Quản trị hoạt động bán hàng của công ty TNHH DV TM mesa chi nhánh TP HCM

Bên cạnh đó, cũng có nhiều doanh nghiệp thương mại ở các đô thị lớn sớm nhận thức được tình hình và đã xác định đúng đắn vai trò của công tác quản trị bán hàng, đã sớm tổ chức công tác n

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

# "

TRƯƠNG THẾ PHƯƠNG MSSV : 40681036

QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH DV&TM MESA

Thời gian làm việc tại công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Chi nhánh Tp.HCM, kiến thức học tại trường cùng với kinh nghiệm làm việc đã giúp tôi nắm bắt công việc tốt hơn và là hành trang để có thể tự tin hơn trong công việc về sau Tôi xin cảm ơn Phòng Kinh doanh và Phòng Nhân sự công ty TNHH DV & TM Mesa-Chi nhánh Tp.HCM đã giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi hoàn thành bài luận văn này Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Thạc sĩ Hà Thị Thùy Dương đã hướng dẫn tôi trong quá trình làm luận văn

Mesa-Xin trân trọng kính chào

Sinh viên thực hiện

TRƯƠNG THẾ PHƯƠNG

LỜI CẢM ƠN

LỜI NÓI ĐẦU 1

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị hoạt động bán hàng trong doanh nghiệp thương mại 1.1 BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG 3

1.1.1 Bán hàng và các hình thức bán hàng 3

1.1.2 Quản trị hoạt động bán hàng 3

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG 4

1.2.1 Xây dựng chiến lược, kế hoạch bán hàng 4

1.2.2 Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng 7

1.2.3.Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng 10

1.2.4 Đánh giá kết quả hoạt động bán hàng 12

1.3 ẢNH HƯỞNG CỦA YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG 15

1 3.1 Môi trường vĩ mô 15

1.3.2 Môi trường vi mô 15

Chương 2 : Phân tích thực trạng quản trị hoạt động bán hàng đối với sản phẩm hàng tiêu dùng của công ty TNHH DV & TM MESA Chi nhánh Tp.HCM 2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 17

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 17

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 17

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 20

2.1.4 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty 20

Ở CÔNG TY TNHH DV&TM Mesa - HCM 26

2.2.1.Thực trạng tổ chức và quản trị lực lượng bán hàng 26

2.2.2.Thực trạng quản trị kênh phân phối 31

2.2.3 Thực trạng quản trị chiến lược và chính sách bán hàng 34

2.2.4.Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng 35

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG 38

2.3.1 Đánh giá hiệu quả quản trị hoạt động bán hàng của công ty những năm gần đây 38

2.3.2 Những ưu điểm - thành tựu 43

2.3.3 Những hạn chế tồn tại 43

Chương 3 : Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng tại công ty TNHH DV&TM MESA-Chi nhánh Tp.HCM 3.1 Định hướng chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới 45

3.2 Đề xuất xác lập mục tiêu của quản trị hoạt động bán hàng của Công ty 45

3.3 Đề xuất hoàn thiện tổ chức nhân sự bán hàng của Công ty 47

3.4 Đề xuất hoàn thiện công nghệ quản trị kênh và mạng phân phối bán hàng của Công ty 48

3.5.Tạo dựng hình ảnh, bản sắc của Công ty TNHH DV&TM Mesa-HCM 49

3.6 Đề xuất hoàn thiện công nghệ dịch vụ khách hàng 40

KẾT LUẬN 52 Tài liệu tham khảo

LỜI NÓI ĐẦU

Thực tiễn trong thời gian qua cho thấy phần lớn các doanh nghiệp thương mại Việt nam do quá tập trung tổ chức nguồn hàng mà không tính đến nhu cầu thị trường, tổ chức sức bán và đặc biệt là việc quản lý bán hàng, đã gây nên hiện tượng tồn kho và ứ đọng hàng hoá, gây thiệt hại lớn cho bản thân doanh nghiệp cũng như cho cả hệ thống thương mại Bên cạnh đó, cũng có nhiều doanh nghiệp thương mại ở các đô thị lớn sớm nhận thức được tình hình và đã xác định đúng đắn vai trò của công tác quản trị bán hàng, đã sớm tổ chức công tác nghiên cứu thị trường, tổ chức mạng lưới bán, đào tạo nhân viên bán hàng chuyên nghiệp và bước đầu áp dụng một số công nghệ bán hàng tiến bộ như bán hàng tự phục vụ, bán hàng qua mạng thông tin Do đó, bộ mặt của mạng lưới bán (bán buôn, bán

lẻ, xuất khẩu) đã có những thay đổi rất đáng kể

Trong bối cảnh đó, là một doanh nghiệp thương mại và dịch vụ, công ty TNHH DV&TM Mesa đã không ngừng đổi mới vươn lên và đã thu được nhiều thành tựu đáng khích lệ, tạo đà cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới

để thích ứng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước

Là sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh được nhà trường trang bị cho những kiến thức, lý luận về nghiên cứu công tác Quản trị Trong thời gian làm việc tại công ty TNHH DV&TM Mesa, tôi đã được quan sát, tìm hiểu thêm những vấn đề của thực tiễn hoạt động kinh doanh, đặc biệt là những khó khăn trong hoạt động bán hàng của Công ty trong cơ chế thị trường

Với mong muốn được đóng góp những ý kiến, đưa ra những giải pháp giúp Công ty hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng để từ đó có thể củng cố và phát triển hơn nữa thị phần của Công ty, tôi đã lựa chọn đề tài:

“Quản trị hoạt động bán hàng của công ty TNHH DV&TM Mesa-chi nhánh Tp.HCM” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình

∗ Mục đích nghiên cứu: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về quản trị

hoạt động bán hàng ở một Công ty Thương mại; Phân tích thực trạng quản trị hoạt động bán hàng; Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng tại công ty TNHH DV&TM Mesa đáp ứng những

mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty, của ngành Thương mại thành phố trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hội nhập kinh tế quốc tế

∗ Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu: Đối tượng nghiên

cứu là các quá trình hoạt động bán hàng và các yếu tố hợp thành của nội dung quản trị tác nghiệp bán hàng ở một Công ty Thương mại Đề tài chủ yếu đưa ra những ý tưởng phát triển công nghệ bán lẻ tiến bộ, bán buôn, tư vấn dịch vụ khách hàng đồng thời hoàn thiện quy trình bán hàng theo hướng tăng cường tỷ trọng các hoạt động giao tiếp, tư vấn và dịch vụ khách hàng

