QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC - Quân sự: + Thời Alexander (năm 330 trước công nguyên)kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục + Luận điểm cơ bản: có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình - Quan điểm kinh doanh: Phù hợp các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài. + Chandler (1962): xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn; áp dụng một chuỗi các hành động; phân bổ các nguồn lực cần thiết + Quinn(1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” + Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” + Mintzberg: 5 chữ P -> Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động dự định -> Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi. -> Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó. -> Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận thức -> Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - Khái niệm Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn. - Nhiệm vụ: - Tạo lập một viễn cảnh - Thiết lập các mục tiêu - Xây dựng chiến lược - Thực thi và điều hành các chiến lược - Đánh giá & điều chỉnh NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: - Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại - Lý thuyế t Nền tảng: + Nghiên cứu quá trình bên trong + Vai trò quan trọng của nhà quản trị + Tiếp cận tình huống - Trường phái Thiết kế: + Cơ sở -> “năng lực gây khác biệt” -> “trạng thái bên trong” -> “các kỳ vọng bên ngoài” -> mối liên hệ giữa chiến lược và cấu trúc + Nội dung: -> năng lựcĐánh giá bên trong (các sức mạnh và điểm yếu gây khác biệt) -> các nhân tốĐánh giá bên ngoài (các cơ hội, đe dọa then chốt) -> Các nhân tố then chốt thành công và các năng lực gây khác các chiến lược.biệt -> Đánh giá và chọn ra chiến lược tốt nhất. -> Triển khai việc thực thi chiến lược Trường phái hoạch định + Thiết lập mục tiêu + Đánh giá bên ngoài + Đánh giá bên trong + Đánh giá chiến lược + Cụ thể hóa chiến lược + Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình - Công cụ: + SWOT + BCG + Mc Kinsey - Môi trường kinh doanh + Sản xuất khối lượng lớn và marketing khối lượng lớn + Một số ngành bão hòa và suy giảm trong khi nền kinh tế Mỹ ổn định và tăng trưởng. + Một số công nghệ mới, cạnh tranh toàn cầu mới và thái độ của người tiêu dùng. -> Các thay đổi môi trường buộc các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược -> Mức thay đổi nhỏ nên trường phái thiết kế và hoạch định vẫn đủ để xây dựng các chiến lược. -> Các công ty lớn chấp nhận dạng cấu trúc nhiều bộ phận và đa phát triển và sử dụng rộng rãi các kỹ thuật phân tích danh mục,dạng hóa mạnh như ma trận BCG. Giai đoạn giữa (1980-1990):Tchức ngành - Lý thuyết + Vay mượn nhiều của kinh tế học, đặc biệt là từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành. + Mô hình năm lực lượng cạnh tranh. + Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là định vị và tự gây khác biệt trong một ngành. + Những chiến lược chung: -> Dẫn đạo chi phí. -> Gây khác biệt -> Tập trung. - Trường phái định vị Porter khởi xướng. + Chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngành nào đó. + Làm phù hợp giữa chiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường. - Các công cụ + Mô hình năm lực lượng cạnh tranh, + Các chiến lược chung + Chuỗi giá trị - Môi trường (-> nâng cao vị trí quản trị chiến lược) + Thị trường truyền thống của Mỹ lại bị lấn át bởi các công ty Nhật. + Những phát minh mới có tính đột phá về kỹ thuật công nghệ,(đặc biệt là điện tử, công nghệ sinh học, Internet) -> Các thay đổi này đã