Bài tập tình huống Tóm tắt đề bài: Ông Trung là giám đốc công ty TNHH Hoàng Đạo được gần 3 năm. Lúc mới thành lập công ty có gần 300 nhân viên và các chi nhánh rải rác mọi nơi trên cả nước. Lúc đầu ông Trung tự mình thực hiện mọi việc liên quan tới việc tuyển chọn nhân viên, trả lương và bổ nhiệm nhân viên, do đó công việc ngày càng nhiều và phức tạp và ông đã giao việc tuyển dụng nhân viên mới cho giám đốc các chi nhánh. Gần đây ông Trung nhận thấy trong công ty có nhiều vấn đề chưa ổn trong công tác tuyển dụng nhân viên, kỉ luật lao động lỏng lẻo và tiền lương có sự chênh lệch giữa các chi nhánh Ông Trung đang băn khoăn có nên thành lập một phòng nhân lực hay không và không biết giám đốc các chi nhánh sẽ phản ứng như thế nào với Trưởng phòng mới này. Trưởng phòng mới sẽ có nhiệm vụ như thế nào và làm thế nào để công việc không bị chồng chéo? Câu hỏi 1. Theo anh chị công ty Hoàng Đạo có cần thành lập một phòng nhân lực không? Tại sao? 2. Mối quan hệ giữa trưởng phòng nhân lực và các trưởng phòng ban khác trong công việc thực hiện các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực như thế nào? 3. Nếu ở cương vị của ông Trung, anh chị sẽ làm gì để giải quyết những khó khăn hiện nay của công ty TNHH Hoàng Đạo? Bài làm Vấn đề công ty ông Trung đang gặp phải : 1. Kỷ luật lỏng lẻo tại nhiều phòng ban cơ sở: Yếu tố kỷ luật sẽ là nền tảng để xây dựng nên sức mạnh của một tổ chức, nó sẽ tạo lập nên các thói quen tốt ở nhân viên mà trước hết là ý thức tự giác trong thực hiện nhiệm vụ, bên cạnh đó kỷ luật cũng giúp thiết lập một trật tự trong tổ chức 2. Không có một chế độ thù lao, lương hợp lý. Chế đọ lương thưởng không công bằng ,khác biệt lớn giữa các chi nhánh trong công ty: Một con người, bất kể làm ở cương vị nào, lĩnh vực nào, điều người ta mong muốn nhất là được thừa nhận năng lực và được hưởng kết quả xứng đáng với công sức và năng lực mình bỏ ra 3. Những khuyết điểm nảy sinh trong tuyển dụng: Công ty để cho các trưởng bộ phận trực tiếp tuyển dụng thì sẽ có ưu điểm là người trưởng đó sẽ biết chắc nhu cầu tuyển dụng của phòng là gì? và mong muốn sẽ tuyển dụng người đó đáp ứng được yêu cầu nào? Tuy nhiên, liệu người trưởng phòng đó có năng lực trong vấn đề tuyển dụng hay không? (để không bị những ứng viên thiếu năng lực qua mặt ) 4.Phân bổ công việc cho đội ngũ nhân viên không hợp lý và phù hợp với năng lực : Một số nhân viên làm quá ít việt trong khi một số khác lại làm việc quá tải. Điều này ảnh hưởng rất lớn tới tâm lý và hiệu quả làm việc của nhân viên công ty. 6.Các nhân viên bất mãn về chế độ đãi ngộ và chính sách động viên lao động I . Nguyên nhân 1.Quy mô công ty ngày càng lớn mang đến khó khăn trong quản lý nhân sự 2.Ông Trung giao quyền tuyển dụng nhân sự cho các giám độc chi nhánh ( tuyển dụng , trả lương và bổ nhiệm ) , trong khi cách giám đốc chi nhánh không chuyên môn sâu về việc tuyển dụng và quản lý nguồn nhân lực.( Giám đốc chi nhánh có quá nhiều công việc phải làm ): -Một số giám đốc chi nhánh thiếu thận trọng khi tuyển nhân sự. Năng lực quản lý nhân sự yếu kém 2. Thành lập một phòng nhân lực cho công ty để khắc phục các khuyết điểm kia > Phòng nhân sự có đủ khả năng để phối hợp, tư vấn cho các phòng ban và giám đốc chi nhánh khác giải quyết được vấn đề đang gặp phải trực tiếp và vấn đề có thể giải quyết được ngay. Các phòng ban nên tập trung thực hiện công việc chuyên môn hoạt động sẽ hiệu quả hơn. Không chuyên môn hóa sẽ dẫn đến hoạt động kém hiệu quả hoặc hiệu quả không cao. II. Quyết định thành lập một phòng nhân lực . 