∗ Giới hạn – phạm vi nghiên cứu: Do giới hạn thời gian, điều kiện

nghiên cứu, luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu về quản trị hoạt động bán hàng chứ không nghiên cứu toàn bộ quản trị bán hàng (chiến lược, kế hoạch, quy hoạch bán hàng) và tiếp cận theo nguyên lý quản trị và marketing tác nghiệp của doanh nghiệp thương mại

∗ Phương pháp nghiên cứu: Dựa trên phương pháp tiếp cận hệ thống,

biện chứng, logic và lịch sử Các phương pháp cụ thể là phân tích - tổng hợp, các phương pháp thống kê, phương pháp đối sánh (benchmarking), mô hình hóa, sơ

đồ hóa

Với mục đích, đối tượng, giới hạn và phương pháp nghiên cứu trên, luận văn được kết cấu thành ba chương:

Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị hoạt động bán hàng trong

doanh nghiệp Thương mại Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị hoạt động bán hàng đối

với sản phẩm hàng tiêu dùng của công ty TNHH DV &

TM MESA-Chi nhánh Tp.HCM Chương 3 : Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị hoạt

động bán hàng tại Công ty TNHH DV&TM Mesa

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN

HÀNG

1.2.1 Xây dựng chiến lược, kế hoạch bán hàng 1.2.2 Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng 1.2.3 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng 1.2.4 Đánh giá kết quả hoạt động bán hàng

1.3 ẢNH HƯỞNG CỦA YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG

1.3.1 Môi trường vĩ mô 1.3.2 Môi trường vi mô

1.1.BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG

1.1.1.Bán hàng và các hình thức bán hàng

Theo James.M.Comer :”Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên”

Chức năng chính của bán hàng là luân chuyển hàng từ nhà cung ứng, nhà sản xuất, đến khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng, nhu cầu sản xuất hoặc nhu cầu tìm kiếm lợi nhuận, do đó tùy thuộc vào mục đích và hiệu quả của quá trình luân chuyển mà có các hình thức bán hàng khác nhau Một số hình thức bán hàng như sau:

Bán lẻ là hoạt động bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng

nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cá nhân, không mang tính chất thương mại Đặc điểm của hình thức này thể hiện qua chủ thể bán hàng là các chủ cửa háng bán lẻ hay các nhân viên quầy hàng và các đối tượng mua hàng bao gồm các cá nhân với tính chất mua hàng để thỏa mãn nhu cầu cá nhân hoặc hộ gia đình

Bán sỉ là hoạt động bán hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu kinh doanh hay tìm

kiếm lợi nhuận của khách hàng Đặc điểm của hình thức này thể hiện qua chủ thể bán hàng bao gồm các nhà phân phối, các đại lý cấp 1, cấp 2 và đối tượng mua hàng thường là các cửa hàng bán lẻ, nhà buôn trung gian đồng thời tính chất mua hàng dùng để bán lại kiếm lợi nhuận

Bán hàng trực tiếp là hoạt động bán hàng được thực hiện thông qua giao

dịch trực tiếp với khách hàng Chủ thể bán hàng là các nhân viên bán hàng, đối tượng mua hàng là các cá nhân hoặc tổ chức, tính chất mua hàng dùng để tiêu dùng cá nhân hoặc phục vụ hoạt động của tổ chức

Bán hàng theo hợp đồng là hình thức bán hàng được thực hiện qua hợp

đồng ký kết giữa các bên Chủ thể bán hàng bao gồm các tổ chức và cá nhân, đối tượng mua hàng cũng vậy

Bán hàng qua điện thoại là hình thức sử dụng điện thoại để bán hàng

Chủ thể bán hàng là các nhân viên của các tổ chức hoặc cá nhân trực tiếp đứng ra bán, đối tượng mua hàng cũng có thể là các tổ chức hay cá nhân và tính chất mua

hàng dùng để sản xuất, bán lại hoặc tiêu dùng

Bán hàng qua internet là hình thức bán hàng qua mạng Thông qua

quảng cáo và báo giá trên mạng, khách hàng gọi điện thoại hoặc đặt hàng trực tiếp trên mạng và nhà cung ứng giao hàng đến tận nơi cho khách hàng

1.1.2 Quản trị hoạt động bán hàng

Quản trị hoạt động bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng Đây là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng

Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng

có thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo khu vực hay giám sát mại vụ…họ là người trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty như giám đốc kinh doanh hay trưởng phòng mại vụ Những người thuộc đội ngũ quản lý bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau tùy thuộc vào quy mô và chiến lược của mỗi công ty nhưng họ đều có chung nhiệm

vụ là xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng cho công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG

1.2.1 Xây dựng chiến lược, kế hoạch bán hàng

Chiến lược bán hàng

Chiến lược bán hàng là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp và hệ thống các giải pháp, biện pháp nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra trong bán hàng Chiến lược bán hàng phản ánh những đánh giá của doanh nghiệp

về điều kiện, cơ hội thị trường và khả năng lợi dụng những cơ hội ấy của doanh nghiệp Căn cứ vào kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ quyết định có thể mở rộng hơn, thu hẹp lại, duy trì như trước hay chuyên môn hóa ở một bộ phận chiến lược nào đó

Chiến lược bán hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, từ đó chủ động phối hợp với mọi diễn biến của thị trường, giúp doanh nghiệp mở rộng thêm thị trường mới Chiến lược bán hàng giữ vai trò quan trọng và quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh

Kế hoạch bán hàng

• Mục tiêu:

Trong tổ chức và quản trị bán hàng có rất nhiều mục tiêu được xác định và thực hiện Các mục tiêu này hình thành nên hệ thống mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp:

+ Mục tiêu bán hàng ( chung ) của doanh nghiệp

+ Mục tiêu bán hàng của các khu vực, vùng, bộ phận cá nhân trong hệ thống bán hàng

+ Mục tiêu doanh số bán hàng

+ Mục tiêu tài chính: Lợi nhuận, chi phí

Tương ứng với yêu cầu quản trị các kế hoạch, cần lựa chọn các mục tiêu phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ bán hàng của doanh nghiệp

Các mục tiêu này có thể được trình bày dưới dạng định tính hay định lượng Trong quá trình xây dựng kế hoạch, các mục tiêu định tính thường được sử dụng dưới dạng phương hướng phấn đấu Các mục tiêu này luôn được xác định trước làm cơ sở để xây dựng các mục tiêu định lượng

