Quản trị kênh phân phối tại Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ thuộc công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ.doc

Quản trị kênh phân phối tại Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ thuộc công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI.

1.1 TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH 1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Phân phối là toàn bộ các hoạt động được thực hiện bởi nhà sản xuất, có thể có

sự hợp tác của các tổ chức trung gian, kể từ lúc mà sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêuthụ, cho đến khi nó thuộc sở hữu của người tiêu dùng cuối cùng và sẵn sàng cho việctiêu dùng đúng nơi, đúng lúc, dưới những hình thức và số lượng phù hợp với nhu cầucủa họ

Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối liên quan đến khả năng quản lý tronghoạt động trao đổi hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng giữa cácthành viên của kênh, tức là giữa các tổ chức trong kênh phân phối nhằm đạt đượcnhững mục tiêu phân phối xác định

Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô, kênh phân phối chính là một hệthống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoá trên phạm vi toàn bộ nềnkinh tế Kênh phân phối vĩ mô là quá trình xã hội định hướng dòng chảy hàng hoá vàdịch vụ của nền kinh tế từ người tiêu dùng nhằm đảm bảo cung cầu phù hợp và đạt cácmục tiêu của xã hội

Đối với các doanh nghiệp thương mại, kênh phân phối là một tập cấu trúc lựachọn có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp thương mại với các nhà sản xuất, cáctrung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chứcphân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểmtrực tiếp và cuối cùng của Công ty

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấutrúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phải sử dụng khả năng quản

lý của các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ tổ chức

Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chứcnăng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưahàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh

Cấu trúc và cách quản lý kênh phân phối là nhằm đạt mục tiêu phân phối củadoanh nghiệp, do đó khi các mục tiêu phân phối thay đổi thì việc tổ chức các quan hệ

và cách thức quản lý kênh phân phối cũng sẽ thay đổi

Qua đó thấy rằng quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết địnhphức tạp và thách thức nhất mà Công ty phải thông qua vì mỗi hệ thống kênh tạo ramột mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, khi nó đã hình thành thì phải duy trì trong mộtthời gian dài vì không dễ gì thay đổi

1.1.1.2 Vai trò của kênh phân phối:

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từnơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu vàmong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơichốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấpnhận được

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi

nó trở thành một phần tài sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưasản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nângcao giá trị của doanh nghiệp

Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và

tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đíchchung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thờithoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1 Chức năng trao đổi, mua bán

Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năngnày là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao gồm việc tìm kiếm,đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêuthụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương phápMarketing khác

1.1.2.2 Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng

Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và sốlượng Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểmtra và lựa chọn

1.1.2.3 Chức năng vận tải:

Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâuthuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

1.1.2.4 Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá:

Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cungcấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồngthời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trongđiều kiện thị trường có nhiều biến động

1.1.2.5 Chức năng tài chính:

Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưukho, xúc tiến bán

1.1.2.6 Chức năng chia sẻ rủi ro:

Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thịtrường

1.1.2.7 Chức năng thông tin:

Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía kháchhàng ngoài thị trường

1.1.3 Cấu trúc của kênh phân phối

1.1.3.1 Kênh trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bánsản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối

Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng

có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bô, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp

Ưu điểm của mạng lưới này đẩy nhanh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng caođược sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợinhuận cao Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn vànguồn nhân lực của Công ty bị phân tán

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ kênh phân phối cấp 0

1.1.3.2 Kênh rút gọn (Kênh cấp1)

Với hình thức phân phối này thì Công ty bán hàng hoá của mình chongười bán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng Hình thức phânphối này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biếnnhiều như bột giặt, nước giải khác Ưu điểm của loại hình này là giải phóng cho nhàsản xuất chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hoá và năng lực sản xuất

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối cấp 1

1.1.3.3 Kênh đầy đủ (Kênh cấp 2):

Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sảnxuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi Loại kênh phân phốinày có sự dịch chuyển hàng hoá hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trung giankhác tham gia, hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp Ưu điểm củaloại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian phân phốinâng cao khả năng chuyên môn hoá Do đó nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất

và tiêu thụ sản phẩm

Tuy nhiên nó bị hạn chế do phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và điềuhành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình

độ và kinh nghiệm cao

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phân phối cấp 2

1.1.3.4 Kênh đặc biệt

Trong một số các trường hợp, các nhà sản xuất có tính thời vụ thường sử dụngđại lý hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư cách trunggian bán buôn hàng hoá Kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ này đáp ứng tốt nhất nhucầu phân công lao động xã hội cả giữa sản xuất và lưu thông và trong nội bộ lưuthông, cho phép xã hội hoá tối đa dạng hoạt động thương mại trên mọi vị trí thị trườngbán lẻ và địa điểm phân bố dân cư

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt

1.1.4 Các thành viên của kênh phân phối

Sơ đồ 1.5 Phân loại những người tham gia vào kênh

Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối được mô tả trong sơ đồ đó là:

ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùngcuối cùng Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn qui mô hiệu quả để thực hiện tất cả các côngviệc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ Thậm chí đối với các doanh nghiệp sảnxuất có kinh nghiệm trong phân phối thì hiệu quả kinh tế theo qui mô sản xuất cũngkhông tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết Bằng việc chuyển các công việc phân phốicho các thành viên khác của kênh như bán buôn, bán lẻ thì người sản xuất có thể tiết

Người sản xuất Đại lý Người bán lẻ Người tiêu dùng

Tất cả những người tham gia vào kênh

Thành viên của kênh

Nhà

Nhà BL

Cty vận tải

Cty kho hàng

Cty tài chính

Người SDCC

Cty bảo hiểm

Cty tài chính

Có thực hiện đàm

phán

Không tham gia đàm phán

kiệm được chi phí Như vậy, người sản xuất có thể đạt được hiệu quả sản xuất kinhdoanh cao hơn.

1.1.4.2 Người trung gian

Bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập haytrợ giúp cho người sản xuất và người sử dụng cuối cùng thực hiện các công việc phânphối sản phẩm và dịch vụ Họ được chia làm hai loại: các trung gian bán buôn và cáctrung gian bán lẻ

* Các trung gian bán buôn: Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp

và các cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác( cácnhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội vàcác cơ quan Nhà nước…) Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừabán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong doanh số.Những nhà bán buôn được chia ra làm ba loại chính:

- Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự

- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng

- Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất

Mỗi nhà bán buôn có qui mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trườngriêng, vì vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối Nhưngnhìn chung các tổ chức bán buôn vẫn thường là các doanh nghiệp vừa và nhỏ CácCông ty lớn chiềm tỷ trọng cao trong tổng doanh số bán buôn không phải là các nhàbán buôn hàng hoá, cũng không phải là các đại lý, môi giới hay các tổ chức ăn hoahồng mà là các chi nhánh và đại diện cho người sản xuất Bên cạnh đó, nhà bán buôncòn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng như: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm,cung cấp dịch vụ khách hàng (vận chuyển, sửa chữa, bảo hành, tư vấn kĩ thuật, thựchiện tín dụng và trợ cấp tài chính, đưa ra tập hợp hàng hoá phù hợp và thực hiện côngviệc sắp xếp hàng hoá hay chia nhỏ hàng hoá nhằm cung cấp khả năng cho người tiêudùng mua được khối lượng mà họ cần

