Chiến lược phát triển thị trường nội địa nhóm sản phẩm gạch ốp lát của Công ty cổ phần CMC

chỉnh chiến lược sản xuất kinh doanh của mình, trong đó chiến lược phát triển thịtrường sản phẩm gạch ốp lát nói riêng trên thị trường nội địa, đây là thị trường kinhdoanh quan trọng của

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhânhọc viên Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và được tríchdẫn đầy đủ, các kết luận của luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ côngtrình nào

Học viên

Chử Thị Kim Ngân

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn với đề tài “Chiến lược phát triển thị trường nội địanhóm sản phẩm gạch ốp lát của Công ty cổ phần CMC” Trước tiên tôi xin cảmchân thành cảm ơn TS Nguyễn Đức Nhuận - Thầy giáo hướng dẫn khoa học đã giúp

đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài; Cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trong BanGiám hiệu, khoa Marketing, khoa Quản trị doanh nghiệp, khoa Sau Đại Học và cácthầy cô giáo của trường Đại Học Thương Mại đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tậptại trường; Cảm ơn các nhà quản lý và cán bộ công nhân viên công ty cổ phần CMC

đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong nghiên cứu thực tiễn Tôi cũng xin cảm ơn cácbạn bè và đồng nghiệp và gia đình đã đóng góp những ý kiến, những kinh nghiệpquý báu để tôi có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình

Mặc dù đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện bản luận văn, tuy nhiên do trình độ còn

hạn chế của bản thân nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhậnđược những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các các bạn

Học viên

Chử Thị Kim Ngân

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản 6

1.1.1 Khái niệm thị trường 6

1.1.2 Đặc điểm thị trường kinh doanh sản phẩm gạch ốp lát 7

1.1.3 Chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp 7

1.1.4 Khái niệm chiến lược phát triển thị trường, ý nghĩ của chiến lược phát triển thị trường 11

1.1.5 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng 13

1.1.6 Lý thuyết về chu kì sống của sản phẩm 14

1.1.7 Lý thuyết về giữ gìn và phát triển khách hàng 17

1.2 Phân định nội dung cơ bản của chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp 18

1.2.1 Phân tích tình thế thị trường và năng lực phát triển thị trường của doanh nghiệp… 18

1.2.2 Xác lập mục tiêu chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp 20

1.2.3 Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường 23

1.2.4 Triển khai các công cụ chiến lược để phát triển thị trường 29

1.2.5 Phát triển các nguồn lực để triển khai chiến lược PTTT 30

1.2.6 Đánh giá kiểm tra chiến lược phát triển thị trường 31

1.3 Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp 33

1.3.1 Môi trường bên ngoài 33

1.3.2 Môi trường bên trong 45

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NHÓM SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CMC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA 48

2.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần CMC 48

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần CMC 48

2.1.2 Khái quát về tình hình thị trường kinh doanh sản phẩm gạch ốp lát của Công ty CMC 50

2.1.3 Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần CMC 51

2.2 Phân tích thực trạng chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần CMC 55

2.2.1 Thực trạng phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần CMC 55

2.2.2 Thực trạng mục tiêu chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần CMC… 62

2.2.3 Thực trạng lựa chọn chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần CMC… 62

2.2.4 Thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường 63

2.2.5 Thực trạng nguồn lực triển khai chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần CMC 71

2.2.6 Thực trạng kiểm tra, đánh giá chiến lược phát triển thị trường của công ty CMC 78

2.2.7 Đánh giá chung về thực trạng chiến lược phát triển thị trường nhóm sản

phẩm gạch ốp lát của công ty Cổ phần CMC 79

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA NHÓM SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CMC 84

3.1 Một số dự báo và định hướng chiến lược phát triển thị trường của Công ty đến năm 2020, tầm nhìn 2025 84

3.1.1 Một số dự báo thay đổi môi trường và thị trường các sản phẩm gạch ốp lát của công ty cổ phần CMC 84

3.1.2 Định hướng phát triển và mục tiêu chiến lược phát triển thị trường nhóm sản phẩm gạch ốp lát của công ty cổ phần CMC đến năm 2020, tầm nhìn 2025.86 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường cho Công Ty Cổ Phần CMC 88

3.2.1.Hoàn thiện phân tích tình thế thị trường và năng lực phát triển thị trường 88

3.2.2 Hoàn thiện xác lập mục tiêu, định hướng chiến lược phát triển thị trường 93

3.2.3 Hoàn thiện lựa chọn chiến lược phát triển thị trường 96

3.2.4.Nhóm giải pháp hoàn thiện các công cụ chiến lược phát triển thị trường 99

3.2.5 Hoàn thiện triển khai các nguồn lực thực thi chiến lược phát triển thị trường 110

3.2.6 Hoàn thiện đánh giá kiểm tra chiến lược phát triển thị trường 114

3.3 Một số đề xuất và kiến nghị 115

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước 115

3.3.2 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước 116

3.3.3 Các địa phương 117

3.3.4 Kiến nghị với Hiệp hội Gốm sứ Việt Nam 118

KẾT LUẬN 119

TÀI LIỆU THAM KHẢO 120

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

Bảng 2.1: Cơ cấu doanh thu thuần của công ty trong năm 2012, 2013 và 6 tháng đầu

năm 52

Bảng 2.2: cơ cấu lợi nhuận gộp của công ty năm 2012, 2013 và 6 tháng đầu năm 2014 53

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 54

Bảng 2.4: Mô thức EFAS 58

Bảng 2.5: Mô thức IFAS của CMC 61

Bảng 2.6: Tỷ trọng doanh số bán của các kênh phân phối của công ty 68

Bảng 2.7: Số lượng các nhà phân phối (NPP) chính và sản lượng bán trên các khu vực thị trường của công ty 69

Bảng 2.8 : Tình hình lao động trong công ty 73

Bảng 2.9: Tình hình trang thiết bị máy móc 75

Bảng 2.10: Tình hình tài chính của CMC 76

Bảng 3.1 Dự kiến sản lượng ngành vật liệu xây dựng đến năm 2020 85

CMC 94

Bảng 3.2 Dự kiến sản lượng tiêu thụ giai đoạn 2015-2019 của công ty cổ phần Bảng 3.3 Dự kiến doanh thu và lợi nhuận của công ty cổ phần CMC 95

Bảng 3.4 Mạng lưới phân phối của công ty cổ phần CMC giai đoạn 2015-2020 106 Bảng 3.5 Dự toán thưởng nhân viên xuất sắc 112

Hình 1.1: Mô hình các chỉ số xác định giá trị cung ứng cho khách hàng 13

Hình 1.2 Chu kỳ sống của sản phẩm 15

Hình 1.3 Mô thức phân tích TOWS 18

Hình 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm 34

Hình 2.3: Tỷ lệ lạm phát qua các năm 35

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty 49

Hình 2.2: Thực trạng cơ hội của CMC 56

Hình 2.3: Thực trạng cơ hội của CMC 57

Hình 2.4 Thực trạng điểm mạnh của CMC 59

Hình 2.5: Thực trạng điểm yếu của CMC 60

Hình 2.6 Thực trạng mục tiêu của CMC 62

Hình 2.7: Thực trạng chiến lược của CMC 63

Hình 2.8: Sơ đồ công nghệ sản xuất 65

Hình 2.9: Mô hình kênh phân phối của công ty CMC 68

Hình 2.10 Thực trạng phân bổ nguồn lực của CMC 71

Hình 3.1 Ma trận TOWS của Công ty cổ phần CMC 92

Hình 3.2 Cơ cấu doanh thu của công ty cổ phần CMC giai đoạn 2015 – 2020 94

Hình 3.3 Mô thức QSPM của Công ty cổ phần CMC 98

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công nghiệp xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng có vai trò quan trọngtrong việc phát triển cơ sở hạ tầng của đất nước Vật liệu xây dựng nói chung vàgạch ốp lát nối riêng là một trong những vật liệu chủ yếu để hoàn thiện các côngtrình Xã hội càng phát triển thì nhu cầu về cơ sở hạ tầng ngày càng đòi hỏi cao liệucho ngành công nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng với trữ lượng lớn, lại có lựclượng lao động đáp ứng các yêu cầu của sản xuất vật liệu xây dựng với trữ lượnglớn, lại có lực lượng lao động đáp ứng các yêu cầu của sản xuất vật liệu xây dựngdồi dào, tiếp thu nhanh công nghệ và kiến thức khoa học kĩ thuật Mặt khác vớinhững chính sách khuyến khích của nhà nước trong việc thúc đẩy các ngành sảnxuất để sử dụng hiệu quả các nguồn nhiên liệu và lực lượng lao động sẵn có, nênngày càng nhiều những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xâydựng Bởi vậy, các doanh nghiệp phải có chiến lược để có lợi thế cạnh tranh, giữvững và phát triển thị phần của doanh nghiệp trên thị trường vật liệu xây dựng nóichung và nhóm sản phẩm gạch ốp lát nói riêng

Thời gian qua, với các chính sách cắt giảm đầu tư công của nhà nước và hạnchế hoạt động cho vay phi sản xuất của các ngân hàng tạo ra những áp lực khôngnhỏ đối với ngành công nghiệp xây dựng Thị trường sản phẩm vật liệu không nhỏđối với ngành công nghiệp xây dựng Thị trường sản phẩm vật liệu xây dựng trongnước cũng có nhiều diễn biến phức tạp do tác động của hoạt động điều hành kinh tế

vĩ mô của nhà nước Ngành công nghiệp xây dựng nói chung, và sản xuất vật liệuxây dựng nói chung cũng gặp nhiều khó khăn do tính thanh khoản của các dự ánxây dựng gặp nhiều khó khăn, các doanh nghiệp ngành xây dựng nói chung, sảnxuất vật liệu xây dựng nói riêng phải hoạt động trong điều kiện kinh doanh vẫnđang giai đoạn khó khăn Vì vậy, để có thể giữ vững và nâng cao hiệu quả cho hoạtđộng kinh doanh các sản phẩm vật liệu xây dựng của các doanh nghiệp Việt Namnói chung, Công ty Cổ phần CMC nói riêng cần nhận dạng những cơ hội, tháchthức trong môi trường thương mại ở các vùng, miền trong cả nước để rà soát, điều

chỉnh chiến lược sản xuất kinh doanh của mình, trong đó chiến lược phát triển thịtrường sản phẩm gạch ốp lát nói riêng trên thị trường nội địa, đây là thị trường kinhdoanh quan trọng của doanh nghiệp, duy trì và phát triển tốt hoạt động doanh nhómsản phẩm gạch ốp lát trên thị trường này sẽ góp phần không nhỏ trong việc nângcao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.