• Chỉ tiêu hạn ngạch

Các mục tiêu định lượng là cụ thể hoá các mục tiêu định tính vào các kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp Các mục tiêu này thường được gọi là các chỉ tiêu hay hạn ngạch bán hàng Các chỉ tiêu thường được sử dụng trong kế hoạch bán hàng:

+ Khối lượng bán hàng : tương đối, tuyệt đối

• Các dạng kế hoạch : các kế hoạch bán hàng và các chỉ tiêu cụ thể được lập

ra và tính toán theo các tiêu thức khác nhau:

+ Theo cấp quản lý: kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp, kế hoạch bán hàng của bộ phận, kế hoạch bán hàng của cá nhân

+ Theo sản phẩm: kế hoạch bán hàng cho toàn bộ các sản phẩm được đưa ra bán hàng của doanh nghiệp, kế hoạch bán hàng cho nhóm ( ngành ) hàng, kế hoạch bán hàng cho một loại sản phẩm

+ Theo khu vực địa lý: kế hoạch xuất khẩu, kế hoạch bán nội địa

+ Theo nhóm ngành hàng: kế hoạch bán buôn , kế hoạch bán lẻ, kế hoạch bán hàng theo các thị trường trọng điểm …

+ Theo hình thức bán: kế hoạch bán theo tổ đội, kế hoạch bán hàng trả chậm + Theo thời gian: kế hoạch bán năm, kế hoạch bán quý, kế hoạch bán tháng Trong thực tế, các kế hoạch và các tiêu thức trên đây cũng có thể được liên kết và trình bày dưới dạng tổng quát, kế hoạch bán hàng cũng cần phản ánh được các yếu tố và các khía cạnh cụ thể của hoạt động bán hàng

Nguồn thông tin phục vụ cho dự báo thường được sử dụng là kinh nghiệm, hiểu biết chuyên sâu của lực lượng bán hàng, các thông tin thứ cấp được lưu trữ (kế hoạch và tình hình, kết quả thực hiện bán hàng các kỳ trước ) các kết quả nghiên cứu thị trường theo các chương trình riêng biệt

Lựa chọn kênh bán hàng

Kênh bán hàng của doanh nghiệp thương mại có nhiều loại khác nhau: Kênh dài, kênh ngắn, kênh trực tiếp, kênh gián tiếp Mỗi loại kênh đều có ưu nhược điểm riêng Vì vậy sử dụng loại kênh nào là tùy thuộc vào mặt hàng kinh doanh cũng như uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

Sơ đồ 1.1 : Các kênh bán hàng của doanh nghiệp thương mại

Kênh 2: Việc lưu thông hàng hóa phải qua khâu trung gian là người bán lẻ đây là loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hóa lưu chuyển nhanh Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp lớn (các siêu thị cửa hàng lớn) có điều kiện quan hệ trực tiếp với người sản xuất hay người nhập khẩu

Kênh 3: Việc mua bán phải trải qua nhiều khâu trung gian - bán buôn, bán

lẻ Đây là loại kênh dài, từng khâu của quá trình sản xuất được chuyên môn hóa, tạo điều kiện phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất và tiền vốn Loại kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lớn hơn các kênh trước nhưng thích hợp với việc sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với công việc mua bán của nhiều loại hình doanh nghiệp

Kênh 4: Ở kênh này ngoài 2 khâu trung gian như kênh 3 còn khâu môi giới trung gian Người môi giới ở đây hoạt động rất năng động, cung cấp thông tin cần thiết cho mua và bán Tuy nhiên sẽ có nhiều rủi ro nếu người môi giới không trung thực

1.2.2 Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với thị trường Do vậy thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng là một nội dung quan trọng của quản trị bán hàng cần được thực hiện một cách hoàn hảo Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp gồm:

+ Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp, bao gồm tất cả những thành viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng bán hàng này lại được chia thành:

- Lực lượng bán hàng tại văn phòng: là bộ phận bán hàng tập trung ở văn phòng (chính) của doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại hoặc tiếp xúc chủ yếu tại văn phòng doanh nghiệp Cá nhân nhân viên bán hàng không thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Tùy theo đặc điểm từng doanh nghiệp mà lực lượng này có thể được xác định là lực lượng bán hàng chủ yếu hoặc là một bộ phận hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài doanh nghiệp

- Lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp (văn phòng) là bộ phận các nhân viên bán hàng được bố trí theo vùng địa lý, theo các địa bàn khác nhau của doanh nghiệp Bộ phận bán hàng này có trách nhiệm bán hàng, cung ứng dịch vụ thông qua các giao dịch trực tiếp với khách hàng trên địa bàn được phân công + Các đại lý bán hàng có hợp đồng

Là một bộ phận lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc lập không thuộc tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp , nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa hồng đại lý theo các hợp đồng đã ký kết giữa hai bên Các đại lý bán hàng loại này có thể được xác định là một bộ phận trong kênh phân phối hàng hoá của doanh nghiệp Tùy theo đặc điểm mang tính

chi tiết, thuộc lực lượng này có các dạng: Đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay người môi giới

+ Lực lượng bán hàng hỗn hợp

Hai lực lượng trên có thể được sử dụng độc lập với các mức độ quan trọng khác nhau trong hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong quá trình thiết kế lực lượng bán hàng, có thể nên kết hợp các bộ phận đó với nhau trong một chiến lược phát triển lực lượng bán hàng thống nhất để bổ sung cho nhau Trường hợp này dẫn đến hình thành lực lượng bán hàng hỗn hợp của doanh nghiệp

Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng

Nội dung thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp được

xác định theo các bước sau:

Sơ đồ 1.2 : Các bước thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng

Xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng

Xác định chiến lược của lực lượng bán hàng

Xác định cơ cấu của lực lượng bán hàng

Xác định quy mô của lực lượng bán hàng

Xác định chế độ đãi ngộ cho lực lượng bán hàng

+ Các nội dung thuộc bước (1) và (2)

Thường đã được nghiên cứu và xác định trong quá trình xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp Trong quá trình thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng cần nghiên cứu và nắm vững các mục tiêu và chiến lược bán hàng để xác định đúng đắn cơ cấu cần có của lực lượng bán hàng