Đại lý, môi giới và các trung gian bán buôn ăn hoa hồng là các trung gian độclập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ Họ không sở hữuhàng hoá mà họ phân phối nhưng họ có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán

về mua bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ Họ thường nhậnđược hoa hồng dưới hình thức thu nhập trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định

* Các trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và các cánhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình Vai trò củangười bán lẻ trong kênh phân phối là phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm vàbán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và theo cáchthức nhất định Người bán lẻ hoàn thành các tập hợp hàng hoá theo nhu cầu của ngườitiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng, chức năng chủ yếu của ngườibán lẻ là:

- Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện ra nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thịtrường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất

- Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm

- Phân chia, sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với nhu cầu củangười mua

- Cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Lưc lượng bán hàng ( kênh phân phối trực tiếp)

Lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp của Công ty bao gồm tất cảnhững nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng

1.1.4.3 Người sử dụng cuối cùng

Người sử dụng cuối cùng bao gồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng côngnghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ Chỉ khi nào hàng hoá tới đượcngười sử dụng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành Người sử dụng cuốicùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênhkhác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ Tập hợp người sử dụng cuối cùng và hành vicủa họ thay đổi kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối

1.1.4.4 Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh nhữngcông việc phân phối khác nhau, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu Các hệ thốngkênh phân phối phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ hàng hoá càng đa dạngphong phú Nền kinh tế phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ càng nhiều cả về

số lượng và chủng loại Các tổ chức bổ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, cácdoanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảohiểm, các doanh nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hoá…

Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của cácthành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh phân phối Tuy nhiên, họgóp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh phân phối hoạt động thông suốt và tănghiệu quả hoạt động của kênh Xu thế phát triển trên thị trường là ngày càng nhiều tổchức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối.

1.1.5 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

1.1.5.1 Tổ chức của kênh phân phối

Có nhiều hình thức tổ chức của kênh phân phối, có hệ thống kênh phân phối chỉ

có những quan hệ tác động không chính thức, kết nối một cách lỏng lẻo giữa các sơ sởkinh doanh, có những hệ thống kênh lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chứcchuyên môn hoá rất cao Chẳng hạn:

- Kênh Marketing truyền thống: Là tập hợp ngẫu nhiên của các nhà sản xuất, ngườibán buôn, nhà bán lẻ Trong đó mỗi thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tối đa lợinhuận của mình cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào củakênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác

Sơ đồ 1.6 Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thống

- Hệ thống kênh Marketing dọc: Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, nhàbán lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữucủa các thành viên khác, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợptác Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất,một người bán buôn hay một người bán lẻ Đây là một mạng lưới được kế hoạch hoátập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao, bảo đảm tiết kiệm trong khai thácnhờ qui mô, giảm sự trùng lặp và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường

Sơ đồ.1.7 Tổ chức kênh marketing dọc

Người sản

xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Người sản xuất

Người bán lẻ

- Hệ thống Marketing ngang: Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp

ở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới Mỗi doanh nghiệpđều có thể thiếu vốn, bí quyết kĩ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực Marketing

để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc họ thấy tác dụng to lớn khi hợp tácvới các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài hoặctạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng

- Hệ thống Marketing đa kênh: Là các doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiềukênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Nhờ doanh nghiệp có thể baoquát thị trường, gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng, giảm chi phíhoạt động của kênh

1.1.5.2 Sự hoạt động của kênh phân phối:

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động ( dòng chảy) Cácdòng vận động này kết nối các thành viên của kênh lại với nhau

- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự chuyển hàng hoá vật phẩmthật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua

hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải Tham gia vào dòng vận động vật chất có cáccông ty vận tải, các công ty kho vận Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhấttrong tổng chi phí phân phối

- Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toánngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất hoặcngười nhập khẩu Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanhtoán nhất định Dòng thanh toán trong hệ thống kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là

tách rời khỏi dòng chuyển quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất Tình trạng nợ nần

và thanh toán gối đầu là hiện tượng phổ biến trong các kênh phân phối

- Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin chonhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tintrao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận hàng,thanh toán…Dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều làdòng thông tin hai chiều Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiệncác dòng vận động khác Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải cũng tham gia vàodòng vận động này

- Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữacác thành viên trong kênh Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiễnúc tiếncủa người sản xuất lớn cho tất cá các thành viên trong kênh như: người sản xuất thựchiện hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền…Trong dòng chảy này có sựtham gia của các đại lý quảng cáo Họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo.Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triển các chiến lượcxúc tiến có hiệu quả trong kênh

- Dòng đặt hàng: Đây chình là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lýđơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối Những nhu cầu của người tiêudùng cuối cùng hoặc người mua phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịpthời để được đáp ứng Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngày dựatheo các đơn đặt hàng nhận được

- Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựngnhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dựtrữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi…Dòngchia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi rocủa từng thành viên trong kênh

- Dòng tài chính: Đây chính là dòng tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phânphối Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ kênh nhất định, vào nhữngthời điểm nhất định, các thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn rất lớn để thanh toán

Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng,nhanh chóng

- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng bắt buộc đối với các hệthống kênh phân phối của một số loại sản phẩm Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộcphải sử dụng lại những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệmôi trường

Tất cả các dòng vận động và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết Songcác thành viên trong kênh đều có thể tham gia vào các dòng vận động ở những mức độkhác nhau Nghiên cứu các dòng vận động này cũng cung cấp cho doanh nghiệpnhững thông tin cần thiết trong hoạt động quản lý kênh

1.2 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối

1.2.1.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt độngquản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai,kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viêntrong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa làcấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển chọn

1.2.1.2 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối:

Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng màdoanh nghiệp nà cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận Xuất phát từ tình hình thị trường

và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo cácyêu cầu sau:

- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanhchóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trườngmục tiêu Như vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối cho phù hợp,trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán lẻ với những phương thứcbán, dịch vụ bán tối ưu

- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả củahoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinhdoanh của doanh nghiệp

1.2.2 Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối

1.2.2.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh

Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnhhưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh Do đó, việc tuyển chọn các thành viêntrong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng Quátrình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từkhách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin khác…

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh,bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn

Bước 3: Củng cố các thành viên của kênhNhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình,đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụkhác

Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩndùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩnphụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi các doanhnghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối phó với cácđiều kiện thay đổi

Bảng 1.1 Bảng 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênhphân phối của Brendel

1 Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta lâu dàihay không hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời?

2 Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?