Với những lý do trên, học viên mạnh dạn lựa chọn nghiên cứu và thực hiện đềtài: “Chiến lược phát triển thị trường nội địa nhóm sản phẩm gạch ốp lát của Công

ty cổ phần CMC” làm đề tài luận văn thạc sĩ Kinh tế

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

2.1 Ở nước ngoài

Lý luận về thương mại và phát triển thị trường đã có nhiều nhà khoa họctrong ngoài nước nghiên cứu và công bố dưới dạng sách, giáo trình và các bàiviết đăng tải trên các Tạp chí khoa học, Kỷ yếu hội thảo Có thể nêu một vài tácgiả điển hình:

A.Thompson/A.Strickland (2001), Strategic Management Mc Graw HillMichael E.Porter – Competitive Strategies

Ph.Kotler (2001), Marketing Management, Prentice Hall.

Các công trình trên cung cấp những nguyên lí về thị trường, quản trị chiếnlược, quản trị Marketing quốc tế, chiến lược thị trường Đây là những tài liệu thamkhảo quý giúp cho học viên cao học tham khảo, kế thừa để học tập và tổng hợpthành cơ sở lý thuyết cho đề tài của mình, tuy nhiên chưa có một công trình nào đềcập trực tiếp tới Chiến lược phát triển thị trường nội địa nhóm sản phẩm gạch ốp látcủa Công ty Cổ phần CMC

2.2 Ở trong nước

Trong những năm gần đây, có nhiều công trình nghiên cứu và tài liệu xuất bản cóliên quan đến quản trị chiến lược, chiến lược phát triển thị nói chung của các bộ, ngành,trường đại học, Viện nghiên cứu…, có thể nêu một số công trình điển hình như:

Bộ Công thương (2000), Chiến lược phát triển xuất nhập khẩu hàng hóa vàdịch vụ của Việt Nam thời kỳ 2001 – 2010, TT Thông tin thương mại

Bộ Công thương (2011), Chiến lược phát triển thương mại của Việt Nam thời

kì 2011 – 2020 (Dự thảo)

Nguyễn Bách Khoa, Phan Thị Thu Hoài (2003), Marketing thương mại quốc tế.Nguyễn Bách Khoa, Nguyễn Hoàng Long – Marketing thương mại – 2005.Nguyễn Bách Khoa (1999), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê.Nguyễn Bách Khoa (2004), Chính sách thương mại và marketing quốc tế cácsản phẩm nông nghiệp Việt Nam, NXB Thống kê

Dương Ngọc Dũng – Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter – 2006Nguyễn Đức Nhuận – Phát triển chiến lược Marketing xuất khẩu hàng maymặc vào thị trường Mỹ của các doanh nghiệp thuộc VINATEX, luận án tiến sỹ kinh

tế, Đại học Thương Mại, 2010

Nguyễn Hoàng Việt – Phát triển chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệpmay Việt Nam – 2012

Có thể nói đến nay chưa có đề tài nghiên cứu nào nghiên cứu về chiến lượcphát triển thị trường của sản phẩm gạch ốp lát Vì vậy đề tài đảm bảo không trùnglặp với các công trình nghiên cứu đã công bố từ trước đến nay

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

3.1 Mục đích:

Trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược,những đặc thù của công ty cổ phần CMC và những sản phẩm gạch ốp lát chủ yếucủa DN Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá được thực trạng chiến lược pháttriển thị trường của công ty hiện nay, và trên cơ sở đó có những đề xuất cơ bản đểgóp phần hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường nhóm sản phẩm gạch ốp látcủa Công ty một cách có hiệu quả

3.2 Nhiệm vụ cụ thể

Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về chiến lược, quản trị chiến lược của các DNnói chung, và những đặc thù của các DN sản kinh doanh nhóm sản phẩm gạch ốp látnói riêng

Phân tích thực trạng chiến lược phát triển thị trường nhóm sản phẩm gạch ốplát của công ty cổ phần CMC Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt độngsản xuất kinh doanh nói chung và chiến lược phát triển thị trường nhóm sản phẩmnày nói riêng của công ty cổ phần CMC trong những năm gần đây.

Đề xuất các quan điểm và giải pháp chủ yếu để góp phần hoàn thiện chiếnlược phát triển thị trường nhóm sản phẩm gạch ốp lát nói riêng và hoạt động sảnxuất kinh doanh nói chung của công ty cổ phần CMC

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển thịtrường của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng và nhóm sản phẩmgạch ốp lát của công ty cô phần CMC

- Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu các nội dung cơ bản của chiến lượcphát triển thị trường gắn với những vấn đề trong sản xuất, kinh doanh sản phẩm gạch

ốp lát của doanh nghiệp trên thị trường nội địa; các nghiên cứu chủ yếu tập trung vàochiến lược phát triển thị trương nhóm sản phẩm gạch ốp lát của công ty cổ phần CMC

và đối sách với một số doanh nghiệp khác trên thị trường Viêt Nam

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận nghiên cứu đề tài là vận dụng tổng hợp các nguyên lý duyvật biện chứng, duy vật lịch sử và quan điểm, đường lối của Đảng và Nhà nước ta

để tiếp cận hệ thống, biện chứng, logic và lịch sử các vấn đề chiến lược phát triển

thị trường nhóm sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựngtrong mối quan hệ với môi trường kinh doanh trong nước.

Phương pháp nghiên cứu chung được sử dụng và phương pháp kết hợp giữa

“nghiên cứu tài liệu thứ cấp” và “điều tra trắc nghiệm” để thu thập dữ liệu phù hợpcho mục đích nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu cụ thể gồm:

- Phương pháp mô hình hóa: Được sử dụng để xác lập chiến lược phát triển thịtrường nhóm sản phẩm gạch ốp lát

- Phương pháp phỏng vấn sâu chuyên gia: Được sử dụng để nghiên cứu sâu cácnhà quản trị doan nghiệp, quản trị marketing để có đán giá mang tính chất chuyênmôn của mô hình chiến lược phát triển thị trường nhóm sản phẩm gạch ốp lát

- Phương pháp điều tra trắc nghiệm theo bảng hỏi để mở rộng nguồn thu thập

dữ liệu điều tra với đối tượng là các nhà quản trị marketing và bán hàng, điều travới với đối tượng là các khách hàng – doanh nghiệp thương mại

Trong phần thiết kế các giải pháp và trình bày kết quả của luận văn, tùy theotừng nội dung cụ thể có thể sự dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, phươngpháp so sánh, thống kê, phương pháp phân tích…để làm rõ các vấn đề

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, luận văn được kết cấu làm 3 chươngnhư sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về chiến lược phát triển thị trường của công

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản

1.1.1 Khái niệm thị trường

Thị trường ra đời gắn liền với nền sản xuất hàng hóa, là môi trường để tiến hành cáchoạt động giao dịch mang tính chất thương mại của doanh nghiệp Trong một xã hội pháttriển thì thị trường không nhất thiết chỉ là một địa điểm cụ thể gặp gỡ trưc tiếp giữa ngườimua và người bán mà donah nghiệp và khách hàng có thể giao dịch, thỏa thuận vớinhau thông qua các phương tiện viễn thông hiện đại, Cùng với sự phát triển của sảnxuất hàng hóa, khái niệm thị trường trở nên phong phú và đa dạng Một số kháiniệm của thị trường như:

Thị trường là nơi mua bán hàng hóa, là nơi gặp gỡ tiến hành hoạt động muabán giữa người mua và người bán

Thị trường là biểu hiện thu gọn của quá trình mà thông qua đó các quyết địnhcủa tổ chức, đơn vị kinh tế về tiêu dùng các mặt hàng nào, các quyết định của cácdoanh nghiệp về sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và quyết định của người laođộng về việc làm là bao lâu, cho ai đều được quyết định bởi giá cả

Thị trường là sự kết hợp giữ cung và cầu, trong đó những người mua và ngườibán bình đẳng cùng cạnh tranh Số lượng người mua và người bán nhiều hay ít phảnánh quy mô của thị trường lớn hay nhỏ Việc xác định nên mua hay bán hàng hóa vàdịch vụ với khối lượng và giá cả bao nhiêu do quan hệ cung cầu quyết định Từ đó tathấy thị trường còn là nơi thực hiện sự kết hợp giữa hai khâu sản xuất và tiêu dùng.Thị trường là phạm trù riêng của nền sản xuất hàng hóa Hoạt động cơ bản củathị trường được thể hiện qua ba nhân tố có mối quan hệ hữu cơ với nhau Nhu cầuhàng hóa dịch vụ, cung ứng hàng hóa dịch vụ và giá cả hàng hóa dịch vụ

Khái niệm thị trường hoàn toàn không tách rời khái niệm phân công lao động xãhội Các-Mác đã nhận định: “Hễ ở đâu và khi nào có sự phân công lao động xã hội và

có sản xuất hàng hóa thì ở đó và khi ấy sẽ có thị trường Thị trường chẳng qua là sựbiểu hiện của phân công lao động xã hội và do đó có thể phát triển vô cùng tận”

Theo quan điểm của Philip Kotler trong tác phẩm Quản trị Marketing : “Thị

trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mongmuốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu haymong muốn đó” (Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống Kê, 2011).