+ Cơ cấu và tổ chức lực lượng bán hàng Tuỳ theo đặc điểm cụ thể của bán hàng ở từng doanh nghiệp, trên cơ sở các phương án về kênh phân phối, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có thể được thiết kế và tổ chức theo sản phẩm, theo vùng địa lý, theo khách hàng hoặc tổng hợp các dạng trên

+ Quy mô của lực lượng bán hàng Ảnh hưởng lớn đến mức bán hàng và chi phí Việc xác định đúng số lượng các đại diện bán hàng là cần thiết sau khi đã xây dựng được cơ cấu tổ chức cụ thể Để xác định quy mô lực lượng bán hàng có thể sử dụng phương pháp khối lượng công việc với các bước:

- Phân nhóm khách hàng theo quy mô căn cứ vào khối lượng tiêu thụ trong kỳ

- Xác định tần suất gặp gỡ cần thiết với khách hàng (số lần gặp gỡ, giao dịch với khách hàng trong kỳ kế hoạch) cho từng nhóm khách hàng

- Xác định khối lượng công việc của hệ thống bán hàng theo số lần gặp gỡ giao dịch trong kỳ kế hoạch (tổng khối lượng công việc bằng số khách hàng mỗi nhóm nhân với tần suất gặp gỡ/giao dịch tương ứng)

- Xác định số lần gặp gỡ giao dịch trung bình mỗi đại diện bán hàng có thể thực hiện được trong kỳ kế hoạch

- Tính toán số đại diện bán hàng cần thiết trong kỳ kế hoạch (thương số của tổng số lần gặp gỡ/giao dịch cần thiết và số lần gặp gỡ/giao dịch trung bình

mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện)

1.2.3.Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

Qui trình tuyển dụng nhân viên bán hàng qua các bước sau:

Bước 1 : Nhận dạng nhu cầu

Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông qua phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc

Bước 2 : Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên

Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển Mỗi vị trí có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung xoay quanh:

Trình độ : Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ

có trình độ cao là tốt Phải đúng người, đúng việc

Kinh nghiệm: kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải

căn cứ vào qui mô của những công ty đã trải qua

Kỹ năng : tùy vào mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau ngoài những

kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như : kỹ năng soạn thảo văn bản,

kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống,…

Hành vi ứng xử : thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng gây thiện

cảm với mọi người Điều này rất cần thiết để hòa nhập vào môi trường mới

Sở thích : điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho

công ty cũng như hiệu quả làm việc

Bước 3 : Thông báo tuyển dụng

Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng Trong thông báo tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp

hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp

Bước 4 : Nhận hồ sơ

Phòng nhân sự khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo thứ tự thời gian nhận Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để

dễ dàng quản lý

Bước 5 : Đánh giá sơ bộ

Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa phù hợp.Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời

họ đến phỏng vấn sơ bộ

Bước 6 : Mời phỏng vấn

Tùy mỗi công ty có thể phỏng vấn một hay nhiều lần Phòng nhân sự sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn.Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lắp(nội dung và đối tượng), đặc biệt phải

bố trí người phỏng vấn phù hợp

Bước 7 : Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc

Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký thư mời nhận việc (các vị trí có trình độ cao) Trong thư nhận việc có các nội dung như : vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương và phúc lợi Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với thư mời nhận việc

Bước 8 : Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị dụng cụ cần thiết

Đây là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc

Nguồn tuyển dụng chủ yếu hiện nay là thông qua các trường đại học, cao đẳng và những người đang thất nghiệp tạm thời hoặc đang muốn thay đổi công việc hiện tại, đặc biệt hiện nay để tuyển những vị trí quản lý, những vị trí đòi hỏi kinh nghiệm đặc thù thì nguồn tuyển dụng nhằm vào nhân sự đang làm việc tại các công ty khác Thêm vào đó, để cho các ứng viên biết về nhu cầu tuyển dụng của công ty có thể thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng như quảng cáo trên các báo ( Tuổi trẻ, Người lao động…), quảng cáo qua Internet, quảng cáo qua truyền hình, gửi thông báo đến các trường đào tạo,…Ngoài ra công ty cũng có thể tuyển dụng từ nguồn nội bộ hoặc qua các công ty dịch vụ bên ngoài ( head-hunter service)

Đào tạo nhân viên bán hàng

Đào tạo nhân viên bán hàng là công việc hết sức quan trọng trong các tổ chức Đào tạo để làm được việc, để cải thiện hiệu quả làm việc, để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, để giao cho nhiệm vụ quan trọng hơn - thăng cấp…

Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức

về thị trường, chính sách công ty, các định hướng chiến lược có liên quan

Một số kỹ năng cần đào tạo cho nhân viên bán hàng như: kỹ năng thăm

dò, kỹ năng thuyết phục , kỹ năng xử lý phản đối, kỹ năng trình bày, quản lý địa bàn, quản lý thời gian, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng trưng bày sản phẩm…Còn đối với các quản trị viên là các kỹ năng như: quản lý mục tiêu, hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và động viên, đàm phán…

Các hình thức đào tạo gồm có: đào tạo tại công ty (đào tạo tập trung), nhờ các trung tâm huấn luyện, hay trực tiếp qua làm việc… Chuyên gia đào tạo gồm

có chuyên gia của công ty, mời ngoài hoặc từ các nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm…

1.2.4 Đánh giá kết quả hoạt động bán hàng

Nội dung đánh giá hoạt động bán hàng

• Đối tượng đánh giá

+ Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng tổng quát (cấp doanh nghiệp)

+ Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng của bộ phận (cấp khu vực)

+ Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng của từng cá nhân đại diện bán hàng

• Nội dung đánh giá

+ Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo mục tiêu (kế hoạch và thực tế, hiện tại và quá khứ)

+ Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về chất lượng (hành vi xử lý, quan

hệ với khách hàng, kết quả phát triển khách hàng, thị trường)

+ Phân tích đánh giá hoạt động bán hàng về số lượng (doanh số bán theo khối lượng \ giá trị)

+ Phân tích đánh giá hoạt động bán hàng theo sản phẩm, khu vực thị trường, khách hàng

Các nguồn thông tin phục vụ đánh giá

Để đánh giá hiệu quả người ta thường sử dụng các nguồn thông tin:

+ Các thông tin được sử dụng để xây dựng kế hoạch bán hàng

+ Các mục tiêu, hạn mức, các quyết định chỉ đạo giám sát bán hàng

+ Các tiêu chuẩn đã được xây dựng và truyền đạt đến người bán hàng

+ Các thông tin này là tập hợp các dữ liệu đã được đưa ra trong quá trình tổ chức hoạt động bán hàng của doanh nghiệp (thông tin thứ cấp)

