73 Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong nhà hàng khách sạn Bảo Sơn

73 Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong nhà hàng khách sạn Bảo Sơn

Lời cam đoan

Tôi Nguyễn Ngọc Tuyền xin cam đoan rằng bài chuyên đề “Hoànthiện công tác quản trị nhân lực trong nhà hàng khách sạn Bảo Sơn” lànghiên cứu của tôi Trong bài tôi có sử dụng các tài liệu tham khảo của cáctác giả, và tôi đã trích dẫn trong bài

Tôi xin cảm ơn khách sạn Bảo Sơn đã cho tôi thực tập tại khách sạn

và cung cấp cho tôi các số liệu Tôi xin chân thành cảm ơn Giáo viênhướng dẫn ThS Ngô Đức Anh đã hướng dẫn tôi hoàn thành chuyên đề này

Mở đầu

Lý do chọn đề tài:

Trong thời đại kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ,các doanh nghiệp các tổ chức muốn đững vững trên thị trường và tồn tạiphát triển thì phải có các chiến lược kinh doanh tốt, phải tạo được lợi thếcạnh tranh Trong ngành kinh doanh khách sạn thì để tồn tại duy trì đượchoạt động kinh doanh thì các nhà kinh doanh khách sạn phải xác định đượclợi thế cạnh tranh, không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ của kháchsạn, duy trì và thu hút khách hàng đến với khách sạn Để làm được điều đóthì các nhà kinh doanh khách sạn cần phải có đội ngũ nhân lực tốt, giàukinh nghiệm, làm việc chuyên nghiệp

Mục tiêu nghiên cứu:

Tìm hiểu về nguồn nhân lực của khách sạn bảo sơn để nâng cao chấtlượng phục vụ trong kinh doanh, và quan trọng để nâng cao sự chuyênnghiệp trong phong cách phục vụ

Nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ trong nhà hàng kháchsạn khách sạn Bảo Sơn

Chương I: Lý thuyết kinh doanh khách sạn & Quản trị nguồn

nhân lực trong nhà hàng khách sạn.

1.1 Lý thuyết tổng quan về kinh doanh khách sạn.

1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn:

1.1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn:

Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụnhằm đảm bảo chỗ chủ qua đêm cho khách có trả tiền Sau đó cùng vớinhững đòi hỏi thoả mãn nhiều nhu cầu hơn và ở mức cao hơn của khách dulịch và mong muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu củakhách, dần dần khách sạn tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ănuống Từ đó, các chuyên gia trong lĩnh vực này thường sử dụng hai kháiniệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp:

Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp cácdịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách

Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhucầu ngủ, nghỉ cho khách

Ngoài hoạt động chính đã nêu điều kiện cho các cuộc hội họp, chocác mối quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí… cũng ngày càngtăng nhanh Theo đó kinh doanh khách sạn được bổ sung thêm các dịch vụgiải trí, y tế dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là…

Trong kinh doanh khách sạn, hai quá trình sản xuất và tiêu thụ cácdịch vụ thường đi liền với nhau Đa số các dịch vụ trong kinh doanh kháchsạn phải trả tiền trực tiếp, nhưng một số dịch vụ không phải trả tiền trựctiếp nhằm tăng mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hang, làm vui long họ

và từ đó làm tăng khả năng thu hút khách và khả năng cạnh tranh của mìnhtrên thị trường Ví dụ như dịch vụ cung cấp thông tin, dịch vụ chăm sóckhách hàng

Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cungcấp chỗ ngủ cho khách trong khách sạn (Hotel ) và quán trọ Khi nhu cầulưu trú và ăn uống với các mong muốn thoả mãn khác nhau của khách ngàycàng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tưọng và bao gồm cảkhu cắm trại, làng du lịch, các khách sạn-căn hộ, Motel Nhưng dù saokhách của khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn và là cơ sở chính với các đặctrưng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ nhu cầu lưu trú chokhách, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là “ Kinh doanh khách sạn ”