1.Chức năng của phòng nhân sự Phòng Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là phòng nghiệp vụ có chức năng tham mưu và tác nghiệp trong các lĩnh vực: tổ chức nguồn nhân lực; phát triển nguồn nhân lực; nghiên cứu và áp dụng các cơ chế, chính sách, quy định liên quan đến nguồn nhân lực; công tác tiền lương, chế độ đãi ngộ, thi đua, khen thưởng, kỷ luật; công tác an toàn lao động và sức khỏe cho người lao động; công tác liên quan đến mối quan hệ giữa Công ty với các tổ chức đoàn thể và người lao động. Như đã phân tích ở trên , việc có một phòng nhân lực là cần thiết đối với công ty của ông Trung. Tuy nhiên , việc thành lập môt “ Phòng nhân lực cũng không phải là một việc dễ dàng” . Khi thành lập chúng ta phải đối mặt với một số vấn đề phát sinh , trong đó có phản ứng của các giám đóc chi nhánh đối với phòng ban mới được hình thành ; mối quan hệ giữa phòng nhân lực và các phòng ban vốn có ; làm thế nào để công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả giữa phòng ban mới và cũ ? 2.Mối quan hệ công việc giữa trưởng phòng nhân sự và các trưởng phòng khác. -Trưởng phòng nhân sự :Là người trợ giúp cho cả nhân viên và ban lãnh đạo. Công việc của họ là cung cấp các giải pháp khác nhau để tạo điều kiện cho công ty hoạt động trôi chảy. Giám đốc nhân sự phải là người biết lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của các phòn g ban. Khi biết được tâm tư nguyện vọng của họ thì cần truyền đạt rõ ràng mục ti êu, sứ mệnh, chiến lược của công ty đến với họ. Đặc thù của công tác nhân sự là kết nối tất cả các phòng ban trong công ty. Vì th ế, giám đốc nhân sự phải là người am hiểu tâm lý Công ty ông Trung có 2 phương án thành lập phòng nhân sự : • Phương án Một : “Thành lập một phòng nhân sự chuyên trách cho toàn bộ các chi nhánh “ . * • Phương án Hai : “ Thành lập phòng nhân sự tại mỗi chi nhánh của công ty. Ông Trung nên lựa chộn phương án thành lập một phòng nhân sự chuyên trách cho toàn bộ các chi nhánh bởi vì : - Chi phí thành lập, quản lý thấp hơn so với phương án “ hai “ . - Việc thành lập phòng nhân sự tại mỗi chi nhánh là không cần thiết bởi vì vấn đề của công ty là chưa quá ngiêm trọng . Việc thành lập một phòng nhân sự trên tổng công ty là đủ để giải quyết những vấn đề đang gặp phải của công ty. - Lựa chọn theo phương án thứ nhất sẽ đơn giản và bớt cồng kềnh hơn rất nhiều so với phương án thứ hai - Việc phòng nhân sự nằm dưới quyền các giám đốc chi nhánh như phương án hai có thể không giải quyết được những vấn đề tồn động của công ty , sinh ra những tiêu cực trong quá trình tuyển dụng và quản lý nhân viên . Việc tách riêng phòng nhân sự ( không phụ thuộc vào chi nhánh ) , giúp cho quá trình quản lý nhân sự dễ dàng và minh bạch. 2.1/ Tuyển dụng nhân sự: -Tại các chi nhánh công ty : Khi có nhu cầu về tuyển dụng nhân sự tại mỗi chi nhánh , các chi nhánh sẽ gửi yêu cầu lên phòng nhân sự trên tổng công ty . - Pản hồi của phòng nhân sự : Phòng nhân sự sẽ dựa vào yêu cầu công việc mà chi nhánh cần để có những phương thức giải quyết hiệu quả : + Luân chuyển nhân viên thừa tại các chi nhánh khác phù hợp với công việc . + Đưa ra các tiêu chí phù hợp cho từng vị chí tuyển dụng nhân viên , từ đó các chi nhánh thực hiện việc tuyển dụng nhân viên một các hợp lý và hiệu quả. + Gửi nhân viên của phòng nhân sự trực tiếp về chi nhánh để hỗ trợ , hướng dẫn và gián sát việc tuyển dụng . - Các chi nhánh gửi báo cáo lên phòng nhân sự về kết quả tuyển dụng ,danh sách nhân sự mới và yêu cầu phê duyệt. 