+ Các thông tin về kết quả và tình hình thực hiện bán hàng thực tế của doanh nghiệp mà giám đốc (ban lãnh đạo) nhận được

+ Các báo cáo bán hàng (quan trọng nhất)

+ Các thông tin bổ sung từ quan sát trực tiếp, thư từ, đơn khiếu nại của khách hàng, thăm dò dư luận khách hàng, kết quả trao đổi với các đại diện bán hàng

+ Các thông tin nhận được từ các bộ phận nghiệp vụ khác của doanh nghiệp

( Maketing, tài vụ )

Phương pháp đánh giá

Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ hệ thống các hoạt động kinh doanh của DN Vì vậy, phải đánh giá đóng góp của hoạt động bán hàng vào việc hoàn thành các mục tiêu chung của DN Dưới đây là một số chỉ tiêu dùng để

đo lường hiệu quả hay đánh giá kết quả của hoạt động bán hàng

Doanh thu bán hàng:

-Tổng doanh thu: là số tiền mà DN thu được từ hoạt động bán hàng theo hóa đơn, bao gồm toàn bộ số tiền mặt thu được và các khoản phải thu từ khách hàng mua chịu hàng hóa và được xác định ngay tại thời điểm bán hàng

Doanh thu phụ thuộc vào sự biến động của 2 yếu tố: giá cả và số lượng Khi tăng doanh thu phải xem xét phân tích tại sao tăng Nếu tăng do tăng số lượng thì bước đầu có thể đánh giá là tốt Còn nếu tăng do giá tăng thì chưa thể đánh giá chính xác, cần phải xét thêm cùng với các yếu tố khác

- Doanh thu thuần: là khoản chênh lệch giữa tổng doanh thu theo hóa đơn với các khoản giảm trừ như chiết khấu bán hàng, giảm giá bán, hàng bán bị trả lại, thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu phải nộp

-

Giảm giá hàng đã bán

- Hàng bán bị trả lại

Trị giá hàng đã bán Lợi nhuận gộp được sử dụng để bù đắp các chi phí hoạt động và hình thành lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

+ Tỷ lệ lãi gộp: được tính trên cơ sở lấy tổng lợi nhuận gộp chia cho giá vốn hàng bán ra hoặc trên doanh số

Tỷ lệ lãi gộp = Lãi gộp

Giá vốn hàng bán hoặc

Lãi gộp Doanh thu

Tỷ lệ này càng cao có nghĩa hoạt động bán hàng càng có hiệu quả và đóng góp nhiều cho DN

+ Lợi nhuận thuần từ kết quả hoạt động kinh doanh: khoản chênh lệch giữa lợi nhuận gộp về bán hàng với chi phí bán hàng, chi phí quản lý DN của hàng bán

Lợi nhuận thuần

từ kết quả hoạt

động kinh doanh

=

Lợi nhuận gộp về bán hàng

-

Chi phí bán hàng của số hàng

đã bán

-

Chi phí quản lý doanh nghiệp của

số hàng đã bán Lợi nhuận chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố như doanh thu, các khoản giảm trừ, chi phí về bán hàng, giá vốn hàng bán, về quản lý bán hàng Vậy để tăng lợi nhuận phải tác động vào nhiều yếu tố từ khâu mua hàng đến khâu bán hàng DN phải giảm trừ các chi phí bằng cách quản lý các khâu mua hàng, vận chuyển bảo quản, dự trữ và tiết kiệm chi phí mua hàng, chi phí bán hàng và chi phí quản lý

Năng suất lao động bán hàng:

Năng suất lao động trong DNTM là mức tiêu thụ hóa hàng bình quân của một nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian được đo bằng công thức:

Năng suất lao động bình quân

của nhân viên bán hàng =

Tổng doanh thu bán hàng Tổng số nhân viên bán hàng Tăng năng suất lao động trong thương mại là tăng mức tiêu thụ hàng hóa bình quân của một nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian hoặc giảm thời gian lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị giá trị hàng hóa tiêu thụ

Tăng năng suất lao động luôn gắn liền với giảm hao phí lao động, giảm giá thành sản xuất kinh doanh Đó là sự khác biệt giữa tăng năng suất lao động và tăng cường độ lao động Việc tăng năng suất lao động sẽ có ý nghĩa kinh tế rất quan trọng trong các DNTM vì nó gắn liền với mở rộng tiêu thụ hàng hóa của

DN, tạo điều kiện phục vụ tốt cho khách hàng, rút ngắn thời gian hàng hóa dừng trong khâu lưu thông, thúc đẩy nhanh quá trình tái sản xuất xã hội, tiết kiệm hao phí lao động, tiết kiệm chi phí và tăng tích lũy cho DN, cho xã hội, cải thiện đời sống người lao động

1.3.ẢNH HƯỞNG CỦA YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

Hoạt động quản trị bán hàng luôn không thể tách rời giữa con người với tổ chức, doanh nghiệp với môi trường kinh doanh Nhìn chung, khi hoạt động tại các môi trường cụ thể, doanh nghiệp sẽ chịu sự tác động từ các yếu tố của môi trường như chính sách pháp lý chẳng hạn, do vậy các hoạt động quản lý bán hàng phải được thiết lập và tiến hành theo hướng phù hợp và hiệu quả nhất

1.3.1 Môi trường vĩ mô

Bao gồm các yếu tố như chính trị, luật pháp, kinh tế, văn hóa… có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hoạch định chính sách bán hàng Việc thay đổi trong chính sách pháp luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh và ngành hàng sẽ làm cho doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo và từ đó tác động đến chính sách quản trị bán hàng Các yếu tố như kinh tế, văn hóa… tác động đến chính sách phục vụ khách hàng và cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp Như vậy, đây là các yếu tố

mà doanh nghiệp phải điều nghiên kỹ khi tham gia thị trường để có những hoạt động đầu tư hiệu quả hơn

