quản trị chiến lược

1/ Khái niệm và bản chất của cạnh tranh và chiến lược - Khái niệm chiến lược: + Trong quân sự: Chiến lược là sử dụng hợp lý BINH LỰC trong những KHÔNG GIAN và THỜI GIAN cụ thể để khai thác CƠ HỘI tạo SỨC MẠNH TƯƠNG ĐỐI để giành THẮNG LỢI trong cuộc chiến. + Chiến lược kinh doanh: là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong những thị trường xác đinh, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp. Binh lực Nguồn lực Không gian Thị trường Thời gian Cơ hội Sức mạnh tương đối Lợi thế cạnh tranh Thắng lợi Phát triển Cuộc chiến Cạnh tranh - Bản chất chiến lược: + Cần chú ý 3 vấn đề cơ bản của ciến lược: + CL phải đạt được 5P 2/ Các cấp chiến lược Lợi thế cạnh tranh Nguồn lực Điểm cốt lõi của CL là tìm ra con đường tối ưu để đạt được mục tiêu kinh doanh. Cơ sở chính của chiến lược là khai thác nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh trong những ràng buộc về mt cạnh tranh và nguồn lực. Phát triển PLOY (mưu lược) PERSPECTIVE (triển vọng) POSITION (vị trí) PATTERN( mô thức) PLAN (hoạc định) - CL cấp công ty: + Còn gọi là chiến lược tổng thể hay CL chung. + Có phạm vi toàn bộ doanh nghiệp. + Mang tính dài hạn và làm cơ sở cho việc xây dựng CL cạnh tranh và CL chức năng. - CL cấp SBU: + Là loại CL gắn liền w thị trường hay lãnh vực KD cụ thể. + CL xác định cách thức cạnh tranh của DN. + Đóng góp vào sự thành công của CL công ty. - CL chức năng: + Là CL được xây dựng cho các hoạt đọng cụ thể của KD. + Thể hiện qua các CL marketing, CL tài chính, CL đầu tư,… • Phân biệt CL phát triển và chiến lược cạnh tranh: 3/ Các nguyên lý cạnh tranh: - Nguyên lý điểm mạnh và điểm yếu ( gót chân Achilles): Trong cạnh tranh phải biết điểm mạnh, điểm yếu của mình và của đối thủ. Dùng điểm mạnh tấn công điểm yếu của đối thủ Cân nhắc khi dùng điểm mạnh tấn công điểm mạnh. - Nguyên lý cơ hội và đe dọa : Tại những thời điểm, đối với từng đơn vị thì: Cơ hội + Đe dọa = 100 (t) Cơ hội và đe dọa luôn luôn gắn liền với nhau, chuyển hóa cho nhau. “Cái khó ló cái khôn” Trong cơ hội luôn xuất hiện đe dọa, trong đe dọa luôn tiềm ẩn những cơ hội mới. “Trong cái rủi có cái may” - Nguyên lý 3R: Khi xây dựng và thực thi chiến lược cần phối hợp hài hòa 3 yếu tố: Cơ hội ( RIPENESS) Thực tế ( REALITY) Nguồn lực ( RESOURCES) “ liệu cơm gắp mắm” - Nguyên lý “ Tam giác phát triển”: CL cấp công ty CL cấp SBU CL cấp chức năng CL phát triển CL cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh Phương thức KD Khách hàng Sản phẩm Ranh giới Qui mô Phạm vi cạnh tranh ra sao? Đầu tư vào đâu? Đường lối Trong cạnh tranh hiện đại, muốn thành công DN phải làm tốt tối thiểu 3 yếu tố chính: Thương hiệu chất lượng. Giá cả( chi phí) Dịch vụ (Thời gian đáp ứng)  Tam giác chuyển động càng nhanh, năng lực cạnh tranh càng cao. - Nguyên lý ngách thị trường (Niches) Thị trường ngách là những khúc thị trường có những nhu cầu đặc biệt hay nhỏ lẻ mà các đối thủ lớn không làm đc hay ko muốn làm. Vấn đề chi phí cơ hội và khả năng phản ứng. Thị trường ngách mang tính tương đói cả về qui mô và thời gian. 4/Sứ mạng - Sứ mạng là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. - Nguyên lý 3C: + Customers: Khách hàng cần gì? Có nhu cầu gì? Khả năng thanh toán, hành vi, nền tảng văn hóa. + Competitors: đối thủ đã làm đc gì? Họ có những ưu thế gì? Điều gì họ chưa làm tốt? + Company itself: năng lực đáp ứng của công ty như thế nào?