diễn ra trên tầm mức của ngành. -> Toàn cầu hóa và tự do kinh tế đã đem lại nhiều bất ổn mà việc hoạch định chiến lược không thể phát huy tác dụng nữa Các phát triển hiện nay: Nguồn lực - Các lý thuyết hiện đại + Phát sinh từ lý thuyết chi phí giao dịch và thuyết đại diện. + Quan điểm dựa trên nguồn lực giải quyết câu hỏi cơ bản -> Tại sao các doanh nghiệp khác nhau và cách thức nào để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. - Trường phái + Trường phái học tập -> “Ai thực sự là người sáng tạo ra chiến lược, và chiến lược hình thành từ đâu trong tổ chức? Quá trình này có thể cân nhắc và tính toán như thế nào?”. + Trường phái văn hóa -> Chiến lược như là một quá trình tập thể. -> Xây dựng chiến lược là một quá trình tương tác xã hội và văn hóa phong cách ra quyết định và khuyến khích sự đề kháng với thay đổitổ chức chiến lược. - Môi trường + Ngày càng phức tạp do; -> quá trình toàn cầu hóa và tự do kinh tế ngày mạnh mẽ -> tiến bộ kỹ thuật liên tục phát triển với nhịp đọ nhanh, + Nhiều cách tiếp cận -> vấn đề chiến lược có thể được soi rọi từ nhiều khía cạnh. -> Khía cạnh học tập với tư duy năng lực cốt lõi đưa các công ty tập trung hơn vào hoạt động kinh doanh cốt lõi, và cũng làm tăng quá trình khai thác ngoại lực. -> Các nghiên cứu về chi phí giao dịch -> khai thác ngoại lực -> Nhiều cuộc hợp nhất quốc tế đã làm nổi bật quan niệm xung đột văn hóa của trường phái văn hóa. QUÁ TRÌNH TIẾN HÓA TRONG DOANH NGHIỆP - Giai đoạn 1- Hoạch định tài chính cơ bản: sơ khai Lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau. - Giai đoạn 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán: Kế hoạch dài hơi, có thể 5 năm. - Giai đoạn 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài: Các nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược. - Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược: + Thông tin chiến lược được chuyển qua khắp tổ chức. + Thảo luận chiến lược theo nhóm. + Các nhà quản trị cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược, nhưng chiến lược có thể xuất hiện ở mọi nơi trong tổ chức. MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN NHÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ PHÁT SINH Chương mười: Kiểm tra đánh giá chiến lược Tiến hành kiểm tra: Xác định nội dung kiểm tra Đạt tiêu chuẩn Đo lường sự thực hiện So sánh thự hiện với tiêu chuẩn Tìm nguyên nhân sai lệch Sửa chữa I. Quy định những nội dung kiểm tra Đánh giá chiến lược, thự hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện Kiểm tra quản trị tập trung vào diễn tiến của những hệ thống thư yếuKiểm tra sự hoạt động tập trung của cá nhân, nhóm công tácYếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí II. Đặc những tiêu chuẩn kiểm tra 1. Những tiêu chuẩn thay thế để thay thế khi khó khăn không làm được 2. Những sai số cho phép III. Đo lường sự thự hiện 1. Thông tin cho việc đo lường thành quả• • Hệ thống báo cáo phát sinh đủ thông tin tin cậy• • Có giá trị về mặt chiến lược, triệu chứng và xu hướng tiềm tàng• • Phải được cấu trúc để biểu hiện sự thự hiện, dễ hàng động• • Đúng lúc và phát sinh đủ số lượng• • Loại và lưu lượng phải đơn giản, phù hợp cho mỗi nơi nhận• • Cũng phải nhắm vào những ngoại lệ• • Các loại ngân sách ?. theo lề lối kiểm tra chi phí thấp, chi cho lưu tâm đến sự biển đối, mềm dẽo kín đáo quản lý, phân tích để giải thích, phải cố hệ thống thận trọng, tiện 2. Những kỹ thuật để đo lường• • Những số đo về marketing (dùng tai liệu marketing)• • Những số đo về tài nguyên, nhân lực: số lượng, chất lượng của kết quả. Thước đo cá nhân vắng