GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1. Lý do chọn đề tài Lý do chủ quan và khách quan Thời đại nào cũng thế, ăn mặc là nhu cầu không thể thiếu của con người, nhằm che chắn, bảo vệ con người trước sự khắc nghiệt của thiên nhiên. Trang phục ngày nay không chỉ đơn thuần có chức năng che và bảo vệ cơ thể mà còn là phương tiện làm đẹp cho con người. Trang phục là phương thức biểu hiện bản chất, tính cách con người, là một nhu cầu thiết yếu phản ánh được trình độ của con người và văn hóa của các dân tộc trên thế giới. Lịch sử phát triển của xã hội loài người luôn đi từ thấp lên cao nên quan niệm về may mặc hiện nay không chỉ đơn thuần là để bảo vệ cơ thể mà còn là vấn đề thể hiện trình độ văn minh, óc thẩm mĩ. Để quá trình sản xuất đảm bảo được chất lượng như khách hàng mong đợi thì người quản lý phải tiên phong đi đầu và phải nắm bắt, hiểu được mọi vấn đề từ công tác nhận kể hoạch sản xuất, quản lý sản xuất, triển khai các công việc trong phân xưởng cắt đến việc kiểm tra kĩ thuật trên từng công đoạn để có được BTP đạt yêu cầu chất lượng. Cùng với đà phát triển của xã hội hiện nay ngành may mặc đã được xếp vào một trong những ngành đang được quan tâm của nhiều quốc gia. Với những lợi thế nhất định, ngành may mặc đã vượt lên chiếm vị trí đáng kể trong nền kinh tế quốc dân của một số nước đang phát triển trong đó có Việt Nam. Vì vậy hiệu quả sản xuất và chất lượng sản phẩm ngành may phụ thuộc vào kết quả của quá trình điều hành sản xuất tại phân xưởng cắt. May công nghiệp là hình thức lao động mang tính tập thể, vì thế nó luôn đòi hỏi người Quản lý phải có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ, sự điều khiển khéo léo để hoàn thành quá trình sản xuất. Đó là một thực tiễn dễ thấy ở các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay, do đó nguời nghiên cứu quyết định chọn đề tài “Điều hành sản xuất tại phân xưởng cắt” 2. Mục đích nghiên cứu Đề tài “điều hành sản xuất phân xưởng may” nhằm những mục đích sau: • Tìm hiểu về quá trình điều hành phân xưởng cắt trong sản xuất may công nghiệp để có thể hiểu rõ hơn về cơ cấu tổ chức của Xí Nghiệp May Bình Phát • Tìm hiểu tổng quát về quy trình làm việc của người phụ trách điều hành phân xưởng cắt. Từ đó nhận thấy được tầm quan trọng của người quản lý đến quá trình sản xuất may công nghiệp. • Thấy được các phát sinh trong quá trình làm việc của quản lý và tìm ra hướng giải quyết. 3. Đối tượng và khách thể nghiên cứu • Đối tượng nghiên cứu: Quy trình làm việc của người quản lý (Quản Đốc) • Khách thể nghiên cứu: quản lý, công nhân may, các công đoạn gia công, các nhân viên làm rập cải tiến. 4. Giới hạn nghiên cứu Do thời gian và năng lực có hạn cho nên người nghiên cứu xin được giới hạn những phần sau: • Về nội dung nghiên cứu:“Điều hành sản xuất phân xưởng cắt” • Phạm vi nghiên cứu: Xí Nghiệp May Bình Phát – Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè. 5. Nhiệm vụ nghiên cứu • Cơ sở lý luận của đề tài: Tổng quan các vấn đề cần nghiên cứu. Tổng quan về cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất may công nghiệp. • Cơ cấu nhân sự của bộ phận xưởng cắt • Tổ chức điều hành phân xưởng căt • Kết luận và đề xuất giải pháp: Từ thực tế hiện nay tại công ty và hệ thống làm việc chưa chuyên nghiệp nên còn nhiều bất cập liên quan tới đội ngũ quản lý. 6. Phương pháp nghiên cứu Để giải quyết tốt các nhiệm vụ đặt ra thì người nghiên cứu sử dụng nhiều phương pháp, phối hợp các phương pháp để hỗ trợ lẫn nhau. Sau đây là một số phương pháp chính mà người nghiên cứu dùng để thực hiện đề tài: • Phương pháp tham khảo tài liệu • Phương pháp phỏng vấn và điều tra • Phương pháp khảo sát thực tế Tuy nhiên, do khả năng và điều kiện có hạn, đề tài chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp của các Anh Chị, Thầy Cô và bạn bè để đề tài hoàn thiện hơn.
Trang 1NHẬN XÉT CỦA DOANH NGHIỆP
Tp Hồ Chí Minh, Ngày Tháng… Năm 2015 Người nhận xét (Vui lòng ký và ghi rõ Họ tên, chức vụ)
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
Trang 2
Tp Hồ Chí Minh, Ngày Tháng… Năm 2015 Giáo viên hướng dẫn Ths.Trần Thanh Hương
LỜI CẢM ƠN
Trang 3Để hoàn thiện bài báo cáo này trước hết em xin cảm ơn tập thể quý thầy cô trường Đại Học
Sư Phạm Kĩ Thuật Thành phố Hồ Chí Minh, thầy cô khoa Công Nghệ May Và Thời Trang đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức vô cùng quý báu cho em trong quá trình học tập tại trường Đó là hành trang quý giá và hữu ích cho em bước vào tương lai sau nay.
Đặc biệt em xin cảm ơn cô Trần Thanh Hương đã tận tình giúp đỡ em trong suốt quá
trình hoàn thành Đồ án Công Nghệ May Qua đó em đã tiếp thu thêm nhiều ý kiến bổ ích, hệ
thống được những kiến thức đã học trong nhà trường, học hỏi được nhiều kinh nghiệm thực tế
để có thể vận dụng vào công việc thực tế của em sau này
Đồng thời xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Xí Nghiệp May Bình Phát đã tạo mọi điều kiện thuận về cơ sở vật chất giúp người nghiên cứu có một môi trường tốt để thực hiện đề tài Các anh chị cán bộ trong tổ cắt , cùng toàn thể anh chị em, cán bộ công nhân viên công ty đã tận tình hỗ trợ và giúp đỡ người nghiên cứu có thể hoàn thành trọn vẹn đề tài của mình.