Tóm lại, thị trường được hiểu là nơi gặp gỡ giữa cung và cầu của một loạihàng hóa, dịch vụ hay cho một đối tác có giá trị

1.1.2 Đặc điểm thị trường kinh doanh sản phẩm gạch ốp lát

Thị trường kinh doanh sản phẩm gạch ốp lát là một lĩnh vực của ngành kinh doanhvật liệu xây dựng Đây là ngành kinh doanh có quy mô lớn và có sự cạnh tranh gay gắtkhông chỉ trong nước mà còn cả ngoài nước Có thể nói gạch ốp lát là một thị trườngcạnh tranh toàn cầu Hiện nay thị trường gạch ốp lát nội địa không chỉ phải cạnh tranhvới nhau mà còn phải cạnh tranh với sản phẩm của Ý hay Tây Ban Nha ở dòng sảnphẩm cao cấp, cạnh tranh với Trung Quốc với các sản phẩm bậc trung cả về chất lượng,mẫu mã và giá cả

Ngày nay nhu cầu tiêu dùng sản phẩm gạch ốp lát ngày càng đa dạng và khắtkhe hơn so với thời gian trước Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, đờisống và tính thẩm mỹ mà yêu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn và đa dạnghơn Do đó các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm gạch ốp lát ngày càng phải tìmhiểu nhu cầu của khách hàng, sáng tạo trong việc đưa ra các mẫu mã thiết kế nhưngvẫn phải đảm bảo giá thành

Thị trường kinh doanh sản phẩm gạch ốp lát là một thị trường mở, cạnh tranh lớn.Đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh không những phải đổi mới trong sản xuất về chấtlượng, mẫu mã và còn phải liên tục tìm hiểu đánh giá thị trường nhằm đưa ra nhữngchiến lược kinh doanh mới, hiệu quả, nhằm mang lại doanh thu cho doanh nghiệp

1.1.3 Chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp

 Khái niệm chiến lược

Cùng với sự phát triển của lịch sử xã hội, khái niệm chiến lược có những thay đổi

để phù hợp với các điều kiện của môi trường kinh doanh thương xuyên biến động: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanhnghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồnlực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [Alfred Chandler,1962]

“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giànhlợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạnh các nguồn lực của nó trongmôi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn các bên liên quan”[Jonhson & Scholes,1999].

Chiến lược có thể hiểu là những chương trình hành động tổng quát, là việc xác địnhcác mục tiêu dài hạn cơ bản của một tổ chức và dự đoán xu hướng phát triển kỳ vọngcủa doanh nghiệp, từ đó có những lựa chọn cho đường lối hoạt động, đồng thời phân bổ vàtriển khai các nguồn lực để nhằm đạt tới những mục tiêu dài hạn và toàn diện đã đặt ra.Như vậy, từ những tiếp cận trên có thể hiểu chiến lược là những chương trình,hành động tổng quát của toàn doanh nghiệp, những chương trình này xác định cácmục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và dự đoán những xu hướng phát triểncủa doanh nghiệp trong tương lai Trên cơ sở các mục tiêu cà dự đoán này mà cácnhà quản trị doanh nghiệp xác định các chương trình hành động cụ thể cho tùy cácgiai đoạn và phân bố hợp lý các nguồn lực của mình nhằm đạt được các mục tiêu đãđặt ra

Mỗi doanh nghiệp muốn thiết lập và phát triển chiến lược hữu hiệu cần phảilàm rõ và trả lời những vấn đề chủ yếu sau:

Một là: Ngành hàng mà DN đang kinh doanh có nhận thực, xác định và nắm

bắt được những mong muốn, những kì vọng của khách hàng hay không, thị trườngcủa DN có được phân đoạn đảm bảo cho việc xử lí những sự khác nhau về nhu cầucủa các tập khách hàng hay không?

Hai là: DN có áp dụng các công nghệ kinh doanh, các thiết bị kĩ thuật tiên tiến

để có thể đáp ứng được về mặt chức năng của các hoạt động, đáo ứng tốt nhấtnhững nhu cầu và mong muốn cơ bản của các khách hàng trong phân đoạn thịtrường đã xác định hay là chưa?

Ba là: Các đối thủ cạnh tranh có tiến hành hàng loạt những biện pháp, những

đầu tư tích cực để tạo lợi thế cạnh trạnh tương đối cao so với DN không?

Bốn là: Nguồn hỗ trợ, tài trợ và xúc tiến cho hoạt động kinh doanh quốc tế của

bản thân DN và đối thủ cạnh tranh có được từ đâu? Ở mức độ hỗ trợ? Điều quan

trọng là DN phải luôn nhận thức và nắm bắt được vị trí, vai trò, triển vọng phát triểncác nhóm tham gia chiến lược, từ đó có những cách thức tác động tới động thái củatừng nhóm và mối quan hệ giữa các nhóm nhằm mục đích không ngừng nâng caolợi thế tương đối của DN.

 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

Các DN trong KD hiện nay thường có bốn cấp chiến lược áp dụng cho bốn cấp

tổ chức khác nhau bao gồm: Chiến lược DN, chiến lược tập đoàn chiến lược kinhdoanh và chiến lược chức năng Các hoạt động cũng như chiến lược của bốn cấpphải thể hiện sự nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và luôn hợp nhất nhằm thích nghi và đápứng tốt nhất những sự thay đổi của môi trường Chiến lược DN và chiến lược tậpđoàn thường do bậc quản trị tập đoàn đề ra, chiến lược này định hướng các hoạtđộng nhằm mang lại lợi nhuận trong tương lai và cung cấp các quy tắc để đề ra cácquyết định phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh Đến lượt mình các đơn

vị kinh doanh lại có tác động phát triển chiến lược nhằm mục địch định hướng chobản thân hướng tới các mục tiêu đã đặt ra trong chiến lược KD Các chiến lược chứcnăng (Chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lượcnhân sự,…) nhằm mục đích đạt được các mục tiêu trong chiến lược kinh doanh docác bộ phận chức năng thiết lập

 Chiến lược doanh nghiệp

Chiến lược DN được hiểu là những tuyên bố của DN về những mối quan tâm đốivới xã hội, đối với hệ thống pháp luật, là toàn bộ những gì mà DN cho là trách nhiệm

xã hội của nó, là toàn bộ những yêu cầu, nội dung, quy tắc mà quá trình thực hành hoạtđộng sản xuất và kinh doanh phải tuân thủ Chiến lược DN là tập hợp các công cụ cótình toàn cục và trọng yếu nhất mà DN có thể tổ chức, điều hành, vận dụng và kiểm soátđược nhằm đạt tới những mục tiêu định hướng dài hạn nhằm đảm bảo sự phát triển của

DN, đồng thời đạt được những mối quan tâm của DN đối với sự phát triển của xã hội.Chiến lược DN thể hiện rõ vai trò của DN đối với các vấn đề xã hội Mỗi DN tùytheo quy mô, đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh, sự khác nhau giữa các vùng, cácquốc gia, mà từ đó có các nghĩa vụ, tác động khác nhau đối với các vấn đề xã hội Do

đó, thông qua chiến lược DN đã được hoạch định mà hệ thống chính trị xã hội củaquốc gia, vùng, miền, của địa phương mà DN hoạt động nắm bắt được và tác động của

DN đến sự phát triển kinh tế, chính trị, văn hóa, môi trường của khu vực, từ đó mà họ

có sự quan tâm, yêu cầu và giám sát đến việc vận dụng và thực hành các nội dung, cácquy tắc, quy trình hoạt động của DN luôn phù hợp và đảm bảo được yêu cầu phát triểnbền vững của môi trường tự nhiên, chính trị, văn hóa, xã hội của khu vực gắn với sựphát triển và đảm bảo được hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN

 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hoạch định bởi các cấp tổ chức là các đơn vị kinhdoanh Mỗi đơn vị kinh doanh dựa trên những tổng hợp, phân tích, dự báo về các yếu

tố ảnh hưởng đến hoạt động của mình xây dựng và hoạch định nên những chiến lượckinh doanh phù hợp Chiến lược kinh doanh, đó là những hoạch định chi tiết về phạm

vi, giới hạn, nhiệm vụ, các mục tiêu có tính dài hạn của từng đơn vị kinh doanh, đồngthời cũng cung cấp một loạt những công cụ, định hướng, quy tắc về việc huy động, sửdụng các nguồn lực của đơn vị kinh doanh trong quá trình hoạt động nhằm đạt đượccác mục tiêu đã đề ra

Chiến lược kinh doanh chỉ ra cách thức và các biện pháp nâng cao sức cạnh tranhcủa DN trong các ngành hàng, các thị trường khác nhau, chỉ ra những thị trường,những yêu cầu, vị trí cạnh tranh mà các đơn vị kinh doanh phải chiếm lĩnh, phải giànhđược kể từ đó có thể đạt được cấc yêu cầu, mục tiêu đã đề ra Chiến lược kinh doanhhình thành nên những định hướng về phân bổ nguồn lực cho các hoạt động nhằm mụcđích sử dụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực của DN Đồng thời chiến lược kinhdoanh cho phép phối hợp được các lĩnh vực chức năng của đơn vị thành một nỗ lựctổng hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của DN

 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và hoạch định bởi cấp tổ chức là đơn vịchức năng của DN Mỗi chiến lược chức năng là lời công bố chi tiết về các mụctiêu Phương pháp, quy tắc và cách thức thực hiện ngắn hạn được các đơn vị chức

năng sử dụng nhằm đạt được mục tiêu ngắn hạn, cụ thể của các đơn vị kinh doanhcủa DN và trong quá trình thực hiện các mục tiêu có tính dài hạn của DN.