3 Danh tiếng của nhà phân phối đối với khách hàng ra sao?

4 Danh tiếng của nhà phân phối đối với các nhà sản xuất như thế nào?

5 Nhà phân phối có hăng hái không?

6 Cơ cấu sản phẩm khác mà nhà phân phối đang kinh doanh là gì?

7 Khả năng về tài chính của nhà phân phối?

8 Nhà phân phối có khả năng giảm chiết khấu không?

9 Qui mô và phương tiện kinh doanh của nhà phân phối như thế nào?

10 Nhà phân phối có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không?

11 Khách hàng quan trọng và thường xuyên của nhà phân phối là những ai?

12 Nhà phân phối không bán cho những khách hàng nào?

13 Nhà phân phối có duy trì mức giá ổn định không?

14 Nhà phân phối có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng tron thời gian gầnnhất không?

15 Hiện tại nhà phân phối có lực lượng bán hàng trên những vùng lãnh thổnào?

16 Lực lượng bán hàng của nhà phân phối có được đào tạo không?

17 Nhà phân phối có bao nhiêu nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh?

18 Nhà phân phối có bao nhiêu lao động?

19 Nhà phân phối có tin vào sự hợp tác hành động, đào tạo lực lượng bán vàxúc tiến bán?

20 Các cách và phương tiện xúc tiến của nhà phân phối là gì?

Năng lực bán hàng:

Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năngnhư là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệtvới các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực

sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ

Dòng sản phẩm:

Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản phẩmcạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượngdòng sản phẩm

Danh tiếng

Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốttrong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hìnhảnh và danh tiếng của nhà sản xuất.

Chiếm lĩnh thị trường

Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định Vìvậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối chiếmlĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn Hơn nữa, nếu một người trung gian chiếmlĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt độnglấn vùng của nhau

Hoạt động bán hàng

Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênhphân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả Nhưng vấn đề là các thành viêntrong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như nhà sảnxuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiện lượng bánchi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ Nếu các dữliệu trực tiếp này không thu thập được, có thể lấy từ những nguồn thông tin khác: cóthể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc của những thương nhânđịa phương Thông tin từ các nguồn này có thể cho người quản lý kênh biết số liệu vềlượng bán của các trung gian thương mại

Thành công về quản trị và khả năng quản lý

Một số nhà trung gian được quản lý bởi những người chủ - người sáng lập, vàphần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ làdấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai

Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng lựcquản lý tồi Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh Tuy nhiên, xácđịnh chất lượng quản lý thực sự rất khó Một trong những yếu tố chính để đánh giá làkhả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượng bán tốt thường làkết quả của sự quản lý tốt

Quan điểm, thái độ

Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sựkhởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạolập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên kênh

Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay không, nói chúng là mộtvấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ ràng trong cácbáo cáo tài chính.

Qui mô

Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui mô hoạt động Người

ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuấtcàng cao Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một chỉ tiêu quan trọng Nhìn chung,các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh

vi và có dòng sản phẩm tốt hơn Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hànggiỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sảnxuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏkhác

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều cótác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn Vì vậy doanh nghiệp phải

có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thốngkênh

* Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán trong kênh phân phối trựctiếp:

- Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc có hiệuquả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng Chênh lệchgiữa người bán hàng tốt và người bán hàng kém là rất lớn Ngoài sự chênh lệch vềnăng suất bán hàng, việc tuyển dụng nhầm người còn gây lãng phí rất lớn Khi mộtnhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bánhàng mới, cộng với chi phí do giảm mưc tiêu thụ là rất lớn

Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu cầu

về kĩ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng

 Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần co trong nghề bán hàng đềuthuộc về khả năng giao tiếp Trong Marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàngmới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người bánhàng tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyếtnhững vấn đề của họ Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự năng động,

 Năng lực: Tuỳ vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng lựccủa nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc,trình độ chuyên môn…

+ Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác định nguồn

và phương pháp chiêu mộ, xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ

+ Tìm kiếm người xin việc

+ Đánh giá quá trình chiêu mộ

 Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng là quá trình đánhgiá các ứng viên theo nhiều khí cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìmđược những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hútđược trong quá trình chiêu mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc

đã được đề ra trong bàng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện bánhàng

1.2.2.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốtcông việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phốicũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện,giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàngthông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu

từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian McVey đã chỉ ramột số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động nhưmột người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàngthay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm

mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thànhmột loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng kháchhàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng

Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyếnkhích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm,định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung giangiống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợptác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thựcchất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cựcnhư mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo,trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạtnhư đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế củachính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu,điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâudài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những

gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức

dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, và thông tinthị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận nhữngchính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chínhsách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó

là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúngchức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối.Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, côngviệc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chươngtrình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này

và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, cácmặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các

kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từcách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sảnxuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận

Bảng 1.2 Khung tham khảo để lập chương trình phân phối

* Các mục tiêu marketing của nhà sản xuất: Cần phân tích về:

- Chi phí của các trung gian trong tổng chi phí

- Tỷ lệ thu hối vốn đầu tư

- Thái độ, sự ưa chuộng của khách hàng, và chỉ số về “ sự sẵn sàngmua”

* Các chính sách phân phối:

- Những ưu tiên về giá cả

- Trợ giúp về tài chính

- Những điều khoản đảm bảo

Sau khi đã hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những chínhsách hỗ trợ kênh nhất định Có vô số các chính sách mà nhà sản xuất có thể sử dụngtuỳ thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của cácthành viên kênh Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3 nhómchính:

1 Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh

2 Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính

3 Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh

* Chế độ thù lao đối với lực lượng bán hàng

Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặc biệtthì mới làm việc hết sức mình

- Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: Thông thường, người ta độngviên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương) hoặc tinhthần ( tâm lý)

+ Phương tiện vật chất ( tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền lương,được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức ứng

với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng:lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng.

+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ màphải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên vànhững vinh dự khác Nó bao gồm các yếu tố như:

Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn ratrong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết quả bánhàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty

Thể hiện sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng

1.2.2.3 Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối:

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của nhữngtrung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụngcác chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệuquả

Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụngcác tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viên kênh

Các tiêu chuẩn thường được chọn đánh giá như:

- Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì

- Mức độ lưu kho trung bình

- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách

- Cách xử lý hàng hoá thất thoát và hư hỏng

- Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó

- Những dịch vụ đã làm cho khách hàng

- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng

Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản trị phảiđối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên vàxác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ tổ chức

Trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xâydựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thànhviên hoạt động tích cực Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền

thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị kháchhàng tiên tiến, tổ chức đi tham quan, du lịch…

Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với cácthành viên vi phạm hợp đồng phân phối,làm giảm uy tín của hàng hoá và nhà sản xuất,

vi phạm qui chế tài chính…

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

  

Đối với các doanh nghiệp Thương mại phân phối là yếu tố quyết định tạo ra lợithế cạnh tranh cho doanh nghiệp Phân phối là nhiệm vụ quan trọng đối với các doanhnghiệp, hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Đểkênh phân phối hoạt động có hiệu quả việc quản trị kênh cần phải thực hiện tốt để thựchiện đúng những mục tiêu phân phối của công ty