ưu thế nào? Cái gì chưa tốt? - 9 nội dung cơ bản trong tuyên bố sứ mạng: 1. Khách hàng Dịch vụ (Thời gian đáp ứng) Dịch vụ (Thời gian đáp ứng) Thương hiệu (chất lượng). COMPANY ITSELF( năng lực của công ty) COMPETITORS( đối thủ cạnh tranh) Nhiệm vụ( Miss ion) CUSTOMERS (khách hàng) 2. Sản phẩm 3. Thị trường 4. Công nghệ 5. Sự phát triển 6. Triết lý 7. Năng lực đáp ứng 8. Quan tâm đến xã hội 9. Quan tâm đến nhân viên => Một tuyên bố nhiệm vụ ko nhất thiết phải có đủ 9 nội dung, tùy theo ĐK mà chọn 1 số nd nhấn mạnh vào, làm nổi bật sự khác biệt và triết lý kinh doanh của mình. Tuyên bố nhiệm vụ thường cô đọng thông qua slogan. VD: prudential là “ Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu” 5/ Các công cụ phân tích cơ bản: mô hình 5 áp lực Porter, phân tích chuỗi giá trị: a/ hình 5 áp lực PORTER: * Đối thủ cạnh tranh: - Là những đối thủ trong ngành đang cạnh tranh với nhau. Tạo ra áp lực cạnh tranh. - Nghiên cứu đối thủ trong ngành là một yếu tố quan trọng để xác đình cường độ và xu thế cạnh tranh. - Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố: o Quy mô và số lượng đối thủ trong ngành o Tốc độ tăng trưởng của ngành sản xuất o Chi phí ( đầu tư) cố định ban đầu o Tính khác biệt của sản phẩm o Chi phí chuyển đổi của khách hàng o Ngành truyền thống hay có năng lực dư thừa o Tầm quan trọng của thị trường trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp. * Khách hàng: - Khách hàng là những người tiêu dùng và sử dụng sản phẩm dịch vụ. - Tạo ra ấp lực mặc cả, hướng vào 2 áp lực chính là áp lực giãm giá và áp lực nâng cao chất lượng dịnh vụ. - Áp lực mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố: o Số lượng khách hàng o Lượng mua o Tính khác biệt của sản phẩm dịch vụ o Lượng thông tin người mua có Áp lực cung cấp Áp lực mặc cả Áp lực thay thế Áp lực gia nhập Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh Áp lực cạnh tranh Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế Khách hàng o Mức độ quan trọng của sản phẩm trong cơ cấu tiêu dùng của khách. o Khả năng hội nhập về phía sau của khách hàng. * Nhà cung cấp: - Là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất( nguyên vật liệu, tài chính, nhân sự,…) - Tạo ra áp lực từ nhà cung cấp, thường là áp lực về giá cung ứng hay phương thức thanh toán,… - Quyền lực nhà cung cấp phụ thuộc vào nhiều yếu tố: o Số lượng nhà cung cấp o Khả năng của nguyên liệu thay thế o Tính đặc thù của sản xuất và nguyên liệu o Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp o Khối lượng cung ứng o Khả năng hội nhập về phía trước của nhà cung ứng o Tầm quan trọng của nguồn cung ứng trong cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp * Đối thủ tiềm ẩn: - Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp đang tìm cách xâm nhập vào thị trường. Các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện làm thay đổi áp lực và bản đồ cạnh tranh. Tạo ra áp lực gia nhập - Nguy cơ xâm nhập thị trường phụ thuộc vào các rào cản gia nhập có ở thị trường - Rào cản gia nhập: là những biện pháp, cách thức mà đối thủ trong ngành dựng lên để hạn chế hay ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Rào cản gia nhập thông dụng: o Khác biệt hóa sp o Lợi thế vi mô o Chi phí chuyển đổi của KH o Khả năng tiếp cận phân phối o Áp lực về vốn o Chính sách nhà nước o Đường cong kinh nghiệm o Vấn đề cung ứng hay sở hửu * Sản phẩm thay thế: - Những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh. - Tạo ra áp lực thay thế, thường theo 2 hướng: 1. Thay thế bằng giá rẻ 2. Thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và giá. b/ Chuỗi giá trị: - “ Chuỗi giá trị” của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động cơ bản của DN , hiệu quả của từng yếu tố, và mối quan hệ giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị tạo ra sức mạnh của DN, phân tích chuỗi giá trị cho ta biết điểm mạnh và điểm yếu của DN. - Mô hình: - Phân tích: Các hoạt động chính: là những hoạt động lên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất và tiêu thụ sp của DN. Ảnh hửng TT đến KQ và hiệu quả KD của DN. Các hoạt động chính: 1. Hoạt động đầu vào: là tất cả những hoạt động nhằm cung ứng yếu tố đầu vào cho DN. 2. Hoạt động sản xuất: là tất cả những hoạt động liên quan đến việc tạo ra những sản phẩm, dvuj chủ yếu của DN. 3. Hoạt động đầu ra: Là toàn bộ các hoạt đọng nhằm đưa các sp, dvuj đến tay người TD. 4. Hoạt động marketing và bán hàng 5. Hoạt động dịch vụ và hậu mãi: Là những HD nhằm chăm sóc KH, bảo hành, lắp đặt, bảo trì, HDSD,… Các hoạt động hỗ trợ: là những HD bảo đảm sự tồn tại của quá trình sx KD, các hoạt đọng này mang tính nội bộ trong DN. 1. Cơ sở hạ tầng: liên quan đến những ĐK hoạt động SXKD 2. Quản trị nguồn nhân lực: XD và duy trì đội ngũ nhân lực chất lượng cao. 3. Quản trị công nghệ kĩ thuật: là trình độ đầu tư, sd trang thiết bị, xd 1 hệ thống CNKT phù hợp. 4. Kiểm soát mua sắm, chi tiêu: liên quan đến chi phí hoạt động , hành chính. => Hoạt động chính tốt thúc đẩy hoạt động hỗ trợ, hoạt động hỗ trợ tốt thì thì hoạt động 9 sẽ phát triển tốt hơn. 6/ Các công cụ và phương pháp phân tích chiến lược: SWOT, PORTER, BCG, GE. a/ SWOT: SWOT viết tắc cho các từ: S: Strength - Điểm mạnh, ưu thế W: Weakness - Điểm yếu, điểm khiếm khuyết O: Opportunity - Cơ hội, thời cơ T: Threat - Mối đe dọa, hiểm họa Phân tích SWOT là pp phân tích kịch bản trên cơ sở phân tích các yếu tố chiến lược liên quan nhằm xd các kịch bản CL có thể có. SWOT O 1 2 3 T 1 2 3 S 1 2 3 S/O Đùng điểm mạnh nào để khai thác cơ hội nào hợp lí? S/T Dùng điểm mạnh nào để cô lập hoặc dập tắt rủi ro đó. W 1 2 3 W/O Nên bảo vệ cơ hội nào? Bảo vệ ra sao? W/T Chấp nhận rủi ro ra sao? S/O: dùng điểm mạnh nào để khai thác cơ hội nào S/T: Dùng điểm mạnh nào để cô lập và dập tắt đe dọa W/O: duy trì cơ hội bằng cách nào W/T: chấp nhận rủi ro, hạn chế thiệt hại.  