Vì thời gian thực tập không nhiều và do kiến thức hạn chế cho nên trong quá trình thực hiện Đồ án Công Nghệ May không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp của thầy cô, các cô chú, anh chị tại Xí Ngiệp May Bình Phát giúp em bổ sung và học hỏi được nhiều kiến thức hơn nữa.
Em xin chúc các cô chú, anh chị trong Xí Nghiệp May Bình Phát và toàn thể thầy cô
trường Đại học Sư Phạm Kĩ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh, thầy cô khoa Công Nghệ May Và Thời Trang lời chúc sức khỏe, hạnh phúc, thành công trong cuộc sống và công việc, chúc Xí
Nghiệp May Khu V ngày càng phát triển và luôn luôn thành công.
Em xin chân thành cám ơn!
Trang 4Nhận xét của GVHD 2
Lời cảm ơn 3
Mục lục 4
Giới thiệu đề tài 5
Phần 1: Tổng quan về công tác tổ chức doanh nghiệp I Các khái niệm ………7
1 Sản phẩm ……… 7
2 Quản lý……… 7
3 Chất lượng………10
II Các phương pháp tổ chức quản lý thông dụng: ……… 11
1 Các biện pháp cải tiến chất lượng ……….11
2 Các chính sách nhằm nâng cao năng suất, cải tiến chất lượng sản phẩm ………16
III Giới thiệu về Xí Nghiệp May Bình Phát………16.
1 Lịch sử hình thành và phát triển……… 16
2 Cơ cấu tổ chức………18
3 Thế mạnh công ty……… 18
4 Sản phẩm chủ lực……… 18
VI Tầm quan trọng của việc tổ chức điều hành sản xuất tại xưởng cắt tới hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp may……….19
Phần 2: Công tác điều hành sản xuất phân xưởng cắt tại Xí Nghiệp May Bình Phát, Tổng Công Ty CP May Nhà Bè……….20
I Tình hình sản xuất phân xưởng cắt tại Xí Nghiệp May Bình Phát……….21
1 Cơ cấu nhân sự của phân xưởng cắt……….21
2 Trách nhiệm quyền hạn của các chức danh……… 23
3 Giới thiệu về tổ trưởng trong phân xưởng cắt……… 24
II Tổ truởng phân xưởng cắt với công tác quản lý điều hành phân xưởng cắt tại Xí Nghiệp May Bình Phát……… 27
Nhận và kiểm tra các tài liệu và chuẩn bị các điều kiện sản xuất……… 28
1 Quản lý quá trình nhận nguyên phụ liệu ……… 25
2 Quá trình xử lý nguyên phụ liệu trước khi cắt……… 26
3 Quy trình triển khai cắt một bàn vải……….27
4 Quản lý, kiểm tra chất lượng bán thành phẩm sau cắt……… 28
5 Quản lý quá trình ủi ép, đánh số, bóc tập, phối kiện, nhập kho bán thành phẩm 30
6 Công tác đảm bảo an toàn lao động……….32
7 Công tác bảo quản và xử lý hàng tồn kho………37
8 Công tác quản lý nhân sự……….38
9 Công tác thống kê……… 38
10 Công tác tính lương………38
III Các Vấn Đề Phát Sinh Và Hướng giải quyết trong công tác điều hành sản xuất tại phân xưởng cắt, Xí Nghiệp May Bình Phát ………40
Phần 3: Kết luận – Đề nghị……… 41
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1 Lý do chọn đề tài
Trang 5vệ cơ thể mà còn là vấn đề thể hiện trình độ văn minh, óc thẩm mĩ
Để quá trình sản xuất đảm bảo được chất lượng như khách hàng mong đợi thì người quản lý phải tiên phong đi đầu và phải nắm bắt, hiểu được mọi vấn đề từ công tác nhận kể hoạch sản xuất, quản lý sản xuất, triển khai các công việc trong phân xưởng cắt đến việc kiểm tra kĩ thuật trên từng công đoạn để có được BTP đạt yêu cầu chất lượng Cùng với đà phát triển của xã hội hiện nay ngành may mặc đã được xếp vào một trong những ngành đang được quan tâm của nhiều quốc gia Với những lợi thế nhất định, ngành may mặc đã vượt lên chiếm vị trí đáng kể trong nền kinh tế quốc dân của một số nước đang phát triển trong đó có Việt Nam.
Vì vậy hiệu quả sản xuất và chất lượng sản phẩm ngành may phụ thuộc vào kết quả của quá trình điều hành sản xuất tại phân xưởng cắt May công nghiệp là hình thức lao động mang tính tập thể,
vì thế nó luôn đòi hỏi người Quản lý phải có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ, sự điều khiển khéo léo để hoàn thành quá trình sản xuất
Đó là một thực tiễn dễ thấy ở các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay, do đó nguời nghiên cứu quyết định chọn đề tài “Điều hành sản xuất tại phân xưởng cắt”
2 Mục đích nghiên cứu
Đề tài “điều hành sản xuất phân xưởng may” nhằm những mục đích sau:
Tìm hiểu về quá trình điều hành phân xưởng cắt trong sản xuất may công nghiệp để có thể hiểu rõ hơn về cơ cấu tổ chức của Xí Nghiệp May Bình Phát
Tìm hiểu tổng quát về quy trình làm việc của người phụ trách điều hành phân xưởng cắt.
Từ đó nhận thấy được tầm quan trọng của người quản lý đến quá trình sản xuất may công nghiệp.
Thấy được các phát sinh trong quá trình làm việc của quản lý và tìm ra hướng giải quyết.
3 Đối tượng và khách thể nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quy trình làm việc của người quản lý (Quản Đốc)
Khách thể nghiên cứu: quản lý, công nhân may, các công đoạn gia công, các nhân viên làm rập cải tiến.
4 Giới hạn nghiên cứu
Do thời gian và năng lực có hạn cho nên người nghiên cứu xin được giới hạn những phần sau:
Về nội dung nghiên cứu:“Điều hành sản xuất phân xưởng cắt”
Phạm vi nghiên cứu: Xí Nghiệp May Bình Phát – Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè.
5 Nhiệm vụ nghiên cứu
Cơ sở lý luận của đề tài:
- Tổng quan các vấn đề cần nghiên cứu.
Trang 6- Tổng quan về cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất may công nghiệp.
Cơ cấu nhân sự của bộ phận xưởng cắt
Tổ chức điều hành phân xưởng căt
Kết luận và đề xuất giải pháp: Từ thực tế hiện nay tại công ty và hệ thống làm việc chưa chuyên nghiệp nên còn nhiều bất cập liên quan tới đội ngũ quản lý.