Chương 1 trình bày những vấn đề cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trịkênh phân phối Quản trị kênh phân phối là việc tổ chức và quản lý các quan hệ giữacác thành viên trong kênh trong quá trình lưu thông và tiêu thụ hàng hoá Việc quản trịkênh phân phối bao gồm ba nội dung: Tuyển chọn các thành viên vào kênh phân phối,

sử dụng các chính sách để khuyến khích để các thành viên thực hiện tốt việc tiêu thụhàng hoá và thông qua kết quả kinh doanh sẽ đánh giá và có những chính sách thưởngphạt hợp lý cho các thành viên trong kênh Với những nội dung của quản trị kênh phânphối sẽ là cơ sở để phân tích thực trạng của việc quản trị kênh phân phối của Công tykinh doanh thời trang Hoà Thọ và đưa ra những giải pháp cụ thể cho việc quản trị kênhphân phối hiệu quả

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG THUỘC CÔNG TY

CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ 2.1.1.1 Quá trình hình thành

Tổng công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ mà tiền thân là Nhà máy DệtSICOVINA Hoà Thọ, thuộc Công ty Kỹ nghệ Bông vải Việt Nam.Được khởi công xâydựng năm 1961 và khánh thành đưa vào sản xuất năm 1963, hiện là đơn vị thành viêncủa tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) và Hiệp hội Dệt May Việt Nam(VITAS)thuộc Bộ Công Nghiệp, có trụ sở chính tại Quận Cẩm Lệ - Thành phố Đà Nẵng

Địa chỉ: 36 Ông Ích Đường -Quận Cẩm Lệ -Thành phố Đà NẵngTên giao dịch cũ: HOA THO TEXTILE GARMENT COMPANYTên giao dịch mới: HOA THO TEXTILE - GARMENT JOINT STOCKCORPORATION

Tên viết tắt : HOATHOVốn điều lệ : 30 tỷ đồngĐiện thoại : 0511.3846290/3670295Fax : 0511.3846216

Tài khoản : 10201.0000.191014 Ngân hàng công thươngThành phố Đà Nẵng

Email : office@hoatho.com.vnWebsite : www.hoatho.com.vn

Logo của Công ty:

* Ý nghĩa logo của công ty:

- Là sự cách tân của chữ “HT”, viết tắt của chữ “ HOÀ THỌ” và cũng là viết tắtcủa “HOÀ THỌ TEXTILE”

- Trên logo gồm 2 màu:

+ Màu xanh là màu của hy vọng

+ Màu cờ của Tổ Quốc, thể hiện sự chiến thắng.

- Ba cột màu xanh cao dần: thể hiện sự tăng trưởng, quí sau cao hơn quí trước,năm sau cao hơn năm trước

- Khuôn viên hình vuông thể hiện sự trung thực, ngay thẳng, công bằng trongkinh doanh với đối tác cũng như thực hiện đúng pháp luật của Nhà nước Việt Nam vàcông pháp quốc tế

Nhãn hiệu hàng hoá Hotexco đã được đăng kí bảng quyền và được cấp theoquyết định số 1417/QĐ-ĐK ngày 22/05/2001

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 106906 do sở Kế hoạch - Đầu tư tỉnhQuảng Nam Đà Nẵng cấp 28/1/1995

Giấy phép kinh doanh XNK số 01-02-075/GP do Bộ TM cấp 4/2/1994

Tổng diện tích: 145.000 m2 , trong đó diện tích nhà xưởng, kho khoảng72.000m2

Tổng số công suất điện lắp đặt: 7.500 KW Nguồn điện, khí nén, nước sạch sẵn

có và dồi dào để mở rộng quy mô sản xuất

Hệ thống kho nguyên phụ liệu trung tâm với diện tích 4.000 m2 gồm kho phụliệu và kho thành phẩm

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 đã được SGS đánh giá và UKAScấp giấy chứng nhận

Áp dụng chương trình an ninh, trách nhiệm xã hội đã và đang được thực hiệntại các Xí nghiệp trực thuộc, tạo ra môi trường làm việc an toàn, lành mạnh và bìnhđẳng cho mọi người lao động Phạm vi hoạt động: Chuyên sản xuất, kinh doanh, xuấtkhẩu các loại sản phẩm may mặc, các loại sợi, nhập khẩu các nguyên liệu, thiết bị tấtyếu dung để kéo sợi và sản xuất hàng may mặc

2.1.1.2 Quá trình phát triển

Năm 1963 công ty đi vào hoạt động với số vốn ban đầu là 200 triệu đồng lấytên là Nhà máy dệt SICOVINA, hoạt động chủ yếu của Nhà Máy là sản xuất các loạivải sợi phục vụ yêu cầu kinh doanh

Giai đoạn từ 1975-1988:

Cơ sở vật chất của Nhà Máy bao gồm: một Nhà Máy Sợi với 20.000 cọc sợicông suất là 1.800 tấn/năm Hoạt động chủ yếu theo các chỉ tiêu pháp lệnh, sản xuất

theo kế hoạch của nhà nước trong suốt thời kỳ bao cấp, nguyên vật liệu từ trên cấpxuống, cung không đủ cầu, tốc độ hoàn thành kế hoạch kỳ này thấp.

Giai đoạn 1989-1990:

Nhà Máy được đầu tư thêm dây chuyền dệt khăn (Liên Xô), gồm 2 máy nhuộm,

1 máy sấy sợi và 100 máy dệt khăn hiệu ATM với sản lượng 800 tấn khăn bông/năm.Sản lượng của Công ty không ngừng tăng lên và bắt đầu sản xuất ra nước ngoài vàonăm 1989, hai thị trường chủ yếu là Liên Xô và Đông Âu

Năm 1991 Liên Xô và Đông Âu tan rã, Công ty mất thị trường chính Hoạtđộng tiêu thụ của Công ty giảm mạnh vì thế đời sống của CBCNV gặp nhiều khókhăn

Giai đoạn từ 1993-2001:

Năm 1994 - 1995: Công ty đã tập trung các chuyên gia đầu ngành để nghiêncứu cho việc đổi mới công nghệ Đồng thời đầu tư dây chuyền công nghệ kéo sợi bằngthiết bị Seconhand của Italy đời máy 1985-1987 với tổng vốn đầu tư 2.807.000 USD.Bên cạnh đó để phục vụ cho yêu cầu công nghệ kéo sợi và cải tạo điều kiện môitrường làm việc cho người lao động, công ty đã cải tạo cơ bản hệ thống đều thông giómới của Italy với giá trị 720.000 USD

Năm 1996, Công ty đã liên doanh với các đối tác nước ngoài để sản xuất khănbông cao cấp xuất khẩu với tổng vốn liên doanh là 6.757.762 USD

Năm 1997, với sự giúp đỡ của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam, Công ty tiếptục đầu tư thêm một xí nghiệp may gồm 8 dây chuyền với công nghệ và trang thiết bịhiện đại của Nhật với tổng số vốn đầu tư là 7,5 tỷ đồng

Giai đoạn từ 2002 đến nay:

Năm 2002 Công ty đã khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy may 2 gồm

có 8 chuyền máy với máy móc thiết bị nhập khẩu từ Mỹ, có tổng vốn đầu tư ban đầu là5,5 tỷ đồng

Vào ngày 1 tháng 2 năm 2007, công ty được đổi tên thành Tổng Công ty cổphần dệt may Hòa Thọ

Nếu lấy năm 1996 năm đầu hoạt động theo cơ chế thành viên của Tổng Công tyDệt May Việt Nam để so sánh với kết quả năm 2004 thì giá trị sản xuất công nghiệp

280 tỷ, tăng hơn 12 lần –Doanh thu 330 tỷ, tăng hơn 14 lần- Xuất khẩu đạt 32 triệuUSD( Năm 1996 chưa có)

Hiện nay tổng số CBCNV của Công ty gần 5000, trong đó bộ phận nghiệp vụtrên 200 cán bộ và nhân viên và có 37000 cọc sợi Hệ thống kho nguyên phụ liệu trungtâm với diện tích 4.000 m2 gồm kho nguyên phụ liệu và kho thành phẩm

Thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng, quan hệ trực tiếp với những khách hànglớn như tập đoàn Marubeni, Itochu, Supreme, Snickers, Urika Sản phẩm của Công ty

đã có mặt ở các thị trường như Hoa Kỳ, Châu Âu, Nhật Bản, sản xuất cho nhữngthương hiệu nổi tiếng như Puma, Nike, Ping, Target, Nautica,

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn

2.1.2.1 Chức năng:

Lĩnh vực kinh doanh của công ty :

Công ty Dệt may Hòa Thọ thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh các loại sợivải, nhập khẩu các nguyên vật liệu, thiết bị thiết yếu dùng để kéo sợi đồng thời sảnxuất hàng may mặc và khăn bông các loại theo yêu cầu kinh doanh của ngành, địaphương hay khu vực

Sản phẩm chính của công ty:

- Các sản phẩm sợi: Sợi cotton chải thô, chải kỹ, sợi pha T/C, sợi polyester(chỉ số từ net10-net45)

- Sản phẩm may mặc: Jacket, sơ mi, T-shirt, Polo-shirt, quần kaki và quần âu

Ngoài hai sản phẩm truyền thống của Công ty đã được thị trường công nhận làsơmi và quần âu, các sản phẩm khác Công ty đều nhận gia công theo đơn đặt hàng củakhách hàng với những mẫu mã và tiêu chuẩn chất lượng do khách hàng cung cấp Vàvới những đơn hàng gia công của những khách hàng quốc tế, Công ty đã bước đầuthành công trong việc thâm nhập vào thị trường quốc tế.

Triết lý kinh doanh của Công ty Dệt May Hòa Thọ là “ Trí tuệ - Tốc độ - Hiệuquả” (“ Smart - Fast- Effect ”) Tất cả mọi thành viên của Công ty đều làm việc hếtmình theo phương châm đã đề ra Công ty rất đề cao tính sáng tạo trong công việc, khảnăng xử lý độc lập và tính hiệu quả của công việc được đưa lên hàng đầu Triết lý kinhdoanh này chính là phương thức tạo nên lợi thế cạnh tranh cho riêng mình

Đối với khách hàng, Công ty luôn tâm niệm rằng: “ Sự thỏa mãn của kháchhàng chính là sự thành công của chúng tôi ” Ban lãnh đạo Công ty quán triệt tinh thầnnày đến từng bộ phận của công ty Mỗi nhân viên đều cố gắng để đáp ứng cao nhất cácyêu cầu của khách hàng

2.1.2.2 Nhiệm vụ.

- Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh có hiệu quả

- Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh và các loại tài nguyên, đất đai, vàcác nguồn lực khác do nhà nước giao

- Đổi mới công nghệ để phục vụ cho công tác quản lý và sản xuất kinh doanhnhằm đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm.

- Nghiên cứu khả năng sản xuất, khả năng thâm nhập thị trường mới trong nướccung như nước ngoài để có kế hoạch sản xuất kinh doanh hiệu quả

- Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo đời sống cho cán bộcông nhân viên và góp phần thúc đẩy kinh tế phát triển

- Hoạt động theo đúng ngành nghề đã đăng ký, thực hiện đúng các nhiệm vụ màngành và Tổng công ty giao cho

- Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nước theo đúng qui định của pháp luật

- Thực hiện các chế độ bảo hiểm, vệ sinh an toàn lao động cho cán bộ côngnhân viên trong công ty

- Thực hiện tốt công tác quốc phòng, phòng cháy chữa cháy, công tác bảo vệmôi trường sinh thái

- Có quyền tự cân đối năng lực sản xuất, hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo yêucầu của quy trình công nghệ mới, phát triển sản xuất, tự nâng cao và hoàn thiện chấtlượng sản phẩm

- Được quyền đàm phán và ký kết hợp đồng kinh doanh trong và ngoài nướctheo giấy phép đã đăng ký

- Chủ động trong việc tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quảnhất và chủ động xây dựng phương án sản xuất kinh doanh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

2.1.3.1.Sơ đồ tổ chức.

Mỗi doanh nghiệp trước khi đi vào hoạt động đều xác định và xây dựng cho

và mục tiêu của tổ chức Trong đó, cơ cấu tổ chức là yếu tố đầu tiên của một mô hình

tổ chức và sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Dệt May Hòa Thọ

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu may

Phòng

tổ chức hành chính

Phòng tài chính

kế toán

Phòng

kỹ thuật đầu tư

và QLCL SP

Công ty kinh doanh thời trang

Văn phòng đại diện

TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám Đốc Điều Hành May

Phòng quản lý chất lượng may

Phòng

kỹ thuật công nghệ may

XN MAY I

XN MAY II

NM MAY Q.NAM

XN MAY ĐIỆN BÀN

XN MAY HỘI AN

XN MAY III

2.1.3.2.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban, bộ phận trong công ty.

a Ban giám đốc:

Tổng Giám Đốc :

 Chức năng: Điều hành mọi hoạt động chung của toàn công ty

 Nhiệm vụ: Tổng Giám đốc có nhiệm vụ quản lý chung tất cả các hoạt độngcủa công ty Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày củacông ty , tổ chức thực hiện triển khai các kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tưcủa công ty Hoạch định và xây dựng các chiến lược và kế hoạch dài hạn, các kế hoạchhàng năm, các nguyên tắc điều hành quản lý công ty, qui chế tài chính, chính sách laođộng tiền lương, qui chế sử dụng lao động, các chính sách nội bộ, các khoản chi ngoàichế độ và quan hệ đối ngoại,quyết định các phương án tuyên truyền quảng cáo, tiếpthị, các biện pháp khuyến khích mở rộng và đầu tư sản xuất,ký duyệt các quyết toánsản xuất kinh doanh quý - năm và các quyết toán của các dự án đầu tư Ngoài ra, TổngGiám đốc còn trực tiếp chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thông qua

bộ máy dưới quyền gồm Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc điều hành và các phòng bantrong công ty

 Quyền hạn: Tổng Giám đốc là người có quyền hạn cao nhất, chịu trách nhiệmchung về sản xuất kinh doanh và mọi hoạt động của công ty trước các cơ quan chứcnăng Nhà nước, pháp luật và cấp trên