1.3.2 Môi trường vi mô

Bao gồm các phòng ban trong công ty và mối quan hệ ngay trong nội bộ doanh nghiệp mà cụ thể ở đây là bộ phận kinh doanh Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng như phòng nhân sự, phòng kế toán,… với phòng kinh doanh sẽ làm tăng khả năng cung ứng hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp Bên cạnh đó, ngay trong nội bộ phòng kinh doanh, việc thiết lập mục tiêu, hoạch định chính sách, xây dựng và quản lý, giám sát lực lượng nhân viên bán hàng phải được triển khai đồng bộ với sự hợp tác nhuần nhuyễn giữa cấp quản lý và nhân viên là yêu cầu vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Hiện nay Việt Nam đã tham gia vào Tổ chức thưong mại thế giới (WTO), do vậy các doanh nghiệp phải nắm

rõ các quy định pháp lý có liên quan, cải tiến năng lực của đội ngũ bán hàng và

cơ cấu tổ chức để tăng sức cạnh tranh trên thị trường

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM HÀNG TIÊU DÙNG CỦA CÔNG TY TNHH DV&TM MESA – CHI NHÁNH Tp.HCM

2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.1.4 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty

2.2.3 Thực trạng quản trị chiến lược và chính sách

bán hàng 2.2.4 Thực trạng tuyển dụng và đào tạo nhân viên

bán hàng 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG

2.3.1 Đánh giá hiệu quả quản trị hoạt động bán

hàng của công ty những năm gần đây

2.3.2 Những ưu điểm – thành tựu

2.3.3 Những hạn chế tồn tại

2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH DV & TM Mesa được thành lập ngày 18/01/1996 theo giấy phép số 2264/GP-UB do Ủy Ban Nhân dân Thành phố Hà Nội cấp

- Tên gọi : Công ty TNHH DV & TM MESA

- Tên giao dịch : Mesa Co LTD

- Trụ sở chính : 20 Bùi Thị Xuân, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

- Chi nhánh Tp.HCM : 202 Lý Chính Thắng, Quận 3, Tp.HCM

Công ty được thành lập với 100% vốn tự có, được phép kinh doanh theo giấy phép số 050726 cấp ngày 24/01/1996 của Ủy Ban Kế Hoạch Thành Phố Hà Nội Công ty được phép đi vào hoạt động với ngành nghề mua bán lương thực thực phẩm, hóa mỹ phẩm, chất tẩy rửa, thành phẩm công nghệ, và làm đại lý ký gửi hàng hóa Công ty đã trở thành nhà phân phối hàng tiêu dùng cho các hãng sản xuất tên tuổi trong và ngoài nước, đặc biệt là Procter & Gamble (gọi tắt P&G), công ty sản xuất hàng tiêu dùng nổi tiếng Hoa Kỳ

Năm 1996 khi mới thành lập, công ty chỉ hoạt động tại thị trường miền Bắc với trụ sở chính Từ số vốn ban đầu, qua quá trình hoạt động có hiệu quả, và

do nhu cầu phân phối rộng khắp, Công ty đã dần mở rộng thị trường sang các tỉnh miền Trung và miền Nam Và để đáp ứng qui mô ngày càng lớn và thuận tiện trong giao dịch, công ty đã thành lập thêm chi nhánh tại Tp.HCM vào tháng

03 năm 1998

Giới thiệu về chi nhánh Công ty Mesa Hồ Chí Minh

Khi mới thành lập, chi nhánh chỉ mới phân phối các sản phẩm của công

ty Proctor & Gamble với khoảng hơn 45 nhân sự làm việc Cơ sở vật chất còn ít, chủ yếu là được trang bị từ công ty mẹ Đến nay công ty đã phát triển mạnh cả về qui mô và lãnh vực hoạt động Hiện nay chi nhánh Tp.HCM là trụ sở chính của các tỉnh miền nam Việt Nam bao gồm : HCM, Bình Dương, Đồng Nai, Bình Phước, Tiền Giang, Tây Ninh, Long An và Bến Tre

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty Mesa HCM như sau:

Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Mesa HCM

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Mesa HCM)

Giám đốc điều hành

GĐ nhân sự

GĐ hệ thống

Kế toán bán hàng

Mua hàng Thợ máy

Kế toán tổng hợp

Kế toán thanh toán Thủ quỹ

Kế toán công nợ

Hành chánhTạp vụ

Bảo vệ

Nhân sự

Thư ký KD

Lễ tân

Lái xe

du lịch

Nhân viên hệ thống

Để thực hiện tốt mục tiêu chiến lược kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài, tổ chức bộ máy của công ty phải hợp lý và hoàn thiện đáp ứng được yêu cầu kinh doanh thực tại Một bộ máy tốt sẽ quyết định đến sự thành công của công ty trên thương trường, sẽ khuyến khích lao động trong công ty làm việc có chất lượng và năng suất cao Sau nhiều lần cải cách về nhân sự cho phù hợp với sự chuyển mình của kinh tế thị trường, cơ cấu tổ chức cán bộ trong Công ty gồm :

- Giám đốc điều hành : chịu trách nhiệm chung toàn công ty, phụ trách chung các bộ phận, phòng ban, trực tiếp ký kết các hợp đồng kinh tế, là người chỉ đạo và điều hành tất cả các lĩnh vực của công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật

về toàn bộ hoạt động của công ty

- Phòng kinh doanh : đứng đầu là 3 Giám đốc kinh doanh khu vực có trách nhiệm báo cáo trực tiếp với giám đốc điều hành về kết quả kinh doanh của khu vực mình phụ trách

+ Lập kế hoạch tiến độ kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm, phụ trách soạn thảo các hợp đồng kinh tế

+ Lên kế hoạch nhập hàng, bán hàng và đưa ra các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện

+ Tổ chức theo dõi biến động thị trường, thực hiện những hợp đồng phân phối ngắn và dài hạn

- Phòng kế toán tài vụ :

+ Quản lý và giám sát việc sử dụng vốn và tài sản của công ty Có trách nhiệm báo cáo lên Giám đốc điều hành hiệu quả của việc sử dụng vốn trong kinh doanh

+ Quản lý chỉ đạo nghiệp vụ các chi nhánh, chấp hành đúng chế độ kế toán hiện hành theo các nguyên tắc tài chính của nhà nước

+ Theo dõi và kiểm tra chi phí, doanh thu Lập kế hoạch tài chính hàng năm và nhiều năm Lập báo cáo tài chính và phân tích hoạt động kinh doanh, cung cấp kịp thời các thông tin tài chính cho Giám đốc

- Phòng hành chánh nhân sự :

+ Quản lý nhân sự, phụ trách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên công ty