6 Phương pháp nghiên cứu
Để giải quyết tốt các nhiệm vụ đặt ra thì người nghiên cứu sử dụng nhiều phương pháp, phối hợp các phương pháp để hỗ trợ lẫn nhau Sau đây là một số phương pháp chính mà người nghiên cứu dùng để thực hiện đề tài:
Phương pháp tham khảo tài liệu
Phương pháp phỏng vấn và điều tra
Phương pháp khảo sát thực tế
Tuy nhiên, do khả năng và điều kiện có hạn, đề tài chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được sự đóng góp của các Anh Chị, Thầy Cô và bạn bè để đề tài hoàn thiện hơn.
Ngày …… tháng ………….năm
2015 Sinh viên thực hiện
Đỗ Thị Thủy
Phần 1: Tổng quan về công tác tổ chức doanh nghiệp
I Các khái niệm
1 Sản phẩm:
Trang 7- Sản phẩm là đối tượng nghiên cứu của từng lĩnh vực khác nhau như: Kinh tế học, Công nghệ học, Tâm lý học, Xã hội học, … Trong mỗi một lĩnh vực, sản phẩm được nghiên cứu
từ nhiều góc độ khác nhau theo những mục tiêu nhất định
2 Quản lý:
- Quản lý được định nghĩa là một công việc mà một người lãnh đạo học suốt đời không thấy chán và cũng là sự khởi đầu của những gì họ nghiên cứu Quản lý được giải thích như là nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo thực thụ, nhưng không phải là sự khởi đầu để họ triển khai công việc Như vậy, có bao nhiêu nhà lãnh đạo tài ba thì có bấy nhiêu kiểu định nghĩa và giải thích về quản lý.
- Vậy suy cho cùng quản lý là gì? Định nghĩa quản lý là yêu cầu tối thiểu nhất của việc lý giải vấn đề quản lý dựa trên lí luận và nghiên cứu quản lý học Xét trên phương diện nghĩa của từ, quản lý thường được hiểu là chủ trì hay phụ trách một công việc nào đó.
- Bản thân khái niệm quản lý có tính đa nghĩa nên có sự khác biệt giữa nghĩa rộng và nghĩa hẹp Hơn nữa, do sự khác biệt về thời đại, xã hội, chế độ, nghề nghiệp nên quản lý cũng có nhiều giải thích, lý giải khác nhau Cùng với sự phát triển của phương thức xã hội hoá sản xuất và sự mở rộng trong nhận thức của con người thì sự khác biệt về nhận thức và lý giải khái niệm quản lí càng trở nên rõ rệt.
a Quản lý theo định nghĩa của các trường phái quản lý học
- Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả trong và ngoài nước đã đưa ra giải thích không giống nhau về quản lý Cho đến nay, vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về quản lý Đặc biệt là kể từ thế kỷ 21, các quan niệm về quản lý lại càng phong phú Các trường phái quản lý học đã đưa ra những định nghĩa về quản lý như sau:
- Tailor: "Làm quản lý là bạn phải biết rõ: muốn người khác làm việc gì và hãy chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ làm "
- Fayel: "Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình, doanh nghiệp, chính phủ) đều
có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều chỉnh và kiểm soát Quản
lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm soát ấy”.
- Hard Koont: "Quản lý là xây dựng và duy trì một môi trường tốt giúp con người hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định".
- Peter F Druker: "Suy cho cùng, quản lý là thực tiễn Bản chất của nó không nằm ở nhận thức mà là ở hành động; kiểm chứng nó không nằm ở sự logic mà ở thành quả; quyền uy duy nhất của nó là thành tích".
- Peter F Dalark: "Định nghĩa quản lý phải được giới hạn bởi môi trường bên ngoài nó Theo đó, quản lý bao gồm 3 chức năng chính là: Quản lý doanh nghiệp, quản lý giám đốc, quản lý công việc và nhân công".
- Chủ trương của Peter F Dalark là giới hạn doanh nghiệp từ góc độ xã hội, lấy quản lý làm chức năng chính của doanh nghiệp Vì thế, quản lý trở thành chức năng và vai trò của tổ chức xã hội, nó cũng sẽ thông qua các doanh nghiệp góp phần xây dụng chế độ xã hội mới
để đạt được mục tiêu lý tưởng là "một xã hội tự do và phát triển" Nếu không có quản lý hiệu quả thì doanh nghiệp không thể tồn tại và từ đó không thể xây dựng một xã hội tự do
và phát triển.
- Từ đó có thể thấy, cơ sở chính trong giải quyết độ khó của vấn đề là "quan điểm về hệ thống", cơ sở chính trong giải quyết độ khó về thời gian là "quan điểm về sự chuyển động” Như vậy, đặc điểm lớn nhất trong lý luận của Peter F Dalark là cách nhìn hệ thống mở và chuyển động" Đây cũng là quan niệm cốt lõi trong tư tưởng triết học về quản lý của ông.
Trang 8b Tư tưởng triết học về quản lý của Peter F Dalark
- Quản lý doanh nghiệp phải theo nguyên tắc: "lấy hiệu quả kinh tế thực tế làm nguyên tắc hoạt động, đây là một cách nhìn tổng thể lấy thành tích làm cốt lõi".
- Nguyên tắc quản lý dành cho giám đốc cần có động lực mạnh mẽ quản lý mục tiêu và kiểm soát bản thân để họ trở thành một người giám đốc giỏi.
- Quản lý công việc thì nhấn mạnh: công việc cần có sức sản xuất và phải thông qua những công cụ phân tích, tổng hợp, kiểm soát và thí nghiệm.
- Quản lý nhân công coi trọng nguồn nhân lực, làm cho họ có cơ hội, chủ động phát huy ưu điểm của mình, thoả mãn nhu cầu về chức năng và địa vị xã hội của họ trong công việc, đưa đến cho họ cơ hội, quyền lợi như nhau để mỗi người thể hiện giá trị, hoài bão của mình.
- Tóm lại, quản lý là quan niệm chứ không phải kỹ thuật, là tự do chứ không phải bị khống chế, là nhiệm vụ thực tế chứ không phải lý luận; là thành tích chứ không phải tiềm năng, là trách nhiệm chứ không phải quyền lực; là cống hiến chứ không phải thăng hến; là cơ hội chứ không phải chướng ngại; là đơn giản chứ không phải phức tạp.