mặt, sự cố, thăng tiến, mức lương. Những sự phán xét nhân viên. • • Những chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất: kiểm tra trước dữ kiện nhập. Kiểm tra đồng thời chế biến và chuyển giao. Hậu quả kiểm tra những dữ kiện xuất• • Kiểm toánCác câu hỏi đánh giá 1 Hệ thống quản trị chiến lược nó tồn tại cung cấp dịch vụ cho bạn làm mỗi ngày? Nó giúp bạn thế nào trong công việc 2 Hệ thống quản trị chiến lược nó tồn tại cung cấp dịch vụ mà bạn cảm thấy bảo đảm ở mức khởi đầu và thự hiện nó? Theo bạn ở phạm vi nào nó that bại, thành công. 3 Bạn có xem rằng hệ thống quản trị chiến lược gắn với chi phí và lợi nhuận? Nơi nào chi phí tăng vọt Kiểm toán quá trình lập kế hoạch: 1 Phạm vi nào gắn chiến lược đã đề ra 2 Phạm vi nào hội nhập mục tiêu đả đề ra IV. So sánh thành tích với tiêu chuẩn V. Tìm kiếm những nguyên nhân sai lệch• • Phù hợp với mục tiêu, chiến lược đề ra?• • Mục tiêu, tiêu chuẩn có phù hợp với hiện tại không?• • Chiến lược có phù hợp với hiện tại không?• • Cơ cấu tổ chức, hệ thống và sự hỗ trợ tài nguyên có đủ thực hiện thành công chiến lược và hoàn thành mục tiêu?• • Hoạt động có thích hợp để đạt tiêu chuẩn không? VI. Tiến hành sữa chữa 1. Xét lại những tiêu chuẩn 2. Xét lại những chiến lược 3. Xét lại cấu trúc hệ thốùng sự trợ lực 4. Xét lại những hoạt động 5. Sự tương quan 6. Kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lược Posted in Tri thuc quan tri chien luoc | Tagged: Tri thuc quan tri chien luoc | No Comments » Quản trị chiến lược - Thực hiện chiến lược Posted by nqcenter on December 22, 2007 Chương chín: Thực hiện chiến lược Khó khăn:• • Mất nhiều thời gian hơn• • Khó khăn không được trù liệu trước• • Phối hợp thực hiện không hiệu quả• • Cạnh tranh và các rối loạn trong tổ chức làm nhà quản trị không để ý tới thực hiện chiến lược• • Những khả năng nhân viên cần tới không đủ• • Huấn luyện giáo dục không đủ• • Không kiểm soát được ngoại vi tác động• • Lãnh đạo và điều khiển cấp bộ phận không đầy đủ• • Những nhiệm vụ, hoạt động then chốt không thực hiện xác định chi tiết• • Hệ thống thông tin không thực hiện đủ vai trò của mìnhTuân thủ:• • Truyền đạt cho tất cả nhân viên mà kế hoạch tác động, bảo mật• • Ý kiến, khái niệm phải có mục đích đúng, được thảo một cách thuyết phục• • Sự cam kết tham dự của nhân viên phải đạt được• • Nhà quản trị cung cấp đủ nguồn lực cho dự án• [...]...• Quản trị viên phải đặt ra mục tiêu thự hiện kế hoạch, giữ một hồ sơ thưc hiệnĐối chiếu thiết lập và thực thi• • Thiết lập chiến lược đặt vị trí các nguồn lực trước hành động• • Thực thi chiến lược thì quản trị các nguồn lực trong công việc• • Thiết lập chiến lược nhấn mạnh đến sự hiệu quả tài chính• • Thực thi chiến lược nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng• • Thiết lập chiến lược cơ bản là... lược cơ bản là một quá trình tri thức• • Thực thi chiến lược là một quá trình hoạt động• • Thiết lập chiến lược đòi hỏi kỹ năng về phân tích và trực giác tốt• • Thực thi chiến lược đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo, khuyến khích cỏ vũ• • Thiết lập chiến lược cần sự hợp tác của một số cá nhân• • Thực thi chiến lược thì cần sự hợp tác của nhiều người Phần một về quản trị I Xác định mục tiêu ngắn hạn Họat động phân... Comment » Quản trị chiến lược - Viễn cảnh và sứ mệnh Posted by nqcenter on December 6, 2007 CÁC BÊN HỮU QUAN - Các cá nhân hay nhóm - Có tác động, và chịu tác động của các kết cục chiến lược, - Họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp QUẢN TRỊ CÁC BÊN HỮU QUAN Mỗi công ty - Xây dựng chiến lược để thực hiện các đòi hỏi của