Chiến lược chức năng được hoạch định nhằm đáp ứng các yêu cầu và mốiquan hệ qua lại tác động lẫn nhau các lĩnh vực chức năng với môi trường tác nghiệpcủa nó Đồng thời, chiến lược chức năng còn tạo lập, phối hợp và liên kết giữa cácchính sách, các chức năng khác nhau tạo điều kiện cho việc tương tác và hỗ trợnhau giữa các chức năng trong quá trình thực hiện mục đích chung của DN

Chiến lược chức năng thường được thiết lập bới các bộ phận phụ trách các lĩnhvực chức năng khác nhau như sản xuất, tài chính, nhân sự, marketing… nhằm mụcđích thích ứng với các chính sách, các mục tiêu của các bộ phận và lĩnh vực chức năng,các kế hoạch chức năng được hoạch định nhằm thống nhất các hoạt động của các lĩnhvực chức năng thành một nỗ lực liên kết, tập trung hướng tới đạt được mục đích và cácmục tiêu trong chiến lược kinh doanh do các lĩnh vực chức năng thiết lập

1.1.4 Khái niệm chiến lược phát triển thị trường, ý nghĩ của chiến lược phát triển thị trường

 Khái niệm chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường được hiểu là một cấu trúc thống nhất từ việc phântích, nhận dạng những cơ hội và thách thức, đề xuất giá trị và định mục tiêu thị trườngđược chọn tương ứng với sức mạnh của mỗi DN, đến việc sử dụng các phương thức,các công cụ chiến lược lựa chọn và cung ứng giá trị cho mỗi đoạn thị trường mục tiêunhằm đạt tới vị thế cạnh tranh và định vị giá trị trong dài hạn của DN, đồng thời đáp ứngmục tiêu chiến lược kinh doanh trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh của doanhnghiệp Trong đó bao gồm những nội dung cơ bản như: thâm nhập thị trường, phát triểnthị trường và phát triển sản phẩm cùng với một loạt các hoạt động marketing để cạnhtranh và định vị mà DN sử dụng trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Từ những nhận thức trên về chiến lược thị trường có thể rút ra vai trò và mối quan

hệ của nó trong hoạt động kinh doanh của DN như sau: Chiến lược thị trường là hạt nhậncủa chiến lược kinh doanh và có bản chất là chiến lược chức năng tích hợp với chiếnlược sản xuất Chiến lược thị trường phản ánh “hành vi” kinh doanh của DN với thị

trường của một ngành hàng thep tiếp cận chu trình cung ứng giá trị, cần phân biệt mụctiêu chiến lược kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, thị phần…) và mục tiêu thị trường baogồm: mức độ xâm phạm, khai thác, bảo vệ thị trường thông qua triển khai các phươngthức lựa chọn và thực thi các loại hình chiến lược và các công cụ chiến lược cho nhữngđoạn thị trường xác định, mục tiêu của chiến lược thị trường không chỉ đáp ứng mục tiêuchiến lược KD của DN mà còn xác định vị thế cạnh tranh và định vị giá trị cung ứng chocác tập khách hàng mục tiêu trên các đoạn thị trường trong dài hạn.

 Ý nghĩa của chiến lược phát triển thị trường

Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thị trường và mở rộng quy mô kinhdoanh Thị trường tiêu thụ của một doanh nghiệp ngày càng lớn chứng tỏ khả năngbao phủ thị trường của doanh nghiệp cao Thị trường càng lớn chứng tỏ doanhnghiệp làm ăn càng phát đạt, khả năng thu hút khách hàng mạnh, sản lượng tiêu thulớn, sức cạnh tranh cao Thị trường rộng còn giúp cho doanh nghiệp có khả năngkéo dài chu kì sống sản phẩm, giảm bớt rủi ro do khách quan đem lại Như vậy, quy

mô thị trường cũng phản ánh vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

Xây dựng chiến lược phát triển thị trường là một xu thế tất yếu khách quan Hiệnnay xu thế kinh tế thế giới ngày càng phát triển, nhu cầu đa dạng hóa là một nhu cầu tấtyêu Theo đó cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn đểthu hút người tiêu dùng và nâng cao thị phần Một doanh nghiệp muốn tồn tại trên thịtrường không thể cứ đứng mãi một vị trí mà nó tất yếu phải phát triển Vì vậy xây dựngchiến lược phát triển thị trường là một tất yếu khách quan đối với mọi doanh nghiệp nếudoanh nghiệp muốn phát triển hơn nữa trên thị trường

Chiến lược phát triển thị trường giúp doanh nghiệp chỉ rõ mục tiêu cần đạt tớitrong tương lại, thời gian xác đinh và những kế hoạch, giải pháp giúp doanh nghiệpchủ động hơn trong sản xuất và kinh doanh

Hơn nữa giúp doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu của khách hàng hiện tại, mongmuốn của khách hàng trong tương lại, những đoạn thị trường còn trống để tăngdoanh số và thị phần

Với quy mô thị phần được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu sẽ giúp chodoanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả hơn về tất cả mọi mặt, giúpdoanh nghiệp tiết kiệm chi phí, tăng doanh thu và lợi nhuận.

1.1.5 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng

Philip Kotler đã định nghĩa giá trị cung ứng cho khách hàng như sau: “Giá trịdành cho khách hàng là chênh lệch nữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phícủa khách hàng Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những ích lợi mà kháchhàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định”

Tổng giá trị của khách hàng được đánh giá dựa trên giá trị sản phẩm, dịch vụ,nhân sự và hình ảnh của công ty Khi đứng trong việc phải lựa chọn giữa nhiều nhàcung cấp khác nhau, người mua sẽ thực hiện đánh giá các tiêu chí trên, để xác địnhnhà cung cấp nào đảm bảo tổng giá trị của khách hàng lớn hơn Công ty nào có chấtlượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ kèm theo tốt hơn, có sự khác biệt (như giao hàngtận nơi, huấn luyện sử dụng, bảo trì, bảo hành…), nhân viên có trình độ hiểu biết,

có trách nhiệm và thái độ phục vụ tốt hơn, hình ảnh được đánh giá cao hơn thì chắcchắn, tổng giá trị khách hàng mà công ty cung cấp lớn hơn

Hình 1.1: Mô hình các chỉ số xác định giá trị cung ứng cho khách hàng

(Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler, 2009)

Tuy nhiên, công ty đảm bảo tổng giá trị của khách hàng lớn hơn chưa chắc đã

là nhà cung cấp được chọn Để tiến hành lựa chọn, bên cạnh việc xác định tổng giátrị của khách hàng, người mua còn phải xác định tổng chi phí của khách hàng

Tổng chi phí của khách hàng thường lớn hơn chi phí tiền bạc Bên cạnh yếu tốtiền bạc, người mua đã phải bỏ ra cả thời gian, công sức và tinh thần để có được sảnphẩm Như vậy, người mua sẽ đánh giá những phí tổn này cùng với chi phí tiền bạc

để có được một ý niệm về tổng chi phí c ủa khách hàng Nếu khi mua hàng củacông ty trên, tổng chi phí của khách hàng quá cao so với tổng giá trị của khách hàngthì người mua sẽ lựa chọn nhà cung cấp khác Hay nói cách khác, người nua sẽ muahàng của hãng nào đảm bảo giá trị cung ứng cho khách hàng cao nhất

Trên thực tế, việc khách hàng lựa chọn người cung ứng và quyết định muahàng không chỉ phụ thuộc vào lý thuyết trên, người mua phải chịu những ràng buộckhác nhau như: người mua phải thực hiện việc mua với giá thấp nhất, không đượclựa chọn căn cứ vào giá trị dành cho khách hàng; người mua có quan hệ than thiếtlâu dài với đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp…

Tuy nhiên, việc tăng tối đa giá trị cung ứng cho khách hàng vẫn là một căn cứhữu ích để giải thích nhiều tình huống và có ý nghĩa quan trọng cho doanh nghiệp:Thứ nhất, doanh nghiệp phải đánh giá được tổng giá trị của khách hàng vàtổng chi phí của khách hàng tương ứng với sản phẩm của từng đối thủ cạnh tranh đểbiết rõ vị trí sản phẩm của mình ở đâu

Thứ hai, doanh nghiệp có giá trị cung ứng cho khách hàng ít hơn, có haiphương án để lựa chọn Phương án một, tăng tổng giá trị của khách hàng bằng cáchcủng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của hànghoá Phương án hai, giảm tổng chi phí của khách hàng bằng cách giảm giá, đơn giảnhoá thủ tục đặt hàng, giao hàng hay gánh chịu một phần nào đó rủi ro của người muabằng cách áp dụng chế độ bảo hành

1.1.6 Lý thuyết về chu kì sống của sản phẩm

Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả trạng thái vận động của việc tiêu thụ một loại sảnphẩm trên thị trường kể từ khi nó xuất hiện đến khi nó không bán được nữa Đây cũng làquá trình biến đổi của doanh thu, chi phí, lợi nhuận theo thời gian của loại sản phẩm.Thông qua chu kỳ sống của sản phẩm khẳng định được bốn điều:

- Các sản phẩm có một đời sống hữu hạn

- Mức tiêu thụ sẳn phẩm trải qua những giai đoạn khác biệt, mỗi giai đoạn đặt

ra những thách thức khác nhau đối với người bán

- Lợi nhuận tăng và giảm trong những giai đoạn khác nhau của chu kỳ sốngcủa sản phẩm

- Sản phẩm đòi hỏi chiến lược marketing, tài chính, sản xuất, cung ứng vànhân sự khác nhau trong mỗi giai đoạn thuộc chu kỳ sống của nó

Chu kỳ sống của sản phẩm gồm bốn giai đoạn: Giai đoạn triển khai, giai đoạntăng trưởng, giai đoạn bão hòa và giai đoạn suy thoái

Hình 1.2 Chu kỳ sống của sản phẩm

(Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler, 2009)

 Giai đoạn triển khai

Đây là giai đoạn mở đầu của việc đưa sản phẩm ra bán chính thức trên thịtrường Trong giai đoạn này, mức tăng trưởng thường rất chậm chạp do:

- Công ty chậm mở rộng năng lực sản xuất

- Chậm triển khai một kênh phân phối hiệu quả

- Khách hàng chưa từ bỏ thói quen tiêu dùng trước đây

- Khả năng mua sắm còn hạn chế

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp thường chịu lỗ hoặc lãi rất ít, mặc dù giábán thường được quy định cao, do mức tăng trưởng chậm chạp, bên cạnh đó, tronggiai đoạn này, doanh nghiệp thường tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán, do đó,doanh thu thu về không bù đắp được chi phí.

 Giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn này, hàng hoá bắt đầu được chấp nhận, mức tiêu thụ bắt đầu tăngmạnh, lợi nhuận tăng lên đáng kể và bắt đầu xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới Đểkhai thác và kéo dài cơ hội này, công ty có thể thực hiện các tư tưởng chiến lược sau:

- Giữ nguyên mức giá hoặc giảm chút ít để thu hút khách hàng

- Giữ nguyên hoặc tăng chi phí kích thích tiêu thụ

- Tiếp tục thông tin mạnh mẽ về sản phẩm cho công chúng

- Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo cho nó tính chất mới, sản xuất nhữngmẫu mã mới

- Xâm nhập vào những phần thị trường mới

- Sử dụng kênh phân phối mới

- Thay đổi đôi chút về thông điệp quảng cáo để kích thích khách hàng

 Giai đoạn bão hoà

Trong giai đoạn này, mức tiêu thụ chậm dần lại do hầu hết những người muatiềm ẩn đã chấp nhận sản phẩm Lợi nhuận ổn định hay giảm do phải tăng cườngchi phí marketing để bảo vệ sản phẩm trước các ĐTCT

Để đối phó với sự cạnh tranh gay gắt trong giai đoạn này, doanh nghiệp cầncải biến thị trường, tìm thị trường mới cho sản phẩm; cải biến sản phẩm, thay đổimột số yếu tố, đặc tính của sản phẩm hay cải biến các công cụ marketing-mix

 Giai đoạn suy thoái

Đây là thời kỳ mức tiêu thụ có chiều hướng đi xuống và lợi nhuận giảm Việcgiảm sút có thể diễn ra nhanh chóng, chậm chạp hoặc thậm chí giảm xuống đếnkhông Mức tiêu thụ giảm do nhiều nguyên nhân: công nghệ mới ra đời làm xuấthiện các sản phẩm mới, thị hiếu tiêu dùng thay đổi hay sự cạnh tranh gay gắt từ cácĐTCT trong và ngoài nước

Khi mức tiêu thụ giảm sút dẫn đến lợi nhuận giảm sút, doanh nghiệp đứngtrước sự lựa chọn hoặc rút sản phẩm ra khỏi thị trường hoặc tiếp tục kinh doanh sảnphẩm này nhưng thu hẹp chủng loại sản phẩm chào bán, từ bỏ phần thị trường nhỏ,những kênh thương mại ít hiệu quả nhất, cắt giảm chi phí khuyến khích và hạ giánhiều hơn Nhưng việc giữ lại sản phẩm đã suy thoái có thể gây nhiều khó khăn chocông ty, do đó, để hạn chế ảnh hưởng của hiện tượng này, doanh nghiệp luôn luônphải theo dõi để phát hiện những sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái, nhanhchóng đưa ra quyết định tiếp tục lưu giữ ha thải loại chúng ra khỏi danh mục sảnphẩm của công ty

1.1.7 Lý thuyết về giữ gìn và phát triển khách hàng

Khi tiếp cận với khách hàng nhà quản trị cần nhận biết khái thị trường và nhậnđịnh khách hàng qua các bậc xác định sau:

- Khách hàng trọng điểm: phân đoạn khách hàng công ty đang hoặc sẽ phục vụbằng hoạt động kinh doanh của mình và có dự định khai thác trong tương lại gần

- Khách hàng tiềm năng: một tập xác định người tiêu dùng có biểu hiện ở mộtvài mức quan tâm đến sự chào hàng thị trường nhất định nào đó của công ty

- Khách hàng khả hiệu lực: một tập xác định người tiêu dùng có khả năng sẽquan tâm, thu thập và tiếp cận với một sự chào hàng thị trường chi tiết của công ty

- Khách hàng hiện hữu: Tập khách hàng đang quan tâm tới chào hàng của công ty

- Khách hàng được cung ứng: Là một phần của tập khách hàng hiện hữu màcông ty quyết định theo đuổi thỏa mãn

Theo quan điểm kinh doanh hiện đại thì khách hàng là trung tâm là ngườiquyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bởi khách hàng là ngườitiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng là người mang lại lợi nhuận chodoanh nghiệp, từ đó doanh nghiệp mới có thể tiếp tục hoạt đoạng kinh doanh Cóthể nói khách hàng nuôi sống doanh nghiệp và trả lương cho toàn bộ nhân viên củadoanh nghiệp Vì vậy khách hàng có vai trò vô cùng quan trọng quyết định đến sựsống – còn của doanh nghiệp Ý thức được tầm quan trọng đó, doanh nghiệp phảiphân biệt rõ khách hàng theo từng nhóm nhất định, sau đó nghiên cứu hành vi mua

và tiêu dùng của từng nhóm đó có những đặc điểm chung nhất nào – mang tínhquyết định mua hay không mua để hoạch định và triển khai các chiến lược kinhdoanh cho phù hợp

1.2 Phân định nội dung cơ bản của chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích tình thế thị trường và năng lực phát triển thị trường của doanh nghiệp

Vận dụng mô hình phân tích TOWS để phân tích tình thế thị trường và cácnguồn lực của doanh nghiệp để xác lập định hướng phát triển thị trường

Cơ hội và nguy cơ xuất hiện từ những thay đổi chiến lược từ thị trường và môitrường kinh doanh Ngày nay, xu thế hội nhập và toàn cầu ngày càng xâu rộng đangảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Xu thế nàytạo ra nhiều cơ hội kinh doanh sản phẩm cho doanh nghiệp đồng thời cũng tạo ranhiều thách thức như cạnh tranh gay gắt hơn với nhiều doanh nghiệp kinh doanhsản phảm gạch ốp lát không chỉ trong nước mà còn ở nước ngoài Để xác định cơhội và nguy cơ, DN cần trả lời những câu hỏi:

Cơ hội: Những cơ hội tốt nhất của DN là gì? Đâu là xu thế tốt nhất mà DN đang

mong đợi? Những cơ hội có thể xuất phát từ: có sự thay đổi về chính sách của nhà nước vềlĩnh vực mà doanh nghiệp đang tham gia, thay đổi về cơ cấu, lĩnh vực xã hội, về dân số…Những sự kiện tại địa phương nơi mà DN xác định là thị trường mục tiêu?

Nguy cơ: Trở ngại của doanh nghiệp là gì? Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp đang làm gì? Có phải đang có những thay đổi đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp? Thay đổi công nghệ sản xuất có ảnh hưởng đến vị trí của doanh nghiệp trên thị trường hay không?

Cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội Liệt kê những thách thứcThách thức (T)

Các chiến lược ST:

Sử dụng điểm mạnh đểhạnchế thách thức

Chiến lược WT:

Tối hiểu hóa những điểmyếu và tránh các mối đedọa

Hình 1.3 Mô thức phân tích TOWS

Về điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: Điểm mạnh và điểm yếu đượcxác định bởi các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp, là những yếu tố

có quan hệ trực tiếp với từng doanh nghiệp và tác động đến khả năng đáp ứng nhucầu khách hàng của DN Thường bao gồm các lực lượng bên trong doanh nghiệpnhư các bộ phận chức năng (Bộ phận kế hoạch, tài chính, bộ phận sản xuất, bộ phận

marketing, bộ phận nhân sự…) và các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năngnày Ngoài ra, một số yếu tố thuộc môi trường kinh doanh ngành cũng có thể tạo rađiểm mạnh, điểm yếu của DN như tổ chức, các nhân cung ứng các yếu tố sản xuất(Thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào), những tổ chức dịch vụ môi giớiMarketing (Bao gồm các tổ chức môi giới thương mại như bán buôn, bán lẻ,… cácdoanh nghiệp tổ chức lưu thông hàng hóa, các tổ chức cung ứng dịch vụ Marketingnhư công ty nghiên cứu Marketing, công ty quảng cáo… các tổ chức tài chính tíndụng), đối thủ cạnh tranh, công chúng trực tiếp, khách hàng Khi xác định điểmmạnh điểm yếu doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau và có liên hệ với đối thủcạnh tranh:

Điểm mạnh: Doanh nghiệp có lợi thế là gì? DN có thể làm gì tốt hơn đối thủ

cạnh tranh? Doanh nghiệp có gì đặc biệt nhất hoặc nguồn lực rẻ nhất? Doanhnghiệp được thừa nhận là có những điểm mạnh gì trên thị trường?

Điểm yếu: Doanh nghiệp cần phải cải tiến cái gì? DN phải tránh cái gì? Có

phải đối thủ cạnh tranh đang làm tốt hơn doanh nghiệp hay không?

Từ các yếu tố TOWS, doanh nghiệp có thể phát triển bố dạng chiến lược:Chiến lược SO, chiến lược WO, chiến lược ST, chiến lược WT

Chiến lược SO: Vận dụng những thế mạnh bên trong nhằm tận dụng tốt nhất những

cơ hội bên ngoài Các nhà quản trị đều mong muốn DN của mình ở vị trí mà các thế mạnhbên trong có thể sử dụng được lợi thế xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

Chiến lược WO: Nhằm việc cải thiện những yếu tố bên trong bằng cách tận

dụng những cơ hội bên ngoài Tuy nhiên đôi khi những cơ hội bên ngoài này xuấthiện nhưng các DN có điểm yếu bên trong ngăn cản khai thác khu vực này

Các chiến lược ST: Sử dụng các thế mạnh của một doanh nghiệp để tránh

hoặc làm giảm ảnh hưởng của những mối nguy cơ từ môi trường bên ngoài Điềunày không có nghĩa rằng một DN lớn luôn gặp phải những nguy cơ từ mội trườngbên ngoài

Các chiến lược WT: Là chiến thuật bảo vệ hướng và việc giảm điểm yếu bên

trong và những mối nguy hại từ bên ngoài Trên thực tế những DN như vậy gặp

nhiều khó khăn trong hoạt động, thường phải hợp nhất, lọai bỏ một phần, tuyên bốphá sản.