Tóm lại nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng

và phong phú, đa dạng về thể loại Do sự phát triển ấy mà ngày nay người

ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanhkhách sạn Tuy nhiên khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng haynghĩa hẹp đều bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung Cácdịch vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lượng, đa dạng về hình thức vàthường phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, quy mô và thị trường kháchhang mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú Trong nghĩa hẹp của kháiniệm kinh doanh khách sạn không bao gồm các dịch vụ như phục vụ ănuống, nhưng trong hoàn cảnh kinh doanh hiện tại thì thường khó tìm đượccác cơ sở lưu trú không đáp ứng nhu cầu ăn cho khách

Vậy kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cungcấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằmđáp ứng các nhu cầu ăn nghỉ và giải trí của khách hang tại các điểm du lịchnhằm mục đích có lãi (Theo giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn)

1.1.2 Khái niệm kinh doanh ăn uống

Kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biếnthức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dung các thức ăn, đồ uống và cungcấp các dịch vụ khác nhằm thoả mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí tạicác nhà hang, khách sạn cho khách hang nhằm mục đích có lãi

Như vậy theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn thì kinhdoanh ăn uống trong du lịch có 3 hoạt động cơ bản là: hoạt động chế biếnthức ăn, hoạt động lưu thong, hoạt động phục vụ Các hoạt đông này cómối quan hệ trực tiếp và phụ thuộc lẫn nhau Nếu thiếu một trong ba loạihoạt động này thì không thể gọi là hoạt động kinh doanh ăn uống trong dulịch

Ăn uống trong du lịch đòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹ thuật đặcbiệt, với mức độ trang thiết bị tiện nghi cao và đội ngũ nhân viên phục vụcũng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thái độ phục

vụ tốt để đảm bảo việc phục vụ trực tiếp nhu cầu tiêu dung các món ăn đồuống cho khách tại nhà hang

Ngày nay trong các cơ sở kinh doanh ăn uống trong du lịch cùng vớiviệc tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu dung trực tiếp các thức ăn đồuống, các điều kiện để giúp khách giải trí tại nhà hang cũng được quan tâm

và ngày càng được mở rộng, mà thực chất đây là dịch vụ phục vụ nhu cầu

bổ sung và giải trí cho khách tại nhà hàng

1.1.3 Khách của khách sạn

Ta có thể coi khách của khách sạn là tất cả những ai có nhu cầu tiêudung sản phẩm của khách sạn Họ có thể là khách du lịch từ các nơi khácngoài địa phương hoặc bất kỳ ai với các mục đích khác nhau và họ cũng cóthể là người dân của địa phương hoặc bất kỳ ai tiêu dung những sản phẩmđơn lẻ của khách sạn như dịch vụ tắm hơi, xông hơi, xoa bóp, sử dụng sântennis, đến dự tiệc… Như vậy khách của khách sạn là người tiêu dung sảnphẩm dịch vụ của khách sạn không giới hạn bởi mục đích thời gian vàkhông gian tiêu dung

Có nhiều tiêu thức để phân loại khách của khách sạn

1.1.3.1 Căn cứ vào tính chất tiêu dung và nguồn gốc của khách thì bao gồm:

Bao gồm tất cả những người có nơi ở thường xuyên cư trú và làmviệc tại địa phương nơi xây dựng khách sạn Loại khách này tiêu dung cácsản phẩm ăn uống và dịch vụ bổ sung ( hội họp, giải trí, …) họ ít sử dụngdịch vụ buồng ngủ của khách sạn, nếu có thì chủ yếu là mua lẻ với thờigian lưu trú rất ngắn.

+ Khách không phải là người địa phương

Bao gồm tất cả những khách từ địa phương khác trong phạm viquốc gia, và các khách đến từ các quốc gia khác nhau Loại khách này tiêudung hầu hết các sản phẩm của khách sạn như dịch vụ buồng ngủ, dịch vụ

ăn uống và các dịch vụ bổ sung, giải trí

1.1.3.2 Căn cứ vào mục đích ( động cơ ) của chuyến đi của khách bao gồm:

+ Khách thực hiện chuyến đi với mục đích chính là để nghỉ ngơi thưgiãn

+ Khách thực hiện chuyến đi với mục đích chính là công việc, đicông tác; đi tham dự các hội nghị, hội thảo hoặc hội chợ; đi nghiên cứu thịtrường, tìm kiếm cơ hội đầu tư, tìm đối tác làm ăn, ký hợp đồng

+ Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là thămthân, giải quyết các mối quan hệ gia đình và xã hội

+ Khách là người thực hiện chuyến đi với các mục đích khác nhưtham dự vào các sự kiện thể thao, đi vì mục đích chữa bệnh, học tập,nghiên cứu

1.1.3.3 Căn cứ vào hình thức tổ chức tiêu dung của khách bao gồm:

+ Khách tiêu dung sản phẩm của khách sạn thông qua sự giúp đỡcủa các tổ chức trung gian ( khách đi thông qua tổ chức) Những khách nàythường đăng ký buồng bởi các đại lý lữ hành, công ty lữ hành trước khi đếnkhách sạn và có thể thanh toán trước theo giá trọn gói của các công ty lữhành du lịch

+ Khách tự tổ chức tiêu dung sản phẩm của khách sạn (khách đikhông thông qua tổ chức) Những khách này thường tìm hiểu về khách sạn,

tự đăng ký buồng ngủ của khách sạn trước khi tới khách sạn hoặc có thể làkhách vẵng lai đi qua tình cờ rẽ vào thuê buồng của khách sạn Họ có thể làkhách lẻ hoặc cũng có thể là khách đi theo nhóm

- Ngoài ra còn có thể phân chia khách của khách sạn theo rất nhiềucác tiêu chí khác nhau nữa như là: độ tuổi, giới tính v…v

Nghiên cứu khách của khách sạn có thể giúp doanh nghiệp trả lờiđược các câu hỏi sau

- Khách của khách sạn là ai?

- Các đặc điểm, sở thích của từng nhóm đối tượng là gì?

- Động cơ tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ của khách sạn là gì?

- Khách tìm đến các dịch vụ của khách sạn qua kênh thông tin phânphối nào ?

Tất cả những điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp kinh doanh kháchsạn có thể phân loại thị trường và sử dụng tốt nhất các công cụ marketing,

và sắp xếp đội ngũ nhân viên phù hợp để phục vụ tốt nhất nhu cầu củakhách hàng Tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác, tránh những rủi

ro không mong muốn trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ của kháchsạn

Sản phẩm mang tính hàng hóa, là những sản phẩm mang tính hữuhình,

Được bán trong khách sạn như là quà lưu niệm

Sản phẩm dịch vụ là những giá trị về vật chất hoặc về tinh thần cũng

có thể là sự hài long khi khách hàng chấp nhận thanh toán để có được nó

Trong khách sạn thì sản phẩm chính là Dịch vụ cho thuê buồng ngủ

và dịch vụ ăn uống nhằm thỏa mãn nhu cầu thiêt yếu của khách hàng trongquá trình họ lưu lại ở khách sạn

Ngoài ra các khách sạn còn cung cấp cho khách hàng dịch vụ bổsung nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng như: dịch vụ giặt là, dịch vụmassage, sauna

1.1.4.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn

Sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ và sản phẩm củakhách sạn có tính trọn gói

Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình, do sản phẩm của kháchsạn không tồn tại dưới dạng vật chất nên không thể nhìn thấy hay sờ thấycho nên cả người cung cấp và người tiêu dùng không thể kiểm tra chấtlượng của nó trước khi bán Và chất lựơng sản phẩm của khách sạn khó cóthể lựơng hóa do sự đánh giá về chất lượng của sản phẩm dịch vụ mangtính trừu tượng, và do những sự cảm nhận khác nhau về chất lượng sảnphẩm dịch vụ của khách sạn không thể đem đến tận tay người tiêu dùng vìvậy khách phải tự tìm đến với sản phẩm của khách sạn

Sản phẩm dịch vụ của khách sạn không thể lưu kho cất trữ được.Quá trình sản xuất và quá trình tiêu dung gắn liền với nhau

Sản phẩm của khách sạn có tính cao cấp Vì các khách của khách sạnchủ yếu là khách du lịch Họ là những người có khả năng thanh toán và khảnăng chi trả cao hơn mức tiêu dùng thông thường Vì thế yêu cầu đòi hỏicủa khách hàng về chất lượng sản phẩm rất cao Vì vậy các khách sạn

không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc cung cấp sản phẩm dịch vụ vớichất lượng cao và luôn đảm bảo mức chất lượng cung cấp.

