liên tiếp liên quan đến những dòng sảnphẩm không phải là sở trường của mình

Năm 2003, công ty tung ra True Coffee, nhưng dường như chẳng còn ai nhớ đến cái tên này Năm 2005, sau khi Moment ra đời và giành được gần 3% thị phần, Vinamilk đã đầu tư hẳn mộtnhà máy sản xuất cà phê vào năm 2007 Tuy nhiên, Moment sau đó đã nhanh chóng suy giảm.Chiến dịch sử dụng hình ảnh của Arsenal cũng thất bại Do đó Vinamilk Coffee là một bước đingắn hạn tốt nhất có thể vì nhà máy chế biến đã hoàn thành Tuy nhiên, đến năm 2010 nhà máy

cà phê Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu

đô la Mỹ

Về nhãn hiệu Zorok, nhà máy bia liên doanh giữa Vinamik và SAB Miller khánh thành năm

2007 ở Bình Dương có công suất ban đầu 50 triệu lít/năm Tuy nhiên, thật khó có thể tận dụng hệthống phân phối sữa của Vinamilk hiện có để bán bia Trong khi đó, bản thân SAB Miller hayZorok còn xa lạ với thị trường bia Việt Nam, vì thế Vinamilk đã chuyển nhượng cổ phần củamình cho đối tác nước ngoài khác vào năm 2009 Các nguyên nhân dẫn đến những kết quảkhông như mong đợi của Vinamilk nếu quy về một mối thì điểm mấu chốt là áp lực phải tăngtrưởng của doanh nghiệp, từ đó có xu hướng lấn sân sang những lãnh địa mới, không phải thếmạnh của mình

Câu 3: Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo Một nhà quản trị quá nhấn mạnh vào quản lý hoặc lãnh đạo sẽ dẫn tới những hậu quả gì? Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa.

Lãnh đạo (Leadership)-Điều khiển: là quá trình ảnh hưởng trong đó người lãnh đạo tìm kiếm sự

tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo bo gồm: quyền lực và

ảnh hưởng, phẩm chất cá nhân, kỹ năng lãnh đạo chủ yếu tác động bằng sức ảnh hưởng, bằng

uy tín Từ lãnh đạo thông thường dành cho những cấp cao

Một người lãnh đạo hiệu quả phải có 3 yếu tố:

Công việc của nhà lãnh đạo là:

 Định hướng: Là cái hướng đi, viễn cảnh, tầm nhìn (vision) triển vọng về tương lai củacông ty (Nếu không xác định được hướng đi ntn, không biết tương lai sẽ ra sao thì khônglàm gì được) Và chiến lược làm sao để đạt được tầm nhìn

 Dẫn dắt nv: làm cho mọi người tham gia 1 cách nhiệt tình, tích cực vào thực hiện mụctiêu của tổ chức

 Tạo động lực và truyền năng lượng, cảm hứng cho nv

Quản lí (Management): quản lí là quá trình lv với và lv thông qua người khác Quản lí gồm 4

chức năng: ra quyết định (ctac quản trị), hoạch định, tổ chức, kiểm soát và chức năng điểu khiển(lãnh đạo & động viên khuyến khích)

Quản lí gồm có các yếu tố:

 Lập kế hoạch thực hiện

 Ra lệnh

 Kiểm soát

Công việc of nhà quản lí là:

 Hoạch định-Lập kế hoạch: hoạch định là lập kế hoạch để biến cái tầm nhìn đó thành hiệnthực Lập kế hoạch chính là cụ thể hóa chiến lược (hướng đi như vậy nhưng cụ thể hóa kếhoạch thực hiện ntn)

 Lập ngân sách: tài chính cho hoạt động

 Tổ chức và bố trí nv (sử dụng nv)

 Kiểm soát và xử lí sự cố: sự cố là những rủi ro, những vđ phát sinh trong quá trình thựchiện

Phân biệt quản lí và lãnh đạo:

 Quản lí là làm đúng Là làm đúng quy định, làm đúng quy trình, làm đúng yêu cầu củacấp trên Lãnh đạo là làm những cái đúng Thể hiện là ở mức độ trao quyền rất cao.Người cấp dưới được giao 1 quyền hạn rất rộng rãi và có quyền quyết định cách làm (nvthấy cái j đúng thì anh làm) Vd: BH kêu gọi: “hỡi…không có j quý hơn đl, tự do thốngnhất đn”đó là định hướng Nhưng hi sinh ntn, làm cách nào để đánh đuổi đế quốc Mỹ,thống nhất đn là giao cho mọi người, tùy mỗi người

 Quản lí đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh hành chính (vd: chínhsách tiền lương, chính sách thưởng trong bán hàng, ) để xây dựng kế hoạch, ngân sách.Còn lãnh đạo thì đạt mục tiêu thông qua định hướng và động viên, khuyên khích vạch raphương hướng, viễn cảnh (Power of vision)

 Nhà quản lí sẽ tổ chức thực hiện và kiểm tra giám sát Trong khi nhà lãnh đạo sẽ tập hợpmọi người và động viên khuyến khích

Kết luận:

Quản lí và lãnh đạo rất khác nhau Lãnh đạo là định hướng, quản lí thuộc dạng tổ chức thực hiệncái hướng đi đó Cả quản lí và lãnh đạo đều rất quan trọng

Quản lí và lãnh đạo bổ sung cho nhau cần thiết cho sự thành công NQT phải kết hợp tốt cả quản

lí và lãnh đạo (Trong thực tế dù chức rất cao cũng phải sử dụng kết hợp cả quản lía và lãnh đạo.vd: giáo hoàng chủ yếu là lãnh đạo, nhưng đôi khi cũng làm công tác quản lí: ra lệnh, kiểm soát,lập KH phân bổ ngân sách Nhưng thông thường chức càng cao thì người ta càng nằm về lãnhđạo, chức càng thấp thì càng nằm về quản lí)

Không thể chỉ có quản lí hoặc chỉ có lãnh đạo Nếu không lãnh đạo hoặc không quản trị cũngkhông được

 Nếu như không có lãnh đạo: không có định hướng hoặc định hướng sai thì chắc chắn thấtbại Nếu NQT quá nhấn mạnh vào lãnh đạo thì tổ chức đi lệch hướng, cái mục tiêu (tầmnhìn đặt ra) có thể không thực hiện được và cấp dưới có thể làm bậy (vì thiếu kiểm tragiám sát _kiểm soát, thiếu tổ chức thực hiện, không ra lệnh Vd: không kiểm soát thì cấpdưới đi sai đường, làm sai như vụ MU18)

 Nếu không có quản lí: định hướng đúng nhưng tổ chức thực hiện không tốt thì cũng thấtbại Nếu NQT chỉ tập trung vào kiểm soát (Management) thì dẫn đến DN mất phươnghướng, không có định hướng phát triển dài hạn (không có hướng đi, không có tầm nhìnthì sẽ thất bại) Vấn đề đặt ra là phải kết hợp quản lí và lãnh đạo ntn cho tối ưu

Môi trường kinh doanh càng thay đổi thì yếu tố động viên, khuyến khích càng cần được tăngcường Đặc biệt khi môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng thì yếu tố lãnh đạo cực kì quantrong vì phải giao cho cấp dưới quyền rộng rãi thì họ mới có thể ứng phó kịp thời với những thayđổi đó

Vd: đa số các DN VN thường chú trọng quản lí, không có định hướng lâu bền_ không có tầm

nhìn (gọi là “tư duy nhiệm kì”, nếu cho họ 2,3 nhiệm kì thì họ cũng không làm được vì năng lực

có hạn) Mà cần phải vạch ra 1 lộ trình, 1 hướng đi, 1 chiến lược phát triển mang tính dài hạn cho

DN

Vd: hãng máy tính IBM: bán bp sx laptop của mình cho Lenovo (cách đây 4,5 năm) Vì TGĐ

của IBM dự báo rằng trong vòng 10 năm nữa là thời đại của công nghệ cảm ứng và công nghệ gõ

sẽ không còn nữa Do đó IBM đã bán cho Lenovno (nếu để đến bây giờ mới bán thì sẽ mất giá)

để lấy tiền đó tập trung đầu tư vào “điện toán đám mây” và mảng này bây h rất phát triển nhàlãnh đạo có tầm nhìn Nhưng TGĐ đó vẫn có Management: ông cũng phải ra lệnh, kiểm soát

Câu 4: Trình bày tóm tắt tổ chức mà bạn đang công tác Người đứng đầu của tổ chức đó lãnh đạo theo phong cách nào Theo bạn phong cách lãnh đạo đó có phù hợp với tổ chức của bạn hay không?

Có 3 phong cách lãnh đạo, mỗi phong cách có ưu nhược điểm khác nhau và phù hợp với từngtình huống cụ thể

1.Phong cách lãnh đạo độc tài:

Người lãnh đạo nắm giữ toàn bộ quyền hành và trách nhiệm (quyền hành ra quyết địnhnằm trong tay NLĐ, không phân quyền, phân cấp) Giai cấp dưới thực hiện các nv đã định Giaotiếp: trên xuống dưới (giao tiếp 1 chiều: cấp trên ra lệnh & cấp dưới làm, không được thắc mắc,không được trao đổi)

Điểm mạnh: nhấn mạnh vào kết quả báo trước, chính xác, trật tự (NLĐ độc tài biết rằngkết quả nào sẽ đạt được, những mục tiêu nào sẽ đạt được)

Điểm yếu: bóp nghẹt tính chủ động sáng tạo của cấp dưới (Không phát huy được trí tuệcủa tập thể Và nếu nhà lãnh đạo dốt nát thì chết)

Vd: những NLĐ độc tài giỏi: Lý Quang Diệu, Stevejob

Tóm lại: độc tài có thể tốt nếu như phù hợp, năng lực người lãnh đạo vượt trội tập thể nv

2.Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Người lãnh đạo giao quyền (phân quyền cho cấp dưới) nhưng vẫn chịu trách nhiệm cuốicùng Công việc được phân chia trên cơ sở quyết định có sự tham gia của cấp dưới Giao tiếp 2chiều (tức là gđ giao việc cho nv, cấp dưới có quyền hỏi, có quyền thắc mắc và có quyền đềxuất).