- Có thể kể ra nhiều ý kiến khác nhau về định nghĩa quản lý, trên đây chỉ là một vài ý kiến mang tính đại diện trên cơ sở phân tích tổng hợp những quan điểm không giống nhau Tóm lại, những quan điểm đó tuy rất rõ ràng, đúng đắn nhưng chưa đầy đủ Chúng chỉ chú trọng đến quản lý như là một hiện tượng chứ chưa làm bộc lộ rõ bản chất của nó Vậy, làm thế nào để khái quát khái niệm quản lý một cách đơn giản và tương đối toàn diện?
- Như chúng ta đều biết, quản lý thực chất cũng là một hành vi, đã là hành vi thì phải có người gây ra và người chịu tác động Tiếp theo cần có mục đích của hành vi, đặt ra câu hỏi tại sao làm như vậy? Do đó, để hình thành nên hoạt động quản lý trước tiên cần có chủ thể quản lý: nói rõ ai là người quản lý? Sau đó cần xác định đối tượng quản lý: quản lý cái gì? Cuối cùng cần xác định mục đích quản lý: quản lý vì cái gì?
- Có được 3 yếu tố trên nghĩa là có được điều kiện cơ bản để hình thành nên hoạt động quản
lý Đồng thời cần chú ý rằng, bất cứ hoạt động quản lý nào cũng không phải là hoạt động độc lập, nó cần được tiến hành trong môi trường, điều kiện nhất định nào đó.
c Quản lý là sự kết hợp của ba phương diện
- Chúng ta hãy bàn về khái niệm "quản lý" trên phạm vi rộng lớn hơn, quy mô hơn như trên phạm vi quốc gia chẳng hạn Trong một tờ báo có đăng tải số liệu thống kê năm 2001 cho biết: thu nhập bình quân đầu người nước Mỹ bằng 11 lần một số nước châu Á Thu nhập bình quân đầu người của Mỹ không phải do một người Mỹ mà là giá trị bình quân của toàn
bộ người dân Mỹ tạo nên Sự cách biệt về thu nhập bình quân này không phải do sự cách biệt về chỉ số thông minh của người dân hai nước mà là do khả năng tương tác của họ không giống nhau Cụ thể nói đến công việc thì đó là phương thức quản lý và chiến lược quản lý của 2 nước là không giống nhau
- Có thể đưa ra kết luận rằng: Quản lý không đơn giản chỉ là khái niệm, nó là sự kết hợp của 3 phương diện:
- Thứ nhất, thông qua tập thể để thúc đẩy tính tích cực của cá nhân Thứ hai, điều hoà quan hệ giữa người với người, giảm mâu thuẫn giữa hai bên Thứ ba, tăng cường hợp tác hỗ trợ lẫn nhau, thông qua hỗ trợ để làm được những việc mà một cá nhân không thể làm được, thông qua hợp tác tạo ra giá trị lớn hơn giá trị cá nhân - giá trị tập thể
Trang 9d Kinh doanh và quản lý
- Trong cuộc sống, chúng ta thường đánh đồng quản lý với lãnh đạo và kinh doanh Thật ra, kinh doanh, quản lý, lãnh đạo là 3 khái niệm ở 3 phạm trù khác nhau nhưng có liên hệ với nhau Về mặt khái niệm thì có chỗ tương đồng, có chỗ khác biệt rõ rệt Dưới đây sẽ phân tích sự khác nhau giữa kinh doanh và quản lý, lãnh đạo và quản lý để từ đó hiểu rõ về khái niệm quản lý.
- Kinh doanh thuộc phạm trù kinh tế thương mại, là chức năng của người sản xuất Kinh doanh là một chuỗi hoạt động được định sẵn trong quá trình doanh nghiệp Doanh nghiệp vừa phải sản xuất ra sản phẩm một cách có hiệu quả và kinh tế nhất trong quá trình trực tiếp sản xuất, vừa phải tiêu thụ sản phẩm một cách có lợi nhất trong quá trình lưu thông, từ
đó thu được lợi nhuận nhiều hơn, mở rộng hơn quy mô sản xuất Để tiêu thụ sản phẩm một cách có lợi nhất, doanh nghiệp trước khi tiêu thụ phải tìm hiểu thị trường, hiểu được người tiêu dùng muốn gì, giá cả nào dễ được người tiêu dùng chấp nhận, hơn nữa còn phải tìm hiểu những đối thủ cạnh tranh, sức cạnh tranh của họ như thế nào Trong quá trình tiêu thụ, còn cần làm tuyên truyền, quảng cáo, cung cấp dịch vụ tốt, ưu đãi để thu hút khách hàng.
Để sản xuất một cách có hiệu quả và kinh tế, doanh nghiệp cần dựa vào tình hình thị trường, đối tượng tiêu thụ, giá cả, chọn lựa nguyên vật liệu, trang thiết bị và phương pháp sản xuất,… Tất cả việc lựa chọn thị trường, sản phẩm, nguyên liệu, máy móc Và việc nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng, tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh đều thuộc hoạt động kinh doanh.
- Muốn làm cho một doanh nghiệp phát triển tốt, ngoài công tác quản lý tốt, còn cần nghiên cứu phương hướng phát triển, mục tiêu phấn đấu và phương pháp vận hành của doanh nghiệp dựa vào tình hình thực tế trong và ngoài doanh nghiệp, biến kết quả nghiên cứu thành sách lược khoa học và hành động thực tế để thu được lợi ích kinh tế lớn Những điều này chính là hoạt động kinh doanh
- Từ ý nghĩa thông thường, kinh doanh và quản lý vừa có tính thống nhất, vừa có tính khác biệt Nhìn từ lịch sử, quản lý là sản phẩm của quá trình xã hội hoá lao động, còn kinh doanh là sản phẩm của kinh tế thương mại Nhìn từ phạm vi ứng dụng, quản lý được dùng trong mọi tổ chức, kinh doanh chỉ dùng trong doanh nghiệp Trên phương diện mục đích, mục đích của quản lý là nâng cao năng suất của tổ chức, mục đích kinh doanh là nâng cao lợi ích kinh tế Nhìn từ nội dung cấu thành, Fayel cho rằng kinh doanh gồm những phương diện sau:
Hoạt động kỹ thuật (sản xuất, chế tạo, gia công).
Hoạt động thương mại (mua nguyên liệu, tiêu thụ, phân phối).