bên hữu quan - Dành sự quan tâm và nguồn lực để quản trị tất cả... quan, thơ ơ• • Mâu thuẩn giúp các nhóm cạnh tranh nhà quản trị nhận ra phát sinh• • Lảng tránh mâu thuẫn – trung hoà hay đối đầu, tuỳ tình hình công ty V Gắn cơ cấu với chiến lược Thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cơ cấu trong công ty do:• • Cơ cấu ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập• • Thay đổi trong chiến lược đòi hỏi thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức... Công cụ cho việc thự thi các chiến lược, Chính sách quản trị • Đưa ra hội thảo bàn luận giới hạn hay mở rộng phát triển quản trị • Tập trung hay phân tán hoạt động huấn luyện nhân viên• • Tuyển dụng thông qua cơ quan lao động, báo, đại học• • Thăng tiến chức vụ từ nội bộ hay thuê mướn từ bên ngoài• • Thăng tiến trên cơ sở thành tích hay cơ sở thâm niên• • Gắn chi phí quản trị với các mục tiêu dài hạn... phận (*)• • Cơ cấu bộ phận tốn kém bởi lương, dịch vụ, các quản trị viên có trình độ cao Khu vực, sản phẩm, khách hàng đựơc đối xử đặc biệt nên khó khăn duy trì hệ thống công ty • • Hãy phân tích (*) phù hợp từng trường hợp 3 Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược Trong công ty có khối lượng, quy mô, sự đa dạng tăng nhanh không phù hợp với chiến lược theo cơ cấu bộ phận Nên uỷ quyền và trách nhiệm mỗi... thích hợp, cơ hội chiến lược khi mà phân khúc thị trường chưa được phục vụ• • Không phục vụ hai phân khúc bằng một chiến lược như nhau• • * * *Tiêu chuẩn thoả mãn: (1) phân biệt công ty với các đối thủ cạnh tranh (2) nó khiến cho khách hàng mong đợi một lượng dịch vụ hơi ít hơn lượng mà công ty có thể cung cấp Phần ba: Tài chính kế toán 1 Tạo ra đủ lượng vốn để thực hiện các chiến lược Các nguồn vốn... mỗi nhóm - Thứ năm, nếu có nhiều hơn hai biến có thể vẽ một số bản đồ để biểu diễn khác nhau về vị thế cạnh tranh Hàm ý của nhóm chiến lược - Trước hết, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trong nhóm chiến lược của nó - Thứ hai, nhóm chiến lược khác nhau có vị thế khác nhau so với lực lượng trong số các lực lượng cạnh tranh - Rào cản di động bảo vệ các công ty trong một... hóa bởi sự cải tiến, giá trị di trú đến các mô hình kinh doanh mới - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược là tĩnh tại, có thể là công cụ hữu ích cho việc phân tích cấu trúc ngành trong thời kỳ ổn định - Cấu trúc của những ngành như thế bị cách mạng hóa liên tục bởi cải tiến ; không có thời kỳ cân bằng -> mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược có giá trị bị hạn chế b Cấu trúc... hỏi thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn nhân lực phân chia.Như vậy cơ cấu công ty nên thiết kế tạo điều kiện theo những theo đuổi trong chiến lược Mối quan hệ cơ cấu _ chiến lược • • Không có một hay cho cơ cấu tổ chức tốt cho một chiến lược cụ thể, hay cho moat loại công ty Mô hình ban lãnh đạo có thể chọn: 1 Cơ cấu chức năng• • Sử dụng rộng rãi nhất_theo chức năng hay tập trung hoá_đơn . nhà quản trị cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược, nhưng chiến lược có thể xuất hiện ở mọi nơi trong tổ chức. MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN NHÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC. ngoài: Các nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược. - Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược: + Thông tin chiến lược được chuyển qua khắp tổ chức. + Thảo luận chiến lược theo nhóm. +. thức -> Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - Khái niệm Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn. - Nhiệm