Giới thiệu về quản trị chiến lược

Phần GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chương QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mục tiêu học tập: Định nghĩa chiến lược tìm hiểu chất chiến lược kinh doanh Khái niệm quản trị chiến lược lịch sử phát triển quản trị chiến lược Xác định tiềm lực thành công: vị thị trường lợi cạnh tranh Tìm hiểu trình quản trị chiến lược thuật ngữ quản trị chiến lược KILOBOOK.com 1.1 Khái niệm quản trị chiến lược 1.1.1 Chiến lược Chiến lược doanh nghiệp hiểu cách chung tổng thể lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với biện pháp cần thiết nhằm thực tầm nhìn doanh nghiệp tạo giá trị kinh tế bền vững bối cảnh thị trường định Trong trình xây dựng triển khai thực chiến lược luôn phải tìm kiếm cách thức dung hồ điều mong muốn điều thực Việc thực chiến lược đòi hỏi nỗ lực thay đổi việc thực phối hợp/lắp ghép giá trị gắn kết với Chẳng hạn việc phối hợp lực, nguồn lực, hệ thống quản lý, trình cấu trúc để tạo chiến lược tương ứng cho thị trường lựa chọn Chúng ta gọi phối hợp hệ thống chiến lược Chiến lược «tổng thể lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với » Mỗi chiến lược lựa chọn lợi rủi ro phương án khác mà doanh nghiệp thực Nó mang tính đánh đổi (trade-offs) mục đích nguồn lực, điều mong muốn điều Những lựa chọn tính đánh đổi cần phải gắn kết với với mục đích tạo giá trị kinh tế bền vững Chiến lược bao gồm «… biện pháp cần thiết để thực tầm nhìn doanh nghiệp » Chiến lược cần phải bao gồm định hướng chủ yếu biện pháp quan trọng làm sở cho lựa chọn ban giám đốc, bao gồm nội dung bề rộng « nỗ lực », « thay đổi » « phối hợp giá trị » hệ thống quản lý hành doanh nghiệp Những lựa chọn biện pháp cần phải hướng tới tầm nhìn dẫn dắt quan điểm giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp xác định, nhằm đạt vị cạnh tranh định thị trường tiềm Chiến lược «… tạo giá trị kinh tế bền vững » Doanh nghiệp cần phải tạo mức lợi nhuận định đủ để bù đắp chi phí theo tất nhà cung cấp yêu cầu, bao gồm nhà cung cấp chất xám cung cấp tư bản/vốn Một mức lợi nhuận không đủ dẫn đến việc tiêu hao nguồn lực chủ yếu ảnh hưởng đến hiệu hoạt động sống doanh nghiệp Chiến lược xây dựng thực « … bối cảnh thị trường định» Doanh nghiệp phát triển bối cảnh ba thị trường phân biệt: thị trường sản phẩm dịch vụ, thị trường « chất xám » thị trường vốn Thị trường sản phẩm dịch vụ ln địi hỏi doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt Thị trường « chất xám » thường khan có tính linh hoạt tuỳ theo khung pháp lý, xã hội-chính trị văn hố Trong thị trường vốn thường tạo nên áp lực đến định hướng chiến lược doanh nghiệp, nhiều liên quan đến cổ đơng, nhân viên xã hội Chiến lược dự định chiến lược thực KILOBOOK.com Do thuật ngữ chiến lược thường dùng cho dự định chiến lược chiến lược triển khai thực tế, cần phân biệt chiến lược dự định chiến lược triển khai Trong thực tế, chiến lược dự định triển khai cách hoàn toàn lúc đầu, mà thường bị thay đổi nhiều so với dự định Chúng ta phân biệt ba trường hợp sau: Thực tuân theo CL dự định Trường hợp CL thực ≡ CL dự định CL dự định Thực thích ứng với mơi trường thay đổi Trường hợp CL thực ≠ CL dự định CL dự định Thay đổi môi trường Trường hợp Ra định riêng lẻ không tham chiếu định hướng chiến lược CL thực = CL xuất Hình 1.1 Chiến lược dự định chiến lược thực Nguồn: Grunig and Kuhn (2004) Với mục đích mục tiêu xác định, nhà quản trị phải phát triển kế hoạch hành động tổ chức, qua đạt tới mục đích mục tiêu đề Các chiến lược dự định tài liệu chứa đựng thông tin điều mà tổ chức muốn thực để đạt tới mục tiêu đề Những thông tin đưa dẫn cho phương tiện công cụ mà tổ chức sử dụng Thông thường, chiến lược dự định bao gồm kế hoạch sách Các kế hoạch liên quan tới hành động thực tốc độ tăng trưởng, mở rộng thị phần, tăng sức cạnh tranh phát triển công nghệ nguồn nhân lực vv.… KILOBOOK.com Các kế hoạch liên quan đến giới hạn cụ thể thời gian thời hạn hoạt động: bắt đầu kết thúc Các sách liên quan tới dẫn thể khuýên khích, giới hạn ràng buộc hoạt động tổ chức Như vậy, chiến lược dự định tổ chức bao gồm hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực sách thể quy định, dẫn cho việc thực công việc mà kế hoạch đề Trong năm gần đây, nhận thức tầm quan trọng chiến lược ngày tăng Các nhà quản trị tổ chức nỗ lực nhiều để phát triển chiến lược cho tổ chức - chiến lược dự định Trong thực tiễn kinh doanh chiến lược dự định thường khác so với mà tổ chức thực Sự khác biệt lý sau: Rất nhiều chiến lược đề không thực Điều xảy nhiều nguyên nhân Trứơc hết chiến lược dù tính tốn cân nhắc kỹ sản phẩm người, khơng tính tốn hết nhân tố ảnh hưởng tới phát triển tổ chức chiến lược dự định khơng thể tồn thử thách khắc nghiệt môi trường cạnh tranh khốc liệt Thứ hai, thực tiễn quản trị nhiều tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược, họ đề chiến lược hay, tốn nhiều công sức, thời gian tiền bạc song lại không quan tâm tới việc tổ chức thực Do đó, chiến lược hoạch định tài liệu với dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí tủ hồ sơ để tạo dáng cho nhà quản trị mà không thực Thứ ba, khơng có kế hoạch thực cách có hiệu nên nhiều chiến lược dự định tốt đẹp không triển khai thực tiễn, gặp thất bại trình thực việc thực hiện, biến ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể - việc làm khó khăn Thực tiễn quản trị rõ ràng rằng: không thiếu chiến lược hoạch định tồi điều tương tự việc không thiếu chiến lược tốt không thực thực tồi Một số chiến lược dự định xây dựng cách kỹ lưỡng có sở vững tổ chức thực tốt trở thành chiến lược thực Ngay trường hợp địi hỏi có điều chỉnh cách linh hoạt chiến lược dự định trình thực Khó mà có chiến lược thực giống chiến lược dự định điều kiện môi trường thay đổi nhanh Trong trình hoạt động tổ chức phát hội môi trường mang lại phát minh, sáng kiến người lao động mà hình thành chiến lược gọi chiến lược xuất Những chiến lược xuất thực trở thành chiến lược thực 1.1.2 Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược xem xét hệ thống quản lý gồm ba hệ thống hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược kiểm soát chiến lược Ba nhiệm vụ hiểu ba giai đoạn trình KILOBOOK.com Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược – q trình có hệ thống nhằm xác định mục tiêu dài hạn định hướng giải pháp nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành mục tiêu, mục