+ Là bộ phận quản lý gián tiếp các hoạt động của công ty, đề xuất khen thưởng, kỷ luật cán bộ công nhân viên công ty Quản lý một phần các trang thiết

bị của công ty ( xe tải, điện thoại, vật dụng văn phòng…)

+ Tổ chức tuyển chọn và huấn luyện nhân viên mới, lập hợp đồng lao động và thực hiện công tác bảo hiểm xã hội, tham gia các hoạt động của công đoàn lao động

- Phòng cung ứng và phục vụ khách hàng :

+ Đảm bảo cung cấp đầy đủ hàng hóa cho bộ phận bán hàng, bảo quản hàng hóa và tổ chức tốt công tác giao nhận theo đặt hàng của phòng kinh doanh + Dự báo và đặt hàng từ nhà sản xuất để cung ứng cho bộ phận bán hàng

- Phòng hệ thống :

+ Phụ trách sửa chữa, bảo trì hệ thống máy vi tính và máy Palm hoạt động tốt để phục vụ cho công tác bán hàng của công ty

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Chi nhánh công ty Mesa HCM là công ty Thương mại và dịch vụ, kinh doanh trong lĩnh vực mua bán sản phẩm và làm đại lý ký gửi hàng hóa Chức năng chủ yếu của công ty là mua bán lương thực thực phẩm, hàng tiêu dùng, nước giải khát, chất tẩy rửa, hóa mỹ phẩm Hiện nay, hoạt động chủ yếu của công

ty là phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng thông qua mạng lưới các cửa hàng bán lẻ và đại lý

Công ty có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện kinh doanh theo đúng chức năng, ngành nghề và lĩnh vực đăng ký, chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp nhà nước, thực hiện đúng mục đích kinh doanh

Công ty tổ chức quản lý, phân công lao động và sử dụng lao động theo đúng các quy chế hiện hành, thực hiện tốt chính sách tiền lương nhằm khuyến khích tăng hiệu quả lao động, áp dụng các hình thức lao động phù hợp, thực hiện các chế độ thưởng, phạt vật chất, tinh thần, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế

và phúc lợi tập thể

2.1.4 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty

* Nguồn vốn của công ty

Nguồn vốn của Công ty tăng đều qua các năm Cụ thể năm 2005-2006

nguồn vốn của Công ty là 25 tỷ đồng, sang năm 2006-2007 tăng lên 26 tỷ đồng

và năm 2007-2008 là 28 tỷ đồng Đó là tổng vốn còn về từng loại vốn : Năm

2005-2006 vốn cố định là 14 tỷ đồng, chiếm 56%, vốn lưu động là 11 tỷ đồng,

chiếm 44% Năm 2006-2007 vốn cố định là 14,2 tỷ đồng, chiếm 54,6%, vốn lưu

động là 11,8 tỷ đồng, chiếm 45,4% Bước sang năm 2007-2008 vốn cố định đã

lên đến 15 tỷ đồng, chiếm 53,5%, vốn lưu động là 13 tỷ đồng, chiếm 46,5% Từ

con số phân tích này có thể rút ra một điều là Công ty làm ăn tương đối ổn định

và phát triển hay nói cách khác Công ty đã phát triển và bảo toàn được vốn

Bảng 2.1 : Cơ cấu vốn của công ty Mesa HCM từ 2005 - 2008

Vốn cố định Vốn lưu động Năm Tổng số

(tỷ đồng) Trị giá

(tỷ đồng)

Tỷ trọng ( %)

Trị giá (tỷ đồng)

Tỷ trọng ( %)

( Nguồn : Phòng KD công ty Mesa HCM)

* Nguồn lao động của Công ty

Là một doanh nghiệp lớn với số lượng cán bộ công nhân viên 526 người

nên Công ty rất chú ý đến chế độ khuyến khích lợi ích vật chất và trách nhiệm

vật chất Hàng quý Công ty đều tổ chức bình xét A, B, C đánh giá hiệu quả lao

động làm cơ sở để trả lương và thưởng cũng như việc xử lý nắm bắt những nhân

viên lơ là trong công việc Sau đây là kết cấu lao động của Công ty:

Bảng 2.2 : Kết cấu lao động của Công ty Mesa HCM

2005-2006 2006-2007 2007-2008

Năm

Chỉ tiêu

Số tuyệt đối

Tỷ lệ (%)

Số tuyệt đối

Tỷ lệ (%)

Số tuyệt đối

Tỷ lệ (%)

Nhìn vào bảng trên, ta thấy lực lượng lao động tăng đều qua các năm, có được điều này là do yêu cầu đòi hỏi của việc mở rộng kinh doanh của Công ty

Cụ thể số lượng lao động của Công ty qua các năm như sau: Năm 2005-2006 là

480 người, năm 2006-2007 là 504 , năm 2007-2008 là 526 người Ở Công ty, lao động được chia làm 3 loại chính: Lao động trực tiếp, lao động quản lý và lao động phụ trợ Trong đó lao động trực tiếp lần lượt qua các năm là 355 người, 377 người, 391 người; lao động quản lý là 37 người, 40 người, 43 người còn lao động phụ trợ là 88 người, 87 người, 92 người Như vậy lao động trực tiếp tăng tương đối đều qua các năm và lao động quản lý cũng vậy tuy nhiên lao động phụ trợ thì

có sự giảm xuống trong năm 2006-2007 nhưng năm 2007-2008 lại tăng lên chút

ít Tính về mặt tỷ trọng thì năm 2005-2006 lao động trực tiếp chiếm 73,98%, lao động quản lý chiếm 7,67%, phụ trợ 18,35%; năm 2006-2007 lao động trực tiếp là 74,83%, lao động quản lý là 7,93%, lao động phụ trợ là 17,2% và sang đến năm 2007-2008 thì lao động trực tiếp là 74,3%, lao động quản lý là 8,3%, lao động phụ trợ là 17,4% Từ phân tích này ta có thể thấy nguồn lao động được sắp xếp một cách tương đối hợp lý vì nó thay đổi phù hợp với diễn biến thị trường, lao động trực tiếp tăng lên cả về số lượng lẫn tỷ trọng là do Công ty đã đi vào khai thác thêm thị trường, còn lao động quản lý thì tương đối ổn định do không có sự thay đổi trong cơ cấu phòng ban