Giám Đốc điều hành may

 Chức năng: Điều hành tình hình kinh doanh bên lĩnh vực may mặc của công ty

 Nhiệm vụ: : - Tham mưu, hỗ trợ cho tổng giám đốc về lĩnh vực mà mình đảmnhận trong việc thực hiện mục tiêu chung của công ty

- Được Tổng giám đốc uỷ quyền và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc vàpháp luật về việc ký một số văn bản theo phân cấp trách nhiệm điều hành đã phâncông:

+ Một số hợp đồng kinh tế và biên bản thanh lý hợp đồng với kháchhàng theo giấy uỷ quyền của Tổng giám đốc Công ty

+ Các yêu cầu mua nguyên nhiên vật liệu - vật tư - phụ tùng phục vụ sảnxuất hoặc các yêu cầu phục vụ cho hoạt động của các đơn vị do mình phụ trách và cácvăn bản giao nhiệm vụ cho các đơn vị thực hiện

+ Giấy thanh toán tiền lương hằng tháng của các đơn vị do mình phụtrách theo đơn giá tiền lương khoán trên doanh thu đã được Tổng giám đốc Công typhê duyệt và kết quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị đã thực hiện được trongtháng.

+ Các báo cáo kết quả thực hiện các nhiệm vụ, biên bản làm việc với các

cơ quan - đơn vị, các thủ tục thanh toán các chế độ theo quy định, kiểm kê tài sản quý

- năm của các đơn vị do mình phụ trách

+ Giấy giới thiệu - chứng nhận CBCNV, Các thủ tục thanh toán chế độ choCBCNV

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về kết quả hoạt động màmình phụ trách

 Phó Tổng giám đốc sợi

 Chức năng: Điều hành hoạt động kinh doanh về mặt hàng sợi của công ty

 Nhiệm vụ: - tham mưu, hỗ trợ cho tổng giám đốc về lĩnh vực mà mình đảmnhận trong việc thực hiện mục tiêu chung của công ty

- Đề xuất và kiến nghị với tổng giám đốc về việc đầu tư, phát triển sản xuất,nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất máy móc thiết bị của nhà máy sợi, công tác

kỹ thuật và an toàn về con người cũng như máy móc thiết bị tại nhà máy sợi

- Ký duyệt các loại văn bản thuộc thẩm quyền và trách nhiệm của Tổng giámđốc dưới sự uỷ quyền của Tổng giám đốc Công ty khi Tổng giám đốc đi vắng Trừ cácquyết định có thay đổi về tổ chức sản xuất; bộ máy quản lý, điều động - bổ nhiệm -miễn nhiệm – Khen thưởng - kỹ luật Cán bộ cấp Trưởng phó phòng - Chánh phó giámđốc các đơn vị trực thuộc Công ty, các khoản chi ngoài chế độ và phiếu chi tiền mặt

 Quyền hạn: - Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về kết quả hoạt động màmình phụ trách

- Thực hiện các thủ tục ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể,các chế độ Bảo hiểm xã hội - Bảo hiểm y tế - Bảo hiểm tai nạn rủi ro và các chính sáchnội bộ của Công ty đối với CBCNV.

- Hướng dẫn - kiểm tra các đơn vị thành viên ngoài khuôn viên Công ty có condấu riêng được Tổng giám đốc uỷ quyền ký kết hợp đồng lao động và thực hiện cácchế độ Bảo hiểm xã - Bảo hiểm y tế - Bảo hiểm tai nạn rủi ro và các chính sách nội bộcủa Công ty đối với CBCNV theo đề nghị của các đơn vị được Tổng giám đốc phêduyệt

- Xây dựng và triển khai thực hiện các nội quy - quy định - quy chế - phương án

có liên quan đến quản lý lao động, quản lý chung của Công ty và các chính sách nội bộ

đã được ban hành

- Triển khai thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quy định của Nhà nước vềtiền lương và làm các thủ tục nâng bậc lượng cho CBCNV đến hạn theo đúng các quyđịnh hiện hành của Nhà nước

- Triển khai thực hiện các nhiệm vụ bảo vệ an toàn Công ty, công tác bảo hộ laođộng, công tác PCCC, công tác quân sự tự vệ, phòng chống tội phạm, phòng chốngbão lụt, vệ sinh môi trường

Lưu trữ bảo quản hồ sơ CBCNV, hồ sơ PCCC bảo hộ lao động quân sự bảo vệ

Tiếp nhận các loại văn bản đến trình Tổng giám đốc và chuyển các loại vănbản theo phê duyệt của Tổng giám đốc

- Lưu giữ và bảo quản con dấu, các loại văn bản của Công ty kể cả các văn bảnđến, văn bản đi và ban hành nội bộ theo đúng pháp lệnh lưu trữ hồ sơ và quy định bảomật của Nhà nước và Công ty

- Giữ quỹ tiền mặt và thu - chi tiền mặt đúng quy định

- Thực hiện các nhiệm vụ chăm sóc sức khoẻ CBCNV, đảm bảo thông tin liênlạc, phục vụ hội nghị, khách, trang trí lễ hội, phục vụ cơm ca, quản lý nhà khách - xecon, chăm sóc cây cảnh, thực hiện các nhiệm vụ công tác hành chính văn phòng vàquản lý tài sản cố định khối Văn phòng Công ty

- Hướng dẫn nghiệp vụ công tác quản trị - hành chính các đơn vị trực thuộc vàkiểm tra giám sát kết quả thực hiện của các đơn vị

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về trình độ, chất lượng củađội ngũ cán bộ, công nhân công ty.

- Tổ chức thực hiện nghiêm túc công tác quản lý tài chính, kiểm kê tài sản, hạchtoán - quyết toán kết quả sản xuất kinh doanh và báo cáo đầy đủ - kịp thời kết quả hoạtđộng tài chính của Công ty hằng tháng - quý - năm và các công trình đầu tư của Công

ty theo đúng các quy định hiện hành của Nhà nước và hướng dẫn của cấp trên

 Quyền hạn:Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về các hoạt động tài chínhcủa công ty

Phòng quản lý chất lượng may:

 Chức năng: Điều hành và quản lý mọi hoạt liên quan đến chất lượng may củacông ty

 Nhiệm vụ: - Tổ chức kiểm tra và hướng dẫn các Nhà máy/Xí nghiệp maykiểm tra chất lượng sản phẩm may theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật từng loại sản phẩmmay Công ty đã cam kết với khách hàng

- Tổ chức kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu may đầu vào trước khicho nhập kho giao cho các đơn vị sản xuất.