đích chủ yếu cơng ty Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược, chủ yếu liên quan đến việc thực chiến lược mức độ phối thức thị trường nguồn lực Tuy nhiên giai đoạn bao gồm biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực Triển khai không thoả đáng cấp độ nhân lực nguyên nhân thường xuyên dẫn đến thất bại chiến lược Khơng có đáng ngạc nhiên mà biện pháp triển khai quan trọng phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng thị trường mới, vv , phát biểu rõ ràng chiến lược Nhưng biện pháp liên quan đến nhân lực khơng trình bày rõ ràng vậy, mà chúng đề cập thống qua khơng đề cập đến chiến lược Nguyên nhân người tham gia hoạch định chiến lược có xu hướng tập trung vào lợi cạnh tranh dự định Do vậy, khơng có biện pháp triển khai cấp độ nhân lực chiến lược tốt bị thất bại Giai đoạn thứ ba, kiểm sốt chiến lược, có chức kép Thứ nhất, cho biết thông tin phản hồi việc chiến lược thực Thứ hai, kiểm tra giả thiết tiền đề (premise) quan trọng dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay khơng Nếu có khác biệt lớn dự định chiến lược việc triển khai, tiền đề chiến lược khơng với thực tế phải xem xét lại trình hoạch định tiến hành hoạch định lại từ đầu Kiểm soát chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát chiến lược kiểm tra việc triển khai chiến lược Sau thiết lập chiến lược bắt đầu việc giám sát chiến lược Do vậy, hệ thống cảnh báo sớm cần phải xây dựng trì Nó theo dõi thị tiền đề cốt yếu, xem xét hết tiền đề, nên có rủi ro phát triển khơng kỳ vọng Vai trò thành phần thứ hai, rà soát chiến lược nhằm giảm thiểu rủi ro Rà sốt chiến lược địi hỏi quan sát có tính trực giác mơi trường tồn cục bao quát tiền đề Cuối cùng, kiểm tra chiến lược nhằm đảm bảo biện pháp chiến lược thực Các phương pháp dùng để kiểm tra việc triển khai chương trình chiến lược giống phương pháp kiểm tra dự án trung hạn, cơng cụ thiết lập mốc kiểm tra kiểm soát Trong đó, việc rà sốt chiến lược nên thực sở trực giác ban quản trị cấp cao Thực việc rà soát theo uỷ nhiệm hay theo quy trình cố định khơng thích hợp Một số phương pháp đưa để xác định hệ thống cảnh báo sớm Mặc dù quy trình đề xuất cho việc xây dựng hệ thống cảnh báo sớm khác đáng kể, tất có trọng tâm chính: xác định thị để quan sát tiền đề cốt yếu Chất lượng hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng thị Mặc dù ba giai đoạn quản trị chiến lược hình thành nên trình nhất, chúng khơng diễn mà có trùng lắp đáng kể mặt thời gian Ví dụ, giai đoạn hai ba triển khai kiểm soát chiến lược hiển nhiên xảy đồng thời Sự trùng lắp thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn ba nhiệm vụ riêng biệt, tức nhiệm vụ ảnh hưởng đến hai nhiệm vụ KILOBOOK.com Để phân biệt rõ quản lý chiến lược quản lý công việc kinh doanh hàng ngày vấn đề khó khăn Trong hoạch định chiến lược có phương pháp đặc trưng phân biệt rõ ràng hoạch định trung ngắn hạn, hai giai đoạn khơng thể phân biệt rõ ràng Ngoài hệ thống cảnh báo sớm, khơng có phương pháp riêng biệt cho nhiệm vụ triển khai kiểm soát chiến lược Trong ba giai đoạn quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai trị chủ đạo Hoạch định chiến lược trình hoạt động độc lập với hoạt động kinh doanh hàng ngày, lại xác định hoạt động kinh doanh Trong hai nhiệm vụ kia, triển khai kiểm soát chiến lược phần q trình quản lý cơng việc hàng ngày 1.1.3 Các thuật ngữ quản trị chiến lược Tầm nhìn Tầm nhìn gợi định hướng cho tương lai, khát vọng tổ chức điều mà muốn đạt tới Tầm nhìn hình ảnh, tranh sinh động điều xảy tổ chức tương lai Khi đề cập đến ý định, mục đích mang tính chiến lược tổ chức, thường hay hình tượng hố hình ảnh tương lai Tầm nhìn bao hàm ý nghĩa tiêu chuẩn tuyệt hảo, điều lý tưởng Nó ám lựa chọn giá trị Tầm nhìn cịn có tính chất độc đáo Nó ám đến việc tạo điều đặc biệt Vì vậy, định nghĩa tầm nhìn hình ảnh, hình tượng lý tưởng độc đáo tương lai Vai trò quan trọng tầm nhìn hướng người đến điểm chung tiềm người Tầm nhìn giống lăng kính hội tụ tia sáng khơng bị khúc xạ Để làm cho người quan tâm đến tổ chức thấy rõ điều phía trước họ, nhà lãnh đạo phải có chuyển tải tiêu điểm Hai nội dung xuyên suốt chất tầm nhìn tổ chức ý nghĩa cơng việc lãnh đạo tổ chức Tầm nhìn tổ chức phản ánh cảm xúc, tình cảm người ta gìn gữi tổ chức cơng việc Trong ngắn hạn, tổ chức hoạt động dựa kinh nghiệm thành cơng trước Tuy nhiên, dài hạn, tầm nhìn tổ chức khơng thể thiếu Nó sở dựa tổ chức tạo trì ý nghĩa nhân tất có liên quan với Tầm nhìn phát sinh bên người có lịng quan tâm lo nắng đến tình hình tổ chức mà họ có tham gia Vai trị lãnh đạo giúp người hiểu quan tâm lo lắng diễn đạt ngơn ngữ đưa họ tiến xa vào tương lai Tầm nhìn, chất keo kết dính, nối kết người lại với nỗ lực gía trị chung Một tầm nhìn hình ảnh tưởng tượng điều tổ chức nên đạt tới trở thănh Thông qua hiệu lời nói, tầm nhìn tạo nguồn cảm hứng bất tận thành viên tổ chức để đạt tới mức cao hoạt động bình thường tạo cách suy nghĩ mới, cách tương tác cách làm việc Một tầm nhìn giúp kết tinh nỗ lực thay đổi nhiều phương diện thành mục tiêu hiểu KILOBOOK.com Khi có tầm nhìn cho tương lai tổ chức, trách nhiệm người lãnh đạo tổ chức phải truyền tầm nhìn đến thành viên tổ chức, biến thành tầm nhìn chung chia sẻ tất người Có hai cách để thể truyền tầm nhìn đến thành viên tổ chức Thứ nhất, thường thể tuyên bố sứ mạng, n viết khát vọng, điều mà tổ chức muốn trở thành đạt tới tương lai Thứ hai, người lãnh đạo tiến hành giải thích, truyền tầm nhìn đến người lao động thơng qua việc giải thích phận hợp thành lời nói đơn giản, truyền cảm, đầy cảm hứng hành động có tính chất làm gương sáng Sứ mạng Sứ mạng hiểu lý tồn tại, ý nghĩa tồn hoạt động tổ chức Sứ mạng thể dạng tuyên bố sứ mạng tổ chức, thể rõ niềm tin dẫn hướng tới tầm nhìn xác định Sứ mạng cơng ty tun ngơn cơng ty xã hội Nó chứng minh tính hữu ích cơng ty xã hội Thực chất tuyên bố sứ mạng công ty tập trung làm sáng tỏ vấn đề quan trọng: "cơng ty tồn nhằm mục đích gì?" Bản tuyên bố sứ mạng thường phải đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ triết lý mà công ty theo đuổi Như vậy, nói tun bố sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tổ chức, mà họ muốn trở thành, khách hàng mà họ muốn phục vụ, phương thức mà họ hoạt động Bản tuyên bố sứ mạng tạo sở quan trọng cho việc lựa chọn đắn mục tiêu chiến lược công ty, thêm giúp tạo lập củng cố hình ảnh công ty trước xã hội, tạo hấp dẫn đối