Hoạt động tài vụ (tập trung và sử dụng thích đáng nhất nguồn vốn).
Hoạt động an ninh (bảo vệ tài sản và con người).
Hoạt động kế toán (hoá đơn tài chính, biểu phụ trách tài sản, vốn, hoạt động thống kê).
Hoạt động quản lý (kế hoạch, tổ chức, điều chỉnh, chỉ đạo, kiểm soát).
- Chức năng của kinh doanh chính là đảm bảo cho sáu hoạt động trên được tiến hành thuận lợi, để có được kết quả kinh doanh cao nhất.
Từ đó dễ dàng nhận thấy rằng, kinh doanh là toàn bộ hoạt động kinh tế của một doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp ấy Ở góc độ DN, quản lý không bao gồm kinh doanh, mà kinh doanh bao gồm quản lý Phạm vi của kinh doanh rộng lớn quản
lý, nội dung cũng phức tạp hơn.
Trang 10e Quản lý và lãnh đạo
- Trong xã hội ngày nay, ở đâu chúng ta có thể nhìn thấy lãnh đạo: mỗi quốc gia đều có Đảng cầm quyền và Chính phủ lãnh đạo; các doanh nghiệp đều có chủ tịch hội đồng quản trị, chủ tịch điều hành, tổng giám đốc, giám đốc bộ phận lãnh đạo; quân đội cũng không thể rời xa sự lãnh đạo của các quan chức quân đội các cấp Ngay cả các tổ chức phi chính phủ cũng có người đứng đầu có quyền uy lãnh đạo các thành viên trong tổ chức.
- Trong cuộc sống thực tế, không ít người cho rằng lãnh đạo và quản lý là cũng một khái niệm, giữa chúng không có gì khác nhau, quá trình lãnh đạo gần như chính là quá trình quản lý Song thực ra, giữa chúng có sự khác biệt và cũng có liên quan với nhau.
- Những nhà quản lý học có những quan điểm khác nhau về định nghĩa lãnh đạo, nhưng nội dung bản chất là giống nhau Họ đều cho rằng lãnh đạo là người dẫn dắt cấp dưới thực hiện mục tiêu của tổ chức Quản lý và lãnh đạo đều có mục đích là thực hiện mục tiêu của
tổ chức, nhưng chúng có điểm khác biệt rõ rệt như sau:
* Lãnh đạo và quản lý không thuộc cùng một phạm trù.
- Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, thường được gọi là chức năng lãnh đạo, còn chức năng khác của quản lý lại không phải là lãnh đạo Ví dụ: công việc mà những người tham mưu trong tổ chức làm là công tác quản lý, nhưng không phải là công tác lãnh đạo Quản lý ở đây chỉ hành vi quản lý, công tác lãnh đạo vừa bao gồm hành vi quản lý, vừa bao gồm hoạt động nghiệp vụ khác Ví dụ: một người lãnh đạo doanh nghiệp cần gặp và tiếp nhân vật quan trọng, tham gia đàm phán, tham dự những hoạt động chung.
- Thông thường, lãnh đạo chủ yếu là lãnh đạo con người, xử lý quan hệ giữa người với người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp dưới Đây là vấn đề cốt lõi trong hoạt động quản lý Còn về quản lý, ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý còn bao gồm tài chính, vật chất Quản lý không chỉ xử lý quan hệ giữa người với người mà còn phải xử lý mối quan hệ tài chính và vật chất, giữa vật chất và con người, giữa con người và tài chính Phạm vi mà quản lý đề cập đến rộng hơn nhiều so với lãnh đạo.
* Quản lý và lãnh đạo khác biệt nhau nhưng có liên quan mật thiết với nhau Lãnh đạo và quản lý thuộc 2 tầng hoạt động khác nhau song chúng lại có quan hệ mật thiết khó tách rời Hoạt động lãnh đạo tập trung vào việc đưa ra quyết sách, xác định mục tiêu, kế hoạch phấn đấu, vạch ra chính sách tương ứng và phương hướng lãnh đạo khu vực, ban ngành, đơn vị tiến lên phía trước… Còn quản lý tập trung giữ vững và tăng cường hoạt động của tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu mà lãnh đạo đã xác định.
- Theo định nghĩa của nước Việt Nam:
+ TCVN 5814: 1994 (ISO 8402: 1994): “chất lượng là một tập hợp các đặc tính của một thực thể tạo cho thực thể đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã được tuyên bố hay còn tiềm ẩn”
Trang 11+ TCVN 9001: 2000 (ISO 9001: 2000): “chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có (của thực thể) đáp ứng những nhu cầu đã được nêu ra ngầm hiểu hay bắt buộc”.
- Một cách khái quát, giáo sư Mỹ Juran cho rằng: “chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu”.
II Các phương pháp tổ chức quản lý thông dụng:
1 Các biện pháp cải tiến chất lượng:
Cải tiến chất lượng
- Trong một quá trình sản xuất, chi phí do lãng phí thường chiếm một lượng đáng kể trong chi phí sản xuất Cải tiến chất lượng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm lãng phí.
- Vấn đề chất lượng bao gồm 2 lọai:
Vấn đề chất lượng cấp tính
Vấn đề chất lượng mạn tính
- Vấn đề chất lượng cấp tính là vấn đề thỉnh thỏang xảy ra, làm thay đổi hiện trạng hệ thống , cần có giải pháp để phục hồi hiện trạng, đó là bài tóan kiểm sóat chất lượng đã khảo sát ở phần trước Vấn đề chất lượng mạn tính là vấn đề thường xuyên xảy ra, cần có giải pháp để thay đổi hiện trạng, để hệ thống tốt hơn, đó là bài tóan cải tiến chất lượng sẽ được khảo sát ở chương này.
- Việc phân biệt vấn đề chất lượng là quan trọng, vì thứ nhất mỗi lọai vấn đề có một cách thức, phương
pháp giải quyết vấn đề khác nhau Vấn đề chất lượng cấp tính được giải quyết bởi các công cụ kiểm sóat chất lượng Vấn đề chất lượng mạn tính được giải quyết bởi các công cụ cải tiến chất lượng Thứ đến, vấn
đề chất lượng cấp tính thường là vấn đề cấp bách cần được giải quyết ngay, còn vấn đề chất lượng mạn tính thường là vấn đề thường xuyên, không cấp bách, khó giải quyết, và thường được chấp nhận như một vấn đề không thể tránh được.