2.2 Trong việc hoạch định nhân sự : Việc hoạch định nhân sự được phòng nhân sự tiến hành theo các bước sau : Bước 1 : Dự báo nhu cầu của nguồn nhân lực . Phòng nhân lực phải biết được mục tiêu của doanh ngiệp cần đạt được là gì , kế hoạch hoạt động và phạm vi sản suất , kinh doanh của doanh ngiệp. Các thong tin cần thiết sẽ được thu thập tại các chi nhánh của công ty . Tại các chi nhánh : Chi nhánh có nhiệm vụ thu thập thong tin tần thiết về các vấn đề phòng nhân sự yêu vầu. Báo cáo lên phòng nhân sự từ đó phòng nhân sự đánh giá nhu cầu nhân lực cảu công ty . Bước 2 :Phân tích thực trạng ngồn nhân lực .( đánh giá ưu nhược điểm hiện có của doanh ngiệp ) Công việc của chi nhánh : Đánh giá được cơ cấu , trình độ , kĩ năng , kinh ngiệm , that đọ làm việc , trách nhiệm và quyền hạn của mỗi cá nhân tại chi nhánh . Gửi thong tin chính xác , hỗ chợ công việc của phòng nhân sự. Công việc của phòng nhân sự : xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực , mục tiêu , kế hoạch hoạt đông, môi trường làm việc … cảu từng chi nhánh công ty. Bước 3 : Quyết định tăng hay giảm ngồn nhân lựu . Công việc của phòng nhân lựu : So sánh nhu cầu dự báo trong tương lai với thực trang nhân sự hiện tại của công ty. Bước 4 :Lập kế hoạch thực hiện Bước 5 : Đánh giá thực hiện kế hoạch Tại chi nhánh : Báo cáo kết quả nhân sự mới và phản ánh các vấn đè nảy sinh. Phòng nhân sự : Tổng hợp báo cáo của chi nhánh và kiểm tra thực tế để xem xét quá trình thực hiện co gì sai lệch với mục tiêu đề ra hay không. 2.3/ Đào tạo: Các dự án , chương trình đào tạo trong công ty được phòng nhân sự đề suất tùy thuộc vào các trường hợp : - Có yêu cầu từ các chi nhánh trong công ty về năng lực của nhân viên ( không đủ yêu cầu cho công việc , kinh ngiệm tay nghề kém …… ) : Khi có phản ánh từ phía chi nhánh , phòng nhân sự sẽ đề suất việc đào tạo lại các nhân viên không đạt yêu cầu công việc . Việc đào tạo có thể ngay tại chi nhánh , hoặc mở các lớp đào tạo trên riêng tùy theo mức độ công việc và vị trí nhân viên cần đào tạo . - Phòng nhân sự đề suất đào tạo chuyên sâu đối với các nhân viên “ chủ chốt” của công ty hay chi nhánh . Việc đào tạo thường được thực hiện trên tổng công ty ( Mời chuyên gia đến đào tạo ) . 2.4/ Đánh giá cán bộ nhân viên: * Trong đánh giá kỷ luật , năng lực: -Phòng nhân sự :Hướng dẫn các phòng ban cách thức triển khai thực hiện quy trình đánh giá CBNV ở từng bộ phận. . Dựa theo báo cáo của chi nhánh cùng với kiểm tra thực tế tại các chi nhánh ( dựa trên sổ sách , điều nhân viên phòng nhân sự về chi nhánh kiểm tra ) ,từ đó cất nhắc họ vào vị trí làm việc phù hợp với năng lực của mình - Tại chi nhánh ; Dựa theo hướng dẫn, chi nhánh sàng lọc các nhân viên yếu kém, thiếu ý thức trong công việc, làm việc kém hiệu quả. * Lương thưởng : -Phòng nhân sự : Gửi hướng dẫn cụ thể về việc chấm công cho nhân viên ,hướng dẫn các phòng ban trong công ty, xây dựng các biểu mẫu,quy trình đánh giá cũng như đưa ra các chỉ tiêu đánh giá chung đối với các chi nhánh trong công ty.(Cấp phát thẻ BHXH, BHYT.Triển khai thực hiện các chế độ chính sách của Nhà Nước liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ của nhân viên.).Lương và thưởng của nhân viên được phòng nhân sự xây dựng dựa trên báo cáo của chi nhánh -Tại chi nhánh : Đánh giá nhân viên dựa theo hướng dẫn của phòng nhân sự cùng với ý kiến đánh giá riêng của chi nhánh . Lập bản đánh giá nhân sự của chi nhánh . 