tượng hữu quan Các mục tiêu dài hạn Mặc dù tuyên bố sứ mạng công ty cụ thể rõ ràng so với tầm nhìn (tầm nhìn trừu tượng rộng lớn hơn) tuyên bố sứ mạng chưa đủ để dẫn cụ thể hoạt động tổ chức Vì thế, tuyên bố sứ mạng nỗ lực để thể tầm nhìn cách rõ ràng cụ thể mục tiêu chiến lược nhằm để thể sứ mạng cách cụ thể Mục tiêu trạng thái, cột mốc, tiêu đích cụ thể mà cơng ty muốn đạt khoảng thời gian định Các mục tiêu chiến lược tổ chức có đặc điểm sau đây: Thứ nhất, mục tiêu chiến lược bao gồm mục tiêu tài phi tài Như đề cập thảo luận sứ mạng tầm nhìn, tổ chức phải đáp ứng nhu cầu lợi ích nhân vật hữu quan Do nhu cầu lợi ích nhân vật hữu quan đa dạng khác biệt nên lúc lượng hố đo mặt tài Hệ thống mục tiêu chiến lược cơng ty phải thể dẫn hoạt động tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu lợi ích nhân vật hữu quan Do đó, thường bao gồm hệ thống mục tiêu số lượng chất lượng, tài phi tài KILOBOOK.com Thứ hai, mục tiêu chiến lược tạo thứ tự ưu tiên sở cho chọn lựa, đánh đổi Quản trị diễn điều kiện nguồn lực bị giới hạn khan Hơn nữa, mục tiêu đạt lúc, mục tiêu khơng phải ln có quán thống với Vì vậy, nghệ thuật quản trị thể chỗ biết chọn lựa đánh đổi q trình đạt tới mục đích tổ chức Điều dựa xác định thứ tự ưu tiên mục tiêu hệ thống mục tiêu Thứ ba, mục tiêu chiến lược phải thực người lao động đưa nỗ lực cần thiết Các mục tiêu sở quan trọng động viên, phải mang tính thách thức Các mục tiêu thách thức ln địi hỏi người lao động phải có nỗ lực cao đem hết khả thực nhiệm vụ Điều tạo thành tựu to lớn cho tổ chức, đồng thời tạo thoả mãn cho người lao động người lao động đại người có nhu cầu thành tựu cao muốn thực nhiệm vụ có ý nghĩa Song, mục tiêu q cao khơng thể đạt tới người lao động khơng nỗ lực Vì vậy, mục tiêu thách thức thực quan trọng việc động viên người lao động tổ chức đạt đến điều tốt mà họ đạt tới Thứ tư, mục tiêu chiến lược liên quan tới hoạt động kết hợp chức khác tổ chức Sự chun mơn hố hoạt động tổ chức tạo bệnh cục sùng bái chức năng, phòng ban phận biết có thực mục tiêu ngắn hạn mà khơng quan tâm tới mục tiêu chiến lược toàn tổ chức Việc hình thành làm cho người tổ chức hiểu rõ mục tiêu chiến lược tổ chức hướng hoạt động họ vào việc đạt tới mục tiêu chiến lược, tạo hợp tác, hỗ trợ lẫn tạo cộng hưởng sức mạnh nguồn lực phòng ban, phận việc đạt tới mục tiêu chiến lược toàn tổ chức Các mục tiêu ngắn hạn Việc phát triển mục tiêu ngắn hạn đắn xác định thành công hay thất bại chiến lược Các mục tiêu ngắn hạn xem tảng từ mục tiêu chiến lược thực Các mục tiêu ngắn hạn thường có đặc tính sau: cụ thể, đo lường được, giao cho người, thách thức có khả thực được, giới hạn cụ thể thời gian Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa dẫn phù hợp, Song phải tạo điều kiện cho cơng ty đủ động việc thích ứng với thay đổi mơi trường bên ngồi bên Mỗi thay đổi sảy từ môi trường bên hay bên ngồi có ý nghĩa cơng ty phải thay đổi, điều chỉnh mục tiêu dài hạn ngắn hạn Mặc dù mục tiêu ngắn hạn cơng ty đề cách cẩn thận song khơng thể dự đốn tất xảy Hơn nữa, phần lớn thời gian ý nhà quản trị hoạt động hàng ngày vào công việc hàng ngày vấn đề dễ nhận dạng Điều dẫn tới suy nghĩ nhìn nhận thiên lệch Vì vậy, nhà quản trị cần có kế hoạch phân bố thời gian phù hợp để nhận dạng phản ánh kịp thời với kiện không thấy trước có ảnh hưởng quan trọng tới cơng ty hoạt động họ KILOBOOK.com Các mục tiêu ngắn hạn phải bảo đảm nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn chiến lược hội nhập có hiệu vào chiến lược chung Các nhà quản trị phải bảo đảm việc thực nhiệm vụ mục tiêu ngắn hạn phải đặt bối cảnh chiến lược mục tiêu chung nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, sứ mạng tầm nhìn tổ chức 1.1.4 Quá trình phát triển quản trị chiến lược 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Nội dung Lập kế hoạch kiểm tra ngân sách Lập kế hoạch công ty Chiến lược công ty Phân tích ngành cạnh tranh Nghiên cứu lợi cạnh tranh Đổi chiến lược (strategic change) Mối quan tâm Kiểm tra tài Lập kế hoạch tăng trưởng Đa dạng hoá Định vị cạnh tranh Lợi cạnh tranh Đổi & tri thức Những khái niệm kỹ thuật Đánh giá ngân sách dự án Dự báo lập kế hoạch đầu tư Lập kế hoạch danh mục vốn đầu tư nhằm tìm kiếm hiệp lực việc đa dạng hoá thị phần Phân tích ngành cạnh tranh Phân tích nguồn lực lực Quản trị tri thức động hợp tác Triển khai Nhấn mạnh vào quản trị tài Xuất kế hoạch cơng ty & thức Đa dạng hố, tìm kiếm thị phần Lựa chọn ngành/thị trường, quản lý tích cực tài sản có Cải tổ, tài trợ từ bên Tổ chức ảo, liên minh chiến lược, mạng lưới liên kết Khi hình thành với nhận thức tầm quan trọng chiến lược phát triển tổ chức, tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược Chiến lược xem kế hoạch dài hạn, phận hợp thành hoạt động kế hoạch tổ chức, thuộc chức hoạch định Tên gọi "Quản trị chiến lược" xuất nhằm hướng nỗ lực tổ chức không vào hoạch định chiến lược mà phải trọng tới thực chiến lược đề Với hiểu biết này, quản trị chiến lược đòi hỏi nhà quản trị phải tiến hành quản trị tốt trình chiến lược tổ chức, bao gồm việc thực đầy đủ chức quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra Điều đề cập phần từ chiến lược dự định thành chiến lược thực phần Vào khoảng năm 1980, môi trường thay đổi nhanh nên thuật ngữ "Quản trị chiến lược" hiểu với ý nghĩa rộng lớn nhiều quản trị mang tính chiến lược Điều nghĩa quan tâm tới chiến lược thực bao KILOBOOK.com gồm chiến lược dự định, chiến lược lên đặc biệt biến chúng thành chiến lược thực Khi môi trường thay đổi nhanh hiểu biết dự định mau chóng trở nên lạc hậu Năng lực thích ứng với thay đổi môi trường trở nên quan trọng tồn phát triển tổ chức Trong bối cảnh này, tầm nhìn, sứ mạng tổ chức động đủ sức thích ứng với thay đổi môi trường điều định tồn phát triển tổ chức Vì vậy, thay đổi phát triển tổ chức, tái cấu trúc, phát triển người lao động, văn hoá tổ chức tất điều nhằm tạo tổ chức có hiệu nói tới nhiều nhận quan tâm đặc biệt nhà quản trị tổ chức 1.2 Các tiềm lực thành công doanh nghiệp Vị cạnh tranh: Vị cạnh tranh phán ánh vị trí doanh nghiệp thị trường mà phục vụ Vị mạnh nghĩa doanh nghiệp phải chiếm thị phần đáng kể thị trường phục vụ phần thị trường thích hợp (niche) Sự hấp dẫn thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng cường độ cạnh tranh Lợi cạnh tranh phối thức thị trường: Lợi cạnh tranh phối thức thị trường đạt theo nhiều