- Cùng với các Nhà máy/Xí nghiệp may và khách hàng kiểm tra xácnhận chất lượng sản phẩm may của các đợn vị đã sản xuất đạt chất lượng theo yêu cầutrước khi xuất hàng cho khách hàng

- Cùng với Phòng Tổ chức hành chính Công ty hướng dẫn - kiểm tra cácNhà máy/Xí nghiệp may thực hiện các chương trình An ninh; WRAP; Các chính sách

xã hội theo tiêu chuẩn SA8000

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về chất lượng của các sảnphẩm may của công ty

Phòng kĩ thuật công nghệ may:

 Chức năng: Điều hành và quản lý mọi hoạt liên quan đến kĩ thuật công nghệmay của công ty

 Nhiệm vụ:- Xây dựng trình Tổng giám đốc phê duyệt - triển khai và kiểm traviệc thực hiện các quy trình kỹ thuật - công nghệ sản xuất các loại sản phẩm may theođơn đặt hàng và mẫu đã được duyệt

- Nghiên cứu đề xuất Tổng giám đốc quyết định ứng dụng các tiến bộkhoa học kỹ thuật vào sản xuất và quản lý kỹ thuật ngành may nhằm nâng cao năngsuất, chất lượng sản phẩm

Tham gia với Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu may đàm phán - thốngnhất với khách hàng các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu và định mức các loại sản phẩm maymặc trước khi trình Tổng giám đốc ký kết hợp đồng gia công, sản xuất hàng may

- Xây dựng trình Tổng giám đốc phê duyệt - triển khai và giám sát việcthực hiện các định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm may ở cácđơn vị thành viên nhằm bảo đảm kết quả thực hiện của đơn vị đúng tiêu chuẩn kỹ thuật

- Cùng với các đơn vị Nhà máy/Xí nghiệp may lập các dự án đầu tư đối mớithiết bị công nghệ, phát triển mở rộng sản xuất ngành may của Công ty theo chỉ đạocủa Tổng giám đốc Công ty.

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về vấn đề kĩ thuật côngnghệ may của công ty

Phòng kỹ thuật đầu tư và quản lý chất lượng sản phẩm:

 Chức năng: Quản lý và ứng dụng các tiến bộ khoa học kĩ thuật vào sản xuất

và quản lí kĩ thuật ngành may của công ty

 Nhiệm vụ:- Nghiên cứu đề xuất Tổng giám đốc thực hiện các dự án - đề tàikhoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất sợi và đầu tư đổi mớithiết bị công nghệ - phát triển mở rộng sản xuất sợi

- Xây dựng trình Tổng giám đốc phê duyệt và giám sát việc thực hiệncác quy trình kỹ thuật - công nghệ, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm sợi, các định mứckinh tế kỹ thuật phục vụ sản xuất và đầu tư phát triển sản xuất sợi của Công ty có hiệuquả, bảo đảm chất lượng theo đúng tiêu chuẩn của ngành

- Tổ chức các cuộc đấu thầu thực hiện các dự án đầu tư về xây dựng cơbản - mua thiết bị và kiểm tra giám sát quá trình thực hiện các dự án đầu tư của Côngty

- Cùng với Nhà máy sợi xây dựng lịch xích bảo trì thiết bị - quy trìnhvận hành thiết bị sợi, trạm phân phối điện trình Tổng giám đốc phê duyệt triển khai vàgiám sát kết quả thực hiện các nhiệm vụ đó

- Kiểm tra - giám sát việc thực hiện các quy định về kỹ thuật an toànthiết bị áp lực, điện, động lực, đo lường và tổ chức kiểm định các loại thiết bị theo quyđịnh hiện hành của Nhà nước

- Kiểm tra, báo cáo đánh giá chất lượng môi trường và đề xuất các giảipháp khắc phục

- Tổ chức đánh giá chất lượng các loại tài sản của Công ty cần thanh lý và thamgia tổ chức bán để thu hồi vốn

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về vấn đề kĩ thuật, côngnghệ sản xuất của công ty

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu may:

 Nhiệm vụ: - Thực hiện các nhiệm vụ xúc tiến thương mại tìm chọn kháchhàng đàm phán - đề xuất ký kết các hợp đồng gia công - sản xuất hàng may mặc xuấtkhẩu đảm bảo hiệu quả có lãi.

- Xây dựng giá thành sản xuất, giá gia công, giá bán các loại sản phẩm maytrình Tổng giám đốc phê duyệt trước khi thực hiện

- Lập và triển khai kế hoạch sản xuất hàng may theo đúng các cam kết hợpđồng đã ký với khách hàng và tổng hợp báo cáo kết quả, tiến độ thực hiện kế hoạchsản xuất hàng may ở các đơn vị thành viên

- Lập các thủ tục xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu - thiết bị sản xuất hàngmay theo đúng quy định, hợp đồng đã ký và thanh lý hợp đồng với khách hàng sau khithực hiện xong

- Quản lý văn phòng đại diện ở Thành phố Hồ Chí Minh; Các kho nguyên phụliệu may

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về tình hình kinh doanhtiêu thụ sản phẩm may của công ty

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu sợi:

 Chức năng: Điều hành, quản lý hoạt động kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm sợicủa công ty

 Nhiệm vụ:- Thực hiện các nhiệm vụ xúc tiến thương mại tìm chọn khách hàngđàm phán - đề xuất ký kết hợp đồng mua – bán - xuất khẩu các loại sản phẩm sợi; nhậpkhẩu nguyên liệu - thiết bị phục vụ sản xuất sợi bảo đảm đạt hiệu quả có lãi

- Lập các thủ tục xuất nhập khẩu nguyên liệu - thiết bị phục vụ sản xuất sợi theođúng quy định, hợp đồng đã ký và thanh lý hợp đồng với khách hàng sau khi thực hiệnxong

- Xây dựng giá thành sản xuất; giá gia công; giá bán các loại sản phẩm Sợi trìnhTổng giám đốc phê duyệt trước khi thực hiện

- Lập và triển khai kế hoạch sản xuất sợi theo đúng các cam kết hợp đồng đã kývới khách hàng và báo cáo kết quả, tiến độ thực hiện kế hoạch sản xuất sợi

- Quản lý kho nguyên liệu Bông – Xơ

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về tình hình kinh doanhtiêu thụ sản phẩm sợi của công ty

Văn phòng đại diện:

 Chức năng: Liên hệ trực tiếp với khách hàng thay mặt cho công ty

 Nhiệm vụ: - Được Tổng giám đốc uỷ quyền quan hệ trực tiếp với khách hàngtrên danh nghĩa đại diện cho Công ty giao tiếp - đàm phán - tiếp nhận thông tin - tàiliệu và các yêu cầu của khách hàng có liên quan đến việc ký kết các hợp đồng kinh tế,xuất nhập khẩu, mua bán sản phẩm nguyên nhiên vật liệu, phụ tùng, thiết bị phục vụsản xuất và kinh doanh của Công ty trước khi trình Tổng giám đốc Công ty ký và chịutrách nhiệm, theo dõi đôn đốc việc thực hiện các cam kết hợp đồng đã ký

- Giải quyết kịp thời các nhu cầu phục vụ sản xuất kinh doanh của các đơn vị đềnghị được Tổng giám đốc phê duyệt

- Đại diện cho Công ty giao nhận sản phẩm, nguyên nhiên vật liệu, phụ tùng,thiết bị theo hợp đồng đã ký