Điểm mạnh: nhận được sự cam kết của cấp dưới thông qua sự tham gia của họ (khi cấpdưới có quyền hỏi, có quyền thắc mắc cấp dưới hiểu cv được giao & thực hiện sẽ tốt hơn)

Điểm yếu: tốn thời gian (Và nếu cấp dưới là người không tốt, dốt nát thì…) Vd: VN cái

gì cũng đưa ra bàn nhưng càng bàn thì càng khó làm vì quyết định không được

3.Phong cách lãnh đạo tự do:

Người lãnh đạo giao quyền và trách nhiệm cho nhóm (cấp dưới muốn làm j thì làm) Cácthành viên trong nhóm tự thực hiện cv theo cách tốt nhất mà họ có thể (Khi gặp vđ gì không traođổi với cấp trên mà trao đổi trong nội bộ đơn vị vd: NH giao toàn quyền cho chi nhánh, muốntuyển người, muốn làm j thì làm miễn là đạt mục tiêu về LN, dt và tín dụng. > không trao đổivới cấp trên nữa mà là trao đổi trong nội bộ chi nhánh) Trao đổi theo chiều ngang

Điểm mạnh: cho phép cấp dưới thực hiện cv khi thấy phù hợp mà không cần sự can thiệpcủa lãnh đạo (Cấp dưới có thể ứng phó linh hoạt, kịp thời với từng tình huống, với sự thay đổicủa môi trường kinh doanh)

Điểm yếu: Nhóm có thể đi lệch hướng

Kết luận: mỗi phong cách lãnh đạo có ưu, nhược điểm khác nhau và phù hợp với từng tình

huống khác nhau Vì vậy trong thực tiễn we cần phải tùy từng tình huống cụ thể để lựa chọnphong cách lãnh đạo cho phù hợp

Vd: những NLĐ độc tài giỏi: Lý Quang Diệu, Stevejob

Vd: HLV TBN giúp TBN vô địch Euro Ông không cho tiền đạo ghi nhiều bàn thắng nhất vào

đội hình, cả đn TBN phản đốikết cục là vô địch Đây là vd điển hình về 1 NLĐ độc tài giỏi

Và điều này cũng cho thấy rõ chưa chắc tập thể sẽ sáng suốt hơn cá nhân (Tất nhiên về lý thuyếtthì thông thường tập thể thường trí tuệ tốt hơn)

Câu 5: Hãy đánh giá công tác động viên, khuyến khích trong tổ chức của bạn Theo bạn, tổ chức của bạn cần phải có những biện pháp động viên, khuyến khích nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Là quá trình tạo ra nguồn năng lượng, nguồn cảm hứng làm cho nhân viên làm việc nổlực hơn, hiệu quả hơn Tức là tạo động lực làm việc cho nv

Là quá trình tạo ra sự hưng phấn, sự sẳn sàng thể hiện ở mức độ cao những nổ lực đểhướng tới mục tiêu của tổ chức trên cơ sở những nhu cầu cá nhân

Nhiệm vụ của người quản lý là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của cácnhân viên Để làm được điều này, người quản lý cần phải có khả năng xây dựng động lực làmviệc cho người lao động Những nhà quản lý thành công luôn biết cách khuyến khích và độngviên nhân viên của mình Sau đây là những nguyên tắc chung có thể áp dụng để khuyến khích vàđộng viên tạo động lực làm việc cho người lao động ở các doanh nghiệp

Có nhiều cách động viên khuyến khích: bằng lời nói, Các biện pháp động viên khuyếnkhích phải dựa trên nhu cầu của nv Biện pháp động viên khuyến khích sẽ cực kì hiệu quả nếu nóxuất phát từ nhu cầu của nv Nếu bp động viên khuyến khích đề ra không xuất phát từ nhu cầucủa nv thì không đạt được hiệu quả Và những bp đó phải đánh giá đúng mức công lao của họ,giá trị của những đóng góp của họ và phải có phần thưởng xứng đáng

Yếu tố động viên khuyến khích:

Các yếu tố tài chính

Các yếu tố phi tài chính:

- Bản thân cv: cv sẽ tạo động lực lv cho nv nếu bản thân cv tạo ra sự hứng thú & mang tínhthách thức (tương đối khó, nếu dễ quá thì cũng không có tác dụng j hết) Để tạo ra cv hứngthứ thì có nhiều cách:

- Kết hợp nhiều việc lại

- Thú vị hóa công việc

- Luân chuyển công việc (Rotation): vd: kế toán: năm đầu làm kế toán lương, sau khi làm kếtoán lương 2,3 năm đã thành thạo có thể chuyển sang kế toán giá thành, 2,3 nam sau đóchuyển sang kế toán giao dịch luân chuyển như vậy rất tốt

- Thưởng: đúng người (mới có tính động viên), đúng việc, đúng lúc, đúng nơi, đúng mức