cách, chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ hiệu hơn, có lợi dài hạn giá, khuyến mãi, vv… Lợi cạnh tranh nguồn lực: Nguồn lực không bao gồm yếu tố hữu nhà máy, dây truyền cơng nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống thơng tin nguồn tài chính, vv… , mà cịn yếu tố vơ văn hố hình ảnh cơng ty, quyền, vv… lực phức tạp, chẳng hạn lực đổi mới, lực hợp tác, khả thay đổi, vv… 1.3 Tầm quan trọng quản trị chiến lược Trong năm gần đây, lý luận thực tiễn quản trị có thay đổi lớn Trong thay đổi đó, quản trị chiến lược nhận ý đặc biệt tất nhà lý luận nhà quản trị thực tiễn Để thấy tầm quan trọng quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu đặc điểm lớn môi trương kinh doanh đại Những đặc điểm chi phối định tồn phát triển tất doanh nghiệp nay, vừa tạo hội, vừa tạo thách thức cho phát triển Đặc điểm lớn trình quốc tế hố diễn mạnh mẽ tồn giới Quá trình với hai xu đồng thời xảy ra: tồn cầu hố khu vực hố Tồn cầu hố tức phân cơng lao động diễn tồn giới Sự phân cơng lao động quốc tế làm kinh tế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhiều Hơn nữa, việc hình thành khu mậu dịch tự (Liên minh Châu Âu -EU, khu mậu dịch tự Bắc Mỹ - NAFTA, khu mậu dịch tự Đông Nam Á - AFTA) toàn giới thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực làm cho q trình quốc tế hố diễn nhanh mạnh Q trình quốc tế hố gắn liền với việc làm giảm gỡ bỏ rào cản thương mại tạo thị trường rộng lớn hơn, hội cho phát triển to lớn dễ dàng Song, quốc tế hoá làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt dội 10 KILOBOOK.com viên chấp nhận định thay đổi (phong cách đốn) Mặc dù nói chung phong cách nên sử dụng nhất, song thích hợp đề thay đổi lớn đáng kể Ví dụ, cần phải có thay đổi quan trọng thay đổi có cấu tổ chức, ban lãnh đạo tối cao, vấn đề nhân nói chung Các chiến lược biến chuyển thường gây phản đối mạnh mẽ thường cần phải có bàn tay đạo cán quản trị chuyên trách lĩnh vực thay đổi Những cán thường phải đoán biết cách sử dụng quyền hành cần thiết Để triển khai thực định thay đổi nên sử dụng phong cách lãnh đạo cho thu hút tham gia nhiều người Sự tự nguyện tham gia cơng nhân viên thường có giá trị ép buộc họ phải ngoan ngoãn chấp hành cách miễn cưỡng Giải mâu thuẫn Thái độ phản đối thực định thay đổi biểu hình thức mâu thuẫn gay gắt Sự mâu thuẫn biểu thái độ phản đối tích cực mang tính thẳng thừng có chuẩn bị Nguồn gốc mục đích tổ chức cá nhân mục đích cá nhân khác nhau, có mâu thuẫn với Muốn khắc phục mâu thuẫn vậy, đòi hỏi phải có phong cách xử lý thích hợp Có năm kiểu phong cách tạo thành kết hợp mức độ hợp tác mức độ đoán cán quản trị, là: người ganh đua, người lảng tránh, người hoà giải, người thoả hiệp, người cộng tác Thứ nhất, người ganh đua nhnững người đốn cao độ có tinh thần cộng tác yếu Họ người thiên quyền lực có thái độ ăn thua cách giải mâu thuẫn Họ thường sử dụng biện pháp ép buộc, doạ nạt cưỡng Điều làm cho tranh giành thêm trầm trọng mà không mang lại giải pháp có tính xây dựng chấp nhận Thứ hai, người lảng tránh, họ có tinh thần cộng tác mức độ đoán thấp Họ tỏ thái độ thờ khước từ đưa kiến Phong cách thích hợp tình mâu thuẫn có tương đối ý nghĩa cần thiết phải giảm bớt căng thẳng, tạo triển vọng cần thu thập thêm thơng tin Thứ ba, người hồ giải người có đốn thấp tinh thần cộng tác cao Đôi phương pháp giải êm xuôi cho thấy phải quan tâm đến mục đích cá nhân Tuy vậy, hồ giải thích hợp nhiều tình cần thiết phải giữ vững hoà đồng Thứ tư, người thoả hiệp, họ có tinh thần hợp tác mức độ đốn mức trung bình Phong cách dẫn đến dung hoà mức độ thắng, thua người tham gia Mặc dù dẫn đến giải pháp chưa thật hồn hảo, song phương pháp thực tế có khả mang lại kết khoảng thời gian cho phép Thứ năm, người cộng tác, họ có tinh thần hợp tác mức độ đoán cao Hợp tác phương pháp giải vấn đề cho phép dung hồ mâu thuẫn cá nhân, hợp pháp hố mục đích, quan niệm, thái độ tình cảm người khác nhìn nhận mâu thuẫn hội để đóng góp xây dựng Bất kỳ phương cách phong cách nêu áp dụng để giải mâu thuẫn Ban lãnh đạo cần cố gắng chọn phong cách giải mâu thuẫn cho đúng, phù hợp với tình mâu thuẫn cụ thể 129 KILOBOOK.com Mâu thuẫn nội tổ chức mang tích chất phá hoại xây dựng vừa có tính chất phá hoại vừa có tính chất xây dựng Nếu khơng xử lý mâu thuẫn gây tác động phá hoại công nhân viên làm việc không hiệu bỏ việc Ảnh hưởng tích cực mâu thuẫn gồm: Mâu thuẫn làm cho người có thêm nghị lực Thậm trí khơng phải kết mâu thuẫn có tính xây dựng thức tỉnh người làm cho họ động não Mâu thuẫn thường khiến người phải tìm tịi giải pháp Sự tìm tịi dẫn đến việc làm rõ thực thay đổi cần thiết tổ chức Vì mâu thuẫn hình thức giao tiếp nên việc giải mâu thuẫn mở kênh giao tiếp mới, lâu dài Mâu thuẫn thường cho phép giải toả căng thẳng bị kiềm chế làm cho cá nhân tập trung vào việc thực bổn phận hàng đầu họ Mâu thuẫn tạo kinh nghiệm giáo dục thực chỗ người can dự nhận thức thông hiểu nhiều chức nhiệm vụ "đối phương" Thiết lập nguyên trạng Bất luận phương pháp sử dụng để xử lý phản đối thay đổi phương pháp cuối ban lãnh đạo phải tạo hoà đồng thiết lập lại nguyên trạng Nguyên trạng cũ đổi khác với thay đổi đề ban lãnh đạo cần phải thiết lập lại nguyên trạng nguyên trạng chấp nhận Nếu Ban lãnh đạo phải ép buộc cơng nhân viên chấp nhận thay đổi có lẽ cần phải củng cố thêm lập trường Ví dụ, cán quản trị thuê thực chiến lược dịch chuyển thường chuyển sang quan khác (theo nguyện vọng họ định hãng), sau thực xong định thay đổi, cán quản trị có hội tốt để tạo nguyên trạng hài hoà Ngay phản đối khơng đáng kể ban lãnh đạo cần thiết lập lại ổn định nguyên trạng chấp nhận Việc giải tốt mâu thuẫn tạo điều kiện để đề thực thay đổi khác tương lai Tuy nhiên, ban lãnh đạo lúc thành công việc đưa thay đổi giải mâu thuẫn Nếu thay đổi đột ngột thái độ phản đối gay gắt đến mức làm tổn hại đến khả thành cơng hay khả tồn hãng ban lãnh đạo cần phải xem xét vấn đề thay đổi chiến lược 8.5 Đánh giá điều chỉnh chiến lược trình triển khai Hoạch định chiến lược q trình động Nó phải tạo điều kiện để phát triển chiến lược hữu hiệu Ngay đề xuất kế hoạch chiến lược ban lãnh đạo phải nhận thức phải có sửa đổi chiến lược theo định kỳ Cần tránh sửa đổi lớn mang tính chất ạt Nhưng cần phải xem xét cần thiết phải làm tình bắt buộc Giai đoạn thực chiến lược hội tốt để đánh giá lại toàn kế hoạch chiến lược Nhiều kế hoạch chiến lược tỏ hoàn toàn logic phù hợp chúng thực cách hiệu ngun nhân khơng đủ nguồn lực nguồn lực khơng thích hợp, chưa đoạn tuyệt hoàn toàn với kế hoạch cũ nhiệm vụ đề trước đấy, phản đối công nhân viên, hệ thống thông tin yếu Khi thời gian, công sức chi phí bỏ 130 KILOBOOK.com để thực chiến lược gần đạt tới kết kỳ vọng ban lãnh đạo cần đánh giá lại cách cặn kẽ kế hoạch chiến lược Cần kiểm tra vấn đề cụ thể xem xét phù hợp mục tiêu đề ra, thay đổi bối cảnh môi trường chiến lược Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến lược phát sinh vấn đề không đáng kể Chỉ nên sửa đổi chiến lược sau đánh giá cặn kẽ nhận thấy chiến lược mang lại nhiều lợi ích so với chiến lược ban đầu thực Câu hỏi ơn tập: Giải thích mối quan hệ tầm nhìn, mục tiêu chiến lược? Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng thành công việc triển khai chiến lược? Liên hệ với công ty anh/chi? Vấn đề giải mâu thuẫn qúa trình triển khai chiến lược? Liên hệ với công ty anh/chi? Tại cần phải điều chỉnh chiến lược trình thực hiện? 131 KILOBOOK.com Chương KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN Mục tiêu học tập: Xác định nội dung kiểm tra Đề tiêu chuẩn để kiểm tra Định lượng thành tích đạt So sánh kết đạt với tiêu chuẩn đề Xác định nguyên nhân sai lệch Tìm biện pháp khắc phục 132 KILOBOOK.com Sứ mạng Mục tiêu Phân tích mơi trường Các chiến lược Xem xét lại tiêu chuẩn Thực Kiểm tra Xem xét lại mục tiêu Xem xét lại chiến lược, hệ thống cấu tổ chức Tầm nhìn Nội dung kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra Đo lường thành tích Các tiêu chuẩn đề có đạt khơng? Có Khơng Khơng Tiêu chuẩn đề có hợp lí khơng? Có Mục tiêu đề có hợp lí khơng? Khơng Có Hình 9.1 Quy trình kiểm tra chiến lược Cơ cấu tổ chức, hệ thống chiến lược có thích hợp khơng? Khơng KILOBOOK.com Có 133 9.1 Xác định nội dung kiểm tra Kiểm sốt chiến lược q trình thiết lập hệ thống kiểm tra phù hợp cấp công ty, cấp kinh doanh cấp phận chức cho phép nhà quản lý chiến lược đánh giá xem cơng ty có đạt mục tiêu chiến lược đặt cấp hay khơng Các hệ thống kiểm sốt chiến lược giúp nhà quản lý theo dõi giám sát đánh giá thành tích phận cá nhân cơng ty nhằm kịp thời có hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích phận nhân viên Nói chung, kết thường đo lường bốn cấp: cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức cấp cá nhân Những nhà quản lý cấp công ty thường quan tâm đến số đo chung phản ánh thành tích chung công ty lợi nhuận, tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư, suất lao động chung, … Tương tự vậy, cấp quản lý khác thường quan tâm tới tiêu phản ánh thành tích cấp quản lý Tuy nhiên, số đo nên gắn liền với thành tích đạt hiệu suất hoạt động, chất lượng, lực đổi khả đáp ứng khách hàng Nội dung kiểm tra hướng vào việc đánh giá thành tích việc xây dựng tiềm lực thành cơng công ty: vị thị trường, lợi cạnh tranh cấp độ phối thức thị truờng lợi cạnh tranh nguồn lực 9.2 Đề tiêu chuẩn kiểm tra Sau xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định tiêu chuẩn để kiểm tra yếu tố thành tích Nếu khơng có tiêu chuẩn để kiểm tra việc kiểm tra khơng thể đạt hiệu Ngược lại, tiêu chuẩn đề cách rõ ràng điều kiện thuận lợi cho q trình kiểm tra Tính cụ thể tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn đề phải rõ ràng Nếu mục đích, tiêu cụ thể hoạch định theo yếu tố thành tích việc xác định tiêu chuẩn để kiểm tra tương đối đơn giản Ví dụ ta xem xét tiêu đề doanh số bán hàng cho năm tới triệu la Từ tiêu chuẩn định tiêu cụ thể doanh số bán hàng địa bàn khác nhau, nhân viên bán hàng doanh số bán hàng tháng Sự phân tích gần giống việc phân cấp mục tiêu đề cập chương bốn Nếu mục đích, tiêu cụ thể chưa đề chúng cần cụ thể hoá giai đoạn kiểm tra Tiêu chuẩn thay Trên thực tê, việc xác định tiêu chuẩn việc khó khăn mục tiêu đề thường khơng rõ ràng cần phải có tiêu chuẩn thay để kiểm tra Các tiêu chuẩn thay cần đề kết quả, thành tích đạt khơng thể định lượng cách trực tiếp Ví dụ, phải ấn định tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thực nghĩa vụ xã hội dạng số tiền cụ thể chi dùng cho mục đích từ thiện số cơng nhân viên có hồn cảnh khó khăn cơng ty tạo cơng ăn việc làm Các tiêu chuẩn thay cần thiết việc định lượng thành tích gặp khó khăn khơng thể thực Chúng ta xem xét việc định lượng hiệu công tác quảng cáo Nếu việc quảng cáo thực tốt phảI có ảnh hưởng tích cực đên lượng hàng bán Nhưng mức gia tăng lượng hàng bán quảng cáo chiếm tỷ lệ bao nhiêu? Các yếu tố khác giá cạnh tranh ảnh hưởng đến lượng hàng bán 134 KILOBOOK.com Như tiêu chuẩn thay để đánh thái độ khách hàng, ý định mua sắm khách hàng, qui mô cơng chúng số lượt người đến mua, hữu ích có nhiều ý nghĩa tình nói Mức giới hạn sai lệch cho phép Trong phần lớn tiêu chuẩn đề cần dự kiến mức giới hạn sai lệch cho phép Vì kết thực tế đạt xác hồn toàn so với kế hoạch đề ra, nên cần dự kiến phần sai lệch cho phép so với kế hoạch Mức giới hạn sai lệch cho phép ranh giới phạm vi sai lệch chấp nhận coi phù hợp với kế hoạch đề ban đầu Định lượng kết đạt Bước lớn thứ ba việc thiết lập hệ thống kiểm tra định lượng kết hoạt động Vấn đề quan trọng phải kịp thời nắm thơng tin thích hợp Trong phần chúng tơi trình bày số dẫn thơng tin phương pháp định lượng khác mô tả có chọn lọc số vấn đề vướng mắc việc định lượng kết hoạt động công ty Các thông tin cần thiết để định lượng thành tích Có thể thu thập thơng tin hữu ích cho việc định lượng thành tích từ nhiều nguồn khác Hệ thống thông tin quản lý công ty nguồn cung cấp nhiều thơng tin hữu ích Ngồi ra, nguồn thơng tin khơng thức trao đổi với sở trực thuộc, phản ánh khách hàng, song chúng giúp ích cho việc định lượng kết Ban lãnh đạo cần xác định cụ thể thông tin thực cần thiết để định lượng đánh giá kết Sau số dẫn hữu ích Thứ nhất, hệ thống báo cáo phải cung cấp thông tin vừa đủ đảm bảo dựng lên tranh trung thực thành tích đạt Việc cung cấp nhiều thông tin không cần thiết, gây tốn làm thời gian, sức lực lãnh đạo việc xét duyệt thông tin Thứ hai, thông tin cần thiết thông tin yếu tố có ý nghĩa chiến lược lượng hàng bán đơn giá bán, dấu hiệu xu hướng tiềm tàng đáng ý tượng công nhân viên nghỉ làm bỏ việc gia tăng Thứ ba, báo cáo phải có bố cục cho chúng phản ánh kết dấu hiệu làm sở cho việc thông qua biện pháp hành động Vì cần phản ánh vấn đề địi hỏi phải có biện pháp tức thời Để làm bật thông tin cần thiết nhằm đề biện pháp hành động, báo cáo không nên đưa vào đưa vào mức tối thiểu vấn đề "chỉ hay" Thứ tư, báo cáo phải hạn lập định kỳ theo thời gian vừa phải nhằm kịp thời đưa biện pháp chấn chỉnh, không thường xuyên làm lãnh đạo cách khơng cần thiết Thứ năm, loại hình luồng thơng tin cần đơn giản phù hợp với nhu cầu cụ thể Các số liệu phân tích doanh số bán mà cán quản trị sản xuất cần đến thường đơn giản nhiều so với số liệu phân tích cần cho cán quản trị mại vụ Ví dụ, cán quản trị sản xuất cần số liệu sản phẩm mà thôi, cán mại vụ lại cần thông tin sản phẩm, nhân viên bán hàng, địa bàn loại khách hàng 135 KILOBOOK.com Thứ sáu, nói chung báo cáo phải nhằm giảm bớt ngoại lệ Ngân sách hay kế hoạch tài cơng cụ quan trọng phục vụ cho công tác kiểm tra Về thực chất, ngân sách kế hoạch triển vọng hoạt động công ty phương tiện quan trọng cung cấp cho lãnh đạo thông tin cần thiết cho việc đánh giá kết qủa Ngân sách lập trước kỳ kế toán dùng để theo dõi kết hoạt động cách liên tục Bất kỳ sai lệch kế hoạch đề kết đạt thực tế cần phân tích Các loại ngân sách chủ yếu bao gồm: ngân quĩ tiền mặt, ngân sách vốn đầu tư, dự toán doanh số bán hàng, dự toán mua hàng dự tốn loại chi phí khác Liên quan đến vấn đề ngân sách có số điểm cần lưu ý sau: Trước hết, ngân sách công việc kiểm tra tiến hành cách hữu hiệu khơng thiết phải có nghĩa giảm xuống tăng lên Một mục đích, tiêu đề cần phải tối ưu khơng phải giảm thiểu chi phí Thứ hai, ngân sách phải có tính biến đổi Có nghĩa nhiều loại chi phí tuỳ thuộc vào mức độ hoạt động số lượng hàng bán Thứ ba, ngân sách phải có tính linh hoạt Có nghĩa ban lãnh đạo phép không thiết phải tuân theo ngân sách cách cứng nhắc Cần nhớ số lượng ngân sách trước kỳ kế hoạch thảo lãnh đạo nắm thơng tin so với thông tin nhận trình thực kế hoạch Khi điều kiện cụ thể thay đổI cần sửa đổi số lượng dự toán Thứ tư, việc quan trọng công tác kiểm tra ngân sách phải tiến hành phân tích sai lệch kết kỳ vọng kết thực tế đạt được, tìm nguyên nhân dẫn đến sai lệch đánh giá tính hợp lý chúng Sự gia tăng đơn giá dịch vụ cơng cộng ngồi dự kiến khơng thể tránh khỏi Chi phí bảo hiểm gia tăng chấp nhận phạm vi bảo hiểm tốt Khi có sai lệch khơng có nghĩa việc lập ngân sách có sai sót Thứ năm, việc tiến hành lập ngân sách công việc kiểm sốt chi phí tương ứng có ý nghĩa quan trọng, ban lãnh đạo cần tránh đề hệ thống ngân sách kiểm tra chi phí cồng kềng gây nhiều tốn Chi phí nỗ lực bỏ phải tương xứng với lợi ích thu 9.3 Các phương pháp định lượng kết hoạt động Việc lựa chọn phương pháp thích hợp để định lượng kết đạt đương nhiên phải dựa yếu tố thành tích cần đánh giá Nếu tiêu chuẩn để đánh giá thành tích đề cách đắn tạo điều kiện dễ dàng cho việc xác định phương pháp định lượng tương ứng Sau bàn số phương pháp đánh giá kết Đánh giá theo tiêu marketing Có năm phạm trù tiêu marketing cần đánh giá phân tích Thứ nhất, phân tích doanh số bán hàng Tức phân tích so sánh doanh số bán hàng thực tế với tiêu đề Việc phân tích nhằm xác định sai lệch phát sinh thay đổI giá bán số lượng bán nhằm phân tích phạm trù cụ thể mặt hàng địa bàn tiêu thụ 136 KILOBOOK.com Thứ hai, phân tích thị phần nhằm tính tốn tìm mối quan hệ số lượng bán hãng so với đối thủ cạnh tranh Mục đích tìm yếu tố mơi trường có ảnh hưởng đến thành tích hãng Ví dụ, số lượng hàng bán tăng lên khơng có nghĩa hãng đạt thành tích tốt, đối thủ cạnh tranh đạt tỷ lệ tăng trưởng cịn lớn so với hãng Có bốn tiêu thị phần bao gồm: (1) thị phần tổng cộng (2) thị phần thị trường mục tiêu (3) thị phần so với tổng thị phần ba đối thủ cạnh tranh đứng đầu (4) thị phần so với thị phần đổi thủ đứng đầu Khi phân tích thị phần cịn phải phân tích thay đổi thị phần tổng cộng thị phần cụ thể theo mặt hàng địa bàn tiêu thụ Có cách hữu ích để phân tích thay đổi rà sốt tìm thay đổi nhân tố có ảnh hưởng đến thị phần Thứ ba, phân tích tỷ lệ chi phí marketing doanh số bán nhằm đảm bảo công ty khơng bội chi cho việc hồn thành tiêu bán hàng Các tỷ lệ cấu thành tỷ lệ tổng cộng bao gồm: tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán hàng/doanh số bán, quảng cáo/doanh số bán, khuyễn mãi/doanh số bán, nghiên cứu marketing/doanh số bán chi phí hành quản lý/doanh số bán Thứ tư, tìm hiểu thái độ khách hàng qua thu số quan trọng chất lượng phản ánh phát triển địa tiêu thụ hàng Trước tiên phải đưa nhận định diễn biến thái độ khách hàng, sau phải đánh giá thay đổi thái độ, hành vi mua hàng phản ánh báo cáo bán hàng Vì vậy, việc tìm hiểu thái độ khách hàng giúp ban lãnh đạo xác định hiệu nỗ lực khác nỗ lực khuyễn sớm đề biện pháp chiến lược thích ứng Các phương pháp để tìm hiểu thái độ khách hàng sử dụng hệ thống cho khách hàng khiếu nại góp ý, ghi chép sơ khách hàng tiến hành khảo sát khách mua hàng Thứ năm, phân tích hiệu trước hết nhằm kiểm tra hiệu lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyễn phân phốI hàng Chỉ số hiệu lực lượng bán hàng bao gồm số lần bán hàng trung bình ngày, thờI gian trung bình mỗI lần bán chi phí bình qn mỗI lần bán hàng Chỉ số hiệu công tác quảng cáo bao gồm chi phí bình qn tính 1000 khách hàng, tiêu thái độ khách hàng trước sau tiến hành quảng cáo, số hiệu khuyễn bao gồm tỷlệ phần trăm giá trị phiếu trúng thưởng chi phí phát hình so với doanh số bán Chỉ số hiệu công tác phân phối hàng bao gồm chi phí cho lần giao hàng cho khách hàng số lần giao hàng trung bình ngày Các tiêu nguồn nhân lực Đối với nguồn nhân lực có số phương pháp đánh giá Thứ tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng và/hoặc chất lượng sản lượng kết sản xuất, ví dụ số máy điện thoại sản xuất bán 137 KILOBOOK.com Thứ hai đánh giá người số lần nghỉ việc, muộn, số lần để xảy cố mức độ tăng lương Thứ ba đánh giá quan điểm nhận thức công nhân viên Việc đánh giá cần tiến hành số đối tượng công nhân viên đội ngũ lãnh đạo, cán bộ, cơng nhân kỹ thuật chun ngành Sự nhận thức phản ánh qua thang bậc phân loại, so sánh, phiếu kiểm tra qua ý kiến trích Ban lãnh đạo quản trị nhân thường tham gia vào việc đánh giá thành tích nhân viên Tuy việc đánh giá thành tích cơng việc người lãnh đạo trực tiếp, song ban lãnh đạo quản trị nhân thường tham gia tích cực vào việc đề tiêu, thủ pháp đánh giá sát hạch công nhân viên Ví dụ, cán quản trị mại vụ nói chung thường đánh giá thành tích nhân viên bán hàng, cán quản trị nhân đề phương pháp cụ thể công cụ phân loại đánh giá để xác định thành tích Thơng qua việc sát hạch, đánh giá thành tích thực hai mục đích lớn Thứ phục vụ cho mục đích cơng ty kết đánh giá