- Một thực tế nguy hiểm là, vấn đề cấp tính thường được ưu tiên giải quyết liên tục mà bỏ quên vấn đề mạn tính là vấn đề gây lãng phí rất lớn Các tổ chức thường thiếu cơ chế để nhận dạng và lọai bỏ lãng phí hay
là thiếu cải tiến chất lượng.Chất lượng vừa là một cơ hội vừa là thách thức, nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm ngày càng cao, cần không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm
- Cải tiến chất lượng là những họat động trong tòan bộ tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả, hiệu suất, tạo thêm lợi ích cho tổ chức, khách hàng Cải tiến chất lượng là nỗ lực không ngừng nhằm duy trì, nâng cao chất lượng sản phẩm với nguyên tắc sản phẩm sau phải tốt hơn sản phẩm trước và khoảng cách giữa các đặc tính sản phẩm với những yêu cầu của khách hàng ngày càng gỉam.
- Phương pháp cải tiến chất lượng bao gồm:
1 Thay đổi công nghệ tốt hơn.
2 Đa dạng hóa sản phẩm - Thay đổi đặc tính tạo các loại sản phẩm khác nhau.
3 Thực hiện tốt hơn dịch vụ hậu mãi, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Trang 124 Áp dụng các công cụ cải tiến chất lượng
a Dự án cải tiến chất lượng
b Chu trình Deming
c Kaizen
d 6 SIGMA
Dự án cải tiến chất lượng
- Dự án cải tiến chất lượng định hướng giải quyết các vấn đề chất lượng mạn tính với 2 bước
Ước lượng lãng phí hay tổn thất do vấn đề chất lượng mạn tính gây ra Dữ kiện quan trọng có thể thu thập từ chi phí chất lượng, vị trí của tổ chức trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh, hoặc từ tổn thất doanh số, tỷ lệ phế phẩm do vấn đề chất lượng gây ra.
Ước lượng tiết kiệm hay lợi ích thu được khi thực hiện dự án Lợi ích thu được có thể là cắt giảm chi phí chất lượng, giảm tỷ lệ tái chế, tăng năng lực sản xuất, đáp ứng đơn hàng theo lịch, giảm đơn hàng chờ…
Tính toán lợi nhuận đầu tư thu được từ dự án cải tiến Lợi nhuận đầu tư có thể từ tiết kiệm do cắt giảm chi phí chất lượng, do cải tiến năng lực quá trình, gia tăng doanh số, gia tăng khách hàng mới.
Sử dụng sự thành công của các dự án trước đây để biện minh cho những dự án cải tiến lớn hơn Sự thành công của các dự án thí điểm với quy mô nhỏ có thể, ngòai việc rút ra những kinh nghiệm để thực hiện dự án tốt hơn còn được sử dụng để thuyết phục lãnh đạo mở rộng sang những dự án có quy mô lớn hơn, đồng thời cũng vượt qua những cản ngại hay do dự vốn luôn có khi thực hiện một dự án cải tiến.
Sau khi dự án cải tiến chất lượng đã được thiết lập, việc thực hiện dự án gồm các bước:
Kiểm tra nhu cầu và thiết lập nhiệm vụ dự án
Chẩn đóan nguyên nhân vấn đề
Đề ra giải pháp & chứng tỏ tính hiệu quả của giải pháp
Trang 13 Thực hiện giải pháp, giải quyết các rào cản thay đổi.
Kiểm sóat, duy trì thành quả cải tiến.
Các kinh nghiệm cải tiến chất lượng từ phương pháp dự án như sau:
Đạt được việc giảm nhiều chi phí, cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng.
Đầu tư cho dự án cải tiến vừa phải không cần nhiều vốn Chủ yếu trong giai đọan chẩn đóan.
Hầu hết dự án thành công trong thời gian 6 tháng nếu phạm vi dự án được xác định cẩn thận.
Vấn đề chất lượng mạn tính liên quan nhiều bộ phận, cần nhóm dự án liên phòng ban đa chức năng.
Nhân rộng dự án mà không phải qua bước chẩn đóan với nhiều chi phí.
Dự án cải tiến với sự tham gia của nhà cung cấp.
Dự án cải tiến có mục tiêu định hướng theo các mục tiêu hàng năm, mục tiêu chiến lược tổ chức; phù hợp
cơ sở hạ tầng về cải tiến, về đào tạo, cơ chế giám sát, hệ thống khen thưởng công nhận của tổ chức.
Cải tiến liên tục
- Áp lực cạnh tranh đòi hỏi nhiều dự án cải tiến Tổ chức phải nhân rộng kết quả của dự án cải tiến đã thực hiện, công bố các dự án cải tiến mới và thực hiện các họat động cải tiến khác.
- Nhân rộng kết quả của dự án cải tiến đã thực hiện là áp dụng các giải pháp đã chứng tỏ hiệu quả để giải quyết các những vấn đề tương tự trong tổ chức Khi kết thúc dự án, phải tư liệu hóa mọi bước từ chẩn đóan nguyên nhân đến thực hiện giải pháp Một cơ sở dữ liệu về các dự án cải tiến phải được thiết lập và phổ biến.
- Một cơ sở hạ tầng cho cải tiến cần được thiết lập bao gồm thể chế hóa các quá trình công bố và chọn lựa
dự án, thiết lập ban quản lý dự án, đào tạo và hỗ trợ ban quản lý dự án Một số họat động thực hiện để duy trì cải tiến liên tục bao gồm:
Sử dụng thông tin từ các nghiên cứu đánh giá để xác định các cơ hội cải tiến.
Định hướng cải tiến quá trình theo hiệu quả, hiệu suất, thời gian.
Theo đuổi các mẫu cải tiến quá trình
Ứng dụng các công cụ cải tiến.
Xây dựng cơ sở dữ liệu cải tiến
- Cải tiến liên tục gồm các hoạt động nâng cao các tiêu chuẩn hiện hành thực hiện bởi chu trình PDCA hay còn gọi là chu trình Deming bao gồm các bước:
Hoạch định (P)
Thực hiện (D)
Kiểm tra (C)
Trang 14- Bước thực hiện triển khai kế hoạch đã xây dựng Bước kiểm tra (C) kiểm tra xem có thực hiện đúng như
kế hoạch hay không, có đạt được mục tiêu hay không Khi không đúng kế họach, không đạt được mục tiêu thì bước hiệu chỉnh (A) sẽ thực hiện các họat động hiệu chỉnh để có thể đạt được mục tiêu như đã họach định.