- Khen ngợi: khen phải thật, chân thành

- Cảm nhận về sự liên quan ảnh hưởng: vd: sếp nói “bây h anh cố gắng giành được hợp củacông ty kia vì nếu anh kí được hợp đồng đó là anh đang cứu công tyvai trò, tầm quan trọngtăng cao

- Quan tâm và giúp đỡ của cấp trên, sự quan tâm chứng tỏ sếp đánh giá cao những cống hiếncủa mình, quan tâm đến bản thân mìnhsau đó nv sẽ làm việc có trách nhiệm hơn

- Đánh giá cao của đồng nghiệp

- Môi trường, điều kiện làm việc

- Hay chia sẽ tầm nhìn

Động viên ntn: để đưa ra chính sách động viên khuyến khích nv thì we cần phải:

- Xác định những yếu tố nào có tác dụng động viên khuyến khích nv: vd: trường tổ chức cho

1 số cán bộ trong khoa đi NN, bp này có tác dụng động viên khuyến khích rất tốt vì đa số nvthích

- Xác định những yếu tố có tác dụng động viên khuyến khích nhiều nhất: một trong nhữngsai lầm của NQT khi đưa ra bp động viên khuyến khích là họ thấy bp nào họ thích là họ đưa

ra Nhưng đối tượng động viên là nv do đó muốn kết hợp bp động viên khuyến khích nàohiệu quả nhất phải trên cơ sở nhu cầu (suy nghĩ, sở thích, mong muốn) của đại đa số đội ngũnv_nhu cầu của cấp dưới Nếu không thì chẳng có tác dụng gì cả

- Xem xét những tín hiệu về động viên khuyến khích kém

- Quyết định những bp nhằm tăng cường động viên khuyến khích

Là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán phụ thuộc nên công tác động viên khuyến khíchcòn hạn chế.Các nguyên tắc cần phải thực hiện như sau :

1 Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định : tùy vào năng lực của từng nhân

viên có thể cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định, quyết định đó có thể là làm nhưthế nào hay ai sẽ làm gì Hãy để cho họ có vai trò ngày càng nhiều trong quá trình đó

2 Truyền cảm hứng cho người lao động : tạo cho nhân viên niềm đam mê và hứng thú

trong công việc

3 Khuyến khích nhân viên sáng tạo : cho nhân viên nhiều cơ hội, tạo điều kiện làm việc

để biến những ý tưởng cúa họ thành hiện thực

4 Công nhận thành tích nhân viên : hãy đưa ra những lời khen ngợi kèm phần thưởng

xứng đáng khi họ hoàn thành xuất sắc công việc được giao, đề bạt cất nhắc vị trí cao hơnnếu cần thiết

5 Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên : đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng

chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên

6 Trân trọng đóng góp của nhân viên : sẵn sàng lắng nghe và tiếp thu những ý kiến đóng

góp quý báu và tâm tư nguyện vọng của nhân viên

7 Nêu lên trách nhiệm với công việc: cho nhân viên biết trách nhiệm của họ đối với công

việc như thế nào và sẽ được đánh giá ra sao

8 Góp ý có tính chất xây dựng: việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư nhưng

nghiêm minh và hiệu quả, góp ý trên tinh thần xây dựng để sửa sai

9 Duy trì mối quan hệ : tổ chức các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể để các nhân viên

và quản lý gần gũi, gắn bó với nhau

Câu 6: Trình bày tóm tắt các chức năng quản trị (Hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm soát) Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa.

1 Hoạch định

- Xác định mục tiêu và phương hướng hoạt động của tổ chức

- Xây dựng chiến lược tổng thể

- Thiết lập hệ thống kế hoạch để phối hợp các hoạt động : Lập lịch trình hoạt động

Đề ra biện pháp kiểm soát

Cải tiến tổ chức

2 Tổ chức

- Xác lập sơ đồ tổ chức (công việc và nhân sự)

- Mô tả nhiệm vụ từng bộ phận

- Xây dựng các tiêu chuẩn hoạt động

- Xác định các tiêu chuẩn của từng nhân viên

3 Lãnh đạo

(Điều khiển)

- Động viên nhân viên

- Phong cách lãnh đạo và chỉ huy

- Thiết lập các quan hệ bên trong với bên ngoài tổ chức

- Thiết lập quyền lực và ủy quyền

4 Kiểm tra

- Xác định tiêu chuẩn kiểm tra

- Lịch trình kiểm tra

- Công cụ kiểm tra

- Đánh giá tình hình kiểm tra, các biện pháp sửa chữa

Hoạch định: là quá trình xác định mục tiêu và các giải pháp để đạt được mục tiêu (lập kế

hoạch) Vd: GĐ cty phải xây dựng chiến lược, đưa ra chương trình, các DA, đưa ra các KH hàngnăm

Tóm lại: Có thể có nhiều mục tiêu cùng 1 lúc Mục tiêu là quan trọng tuy nhiên giải pháp để đạt