dùng làm sở cho việc định xem xét mức lương, khuyến khích vật chất, đề bạt thun chuyển cơng nhân viên Thứ hai phục vụ mục đích phát triển, việc đánh giá nhằm tăng cường thành tích cơng nhân viên, làm cho họ có chí hướng phát triển đường nghiệp cách tự hoàn thiện tự học hỏi Thơng thường khơng nên kết hợp tiến hành hai hình thức sát hạch đánh giá nói Các mục đích cụ thể việc đánh giá là: (1) tăng cường khuyến khích cơng nhân viên (2) làm cho ban lãnh đạo am hiểu nhiều tình hình nhân (3) tạo sở tốt cho việc thiết lập kế hoạch, đào tạo phát triển nhân (4) giảm bớt thiên vị cá nhân Các tiêu đánh giá kết sản xuất Đối với lĩnh vực cần đề nhiều tiêu khác để kiểm tra Có ba loại tiêu chuẩn tiêu kiểm tra kiểm tra trước, kiểm tra trình sản xuất kiểm tra sau Kiểm tra trước nhằm xác định trước tiêu chuẩn tiêu chất lượng số lượng nguồn lực đưa vào sản xuất, bao gồm vốn đầu tư lao động Công tác kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đưa vào sản xuất bao hàm việc lựa chọn thủ pháp kiểm tra thích hợp cân đong đo đếm kiểm tra xem nguyên vật liệu có bị hư hỏng không? Trong năm gần việc kiểm tra theo phương pháp lấy mẫu thống kê ngày phổ biến Việc kiểm tra số lượng vật tư đưa vào sản xuất nhằm đảm bảo trì lượng dự trữ vật tư mức hiệu quả, bao gồm việc cân đối chi phí đặt mua hàng chi phí bảo quản vật tư lưu kho Vì nhà quản trị cần xác định số lượng khoảng cách thời gian đặt mua loại vật tư Có thể nghiên cứu chi tiết cụ thể vấn đề cơng trình nói định mức đặt hàng kinh tế Kiểm tra trình sản xuất kiểm tra số lượng thời hạn hoàn thành sản xuất sản phẩm đầu ra, thường thể tiến độ, lịch trình sản xuất Một số hãng sử dụng phận chuyên trách việc lập tiến độ sản xuất Công cụ phổ biến phục vụ 138 KILOBOOK.com cho công việc mơ hình mạng lưới khác chương trình đánh giá xem xét lại kỹ thuật mơ hình lập chương trình tuyến tính Việc kiểm tra trước kiểm tra trình sản xuất làm tăng chất lượng hiệu sản xuất, kiểm tra sau nhằm phân tích đầu thực tế qui trình sản xuất Có hai phương pháp sử dụng rộng rãi việc kiểm tra sau Thứ phân tích giá thành chuẩn, tức tính tốn cộng dồn chi phí trực tiếp nhân cơng nguyên vật liệu chi phí gián tiếp để xác định chi phí thực tế để sản xuất đơn vị sản phẩm Sau so sánh chi phí thực tế cho đơn vị sản phẩm với tiêu chuẩn đề xác định chênh lệch để phân tích Thứ hai kiểm tra định lượng theo phương pháp thống kê nhằm phát sản phẩm khuyết tật có chất lượng thấp Lý thuyết lấy mẫu thống kê vận dụng để tiết kiệm thời gian chi phí cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm theo u cầu Thanh tra Cơng tác kiểm tra cịn bao gồm việc đánh giá tra định kỳ cấp phận chức Thanh tra kiểm tra cách có hệ thống phận cấu thành lĩnh vực chức Nhiệm vụ việc tra làm rõ mặt yếu kém, vấn đề vướng mắc tồn hội tiềm tàng Ngồi cơng tác kiểm tốn nhiều người biết đến, hình thức tra khác tiến hành tra công tác quản lý, tra nhân sự, tra công tác xã hội, tra cơng tác marketing Có thể qui định thủ pháp tương đối thức số lĩnh vực hoạt động sử dụng nguyên vẹn có sửa đổi cho phù hợp với yêu cầu thực tế hãng Nếu chưa đề thủ pháp thức thủ pháp đề khơng thích hợp phải đề thủ pháp kiểm tra cho trường hợp cụ thể Nội dung tra lĩnh vực hoạt động rộng hẹp Thanh tra diện rộng tra ngang, nhằm mục đích đánh giá tồn mặt hoạt động lĩnh vực chức Mục đích hình thức tra nhằm phát vấn đề Thanh tra dọc có nội dung hẹp lại kéo theo phân tích sâu sắc yếu tố cấu thành cụ thể cơng tác tuyển dụng nhân lực hãng từ trường đại học Các tra định kỳ cần phải coi phận thiếu tồn qui trình kiểm tra Tuy vậy, công việc kiểm tra khác, tra khơng phải mục đích tự thân mà phải đảm bảo nguyên tắc chi phí-lợi ích, tức chi phí bỏ cho việc kiểm tra phải tương xứng với lợi thu từ việc kiểm tra Những vướng mắc liên quan đến việc định lượng kết Kết đạt chịu ảnh hưởng lớn yếu tố gây cản trở Điều gây nên nhiều khó khăn cho việc phân định rõ ràng mức độ thành tích thực tế đạt Ví dụ, ta xem xét việc định lượng thành tích cơng nhân làm việc dây chuyền lắp ráp Công việc dây chuyền lắp ráp diễn cách tuần tự, thành tích cơng nhân chịu ảnh hưởng chất lượng khối lượng cơng việc người cơng nhân đứng vị trí trước dây chuyền sản xuất Điểm đo đếm số lượng sản phẩm sản xuất nhiều khơng phản ánh sát thực thành tích đạt cơng nhân 139 KILOBOOK.com Việc định lượng kết nhiều gây nhiều tốn chi phí thời gian Ví dụ, đánh giá xác hiệu cơng tác quảng cáo việc cần thiết, song nhiều lợi thu không tương xứng với chi phí bỏ Yếu tố chủ quan việc định lượng thành tích gây nhiều vấn đề, đánh giá nhân Vấn đề cốt yếu phẩm chất tương đối người đánh giá 9.4 So sánh kết đạt với tiêu chuẩn đề Bước thứ tư mơ hình kiểm tra so sánh kết thực tế đạt với tiêu chuẩn đề Điều đáng tiếc nhiều nhà quản trị có đề tiêu chuẩn tiến hành định lượng kết không so sánh Tiêu hcuẩn đề bị lãng quên nằm giấy tờ Nếu khơng có so sánh nhìn chung việc kiểm tra mang nặng tính chủ quan có tính chất ngẫu nhiên Việc so sánh kết tiêu chuẩn trọng đến cần thiết phải định lượng thành tích theo điều kiện đề tiêu chuẩn Ví dụ, tiêu chuẩn phương tiện quảng cáo biểu thị số gia đình quảng cáo tần số xuất trung bình chương trình quảng cáo Vì số liệu ghi nhận số lượt người tần số tiếp cận sử dụng để so sánh Trong trường hợp không nên sử dụng tiêu lượng hàng bán Khái niệm mức giới hạn sai lệch cho phép tạo điều kiện dễ dàng cho việc so sánh Có thể lập thẻ kiểm tra sử dụng để so sánh Nếu kết thực tế đạt nằm đường giới hạn và không thấy có xu hướng xấu ban lãnh đạo yên tâm Nếu kết đạt nằm hai đường giới hạn có xuất xu hướng xấu ban lãnh đạo cần phải có biện pháp 9.5 Xác định nguyên nhân sai lệch Bước thứ năm qui trình kiểm tra phải làm rõ nguyên nhân kết thực tế đạt sai lệch so với tiêu chuẩn đề Cần lưu ý sai lệch tốt sai lệch xấu cần phải khảo sát có sai lệch khơng có nghĩa kết đạt có vấn đề Nhiều tiêu chuẩn tiêu chuẩn hệ số tài có mối liên quan lẫn kết đạt chưa đầy đủ so với tiêu chấp nhận Vì ban lãnh đạo cần xem xét tiêu chuẩn liên quan để xác định xem thực có vấn đề hay khơng? Nếu thực sai lệch xuất có vấn đề ban lãnh đạo cần nhanh chóng xem xét đến nguyên nhân dẫn đến sai lệch Có thể sử dụng phiếu kiểm tra sau: Tiêu chuẩn đề có phù hợp với mục tiêu chiến lược định hay không? Các mục tiêu tiêu chuẩn tương ứng có cịn thích hợp bối cảnh môi trường không? Các chiến lược đề nhằm thực mục tiêu có cịn thích hợp bối cảnh mơi trường khơng? Cơ cấu tổ chức hệ thống công ty hệ thống thông tin nguồn lực có đủ để thực thắng lợi chiến lược mục tiêu đề không? Các biện pháp thực có thích hợp để đạt tiêu chuẩn đề khơng? 