Một số chiến lược cạnh tranh tổng quát

Chiến lược dẫn đạo về chi phí: Dựa trên một số năng lực để đạt được và duy trì lợithế về chi phí thấp Các nhà sản xuất với chi phí thấp luôn luôn vượt trội về mặt cắt giảmchi phí và tăng năng suất Họ tối đa hóa quy mô sản xuất, áp dụng các kỹ thuật cắt giảmchi phí, giảm thiểu các áp lực trên tổng chi phí và chi phí quản lý, sử dụng nhiều kỹ thuậtbán nhằm đưa bản thân họ lên mức cao hơn trên đường cong kinh nghiệm

Một DN dẫn đạo về chi phí có khă năng sở dụng lợi thế về chi phí thấp củamình để ra ra một mức giá bán thấp hơn hoặc thu về lợi nhuận cao hơn, Với cácbiện pháp đó, DN có thể chống lại cuộc chiến về giá cả hiệu quả hơn, tấn công cácđối thủ cạnh tranh thông qua giá bán nhằm giành được thị phần cao hơn, hay nếu như

DN đó kiểm soát thị trường thì nó hoàn toàn có thể thu về khoản lợi nhuận tối đa.Những chiến lược này dựa trên sự khác biệt hóa được xây dựng để thu hútkhách hàng bằng các đặc tính nhạy cảm đặc biệt về một thuộc tính sản phẩm chuyênbiệt DN cố gắng xây dựng nên lòng tin của khách hàng bằng việc nhấn mạnh vàothuộc tính chất lượng vượt trội so với các sản phẩm khác Thuộc tính sản phẩmcũng có thể trở thành một công cụ marketing thông qua việc phân phối, các hìnhảnh đặc biệt tạo ra, các tính năng hàng chứa, mạng lưới dịch vụ hỗ trợ sản phẩm

1.2.2 Xác lập mục tiêu chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

Từ việc nhận dạng các cơ hội cũng như những nguy cơ ảnh hưởng tác độngđến hoạt động của DN Trên cơ sở những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động sảnxuất kinh doanh của DN, các nhà quản trị DN xác lập mục tiêu chiến lược phát triểnthị trường của DN Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường nhằm thể hiện rõnhững tiêu thức cụ thể trên thị trường mà DN muốn đạt được trong khoảng thờigian nhất định Mục tiêu chiến lược chuyển hóa những tuyên bố của nhà quản trịchiến lược về sứ mạng và định hướng kinh doanh của DN thành các mục tiêu thựchiện cụ thể mà ta có thể đo lường được tiến trình thực hiện của DN Ở đây, mục tiêu

được hiểu là những kết quả đầu ra kỳ vọng của một DN để đặc thì hóa sứ mạng của

nó trong một chiến lược xác đinh Một số mục tiêu chủ yếu:

Lợi nhuận: Khả năng hoạt động cảu bất kỳ công ty nào trong dài hạn phụ

thuộc vào mức độ chấp nhận của lợi nhuận đạt được Các DN với các xu hướng đềcao quản trị chiến lược thường đề ra các mục tiêu về lợi nhuận, thưc hiện ở các mụctiêu về mức thu hồi trên vốn đầu tư hoặc giá cổ phiếu

Hiệu quả: Các nhà quản trị chiến lược luôn luôn mong muốn nâng cao tính

hiệu quả trong hệ thống của mình Các DN có thể cải tiến mối quan hệ đầu vào –đầu ra thường là các DN nâng cao được tính hiệu quả, nâng cao được năng suất.Các mục tiêu về tính hiệu quả, năng suất thường thấy là lượng mặt hàng được sảnxuất hoặc lượng dịch vụ được tạo ra trên một đơn vị đầu vào Tuy nhiên, mục tiêu

về tính hiệu quả đôi khi chính là mong muốn giảm thiểu chi phí Việc đạt đượcnhững mục tiêu đó sẽ giúp gia tăng tính hiệu quả nếu vẫn cân đối và duy trì được tỷ

lệ đầu vào – đầu ra

Vị thế cạnh tranh: Một trong những thông số đo lường sự thành công của DN

là tính thống trị tương đối của DN trên thị trường Những DN lớn thường đặt ra cácmục tiêu dài hạn dưới dạng mục tiêu về vị thế cạnh tranh

Phát triển nhân sự: Việc giáo dục và đào tạo nhân viên cũng là một trong số

những mục tiêu dài hạn thường được các nhà quản trị chiến lược đặt ra bởi vì nhữngnhân viên được giáo dục và đào tạo bài bản sẽ giúp DN nâng cao hiệu quả hoạtđộng và doanh thu trong dài hạn

Quan hệ với nhân viên: Dù có những hợp đồng ký kết với các nghiệp đoàn

bảo vệ người lao động hay không, các DN luôn chủ động trong việc tìm kiếm cácmối quan hệ tốt với nhân viên của mình Trên thực tế, việc đoán biết trước được cácnhu cầu và kì vọng của nhân viên chính là một trong những đặc điểm tính cách củacác nhà quản trị chiến lược Các nhà quản trị chiến lược tin tưởng rằng hiệu suấthoạt động của DN có liên quan đến sự trung thành của nhân viên và sự quan tâmđến phúc lợi cho nhân viên của các nhà quản trị Do đó, các nhà quản trị chiến lượccũng thường đặt ra mục tiêu dài hạn là thúc đẩy mối quan hệ với nhân viên thể hiện

thông qua các chương trình đảm bảo an toàn, hội nghị cán bộ công nhân viên vớicác nhà lãnh đạo cấp cao trong công ty và các kế hoạch về lựa chọn cổ phần củacông nhân.

Khả năng dẫn đầu về công nghệ: Các DN cần phải quyết định xem liệu họ sẽ là

những người dẫn đạo hay theo sau thị trường Một trong hai cách tiếp cận này đềi có thểdẫn tới thành công nhưng mỗi các tiếp cận đòi hỏi những chiến lược khác nhau Bởi vậy,khá nhiều DN chọn khả năng lãnh đạo về công nghệ là mục tiêu dài hạn của mình

Trách nhiệm xã hội: Nhiều nhà quản trị chiến lược nhận ra rằng DN của học

cần phải có trách nhiệm đối với khách hàng và đối với xã hội Trên thực tế, nhiều

DN mong muốn đảm trách những công việc vượt qua yêu cầu của chính phủ Họkinh doanh không chỉ để phát triển danh tiếng về sản phẩm/dịch vụ với chất lượngcao, giá cả hợp lý mà còn tự đặt ra trách nhiệm với cộng đồng

 Yêu cầu của việc xác lập mục tiêu

Tính khả thi: Các nhà quản trị chiến lược thường có xu hướng theo đuổi các

mục tiêu mang tính chắc chắn đối với mong muốn của họ Họ có thể lờ đi hoặcthậm chí ngăn cản việc đạt được các mục tiêu không chắc chắn hoặc cho rằng đó lànhững mục tiêu không phù hợp Ngoài ra, các mục tiêu dài hạn của DN thườngđược thiết kế để các nhóm bên ngoài DN chấp nhận được

Tính thách thức: Nói đến mục tiêu là phải nói đến sự thách đố, nếu mục tiêu

quá dễ dàng chắc sẽ giảm đi nhiều sự phấn khích khi đạt được Nhưng ngược lạinếu mục tiêu quá cao sẽ gây khó khăn Có nhiều quan điểm đặt mục tiêu, các mụctiêu đặt ra cần phải thích ứn với những thay đổi, không lường trước của môi trường

và các đối thủ cạnh tranh

Tính đo lường được: Các mục tiêu cần phải chỉ ra một cách rõ ràng cụ thể

cần phải đạt được cái gì và khi nào đạt được Do đó, các mục tiêu này cần phải đolường được ở bất kỳ thời điểm nào

Tính thúc đẩy: Mỗi người sẽ đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động nếu

mục tiêu đặt ra mang tính thúc đẩy Đó là những mục tiêu đặt ra ở mức cao nhất

đinh, đủ để mang tính thách thức, nhưng không cao quá Việc phát triển những mụctiêu như vậy đòi hỏi khá nhiều thời gian và nỗ lực.

Tính hợp lý: Các mục tiêu đặt ra cần phải phù hợp với mục tiêu chung của

DN, được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố sứ mạng Mỗi mục tiêu nên là nhữngbước để đạt được mục tiêu chung Trên thực tế, các mục tiêu mà không gắn chặt với

sứ mạng của công ty thường có xu hướng gây phá hoại các mục tiêu chung

Dễ hiểu: Các mục tiêu được xây dựng phải cho phép các nhà quản trị ở các

cấp độ dễ hiểu và dễ nắm bắt được các yêu cầu cần thiết của mục tiêu

1.2.3 Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường

1.2.3.1 Chiến lược giữ gìn và phát triển khách hàng mới trên các đoạn thị trường hiện tại

Trong quá trình sản xuất và kinh doanh của mình doanh nghiệp đã có sự tiếpxúc với khách hàng và đã xây dựng một tập khách hàng xác định và nếu doanhnghiệp thực hiện các chiến lược chăm sóc khách hàng tốt để duy trì khách hàng vàtăng cường mối quan hệ thân thiết với tập khách hàng thì doanh nghiệp sẽ có mộttập khách hàng trung thành và tạo tiền đề để khai thác và phát triển một bộ phậnkhách hàng mới

Mỗi hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường là một chiến lược giữ gìn vàphát triển khách hàng trên đoạn thị trường hiện tại Khi khách hàng hài lòng với sảnphẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp, thì khi doanh nghiệp mở rộng sản xuất,kinh doanh thì khách hàng đó dễ dàng sử dụng sản phẩm dịch vụ khác của doanhnghiệp so với khách hàng mới Vì vậy việc giữ gìn và phát triển khách hàng hiện tại

là một trong những việc vô cùng quan trọng của doanh nghiệp

Việc giữ gìn và phát triển khách hàng hiện tại đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm ranhững cách thức mới, sáng tạo để đáp ứng nhu cầu khách hàng Theo lý thuyết, mộttrong những cách thức tốt nhất để bắt đầu là hiểu được chuỗi giá trị khách hàng.Mỗi chuỗi giá trị là một tập hợp các hoạt động liên quan nhằm biến đầu vào thànhđầu ra chính vì lẽ đó DN phải nhắm đến mắt xích này trong chuỗi giá trị của khách

hàng để có thể phát triển lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận so với những đối thủ cạnhtranh hiện đang phục vụ mắt xích này.