được mục tiêu đó cũng quan trọng không kém Vì nếu đặt ra mục tiêu hay nhưng không có giảipháp để đảm bảo đạt được mục tiêu đó thì cũng không thể thực hiện được (vd: chương trình nội

bộ hóa phụ tùng ô tô của bộ công thương, nâng chất lượng đào tạo giáo dục VN ngang tầm khuvực của Phó thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân)

Tổ chức: Là quá trình xác định cơ cấu tổ chức, mối quan hệ giữa các đơn vị, giữa các cấp trong

tổ chức và phân công quyền hạn, trách nhiệm trong tổ chức Vd: xác định cơ cấu tổ chức DN cóbao nhiêu phòng (hay nhập phòng lại), mối quan hệ giữa các phòng ntn (mqh ngang), mối quan

hệ giữa các cấp ntn và phân quyền: phân công quyền hạn, trách nhiệm (trưởng phòng được phânquyền ntn)

Điều khiển: Là quá trình lãnh đạo và động viên khuyến khích nv nhằm đạt mục tiêu của tổ chức:

Lãnh đạo: Là quá trình “ảnh hưởng” đến người khác làm cho họ tham gia 1 cách tự nguyện vào

việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Từ lãnh đạo dùng cho cấp cao Lãnh đạo là điều khiển, địnhhướng, dẫn dắt là chính Lãnh đạo không phải là ra lệnh

Động viên khuyến khích (Motivation):

“Khi trình bày về các bp động viên khuyến khích: ngoài bp nên kể 1 vài ví dụ: 1 cty nào đó có 1vài cách động viên khuyến khích hay nêu ra có tính thực tế, sẽ hay, tính hấp dẫn cao”

Động viên khuyến khích là quá trình:

 Tạo ra nguồn năng lượng, nguồn cảm hứng làm cho nhân viên làm việc nổ lực hơn, hiệuquả hơn Tức là tạo động lực làm việc cho nv

 Tạo ra sự hưng phấn, sự sẳn sàng thể hiện ở mức độ cao những nổ lực để hướng tới mụctiêu của tổ chức trên cơ sở những nhu cầu cá nhân

 Truyền cảm hứng, truyền thêm năng lượng, nhiệt huyết cho nv cấp dướiKết quả: để nv

lv tích cực hơn, hiệu quả hơn, năng suất cao hơn nhằm đạt mục tiêu của tổ chức

Động viên khuyến khích giữ vai trò cực kì quan trọng: Nếu động viên khuyến khích tốt sẽ mang

lại 1 nữa sức mạnh cho tổ chức đó Động viên khuyến khích tốt nv có động lực cao để lv tạo raniềm đam mê, nhiệt huyết, tạo ra sức mạnh của 1 con người, nâng cao hiệu quả cv of người laođộngsẽ có những cống hiến tốt

Kiểm soát: là quá trình xác lập các tiêu chuẩn thực hiện và theo dõi, kiểm tra, phát hiện những

sai lệch để có biện pháp khắc phục kịp thời

Trước hết là xác định các tiêu chuẩn thực hiện: là những chuẩn mực mà trong quá trình thực hiệnphải tuân theo Vd: tiêu chuẩn thực hiện khi xd 1 ngôi nhà là bản vẽ (gsát công trường sẽ xemxem có xây giống bản vẽ hay không)

Theo dõi để phát hiện các sai lệch: muốn phát hiện sai lệch phải đo lường thực tế và so sánh vớitiêu chuẩn thực hiện

Biện pháp để khắc phục các sai lệch đó: tuy nhiên cũng có những sai lệch không khắc phụcđược

Kiểm soát gồm 3 loại:

 Kiểm soát trước khi thực hiện: rà soát lại toàn bộ để xem có rủi ro tiềm ẩn không để

phòng ngừa Vd: trong xây dựng: trước khi thi công thì phải rà soát lại bản vẽ và bản vẽphải được phê chuẩn

 Kiểm soát trong quá trình thực hiện: vd: trong quá trình xây nhà có người giám sát xem

cát có sạch không, tỉ lệ xi măng và cát có đúng chưa

 Kiểm soát sau khi thực hiện: sau khi thực hiện xong rồi đánh giá tổng kết để rút kinh

nghiệm

Câu 7: Thay đổi là gì? Hãy chọn một thay đổi thành công mà bạn biết rất rõ, trình bày tóm tắt thay đổi đó Những yếu tố nào đã giúp cho thay đổi đó thành công.

Khái niệm về sự thay đổi

Thay đổi là sự chuyển từ một tình trạng cũ sang tình trạng mới qua một giai đoạn chuyểntiếp

- Phân tích tình trạng cũ: Đầu tiên cần phải xác định các vấn đề, nêu được nguyên

nhân gây ra vấn đề và hậu quả của vấn đề Từ đó, xác định rõ những gì cần thay đổi

- Phát thảo mô hình trong tương lai: Nhà quản trị phải phát thảo được mô hình trong

tương lai sẽ như thế nào sau khi thay đổi, đồng thời cần đưa ra được các giải pháp để củng cố môhình mới