Xét về trình độ chuyên môn thì qua bảng cho ta một con số rất khả quan

Cụ thể lực lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng tuyệt đối qua các năm như sau Năm 2005-2006 là 102 người, năm 2006-2007 là 118 người và năm 2007-2008 là 150 người , tương ứng kéo theo nó là về tỷ trọng cũng tăng đều qua các năm Về lực lượng lao động có trình độ cao đẳng chuyên nghiệp thì năm 2005-2006 là 86 người, năm 2006-2007 là 102 người và năm 2007-2008 là

113 người Như vậy lực lượng này cũng tăng qua các năm Cuối cùng là lực lượng lao động ngoài 2 lực lượng trên thì giảm đi rõ rệt qua các năm cụ thể năm 2005-2006 là 292 người, năm 2006-2007 là 334 người, năm 2007-2008 là 263 người Có được sự nâng lên rõ rệt về trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên là do yêu cầu đòi hỏi của thực tiễn , do yếu tố cạnh tranh ngày càng gay gắt nên công ty không ngừng nâng cao năng lực của công nhân viên bằng cách tuyển

thêm nhân viên có trình độ từ cao đẳng trở lên, tiến hành tinh giảm những công nhân không đáp ứng được yêu cầu, đào tạo những lao động có khả năng Ở Công

ty, số lượng lao động chưa có bằng cấp vẫn còn chiếm tỷ trọng tương đối lớn ( năm 2007-2008 là 50% ) là do Công ty có nhiều chi nhánh ở các tỉnh nên số lượng này phục vụ cho việc bán hàng, ngoài ra họ còn là lực lượng chính trong vai trò bảo vệ các cơ sở, bốc vác hàng hoá và trông nom các kho

Qua phân tích ta thấy hiện tại lực lượng lao động của Công ty là tương đối khả quan đáp ứng được yêu cầu thực tế, nhưng trong những năm tới yêu cầu đặt ra cho Công ty là phải tăng cường hơn nữa việc đào tạo và đào tạo lại lao động cho phù hợp với điều kiện môi trường đặt ra

* Về cơ sở vật chất của Công ty

Chi nhánh Công ty Mesa HCM gồm 13 đơn vị trực thuộc nằm rải rác ở các tỉnh miền nam Việt Nam và các cơ sở khác trong nội thành Tp.HCM Nhìn chung các cơ sở này làm ăn đều có hiệu quả và thể hiện được vai trò của mình đối với công ty

Về kho tàng , chủ yếu là đi thuê với hệ thống văn phòng, kho xưởng rộng rãi, thường xuyên được nâng cấp, tu sửa, bảo trì bảo dưỡng

Máy móc thiết bị được trang bị theo yêu cầu kinh doanh Công ty luôn ứng dụng những máy móc và phần mềm mới nhất vào hoạt động của công ty Dụng cụ quản lý luôn đổi mới theo tiến bộ khoa học Hiện nay công ty đang áp dụng hình thức quản lý từ xa qua mạng nội bộ và trang bị cho từng chi nhánh cơ

sở Nhân viên bán hàng được trang bị máy Palm để bán hàng, giảm bớt rất nhiều các công việc giấy tờ

Đội ngũ phương tiện vận tải của Công ty gồm 42 xe tải và 2 xe con đáp ứng đủ cho các công việc kinh doanh đòi hỏi, ngoài ra Công ty còn ký kết hợp đồng với các hãng xe tải khác để chuyên chở hàng hoá khi có lô hàng lớn

Như vậy, ở Công ty có những thuận lợi trong việc giảm cước phí vận tải, chi phí kho bãi, có khả năng thích ứng nhanh trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường Công ty sẵn sàng đáp ứng nhu cầu vận chuyển của khách hàng đến tận nơi, đảm bảo các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng được thuận tiện và còn hỗ trợ các khách hàng của mình trong trường hợp họ tự vận chuyển

* Đặc điểm về sản phẩm của Công ty

Chi nhánh Công ty Mesa HCM là nhà phân phối chính thức tất cả các sản phẩm hàng tiêu dùng của công ty P&G tại Tp.HCM và một số tỉnh lân cận ở miền nam Việt Nam, là một đại diện thương mại quan trọng nhất để đưa hàng hóa từ công ty P&G (nhà sản xuất) ra thị trường tiêu thụ Cụ thể các sản phẩm do công ty kinh doanh gồm có: bột giặt Tide; nước xả vải Downy; các loại dầu gội đầu Rejoice, Pantene, Head & Shoulders; tã trẻ em Pampers; băng vệ sinh phụ nữ Whispers; xà phòng tắm Camay, Safeguard; mỹ phẩm Olay; dao cạo Gillet ; bàn chải đánh răng Oral B ; pin Duracell

*Đặc điểm về khách hàng của công ty

Khách hàng chính của công ty là các nhà bán sỉ và bán lẻ trên địa bàn Tp.HCM và một số tỉnh lân cận

Nhà bán lẻ: số lượng này tương đối lớn, họ có thể trực tiếp nhập hàng từ

các đại diện thương mại của Công ty hoặc cũng có thể nhập hàng thông qua trung gian là người bán buôn khi họ ở xa địa điểm kinh doanh của Công ty Loại khách hàng này có ưu điểm là thanh toán ngay sau khi nhận hàng nhưng có nhược điểm

là mỗi lần giao dịch số lượng không lớn

Nhà bán sỉ: đây là lực lượng khách hàng chính của Công ty Họ nhập với

số lượng vài trăm thùng một lần Họ có thể tự vận chuyển hoặc Công ty có thể dùng hệ thống xe tải của mình vận chuyển đến tận nơi theo yêu cầu của khách hàng Bởi vì để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng ở tận mọi ngóc ngách, vùng sâu, vùng xa nên ở các huyện lại đặt ra yêu cầu phải có các nhà buôn lớn nhập từ các điểm kinh doanh về và từ đây phân phối cho hệ thống bán lẻ của các làng xã

*Thị trường của công ty

Hiện nay Chi nhánh Công ty Mesa HCM là nhà phân phối chủ yếu các sản phẩm hàng tiêu dùng của Công ty P&G nên thị trường mà công ty phục vụ là thị trường hàng tiêu dùng ở Tp.HCM và một số tỉnh lân cận miền nam Việt Nam Thị trường hàng tiêu dùng được hiểu như một tập hợp các khách hàng là những cá nhân có cùng chung nhu cầu hay mong muốn nhất định, có động lực cần thỏa mãn nhu cầu đó và có khả năng tham gia mua hàng để thỏa mãn nhu