Liên kết và phối hợp các phương án lại w nhau để xd kịch bản chung. Các bước phân tích: B1: liệt kê các yếu tố lên ma trận - thứ tự ưu tiên - Hạn chế số lượng B2: Kết hợp các yếu tố để xd các p/án - s/o: pa khai thác cơ hội, phát huy điểm mạnh - s/t: pa kiễm soát rủi ro, đe dọa - w/o: pa bảo vệ cơ hội - w/t: pa giãm thiểu rủi ro, đe dọa B3: nối kết các pa => các kịch bản B4: chọn lựa 1 kịch bản tối ưu nhất b/ Ma trận Porter: dựa vào lợi thế cạnh tranh và mục tiêu cạnh tranh để xác định các trường hợp kinh doanh. Mô hình: sách * Dẫn đầu hạ giá: o Dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính o Giá đặt ở mức thấp có tính canh tranh o Giá có xu hướng giãm theo qui mô thị trường o Công nghệ đc sd như là một yếu tố hỗ trợ giá, ko sd như 1 lợi thế cạnh tranh. * Chuyên biệt hóa: o Tạo ra khác biệt có ý nghĩa đc khách hàng chấp nhận o SD công nghệ như lợi thế cạnh tranh o Tạo ra ấn tương sp rỏ rệt o Giữ vững vị trí cạnh tranh về giá. * Trọng tâm hóa: o Chọn thị trường hay sp hẹp và hướng hoạt đọng của mình vào đó. o Trọng tâm hóa sp/ khách hàng o Trọng tâm hóa KH/SP o Tận dụng thị trường ngách o Hướng vào khúc khách hàng đặc thù hay khách hàng cao cấp c/ Ma trận BCG: dựa trên yếu tố thị phần tương đối của DN và tốc độ tăng trưởng, mỗi yếu tố chia làm 2 mức cao và thấp. (1) Thị phần tương đối =doanh số(đv) / doanh số ( đối thủ mạnh nhất) >= i: cao, <i: thấp ( sức mạnh cạnh tranh) (2) Tốc độ tăng trưởng = ((dsố đvị – dsố đvị)/ (dso dvi ^ (t-1)))*100 >= 10%:cao, <10%: thấp ( độ hấp dẫn của CT) Mô hình:sách * Ngôi sao: Thị trường đã phát triển, đ vị đã thành công trong cạnh tranh Mức độ cạnh tranh gay gắt nhưng tỉ suất lợi nhuận cao Tiếp tục cạnh trach củng cố và giữ vững vị trí Cần tiếp tục tấn công, ko dừng lại khai thác * Dấu hỏi: Đ vị mới gia nhập nhưng triển vọng tốt Cần đầu tư để tìm kiếm sự phát triển Chấp nhận rủi ro trong đầu tư Chọn lựa: kH, thị trường, qui mô, sp cẩn thận Nghĩ tới triển vọng, khoan nghĩ tới lợi nhuận * Bò tiền: Cạnh tranh đã ngã ngũ, thị trường đã phân chia ổn định Số lượng các đ vị cạnh tranh ít và đã chiếm lĩnh những thị trường của mình. Hạn chế đầu tư, tăng cường khai thác thu hồi vốn Thị trường có dấu hiệu bão hòa * Con chó Thị trường băt đầu suy thoái, xuất hiện sp thay thế DS và LN bắt đầu giãm nhanh chóng Tìm cách giãm hoạt động, rút vốn và chuyển đổi sang ngành hàng hay thị trường mới. PP xd ma trận BCG B1: tính biến số theo CT (1) và (2) B2: x định vị trí của đ vị, vị trí (1), (2) B3: đánh gia tổng quát B4: X định chiến lược cho từng đ vị dựa vào tính chất của các ô trên ma trận => thực chất ma trận BCG là mô phỏng vòng đời sp dưới dạng ma trận, bởi z khi phân tích ta cần liên hệ w chu kỳ đời sống sp. . năng. - CL cấp SBU: + Là loại CL gắn liền w thị trường hay lãnh vực KD cụ thể. + CL xác định cách thức cạnh tranh của DN. + Đóng góp vào sự thành công của CL công ty. - CL chức. ty. - CL chức năng: + Là CL được xây dựng cho các hoạt đọng cụ thể của KD. + Thể hiện qua các CL marketing, CL tài chính, CL đầu tư,… • Phân biệt CL phát triển và chiến lược. liệu cơm gắp mắm” - Nguyên lý “ Tam giác phát triển”: CL cấp công ty CL cấp SBU CL cấp chức năng CL phát triển CL cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh Phương thức KD Khách hàng Sản