- Thời kỳ quá độ: Ở thời kỳ này, phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến việc

thực hiện thay đổi Các rào cản, rủi ro và sự chống đối việc thay đổi cũng xuất hiện Nhà quản trịcần đưa ra các biện pháp để vượt qua các rào cản nói trên nhằm thúc đẩy quá trình thay đổi diễn

ra nhanh chóng

Để rút ngắn thời gian quá độ, chúng ta có thể tác động tăng cường khuynh hướng mới,hoặc tác động làm giảm khuynh hướng cũ Cũng có thể kết hợp cả hai cách

Các dạng thay đổi:

- Thay đổi từng bước (dần dần)_step by tep: những thay đổi lớn trong công ty thường diễn

ra ở mức độ không đổi trong thời gian dài

- Thay đổi căn bản (triệt để): sau 1 tgian cân bằng, thậm chí giai đoạn trì trệ có bước độtphá trong thay đổi thay đổi căn bản giống như 1 cuộc cm Vd: Nga chuyển từ nền kinh tế tậptrung sang nền kinh tế thị trường là thay đổi căn bản Vd: Vinashin là thay đổi căn bản

Vd: Pepsi, IBM cũng thay đổi

Các giai đoạn của sự thay đổi

Giai đoạn rã đông (unfreeze)

Đây là giai đoạn bắt đầu, chúng ta cần xác định:

- Cần phải thay đổi những gì?

- Làm sao vượt qua những rào cản?

- Làm sao có được sự ủng hộ của nhân viên

Ở giai đoạn này cần lưu ý: Những ý tưởng thay đổi sẽ gây ra hoang mang lo lắng cho nhiềungười Bởi vì, mọi người rất khó từ bỏ tập quán cũ Chỉ khi nhân viên cảm thấy nguy kịch, họmới chấp nhận từ bỏ cái cũ

Giai đoạn thay đổi (Change)

Đây là giai đoạn thực hiện, nhà quản trị cần xác định:

- Thay đổi bằng cách nào?

- Cần phải làm gì?

- Phương pháp và cách tiếp cận như thế nào?

Ở giai đoạn này cần lưu ý là chuyển biến đã bắt đầu bắt rễ, nhân viên phải đương đầu vớinhững bất trắc và tình hình rõ rệt Vì vậy, nhân viên cần được tổ chức, lãnh đạo cần được ủng hộ

và hỗ trợ về tinh thần

Giai đoạn làm đông lại (Refreeze)

Đây là giai đoạn cần củng cố và giữ vững những kết quả đạt được thông qua các việc làmnhư:

 Khen thưởng/Kỷ luật

 Hỗ trợ, động viên

Giám sát và thẩm định

Nguyên tắc quản trị sự thay đổi

Nhà lãnh đạo là người khởi xướng và lôi kéo mọi người vào quá trình thay đổi Vì vậy, họphải xây dựng được lòng tin ở mọi người, phải thay đổi bản thân trước khi yêu cầu người khácthay đổi và phải tạo được sự tự chủ cho mọi người, thì họ mới có thể thực hiện được quá trìnhthay đổi

Phải xây dựng được lòng tin ở mọi người: Nhà lãnh đạo càng được nhiều người tín nhiệmthì những thay đổi đưa ra càng được nhiều người ủng hộ Nhà lãnh đạo phải tạo được niềm tin ởnhân viên, và bản thân họ cũng phải tin tưởng ở nhân viên Khi xây dựng được sự tin tưởng lẫnnhau, thì mọi thay đổi đều có thể sẵn sàng thực hiện

Phải thay đổi bản thân trước khi yêu cầu người khác thay đổi: Không thể thay đổi ngườikhác, nếu như bản thân mình không thay đổi Ở vị trí đứng đầu doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải

là người thực hiện thay đổi đầu tiên, để mọi người hiểu rõ lợi ích của việc thay đổi, và tin tưởngvào sự thay đổi sắp tới Chỉ khi đó, nhà lãnh đạo mới có được sự ủng hộ từ các nhân viên.

Phải để mọi người làm chủ sự thay đổi: Nhà lãnh đạo thành công là người biết lôi kéo tất

cả mọi người vào quá trình thay đổi và để họ có được quyền tự chủ trong mọi thay đổi Nếukhông có sự tự chủ, sự thay đổi chỉ là tạm thời, và mọi người thực hiện thay đổi với thái độ bằngmặt chứ không bằng lòng Không có nó, có thể nhà lãnh đạo sẽ phải liên tục vẽ lại những chỉ dẫnthay đổi cho mọi người

Những yếu tố nào giúp thay đổi thành công:

 Lí do thuyết phục và chính đáng (nên được mọi người ủng hộ).chia sẽ được tầm nhìn

 Tin vào thay đổi do họ thấy những thắng lợi mà thay đổi mang lại (gp: phải tạo ra cácthắng lợi ngắn hạn, liên tục, thường xuyên)

 Nv tham dự thực hiện thay đổi

 Uy tín of người lãnh đạo thực hiện thay đổi

 Thành lập đội tiên phong

 Đào tạo và trang bị cho nv về kỹ năng mới và tinh thần mới (giúp đỡ nv)