2.5.Xử lý quan hệ lao động: Phối hợp với các phòng ban để Siết chặt kỷ luật lao động trong công ty. Thi hành kỷ luật (bồi thường, tạm đình chỉ công tác, buộc thôi việc…) những nhân viên vi phạm kỷ luật. • Giải đáp các khiếu nại, thắc mắc của nhân viên.giải quyết chế độ cho nhân viên xin nghỉ việc theo quy định pháp luật và nội quy quy định của công ty. • Tuyên truyền cho nhân viên về những quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động Theo quy định pháp luật hiện hành và của công ty. III . Nếu ở cương vị của ông Trung, chúng ta sẽ làm gì để giải quyết những khó khăn này của công ty? 1. Trước tiên mình sẽ có cuộc họp với các trưởng phòng từng khu vực để thông báo tình hình chung và trình bày những vấn đề bất ổn cty đang gặp phải, để tìm hiểu rõ nguyên nhân những vấn để đó là từ đâu.Do công việc quá tải đối với các giám đốc chi nhánh vì quy mô ngày càng mở rộng của công ty làm cho việc quản lý nhân sự kém hiệu quả?Do năng lực khác nhau giữa các giám đốc chi nhánh hay do ý thức làm việc của từng chi nhánh?. Các nguyên nhân dẫn đến tình hình chung hiện nay ở nhiều chi nhánh tỉnh thành sẽ do cá nhân trưởng phòng mỗi khu vực nêu lên .Sau đó mình sẽ tiếp thu ý kiến mỗi trưởng phòng và yêu cầu đề ra hướng giải quyết chung cho tình hình hiện nay và nêu lên nguyện vọng sẽ thành lập 1 phòng quản trị nguồn nhân sự. 2. Sau khi thành lập phòng quản trị nhân sự sẽ cùng phối hợp phòng nhân sự với các phòng ban khác để thực hiện các công việc,giải quyết các vấn đề đang gặp phải( Phòng nhân sự sẽ tư vấn và cùng thực hiện các giải pháp để giải quyết khó khăn) 1/ Sàng lọc các nhân viên làm việc kém hiệu quả,thiếu ý thức trong công việc,không có kinh nghiệm cũng như chuyên môn. Thi hành các hình thức kỷ luật với các nhân viên vi phạm kỷ luật của công ty. Đào tạo lại những nhân viên có tiềm năng nhưng còn thiếu kinh nghiệp. 2/ Tìm hiểu và đánh giá năng lực làm việc của các nhân viên thong qua kết quả mà họ đã đạt được trong thời gian qua,từ đó cất nhắc họ vào vị trí làm việc phù hợp với năng lực của mình. 3/ Tổ chức tuyển dụng các nhân viên 1 cách chặt chẽ để có thể tuyển dụng được những nhân viên đã qua đào tạo,có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn tốt. 4/ Đưa ra các mức lương phù hợp với từng vị trí công việc cũng như công bằng giữa các nhân viên làm việc ở các chi nhánh khác nhau,có chế độ đãi ngộ tốt đối với nhân viên theo quy định của luật pháp cũng như quy chế của công ty. 5/ Phổ biến lại kỷ luật lao động đối với các nhân viên. Cùng với các giám đốc chi nhánh và trưởng phòng ban thực hiện quản lý lao động tốt, siết chặt kỷ luật lao động. 6/ Đưa ra các chương trình khen thưởng với các nhân viên làm việc tốt để thúc đẩy tinh thần làm việc của các nhân viên. 7/Tổ chức các khóa học đào tạo nâng cao năng lực làm việc của nhân viên. 8/ Theo dõi, giám sát quá trình làm việc của nhân viên một cách thường xuyên. . việc tuyển dụng và quản lý nguồn nhân lực.( Giám đốc chi nhánh có quá nhiều công việc phải làm ): -Một số giám đốc chi nhánh thiếu thận trọng khi tuyển nhân sự. Năng lực quản lý nhân sự yếu kém 2 tiêu cực trong quá trình tuyển dụng và quản lý nhân viên . Việc tách riêng phòng nhân sự ( không phụ thuộc vào chi nhánh ) , giúp cho quá trình quản lý nhân sự dễ dàng và minh bạch. 2.1/ Tuyển. 4. Phân bổ công việc cho đội ngũ nhân viên không hợp lý và phù hợp với năng lực : Một số nhân viên làm quá ít việt trong khi một số khác lại làm việc quá tải. Điều này ảnh hưởng rất lớn tới tâm