140 KILOBOOK.com Nếu khơng tìm nguyên nhân sai lệch cách mau lẹ ban lãnh đạo cần tiếp tục khảo sát sâu mở rộng nội dung phiếu kiểm tra nói cách đặt thêm câu hỏi cụ thể liên quan đến lĩnh vực 9.6 Thơng qua biện pháp chấn chỉnh Năm bước qui trình kiểm tra nhằm tạo khả để ban lãnh đạo thực bước thứ sáu: đề biện pháp chấn chỉnh Cần xem xét lại năm vấn đề chung cần chấn chỉnh sau đây: Xem xét lại tiêu chuẩn Xem xét lại mục tiêu Xem xét lại chiến lược Xem xét lại cấu tổ chức, hệ thống nguồn lực hỗ trợ Xem xét lại biện pháp thực Xem xét lại tiêu chuẩn Tuy trường hợp thường gặp điều hồn tồn xảy tiêu chuẩn đề không phù hợp với mục tiêu chiến lược chọn Ví dụ, cơng ty đề mục tiêu liên quan đến việc giảm chi phí lưu kho đồng thời lại đề tiêu chuẩn giảm lượng tồn kho trung bình với số lượng cụ thể Việc giảm lượng hàng tồn kho trung bình làm giảm khơng giảm tổng số chi phí lưu kho chi phí đặt mua hàng tăng lên Vì việc chệch so với tiêu chuẩn đề thực tế dẫn đến hồn thành mục tiêu định Xem xét lại mục tiêu Nêu tiêu chuẩn đề phù hợp với mục đích định ban lãnh đạo nhận thây thân mục tiêu khơng cịn phù hợp điều kiện môi trường thời Những thay đổi đột ngột dự kiến lãi suất ngân hàng, làm cho mục tiêu mà cơng ty hoạch định cách công phu trở nên lỗi thời Trong tình vậy, điều hợp lý dễ nhận thấy phải tiến hành điều chỉnh mục tiêu không nên điều chỉnh tiêu chuẩn kết Xem xét lại chiến lược Nếu mục tiêu tiêu chuẩn cịn thích hợp sai lệch kết thực chiến lược khơng cịn phù hợp Ví dụ, ban lãnh đạo nhận chiến lược đề ban đầu phát triển thị trường, đề việc thiết lập mạng lưới bán lẻ Nhưng số hạng mục xây dựng mạng lưới phải huỷ bỏ chừng lãi suất ưu đãi tiền vay ngân hàng tăng Xem xét lại cấu tổ chức, hệ thống nguồn lực hỗ trợ Nhiều kết đạt không đạt yêu cầu cấu tổ chức, hệ thống nguồn lực hỗ trợ không đáp ứng u cầu thực Nếu khơng có yếu tố việc thực chiến lược đề có nguy khơng đạt thành cơng Ban 141 KILOBOOK.com lãnh đạo xem xét lại cấu tổ chức cách bổ sung thêm cán quản trị mại vụ cấp vùng quận/huyện mở rộng địa bàn tiêu thụ không mang lại kết mong muốn số hàng bán Sự đổ ạt đối thủ cạnh tranh với sản phẩm làm ảnh hưởng đến sản phẩm hãng Vì ban lãnh đạo cần mở rộng hệ thống thông tin quản lý nhằm thu thập luồng thơng tin cạnh tranh Việc tăng cường nguồn lực, ví dụ tiền vốn, cần thiết để thực thắng lợi chiến lược hội nhập thuận chiều ngược chiều Xem xét lại biện pháp thực Hình thức điều chỉnh thường gặp nhất, đặc biệt qui trình hoạch định chiến lược thực tương đối thành công, điều chỉnh biện pháp thực Nhiều việc điều chỉnh xác hố nhiều thủ pháp thực Ví dụ hình thức điều chỉnh tăng cường đạo ban lãnh đạo, đào tạo nâng cao trình độ cho cơng nhân viên, có biện pháp khuyến khích tích cực hơn, xác định tiến độ thực hợp lý Phần lớn điều chỉnh nêu cán quản trị cấp phận chức đề thực Ban lãnh đạo cần nhớ việc điều chỉnh lĩnh vực nêu địi hỏi phải điều chỉnh nhiều yếu tố khác Ví dụ, điều chỉnh mục tiêu thường phải đưa chiến lược tiêu chuẩn, nguồn lực, biện pháp cấu tổ chức hệ thống khác Các chiến lược thường không bắt buộc phải có mục tiêu tiêu chuẩn mới, cần thiết phải có điều chỉnh yếu tố khác Ở thái cực khác, việc xác hố biện pháp thực thường khơng địi hỏi phải có thêm điều chỉnh lớn 9.7 Kiểm tra trình hoạch định chiến lược Một phương diện hệ trọng công tác kiểm tra theo dõi trình hoạch định chiến lược nhằm đảm bảo cho trình hoạt động góp phần vào thành tích chung cơng ty Như đề cập phần trước, việc kế hoạch hoá chiến lược mang lại nhiều triển vọng hãng biết sử dụng cách hiệu Tuy nhiên, trình bắt đầu vận hành khơng coi nhẹ ý 9.8 Kiểm tra hệ thống kiểm tra Nếu hệ thống kiểm tra khơng kiểm sốt chúng dễ gây nhiều điều có hại điều tố Nếu khơng có quan tâm mức phát sinh hàng loạt vấn đề thái độ đối phó với hệ thống kiểm tra, liệu khơng có giá trị, kiểm tra thái q, chi phí bỏ khơng tương xứng với kết thu từ kiểm tra Mục đích tổng quát hệ thống kiểm tra thúc đẩy việc thực nhằm đưa tổ chức đạt mục đích, tiêu đề Bởi hệ thống cần phải khuyến khích cơng nhân viên có tinh thần thực mục đích, tiêu đề Điều đáng tiếc nhiều hệ thống kiểm tra mạnh lại khiến cơng nhân viên có thái độ đối phó trực tiếp với hệ thống kiểm tra mà không hướng vào mục đích tiêu hãng Về thực chất, hệ thống kiểm tra làm nảy sinh kiểu hành vi thái độ làm cho công nhân viên tỏ đánh giá tốt theo tiêu hệ thống kiểm tra Các hệ thống kiểm tra cung cấp số liệu khơng thực việc thực Phần dự tốn chi phí hệ thống kiểm tra thí dụ điển hình Sự khai báo không số liệu xuất cán quản trị khơng 142 KILOBOOK.com tính đủ doanh số thu nhập tính lố chi phí với ý định thổi phồng tiêu đạt đánh giá kết Các hệ thống kiểm tra số liệu tính tốn thu chi làm giảm bớt vấn đề nói trên, hệ thống thường làm cho cơng nhân viên có thái độ khơng thích hợp đối phó với dự tốn thu chi Một hệ thống kiểm tra xây dựng với ý tưởng tốt dẫn đến tượng lãnh đạo đặt kiểm tra thái Vấn đề kiểm tra khắt khe bộc lộ theo nhiều kiểu Thứ số lượng tuyệt đối thông tin kiểm tra làm cho người chịu trách nhiệm kiểm tra lo sợ Thứ hai việc áp đặt điều hành đạo thái cơng nhân viên làm cho họ q lo sợ trước qui định, nguyên tắc, từ làm tính sáng tạo, chủ động họ Ban lãnh đạo cần phương tiện thấu đáo chi phí cho việc kiểm tra yếu tố thành tích so sánh chi phí bỏ với lợi ích kỳ vọng thu Các chi phí bao hàm chi phí trực tiếp tài chi phí gián tiếp thời gian, thái độ tiêu cực làm giảm chí hướng cơng nhân viên công việc, làm rối loạn thái độ công việc cho khách hàng có thái độ đối nghịch với cơng ty Những lợi thu tiết kiệm thời gian, củng cố phẩm chất đạo đức công nhân viên, cải tiến chất lượng sản phẩm bảo toàn, sử dụng nguồn lực cách hợp lý Mặc dù nhiều khó mà tính được mất, song ban lãnh đạo cần cố gắng ước lượng giá công tác nói Ví dụ, khống chế q chặt chẽ nghỉ giải lao dẫn đến tình trạng cơng nhân ngưng việc khiến họ đứng tổ chức nghiệp đoàn Ban lãnh đạo cần phải xem xét phí tổn liên quan đến biện pháp hành động khả diễn chúng Câu hỏi ôn tập thảo luận: Thảo luận nội dung cần tiến hành kiểm tra chiến lược Liên hệ tình hình cơng ty anh/chị? Thảo luận phương pháp định lượng kết thành tích Liên hệ với tình hình công ty anh/chị? Thảo luận tiêu chuẩn để kiểm tra Liên hệ thực tiễn công ty anh/chị? 143 KILOBOOK.com