 Tranh thủ sự ủng hộ, giúp đỡ từ bên ngoài

 Lập ra các biểu trưng cho thay đổi

 Xây dựng cơ chế kiểm tra, giám sát để đảm bảo là những cái thay đổi đó diễn ra đúng

KH, cái mong đợi of we Và các hoạt động thực hiện cái thay đổi đó cũng đi đúng hướng

 Đề cao cá nhân và khen thưởng (Đưa ra sự ghi nhận thường xuyên, tận dụng những cơhội để mà khích lệ những người tham gia hành động như we mong muốn Những thànhquả đạt được fai được phổ biến, fai được quảng bá 1 cách rộng rãi)

Vd: Công ty thông tin di động (VMS) là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt nam (VNPT) Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, đã trởthành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GMS 900/1800 với thương hiệuMobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam Năm 1995, Công ty

ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển).Năm 2005Công ty ký thanh lý Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik.Cho đén năm 2005 Mobìone chỉ có khoảng trên 4 triệu thuê bao, nhưng đến năm 2010 sốlượng thuê bao đã đạt xấp xỉ 34 triệu thuê bao

Để phát triển khách hàng mới, bảo đảm doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước,MobiFone là một trong những mạng di động dẫn đầu trong việc ra các gói cước phục vụ nhiềulớp khách hàng khác nhau, từ doanh nhân cho đến học sinh, sinh viên Hiện MobiFone đã pháttriển hơn 10 gói cước khác nhau phục vụ đa dạng nhu cầu khách hàng là các thuê bao trả trước

và trả sau, các dịch vụ tiện ích trên nền công nghệ 2G và 3G và hơn 50 dịch vụ giá trị gia tăng

Bên cạnh việc phát triển khách hàng mới, một trong những chiến lược kinh doanh hàngđầu của MobiFone là bảo đảm chất lượng dịch vụ, các hoạt động chăm sóc để giữ chắc các kháchhàng lớn, khách hàng trung thành

Các chỉ tiêu đo kiểm chất lượng dịch vụ thông tin di động do Bộ TT&TT tiến hành vàcông bố cho thấy, MobiFone luôn xếp vị trí hàng đầu về chất lượng dịch vụ dựa trên MobiFonecũng là mạng di động đầu tiên tại Việt Nam đạt điểm chất lượng thoại tương đương với chuẩnchất lượng thoại của điện thoại cố định

Vd: Tái cơ cấu các DN như tái cơ cấu Vinashin để chuyển sang 1 cty khõe mạnh hơn

Vd: Thay đổi của NH là giao chỉ tiêu về thẻ tín dụng, huy động vốn

Vd: Ứng dụng CNTT trong ngành NH

Vd: Ứng dụng CNTT trong công ty: 1 DN trước đây không ứng dung CNTT, bây h ứng dụng

CNTT (tất cả văn bản giấy tờ trong công ty được chuyển bằng cách scan và gửi quaemail).thay đổi

Vd: Bây h 1 thay đổi đang diễn ra rất nhiều là thay đổi văn hóa DN

Vd: Điện lực trước đây là độc quyền, bây h NN đang tiến tới xây dựng thị trường điện cạnh

tranh

Vd: Bộ GDĐT trao quyền tự chủ về tài chính cho các trường ĐH và giao quyền cho các trường

tự cấp bằng thạc sĩ, tiến sĩ.thay đổi về tổ chức (trao quyền)

Vd: có thể làm đề tài các NH hàng hợp nhất (thời kì từ khi bắt đầu hợp nhất cho đến khi hoạt

động là giai đoạn quá độ thì phải có sự thay đổi: phải tái cơ cấu…  quản lí thay đổi ntn? côngtác quản trị giai đoạn quá độ đó ntn?):

mô hình sau khi đã hợp nhất

những chống đối có thể có trong quá trình hợp nhất

những rào cản, rủi ro trong quá trình hợp nhất NH:

 Công nghệ: mỗi NH 1 kiểu khi hợp nhất cũng khó khăn

 Định giá tài sản cũng khó khăn (vì ai cũng muốn định giá NH of mình cao hơn)

 System lương: lương nv of 3 NH trước khi hợp nhất khác nhaubây h fai xác địnhlại ntn

 Quan điểm, cách quản lí: trước đây cách quản lí of mỗi NH là 1 kiểu khác nhau.Bây h quản lí kiểu nào)

những khó khăn trong quá trình hợp nhất NH: đv 3 NH này vđ nổi cộm nhất là làm sao cóthể xử lí được nợ xấu (Sai lầm của NH là huy động ngắn hạn, cho vay dài hạn)

cách thức tiến hành hợp nhất & NHNN hỗ trợ ntn để đạt được sự hợp nhất

Câu 8: Thay đổi là gì? Hãy trình bày một thay đổi thất bại mà bạn biết rõ và phân tích thay đổi đó để làm rõ những nguyên nhân dẫn đến thất bại?