Các doanh nghiệp luôn vạch ra chuỗi giá trị điển hình cho các khách hàng hiệntại của mình Họ luôn chú ý đến những mắt xích mà hiện đang phục vụ thông quacác chương trình marketing và phát triển sản phẩm Từ đó, DN xác định các mắtxích khác mà họ có thể áp đáp ứng trong tương lại

Đây là một phương pháp đơn giản cho một thách thức phức tạp Những điềulớn lao lại thường bắt đầu từ những điều đơn giản hơn Dĩ nhiên, việc khai thác tiềmnăng của khách hàng hiện tại hiệu quả hơn và chắc chắn hơn so với chi phí quá caocủa việc thu hút khách hàng mới Do đo, việc giữ gìn và phát triển khách hàng giúpcho doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn về một số vấn đề sau:

- Không phải khách hàng nào cũng có giá trị kinh tế tương đương nhau Một

số công ty không phân biệt được giá trị kinh tế này Họ thu lợi nhuận đáng kể từmột số khách hàng giá trị, nhưng lại lãng phí nhiều chi phí và thời gian khi thu hút

và phục vụ khách hàng không sinh lợi

- Chi phí để thu hút, duy trì và phát triển khách hàng là khoản đầu tư khôngnhỏ nên công ty cần phải nhận diện chính xác đối tương khách hàng mục tiêu

- Chi phí để duy trì khách hàng hiện tại nên được chuyển từ khách hàng manglại giá trị thấp sang những khách hàng mang lại giá trị cao

- Trong một số TH ngay cả một sự cải thiện khiêm tốn trong việc duy trìkhách hàng cũng có thể làm thay đổi đáng kể lợi nhuận

- Những thông tin và nhận xét từ những khách hàng đã rời bot công ty có thểgiúp bạn cải thiện hoặc điều chỉnh việc đánh giá, các đặc điểm của sản phẩm haydịch vụ và các khía cạnh khác trong mặt hàng mà bạn cũng cấp nhằm giảm thiểu tỷ

lệ rời bỏ của khách hàng

- Việc phát triển khách hàng hiện tại nhằm mở rộng nhiều thương vụ kinhdoanh mang lại lợi nhuận Một phương pháp khác là tìm hiểu chuỗi giá trị củakhách hàng và xác định những mắt xích tring chuỗi giá trị đó mà DN có thể phục vụnhằm thu nhiều lợi nhuận

1.2.3.2 Chiến lược phát triển đoạn thị trường mới

Đối với mọi doanh nghiệp thì ngoài việc duy trì kinh doanh trên đoạn thị trườngvốn có của mình, doanh nghiệp cần mở rộng việc sản xuất kinh doanh trên các đoạn thịtrường mới – đó là mục tiêu dài hạn mà DN nào cũng phải hướng tới Đó là một lẽ tấtnhiên, bất cứ doanh nghiệp nào cũng muốn doanh nghiệp của mình ngày càng pháttriển, sản lượng sản xuất kinh doanh ngày càng cao Và khi ở thị trường hiện tại mứcsản lượng đã ở mức bão hòa thì doanh nghiệp cần tìm ra đoạn thị trường mới tiền nănghơn để tấn công vào đó nhằm nâng cao sản lượng, tăng doanh thu và mở rộng sản xuấtkinh doanh cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệp phát triển hơn nữa Để làm được điều

đó, các doanh nghiệp cần không ngừng đầu tư cho các hoạt động đưa các sản phẩmdịch phẩm dịch vụ hiện có của mình để giới thiệu trên các đoạn thị trường khác nhau.Chiến lược phát triển thị trường thường được doanh nghiệp áp dụng trong cácđiều kiện sau:

(1) Doanh nghiệp thiết lập được các kênh phân phối mới có chất lượng và độtin cậy cao với các chi phí phù hợp với điều kiện và khă năng của doanh nghiệp.(2) Trên các thị trường hiện có, doanh nghiệp đảm bảo được thị phần hiện hữu, uytín, khả năng cung ứng sản phẩm và dịch vụ của mình đối với khách hàng hiện tại.(3) Doanh nghiệp có khả năng cung ứng sản phẩm của mình trên các đoạn thịtrường mới chưa bão hòa mà doanh nghiệp có mục tiêu khai thác

(4) Doanh nghiệp đảm bảo có đủ nguồn lực để quản lý và mở rộng thị trường

1.2.3.3 Phát triển chiến lược bao phủ thị trường

Trong trường hợp này doanh nghiệp mong muốn phục vụ tất cả các nhómkhách hàng tất cả những sản phẩm mà họ có thể cần đến Có hai cách có thể ápdụng đó là marketing phân biệt và marketing không phân biệt

Marketing không phân biệt

Marketing – mix

Doanh nghiệp bỏ qua những khác biệt của khúc thị trường để đưa ra một chiếnlược trung cho toàn bộ thị trường Doanh nghiệp tập trung vào những gì người tiêudùng thường hay có nhu cầu chứ không phải là những gì khác nhau Doanh nghiệpthiết kế một chiến lược chung nhất, một chương trình marketing thu hút đông đảongười tiêu dùng nhất Doanh nghiệp dựa vào phân phối đại trà và quảng cáo đại trà.Mục đích là nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnh hoàn hảo trong tâm trí mọi người.

Ưu điểm của chiến lược marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phí Chủngloại sản phẩm hẹp đảm bảo sản xuất, chi phí vận chuyển ở mức thấp, chi phí quảngcáo thấp vì thế các công ty có thể tính giá thấp hơn để giành lấy phân khúc thịtrường nhạy cảm về giá

Nhược điểm: Không đáp ứng được nhu cầu của toàn bộ khách hàng nên dễ bỏqua các tập khách hàng khác Dễ bị đối thủ cạnh tranh tập trung vào các đoạn thịtrường ngách

Marketing có phân biệt

Doanh nghiệp thường có các chiến lược khác nhau, các chương trìnhmarketing khác nhau cho các đoạn,phân khúc thị trường khác nhau Marketing cóphân biệt thường tạo ra được tổng mức tiêu thụ lớn hơn so với marketing khôngphân biệt Tuy nhiên nó cũng làm tăng chi phí kinh doanh do doanh nghiệp phải cảibiển sản phẩm, tăng cường sản xuất đáp ứng các đoạn thị trường khác nhau, chi phíquản lý, chi phí cho các chương trình xúc tiến khác nhau trên các đoạn thị trườngkhác nhau

Vì vậy ưu điểm của marketing phân biệt là giúp doanh nghiệp phân đoạn thịtrường và có các chiến lược hiệu quả hơn đối với từng nhóm khách hàng trên thịtrường Đáp ứng được nhu cầu của đông đảo người tiêu dùng hơn giúp tăng doanhthu cho doanh nghiệp

Marketing-mix 1

Marketing-mix 2

Khúc thị trường 2 Khúc thị trường 1

Nhược điểm của chiến lược là chi phí triển khai chương trình marketing phânbiệt lớn sẽ rất khó khăn cho các doanh nghiệp mà có nguồn vốn nhỏ.

1.2.3.4 Phát triển chiến lược theo khu vực địa lý

Để phát triển chiến lược theo khu vực địa lý thì doanh nghiệp cần phân loạicác khu vực địa lý, trên cơ sở nghiên cứu về đặc điểm địa lý, địa hình, dân cư để cócác chiến lược phù hợp

Chiến lược thị trường địa phương

Áp dụng cho các doanh nghiệp theo khu vực địa phương Chiến lược thịtrường địa phương là chiến lược mà các nhà quản trị, chiến lược gia sẽ phân chia thịtrường địa phương thành những đơn vị hành chính địa phương, mỗi địa phương cónhững thông số đặc trưng, hành vi mua của khách hàng có thể khác biệt nhau nhưngtrong nội bộ địa phương lại có sự đồng nhất với nhau Các doanh nghiệp cần hoạchđịnh các chiến lược phù hợp với từng địa phương và định hướng chiến lược tổng thểcủa doanh nghiệp Trên cơ sở đó các doanh nghiệp sẽ xác lập và thực thi các chiếnlược của mình sao cho phù hợp

Chiến lược vùng

Là chiến lược mà các nhà quản trị, các chiến lược gia sẽ chia nhỏ thì trườngtoàn quốc thành các khu có thông số đặc tính, hành vi mua của khách hàng có thểrất khác nhau nhưng trong nội bộ vùng lại có tính đồng nhất với nhau Từ đó doanhnghiệp nghiên cứu đặc điểm hành vi mua, thói quen tiêu dùng của từng vùng để đưa

ra các chiến lược sao cho phù hợp với khách hàng ở vùng đó và phù hợp với chiếnlược tổng thể mà công ty đang hướng tới

1.2.3.5 Phát triển các loại hình chiến lược đánh chiếm thị trường

Chiến lược mạnh

Huy động đa phần hoặc toàn bộ nguồn lực của doanh nghiệp để cạnh tranh và đánhchiếm thị trường lớn với mục tiêu đánh bật hoặc làm suy yếu các đối thủ cạnh tranh trênthị trường đó, sau đó khống chế thị trường và gia tăng thị phần của doanh nghiệp

Ưu điểm:

- Có sức mạnh nguồn lực để cạnh tranh

- Thu được thành công lớn

- Loại bỏ được nhiều áp lực cạnh tranh có hại

- Củng cố và gia tăng sự phát triển

Nhược điểm:

- Do phải huy động nhiều nguồn lực nên nếu mất cơ hội dễ bị suy yếu

- Tốn kém thời gian và dàn trải nguồn lực chuẩn bị

- Thường bị tấn công từ nhiều phía

Yêu cầu xác định đối thủ cạnh tranh chính, vai trò của họ để xác định liênminh, định vị tốt thời gian, không gian (Bao gồm cả không gian mang lại giá trị giatăng cho doanh nghiệp và khách hàng), dịch vụ khách hàng sâu, giá, thương hiệu

Chiến lược trung bình

Huy động tương đối nguồn lực của doanh nghiệp để cạnh tranh và đánh chiếmthị trường có thể vừa với khả năng