- Đề xuất Tổng giám đốc giải quyết kip thời các kiến nghị của khách hàng cóliên quan đến việc thực hiện hợp đồng đã ký hoặc trước khi ký và ngược lại những ýkiến của Công ty với khách hàng

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật của Nhànước về việc thực thi các nhiệm vụ được giao và không được thực hiện các nhiệm vụkhông được giao và trái các quy định của Nhà nước

Phòng đời sống:

- Thực hiện các nhiệm vụ chăm sóc sức khoẻ, sơ cấp cứu, khám - cấp phátthuốc chữa bệnh cho người lao động theo quy định của Bảo hiểm y tế, chăm lo côngtác phòng chống dịch bệnh, an toàn sức khoẻ và tổ chức khám sức khoẻ định kỳ chongười lao động theo quy định

- Xây dựng phương án và tổ chức huấn luyện phương pháp sơ cấp cứu tai nạnlao động

- Tổ chức thực hiện - kiểm tra công tác vệ sinh môi trường và kiểm định định

kỳ chất lượng nước uống của công nhân ở các đơn vị

- Phối hợp với các đơn vị tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện công tác

vệ sinh lao động, môi trường làm việc tại các đơn vị thành viên

- Quản lý và sửa chữa hệ thống nước và điện khối Văn phòng Tổng Công ty

- Tổ chức phục vụ tốt bữa cơm ca cho người lao động đảm bảo an toàn vệ sinh

c Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ

Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ Là một thành viên của Tổng Công tyDệt may Hoà Thọ Được thành lập vào 01/02/2007 trên cơ sở trước đó là Trung TâmKinh Doanh Thời Trang Hoà Thọ, được thành lập vào năm 2005

d.Các nhà máy / xí nghiệp:

 Chức năng: Sản xuất sản phẩm theo chỉ tiêu kế hoạch của công ty

 Nhiệm vụ: - Tổ chức thực hiện hoàn thành các chỉ tiêu, kế hoạch sản xuất vàcác nhiệm vụ Công ty giao hằng tháng - quý - năm và bảo đảm kết quả sản xuất kinhdoanh của đơn vị có lãi

- Tổ chức quản lý, sử dụng có hiệu quả và đúng mục đích các loại tài sảnbao gồm đất đai, nhà xưởng, thiết bị, nguyên phụ liệu của Công ty giao theo đúng cácquy định hiện hành của Nhà nước và Công ty Không được chuyển dịch và mua bánbất cứ loại tài sản nào của đơn vị khi chưa được sự đồng ý của Tổng giám đốc Công tybằng văn bản

- Tổ chức tuyển dụng, quản lý, bố trí, đào tạo CBCNV đơn vị theo đúngquy định của Nhà nước; Công ty và định biên lao động của đơn vị đã được Tổng giámđốc Công ty phê duyệt

- Nghiên cứu đề xuất và triển khai thực hiện các biện pháp tiết kiệm, các

đề tài ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất, chấtlượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm

- Xây dựng giá thành sản phẩm sản xuất, kế hoạch sản xuất của đơn vịhằng tháng - quý - năm

- Mua các loại trang bị văn phòng, nguyên phụ liệu, phụ tùng phục vụsản xuất đúng nhu cầu sử dụng thực tế và phải thực hiện đúng các quy định, thủ tục vềmua - bán; xuất - Nhập kho

- Đề xuất và tham gia xây dựng dự án đầu tư phát triển sản xuất và đổimới thiết bị công nghệ sản xuất của đơn vị

- Chịu trách nhiệm quản lý, sử dụng và thực hiện bảo trì các loại thiết bịsản xuất của đơn vị theo đúng chu kỳ lịch xích và quy định

- Xây dựng phương án trả lương - thưởng và chịu trách nhiệm chi trả tiềnlương cụ thể cho CBCNV đơn vị theo đúng phương án và đơn giá tiền lương khoán đãđược Tổng giám đốc Công ty phê duyệt

- Tổ chức hạch toán đầy đủ các khoản chi phí dùng cho sản xuất theođúng luật kế toán thống kê và các quy định hiện hành của Nhà nước hướng dẫn củaPhòng Kế toán tài chính Công ty.

- Tổ chức thực hiện nghiêm túc các nhiệm vụ bảo vệ an toàn đơn vị,Công tác phòng cháy chữa cháy, Phòng chống tội phạm, vệ sinh môi trường, an toànlao động, phòng chống bão lụt

- Các nhu cầu chi tiền mặt của đơn vị do Tổng giám đốc Công ty kýduyệt, Phòng tài chính kế toán Công ty làm thủ tục chi Riêng các đơn vị thành viênngoài khuôn viên Công ty có con dấu và tài khoản riêng tại ngân hàng địa phương chỉđược rút tiền mặt tại Ngân hàng khi có yêu cầu được Tổng giám đốc Công ty ký duyệt

và phải chi đúng nội dung mục đích chi đã duyệt

Quyết toán kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị hằng tháng quý năm theo đúng quy định của Nhà nước và hướng dẫn của Phòng tài chính kế toán Côngty

Định kỳ tháng quý năm báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, cácnhiệm vụ công tác, lao động, tiền lương, kiểm kê tài sản về Công ty qua các Phòngchức năng theo biểu mẫu Nhà nước và hướng dẫn của Công ty

- Có trách nhiệm phối hợp với các phòng ban chức năng để quyết toán,thanh lý vật tư theo đơn hàng đối với Nhà máy/Xí nghiệp may và tháng, quý, năm đốivới Nhà máy/Xí nghiệp sợi

 Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về tình hình sản xuất cácsản phẩm của công ty

2.1.4.Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ

2.1.4.1 Giới thiệu chung về công ty:

Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ là một thành viên của Tổng Công tyDệt may Hoà Thọ Được thành lập vào 01/02/2007 trên cơ sở trước đó là Trung TâmKinh Doanh Thời Trang Hoà Thọ, được thành lập vào năm 2005

Tên giao dịch quốc tế: HOA THO FASHION TRADE COMPANY

Tên tiếng Anh: HOA THO FASHION COMPANY

Địa chỉ : 197 Phan Chu Trinh- Quận Hải Châu- Thành Phố Đà Nẵng

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ

2.1.4.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn:

 Chức năng: Điều hành và quản lý hoạt động kinh doanh, tiêu thụ sản phẩmmay mặc trong nước

 Nhiệm vụ: - Thực hiện các nhiệm vụ tiếp thị, nghiên cứu thị hiếu - mẫu mãsản phẩm may mặc tiêu dùng trong nước để lập kế hoạch gia công các sản phẩm maymặc phục vụ hoạt động kinh doanh hàng may mặc của Công ty trong nước

- Tổ chức tham gia hội chợ - triển lãm - quảng cáo Công ty trong nước vànước ngoài để quảng bá thương hiệu và sản phẩm của Công ty

Phòng thiết

bị kĩ thuật

HT đại lý và phân phối

Tổ kinh doanh tổng hợp Tổ thiết kế

Tổ kĩ thuật sản xuất

Xưởng sản xuất

HT cửa

hàng