 Thay đổi 1 lãnh vực cần được hổ trợ từ lãnh vực khác

 Những lý do thay đổi mang tính chiến lược nên công khai

 Chỉ có sự thay đổi từ con người mới mang tính lâu dài

 Mọi ng liên quan đến thay đổi cần được tham vấn

 Những thay đổi mang tính kế hoạch kg nên chỉ thực hiện 1 lần

 Yêu cầu thay đổi nên chia theo thứ tự từ cao đến thấp

Nguyên nhân thay đổi thất bại :

 Không thể vượt qua những sự phản đối & những rào cản

 Thực hiện kéo dài so với kế hoạch

 Vấn đề chính xuất hiện nhưng không được dự báo trước

 Thiếu sự phối hợp

 Cạnh tranh giữa các hoạt động và sự quan tâm bị lệch hướng

 Thiếu đào tạo và hướng dẫn

 Không kiểm soát được những yếu tố bên ngoài

 Thiếu sự định hướng và lãnh đạo

 Những nhiệm vụ chính không được xác định một cách chi tiết

 Thiếu thông tin để kiểm tra giám sát

 (1) Không nhạy cảm

 (2) Hành động một cách khác thường

 (3) Kiểm soát chặt chẽ quá mức

 (4) Tham vọng quá mức

 (5) Không có khả năng suy nghĩ một cách chiến lược

 (6) Không có khả năng thích ứng

 (7) Quá phụ thuộc vào người khác

 (8) Đưa ra các quyết định nhân sự không hiệu quả

 (9) Thiếu cam kết

 (10) Thiếu truyền đạt thường xuyên

 (11) Thiếu kiên nhẫn:

 (12) Thiếu sự đồng tình

 (13) Thiếu kiến thức, kĩ năng

Vd: Tuy nhiên cùng với những thành công rực rỡ của các dòng sản phẩm chủ lực trong

lĩnh vực sữa, Vinamilk cũng phải đối diện với những thất bại liên tiếp liên quan đến nhữngdòng sản phẩm không phải là sở trường của mình

Năm 2003, công ty tung ra True Coffee, nhưng dường như chẳng còn ai nhớ đến cái tênnày Năm 2005, sau khi Moment ra đời và giành được gần 3% thị phần, Vinamilk đã đầu tưhẳn một nhà máy sản xuất cà phê vào năm 2007 Tuy nhiên, Moment sau đó đã nhanh chóngsuy giảm Chiến dịch sử dụng hình ảnh của Arsenal cũng thất bại Do đó Vinamilk Coffee làmột bước đi ngắn hạn tốt nhất có thể vì nhà máy chế biến đã hoàn thành Tuy nhiên, đếnnăm 2010 nhà máy cà phê Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho TrungNguyên với giá gần 40 triệu đô la Mỹ

Về nhãn hiệu Zorok, nhà máy bia liên doanh giữa Vinamik và SAB Miller khánh thànhnăm 2007 ở Bình Dương có công suất ban đầu 50 triệu lít/năm Tuy nhiên, thật khó có thểtận dụng hệ thống phân phối sữa của Vinamilk hiện có để bán bia Trong khi đó, bản thânSAB Miller hay Zorok còn xa lạ với thị trường bia Việt Nam, vì thế Vinamilk đã chuyểnnhượng cổ phần của mình cho đối tác nước ngoài khác vào năm 2009 Các nguyên nhân dẫnđến những kết quả không như mong đợi của Vinamilk nếu quy về một mối thì điểm mấu chốt

là áp lực phải tăng trưởng của doanh nghiệp, từ đó có xu hướng lấn sân sang những lãnh địamới, không phải thế mạnh của mình

Câu 9: Bạn đang làm cho tổ chức nào? (mô tả vắn tắt vài dòng), hãy chỉ ra một thay đổi cần được thực hiện trong tổ chức đó Khi thay đổi tổ chức có thể gặp phải những rào cản và những sự chống đối nào?

“Có thể làm đề tài thay đổi VH DN: phân tích tình trạng củ để phát thảo mô hình tương lai (tức

là đưa ra VH mới), còn thời kì quá độ là xác định những rào cản (như: chống đối, khó từ bỏnhững tập quán cũ ), những bp để vượt qua rào cản”

Nhận ra các thay đổi: ý tưởng về thay đổi đến từ nhiều nguồn khác nhau:

 Công nghệ: công nghệ phát triển buột DN phải thay đổi: vd: NH trước đây không ứngdụng CN chuyển tiền mất cả tháng, bây h chỉ cần 5pCN phát triển phù hợp buột DN faithay đổi

 Đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh buột we phải thay đổi: vd: Apple làm 1 cuộc cáchmạng (sx iphone, ipad)khiến cho rất nhiều ngành, lĩnh vực, DN phải thay đổi

 KH: KH buột we phải thay đổi: vd: nhu cầu of KH thay đổi, thói quen, sở thích thayđổido đó không thay đổi thì không bán được sp, dv

 Các yếu tố bên trong công ty: bản thân công ty cũng buột we phải thay đổi

 Phản ứng tình huống:

 Khủng hoảng: khủng hoảng buột we phải thay đổi: vd: khủng hoảng DN vd điển hình làVinashin Bản thân Vinashin khủng hoảng buột DN fai thay đổi Vd: lãnh đạo làm sai dẫn