KAIZEN
- Kaizen là hệ thống cải tiến liên tục về chất lượng, công nghệ, quy trình, văn hóa, năng suất, an tòan, lãnh đạo, với phương châm hôm nay tốt hơn hôm qua, ngày mai tốt hơn hôm nay, nhiều cải tiến nhỏ với chi phí thấp được thực hiện liên tục, theo thời gian mang lại kết quả lớn.
- Kaizen dựa trên nguyên tắc cải tiến nhỏ và thường xuyên năng suất, an tòan, hiệu quả, … đồng thời với việc giảm lãng phí.
- Thuật ngữ Kaizen bắt nguồn từ Nhật từ thời đệ nhị thế chiến có ý nghĩa là cải tiến liên tục, trong đó “kai”
có nghĩa là thay đổi hay hiệu chỉnh và “zen” có nghĩa là “tốt”.
- Kaizen là hệ thống cho mọi người từ lãnh đạo đến các nhà quản lý đến nhân viên, mọi ngưới được khuyến khích liên tục đề nghị các cải tiến nhỏ, không phải là họat động định kỳ hàng tháng hay hàng năm Chẳng hạn như ở Toyota, hàng năm mỗi nhân viên có khỏang 60 đến 70 kiến nghị cải tiến được chia sẽ và thực hiện trong công ty.
- Đề xuất cải tiến không chỉ giới hạn trong một lĩnh vực nào mà là cho mọi nơi có thể cải tiến, không chỉ là
ở xưởng sản xuất mà còn ở những bộ phận khác như tiếp thị, kỹ thuật, thu mua, … Ở đây có sự khác biệt
về triết lý giữa phương Tây và Kaizen ở phương Đông Với phương Tây thì nếu không hư hỏng thì không phải sửa chửa, còn với Kaizen thì hãy làm tốt hơn, hãy cải tiến ngay cả khi không có hư hỏng vì nếu không cải tiến thì sẽ không cạnh tranh được.
- Kaizen thiết lập tiêu chuẩn và liên tục cải tiến để đạt được tiêu chuẩn đã được thiết lập Nhằm hỗ trợ, Kaizen cung cấp việc đào tạo, nguyên liệu, giám sát cần thiết để giúp nhân viên ngày một đạt được chuẩn mực cao hơn và duy trì năng lực ở chuẩn mực đạt được này.
6S
- 6s là một phương pháp cải tiến, ở phương pháp này một tập các khái niệm, công cụ thống kê và quản lý
Trang 15được sử dụng để giảm thiểu biến thiên quá trình và chống các khuyết tật sản phẩm.
Tư liệu hóa quá trình
Đo lường năng lực quá trình hiện tại
3 Phân tích
Thu thập, phân tích dữ kiện
Xác định biến quá trình quan trọng
4 Cải tiến
Thực hiện thực nghiệm
Tối ưu hóa biến quá trình
Cải tiến quá trình
5 Kiểm sóat
Đo năng lực quá trình mới
Tư liệu hóa quá trình cải tiến
Kiểm sóat duy trì quá trình
Cải tiến và đổi mới
- Có 2 hình thức thay đổi là cải tiến và đổi mới Thomas Alva Edison có một câu nói nổi tiếng “ Người ta
sẽ chẳng thể nào phát minh ra được đèn điện nếu chỉ chăm chăm cải tiến cái đèn dầu” Đèn điện không phải là một cải tiến từ đèn dầu mà là một phát minh hay thay đổi theo cách đổi mới.
- Cải tiến dựa vào tư duy phân tích còn đổi mới dựa vào tư duy đột phá Tư duy phân tích hay còn gọi là tư duy Descartes, là tư duy kinh điển, phân tích từ quá khứ đến hiện tại để suy đóan tương lai.
- Tư duy đột phá, ngược lại đứng từ tương lai nhìn lại, rút ra cách thức hành động để đi tắt và rút ngắn thời gian Hai hình thức tư duy này cần kết hợp với nhau, tư duy phân tích để cải tiến cho ngày hôm nay, tư
Trang 16duy đột phá để chuẩn bị đổi mới cho ngày mai
2 Các chính sách nhằm năng cao năng suất, cải tiến chất lượng sản phẩm:
- Tổ chức mạng lưới kiểm tra chất lượng sản phẩm trên phạm vi toàn xí nghiệp.
- Tích cực đấu trah giảm tỉ lệ phế phẩm nâng cao tỉ lệ chính phẩm trên toàn bộ dây chuyền sản xuất
- Theo giỏi sự biến động chất lượng sản phẩm, phát hiện những nguyên nhân gây nên biến động và đề xuất những biện pháp tổ chức – kỹ thuật nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên kiểm tra kỹ thuật đồng thời ứng dụng rộng rải những biện pháp tiên tiến trong công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm.
III.Giới thiệu về Xí Nghiệp May Bình Phát
- Giám đốc Xí Nghiệp: anh Phan Quang Cương.
- Xây dựng ngày 27/9 / 2004, trực thuộc khu công nghiệp dệt may Bình An.
- Giấy chứng nhận kinh doanh số: 4613000117 , cấp ngày 14/ 04/ 2005.
Trang 17- Với tổng số vốn đầu tư 25 tỷ đồng, xí nghiệp được trang bị máy móc hiện đại, quy trình sản xuất quốc tế và được đánh giá là hiện đại so với các doanh nghiệp khác
- Ngoài hệ thống nhà xưởng 8.000m2, xí nghiệp còn xây dựng nhà ở tập thể, nhà ăn cho 900 cán bộ công nhân ngoại tỉnh và chuyên gia Do có uy tín trên thương trường, cùng với đội ngũ cán bộ, công nhân giỏi, nên tuy mới khai trương nhưng xí nghiệp đã được các đối tác nước ngoài đặt hàng liên tục.
- Từ năm 2005 đến nay doanh nghiệp đã đạt được khen thưởng của tỉnh Bình Dương về nghĩa vụ đóng thuế hằng năm như: - theo tờ trình số: 3970/QĐ-UBND ngày 13 tháng 12 năm 2010 của Chủ tịch Ủy ban nhân dân Tỉnh Bình Dương về việc cấp bằng khen cho tập thể doanh nghiệp Nhà Nước cục thuế.