Ưu điểm:

- Dế huy động nguồn lực

- Loại bỏ bớt được áp lực cạnh tranh củng cố và gia tăng sự phát triển

- Tái khẳng định được vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

Nhược điểm:

- Nếu bị mất đi cơ hội dễ gây nản lòng, làm mất nguồn lực phát triển

- Có thể bị mất thị phần cũ

- Tốn thời gian chuẩn bị

- Có thể bị tấn công từ nhiều phía

Yêu cầu tương tự chiến lược mạnh và phải xác định rõ điểm dừng của nguồnlực phát triển

Chiến lược nhẹ - thăm dò

Sử dụng một số nguồn lực của doanh nghiệp để cạnh tranh đánh giá thị trường

và thường áp dụng chủ yếu cho các chiến lược tìm hiểu thị trường

Ưu điểm:

- Không hao tốn nguồn lực

- Nắm bắt thông tin thị trường

- Làm cơ sở để thực hiện chiến lược khác

Nhược điểm:

- Không tạo nên đột biến về thị phần

- Không phải cơ sở cho việc phát triển

Yêu cầu phải thực hiện chiến lược này trước khi thực hiện chiến lược trungbình và chiến lược mạnh

1.2.4 Triển khai các công cụ chiến lược để phát triển thị trường

Phát triển các công cụ Marketing mix

Các quyết định marketing mix luôn là các công cụ mạnh trong việc thực thi cácchiến lược và thành công thực hành của các chiến lược trên thị trường gạch ốp lát

Phát triển sản phẩm

Việc lựa chọn phương thức phát triển sản phẩm nào để hoàn thành mục tiêuphụ thuộc và quan hệ sản phẩm – thị trường – doanh nghiêp Giai đoạn đầu tronghoạch định chiến lược là xác định mối quan hệ giữa cặp sản phẩm thị trường Tiếptheo đó phải xác định mối quan hệ thị trường – doanh nghiệp, nghĩa là đánh giáđược khả năng của doanh nghiệp trên thị trường

Đánh giá và thực hành giá

Doanh nghiệp cân bằng chi phí sản xuất đầu vào và giá của đối thủ cạnh tranh

để định giá sao cho phù hợp nhất với đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đanghướng tới Trong đó nhân tố cạnh tranh là nhân tố có ảnh hưởng lớn đến sự lựachọn khi DN phải quyết định hoặc định giá dựa trên chi phí hoặc dựa trên giá củađối thủ cạnh tranh

- Hình thức định giá dựa trên chi phí công thêm đầy đủ nghĩa là công thêmchiết khấu rồi chia cho quá trình sản xuất kinh doanh

- Định giá dựa trên chi phí cộng thêm biến đổi nghĩa là chia trên mỗi đơn vịchi phí giữa các thị trường và cộng thêm chiết khấu để đi đến giá cuối cùng

- Định giá dựa trên chi phí cộng thêm cận biên chỉ dẫn đến sự thay đổi của chi phí

- Định giá theo mức giá hiện hành hay định giá cạnh tranh bao gồm: đặt giángang bằng, cao hơn hay thấp hơn giá của sản phẩm cạnh tranh.

Phát triển kênh phân phối

Để đạt tới thị trường mục tiêu các nhà quản trị sử dụng kênh marketing baogồm 3 loại kênh phân phối là kênh truyền thống, kênh phân phối và kênh bán hàng.Các kênh truyền thông có vai trò trưng bày và cung ứng các mặt hàng cho khách hàng

Phát triển các chương trình xúc tiến hỗn hợp

Chương trình xúc tiến hỗn hợp là phối hợp năm yếu tố: quảng cáo, xúc tiếnbán hàng, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp được doanhnghiệp sử dụng nhằm thu hút khách hàng, đáp ứng được kì vọng từ các thị trườngmục tiêu Hoạt động xúc tiến thương mại chịu tác động của nhiều yếu tố kinh doanhthương mại đó là văn hóa, xác hội, kinh tế, pháp luật… Các quyết định xúc tiến hỗnhợp bao gồm những quyết định về người nhận, mục tiêu, ngân quỹ, phối thức xúctiến thương mại, kênh truyền thông Các công cụ xúc tiến chủ yếu là quảng cáo, bánhàng, marketing, khuyến mại…

1.2.5 Phát triển các nguồn lực để triển khai chiến lược PTTT

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu đối với tất cả các doanhnghiệp, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều cần có nhân lực để thực hiện Vì vậycon người là yếu tố vô cùng quan trọng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Quảntrị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển dụng, huấnluyện đào tạo, phát triển người lao động Để có được một đội ngũ nhân viên có chấtlượng cao, hoàn thành được mục tiêu của doanh nghiệp quan trong nhất là doanhnghiệp phải biết hoạch định nguồn tài nguyên con người, xác định rõ được ưu điểmnhược điểm của từng cá nhân để bố trí công việc giúp cho phát huy được hết ưuđiểm của người lao động Sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp cũng là

do họ sử dụng sai nguồn nhân lực con người

Để có được nguồn nhân lực có hiệu quả đầu tiên doanh nghiệp cần đưa ra cáctiêu chí tuyển chọn phù hợp Từ những tiêu chí đó doanh nghiệp tiến hành quảng bádoanh nghiệp mình thu hút nhân tài và lựa chọn những nguồn nhân lực có chất

lượng Bên cạnh đó doanh nghiệp còn phải tiến hành đào tạo bồi dưỡng nguồn nhânlực để đảm bảo phù hợp với yêu cầu công việc Ngoài ra doanh nghiệp cần cónhững chính sách đãi ngộ phù hợp để đảm bảo gắn kết người lao động với doanhnghiệp, làm cho người lao động tích cực sáng tạo làm việc mang lại hiệu quả chodoanh nghiệp.

Nguồn lực tài chính

Quản trị tài chính của doanh nghiệp là việc vô cùng quan trọng, nó có liênquan chặt chẽ với mọi hoạt động khác của doanh nghiệp Quản trị tài chính củadoanh nghiệp là việc lựa chọn và đưa ra các quyết định, tổ chức thực hiện các quyếtđịnh đó nhằm đạt được mục tiêu hoạt động tài chính của doanh nghiệp đó là tối đahóa lợi nhuận, không ngừng làm tăng giá trị của doanh nghiệp và nâng cao khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Quản trị tài chính tốt giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí mà vẫn manglại kết quả như mong muốn Một quyết định tài chính không được cân nhắc, hoạchđịnh kĩ lưỡng có thể gây nên những tổn thất lớn cho doanh nghiệp và cho nền kinh

tế Hơn nữa, doanh nghiệp hoạt động trong mội trường kinh tế nhất định nên nhữnghoạt động có hiệu quả của doanh nghiệp sẽ góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển.Trong doanh nghiệp thì mọi hoạt động diễn ra đều cần có nguồn tài chính nhấtđịnh thì mới có thể hoạt động được Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là cân bằng nguồntài chính đó làm sao để hợp lý nhất Đầu tiên doanh nghiệp xác định được mục tiêukinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới là gì? Để thực hiện được mục tiêu

đó doanh nghiệp cần tiến hành sản xuất ra sao, giá các nguyên vật liệu đầu vào, chiphí sản xuất, chi phí dành cho quảng cáo, chi phí trả cho người lao động Từ đó cânnhắc được nên sử dụng nhiều chi phí cho hoạt động nào, hoạt động nào có thể cắtgiảm chi phí để đảm bảo vẫn đạt được mục tiêu của doanh nghiệp mà không sửdụng phung phí nguồn tài chính của doanh nghiệp

1.2.6 Đánh giá kiểm tra chiến lược phát triển thị trường

Đánh giá là bước cuối cùng của quá trình chiến lược phát triển thị trường Mọihoạt động khi được đưa ra đều cần có quá trình kiểm để kiểm tra xem chất lượng và

tiến trình hoạt động của chiến lược như thế nào, đánh giá là đánh giá xem kết quả,hiệu quả của chiến lược kinh phát triển thị trường đến đâu Việc đánh giá trình độ

và chất lượng của chiến lược phát triển thị trường phải dựa trên những tiêu chuẩn,tiêu chí phù hợp với hiệu suất của quá trình phát triển đến đánh giá phát triể cácnguồn lực cốt lõi và khác biệt Việc đánh giá chiến lược phát triển bao gồm ba hoạtđộng cơ bản:

- Kiếm soát cơ sở cơ bản chiến lược của một một doanh nghiệp

- So sánh các kết quả mong muốn với kết quả thực sự đạt được

- Tiếp nhận những hoạt động đúng để đảm bảo là công việc đang thực hiệnphù hợp với kế hoạch

Đánh giá chiến lược có thể đánh giá nó qua những kết quả đạt được, sai sót sovới kế hoạch Nên sử dụng một khung đánh giá và hoạch định những tình huống bấtngờ để có những hành động điều chỉnh phù hợp, kịp thời đảm bảo tính nhất quán,phù hợp, tính khả thi và lợi nhuận Để đánh giá được chiến lược đó có phù hợp haykhông thì doanh nghiệp sử dụng một số tiêu chí đánh giá như:

- Doanh thu: là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hóa, dịch vụ.

Doanh thu có thể coi là một tiêu chí đánh giá chiến lược phát triển thị trường củadoanh nghiệp, bởi doanh thu là chỉ số phản ánh rõ nhất cho kết quả hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp

- Lợi nhuận: Là số lãi mà doanh nghiệp có được sau khi trừ đi hết chi phí

kinh doanh Lợi nhuận cũng là tiêu chí phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp, do đó khi mà chiến lược phát triển thị trường mở ra những thị trườngmới, giúp doanh nghiệp tăng doanh thu => tăng lợi nhuận thì đó là một chiến lược

có hiệu quả

- Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp: Là phần thị phần mà doanh nghiệp

chiếm giữ trên toàn bộ thị trường, do đó dựa vào số phần trăm thị phần mà doanhnghiệp đang nắm giữ để biết được số thị phần đó tăng hay giảm so với trước khithực hiện chiến lược, từ đó có thể đánh giá được kết quả của chiến lược đó