- Hiện nay hơn 600 cán bộ và lao động đang làm việc tại xí nghiệp được hưởng nhiều chế độ qui định theo luật lao động Công ty thường xuyên nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ lao động như: trang bị các thiết bị: tivi,… cho nhà tập thể, tố chức thi đua hàng tháng cho lao động đạt năng suất tốt, đảm bảo chất lượng bữa ăn,… và đặc biệt là khu nhà ở của công nhân xí nghiệp May Bình Phát , đó là một khu nhà khang trang, sạch sẽ với 3 dãy nhà gồm 150 phòng
ở Trong khuôn viên còn có cả nhà trẻ, căng-tin, câu lạc bộ, phòng đọc sách, phòng Internet, phòng ăn để phục vụ cho nhu cầu sinh hoạt và giải trí của công nhân Xây nhà ở cho công nhân là niềm ấp ủ của rất nhiều công ty lớn trong ngành dệt may, nhưng rất khó thực hiện bởi phải có nguồn đất và kinh phí đủ lớn Vì vậy đã có nhiều công ty mong muốn thực hiện được mô hình này, tuy vậy, đến nay những công ty có khu nhà tập thể như xí nghiệp Bình Phát vẫn còn rất ít.
- Được nhiều khách hàng trong và ngoài nước ưa chuộng và tin cậy như: Motives, H&M, PHÚ KHANG…
- Sau nhiều năm hoạt động, xí nghiệp đã có nhiều khách hàng quen thuộc như: Mark & Spencer, Đông Bắc, Motives,…
- Tọa lạc tai khu công nghiệp Bình An, với nguồn lao động dồi dào và trẻ tuổi, ham học hỏi, đội ngũ cán bộ nhân viên nhiệt huyết với nghề Là một yếu tố quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp.
- Nguồn khách hàng phong phú, cả trong và ngoài nước tạo công ăn việc làm cho toàn xí nghiệp.
- Tuy mới thành lập chưa lâu, xí nghiệp Bình Phát là một doanh nghiệp còn non trẻ Nhưng hoạt động theo ủy quyền của một công ty lớn, có thương hiệu và uy tính là Nhà Bè.
- Nằm trên tuyến giao thông lớn, giáp thành phố lớn Hồ Chí Minh nên thuận tiện cho việc giao nhận nguyên phụ liệu cũng như xuất hàng.
2 Cơ cấu tổ chức
Trang 183 Thế mạnh của công ty:
- Xí nghiệp may Bình Phát là đơn vị chuyên sản xuất gia công các mặt hàng cho cả thị trường trong và ngoài nước:
- Các thị trường tiềm năng ở nước ngoài như: Anh, Mỹ, Đức, Trung Quốc…
- Có nhiều khách hàng lớn và hợp tác lâu năm với xí nghiệp như MARKS & SPENCER., MOTIVES, H&M, PHÚ KHANG, BURTTON, TOPMAN,…
4 Sản phẩm chủ lực:
Xí nghiệp may Bình Phát chuyên sản xuất các sản phẩm may mặc như:
Các chủng loại áo vestton nam, nữ với nhiều kiễu dáng , chất liệu của nhiều khách hàng khác nhau.
Các loại áo ghile nam, nữ.
Quần tây nam
Các loại áo mangto nam, nữ các sản phẩm này thường do các đơn đặt hàng của các khách hàng nước ngoài.
Tuy nhiên sản phẩm mà xí nghiệp chuyên sản xuất và nhận được nhiều đơn đặt hàng nhất vẫn là mặt hàng áo vestton nam.
T.BP KH/XNK
NV THEO DÕI ĐƠN HÀNG 2
NV THEO
DÕI ĐƠN
HÀNG 1
NV THEO DÕI ĐƠN HÀNG 3
BỘ PHẬN GIAO NHẬN
BỘ PHẬN LÀM CHỨNG TỪ NHẬP-XUẤT
BỘ PHẬN KHAI NHẬN CHỨNG TỪ NHẬP-XUẤT
CÁC CHUYỀN MAY
Trang 19IV.Tầm quan trọng của việc tổ chức điều hành sản xuất tại xưởng cắt tới hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp may:
- Công đoạn cắt là công đoạn đầu tiên trong quá trình sản xuất một sản phẩm may Trong công đoạn này, người ta thực hiện nhiều công đoạn khác nhau, nhằm tạo ra các bán thành phẩm có kiểu dáng và thông số kích thước như yêu cầu của đơn hàng Triển khai tốt công đoạn cắt, sẽ giúp đảm bảo định mức nguyên phụ liệu, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giao hàng đúng hạn và nâng cao uy tín doanh nghiệp
- Ban quản lý phân xưởng cắt cần am hiểu thật kỹ những yêu cầu cần thiết của công nghệ sản xuất và của những đơn hàng cụ thể Từ đó đưa ra những biện pháp cụ thể về tổ chức, quản lý và điều hành phân xưởng, giúp doanh nghiệp phát triển.
Trang 20Phần 2: Công tác điều hành sản xuất phân xưởng cắt tại Xí Nghiệp May Bình Phát, Tổng
Công Ty CP May Nhà Bè
Quy trình sản xuất :
So sánh với lý thuyết và giải thích:
- Vì công ty sản suất chủ yếu là áo veston nên có nhiều chi tiết nhỏ và phải được cắt chính xác nên trong sơ đồ trên có 2 lần phối kiện và 3 lần kiểm tra, nhằm tạo ra sản phẩm tốt hơn.
Trang 21I.Tình hình sản xuất phân xưởng cắt tại Xí Nghiệp May Bình Phát
1 Cơ cấu nhân sự của phân xưởng cắt.
Anh Đinh Quang Phương
Anh Đỗ Văn Chiến
Chị Nguyễn Kim Nga
1 nhân viên thống kê, 1 công nhân thay thân, 6 công nhân trải vải, 10 công nhân cắt,
4 công nhân đánh số, 14 công nhân ép keo, 1 công nhân đổ bán thành phẩm, 2 KCS
2 Trách nhiệm quyền hạn của các chức danh
Tổ cắt ( Phụ trách: anh Phương)
* Nhiệm vụ chung của tổ cắt:
- Đảm bảo cho quá trình sản xuất không xảy ra sai xót → sản xuất diễn ra liện tục → năng suất cao.
- Đảm bảo bán thành phẩm cắt, ép keo không xảy ra sai sót.
- Tận dụng tối đa nguồn nguyên phụ liệu, tiết kiệm nguồn nguyên phụ liệu.