Sản phẩm của khách sạn mang tính tổng hợp cao Tính tổng hơp nàyxuất phát từ đặc điểm của nhu cầu khách du lịch Vì thế trong cơ cấu sảnphẩm dịch vụ của khách sạn co nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ bổ sunggiải trí đa dạng và ngày càng tăng lên

Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự trực tiếp tham giatiêu dùng của khách hàng ngay tại đó

Sản phẩm của khách sạn chỉ có thể được thực hiện trong những điềukiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định

1.1.5 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn

Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn thì đặc điểm của kinhdoanh khách sạn sẽ có 4 đặc điểm sau:

1.1.5.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại điểm đến du lịch.

Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành ở những nơi có tàinguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc conngười đi du lịch Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể cókhách du lịch tới Mà khách hàng quan trọng nhất của khách sạn là khách

du lịch Như vậy yếu tố tài nguyên du lịch ảnh hưởng rất mạnh đến việckinh doanh của khách sạn Ngoài ra yếu tố về kiến trúc và quang canh xungquanh khách sạn cũng là một yếu tố rất quan trọng quyết định việc pháttriển của khách sạn hay không

1.1.5.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn.

Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chấtlượng cao của khách sạn, đòi hỏi các thành phần cơ sở vật chất của kháchsạn cũng phải có chất lượng cao Sự sang trọng của các thiết bị được lắpđặt bên trong của khách sạn cũng chính là một nguyên nhân đẩy chi phí đầu

tư ban đầu của dự án xây dựng khách sạn lên cao, ngoài ra còn có chi phíđất đầu tư rất lớn do diện tích khách sạn là rất lớn.

1.1.5.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Sản phẩm của khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục

vụ này không thể cơ giới hóa được và cần phải có đội ngũ nhân viênchuyên nghiệp Mặt khác thời gian tiêu dùng trong khách sạn thường kéodài 24/24 h nên cần phải có một đội ngũ lao động sẵn sàng phục vụ 24/24

h Lao động trong khách sạn có hệ số luân chuyển rất cao nên các kháchsạn cần có chiến lược nhân lực ngắn và dài hạn, bảo đảm số lượng và chấtlượng nhân viên sẵn sàng phục vụ 24/24 h

1.1.5.4 Kinh doanh khách sạn còn phụ thuộc vào tính quy luật: Như quy luật kinh tế, quy luật xã hội, quy luật tâm lý của con người

Kinh doanh khách sạn phải chịu sự tác động của môi trường kinh tế

xã hội mang tính quy luật và không nằm ngoài các quy luật mang tínhkhách quan Sự tác động của các quy luật này đều làm ảnh hưởng tới hoạtđộng kinh doanh của khách sạn ở mức độ khác nhau tích cực hoặc tiêu cực

Và mức độ chịu ảnh hưởng của các khách sạn là không giống nhau Ngànhkinh doanh khách sạn là nghành kinh doanh nhạy cảm, phụ thuộc vào cácnghành khác vì vậy sự ảnh hưởng của các quy luật có tính chất phổ biếnđối với tất cả các doanh nghiệp trong và ngoài nghành

1.2 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.

1.2.1 Các khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự:

Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quầnthành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện Mỗi hình thái kinh tế xãhội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng củaquản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nềnkinh tế xã hội Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước

thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụcủa mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm vàdịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quytrình nội bộ hiệu quả Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sựcân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo Để đạt được mục tiêunày, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhânlực”.Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũnhân viên và quản lý có chất lượng những người tham gia tích cực vào sựthành công của công ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn

về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với mộthạn chế về lực lượng lao động.Một trong những yêu cầu chính của quản trịnhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên cácđiều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn đượcnhững người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viênlẫn công ty đều có lợi

1.2.1.2 Khái niệm về nhân lực.

Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất

cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành viứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

1.2.1.3 Khái niệm quản trị nhân lực.

Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ

mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nềntảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp

Một khái niệm khác: Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chínhsách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệgiữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nhân sự đòihỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công

cơ cấu, điều hành và phát triển Cơ cấu xây dựng cách lãnh đạo cho nhân

sự, tạo cho nhân sự các hệ thống phù hợp với các yếu tố bên trong và bênngoài DN để điều khiển quá trình

Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cungcách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệthống nhân sự

Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoànthiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức

1.2.1.4 Nội dung quản trị nhân lực

Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất,thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanhnghiệp đưa ra thị trường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủtục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việccung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết Tương tự như vậy, các doanh nghiệpcần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người, một nguồn lực quantrọng của họ Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạtđộng quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũnhân viên của doanh nghiệp Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự lànhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năngphù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt đượccác mục tiêu của doanh nghiệp Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ tráchquản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọinhà quản lý trong doanh nghiệp Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúngngười với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúngthời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty Nhưng dù ở bất cứ

xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự Một doanhnghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú,

hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếukhông biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách

quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo rabầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căngthẳng bất ổn định Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắmđược các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm, chức năng hoạch định,chức năng tổ chức chức năng lãnh đạo, chức năng kiểm tra Có nhiều quanđiểm khác nhau coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo

và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị Những chức nănghợp thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ

để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay

ở cấp quản trị nào Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold,Koontz và Cyril nói: “Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, cácchủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục vànhững người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc.Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hànhtheo công việc được hoàn thành cùng với con người và thông qua conngười Với tư cách nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúckhác đều phải được thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhàquản trị” Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sử dụng các chức năngquản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được

sử dụng theo trực giác Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu

và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấynhững mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào Khi kếhoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng Chức năngnày bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết

bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu Do vậy tổ chức bao hàmnhiều việc kết hợp các nguồn lực

Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức củaquản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

4 Tạo động lực trong lao động

5 Đánh giá thực hiện công việc

6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

7 Thù lao và các phúc lợi

8 Quan hệ lao động

9 An toàn và sức khỏe cho người lao động

Các nội dung này chúng ta sẽ nghiên cứu kỹ khi vận dụng lý thuyếtquản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng khách sạn

Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh

nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức

1.2.1.5 Triết lý quản trị nhân lực.

Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng củamình tùy thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó

Triết lý quản trị nhân sự là những tư tưởng quan điểm của người lãnhđạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức Từ đó mà tổchức có các biện pháp, chính sách về quản trị nguồn nhân lực và các biệnpháp đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việccủa người lao động

Triết lý quản trị nhân lực phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố conngười trong lao động sản xuất phục vụ

Sau đây chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các học thuyết về triết lýquản trị nguồn lực

1.2.1.5.1 Thuyết X:

Quan điểm của học thuyết này là: Con người về bản chất là khôngmuốn làm việc, họ quan điểm rằng cái mà họ làm không quan trọng bằngcái mà họ kiếm được Vì thế mà họ rất ít muốn làm một công việc mangtính nặng nhọc vất vả đòi hỏi tính sáng tạo kiên nhẫn

Các nhà quản trị cần phải thường xuyên giám sát kiểm tra chặt chẽcấp dưới và người lao động

Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện lặp

đi lặp lại nhiều lần các thao tác

Áp dụng hệ thống trật tự rõ rang và một chế độ khen thưởng hoặctrừng phạt nghiêm khắc

Học thuyết này đã tác động phần nào đó tiêu cực tới người lao động

và làm cho họ cảm thấy sợ hãi, lo lắng

Khiến họ chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệumiễn là họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng

Hậu quả của triết lý này sẽ tác động không tốt đến việc duy trì vàphát triển nguồn nhân lực vì điều này làm người lao động bị lạm dụng sứckhỏe, tổn hại thể lực, dần dần mất đi tính sáng tạo kiên nhẫn

1.2.1.5.2 Học thuyết Y.

Học thuyết này quan điểm rằng:

Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻtrách nhiệm và tự khẳng định mình Con người muốn tham gia vào côngviệc chung, con người có những khả năng tiềm ẩn rất lớn cần được khaithác và phát huy

Nhà quản trị cần phải để cấp dưới thực hiện được một số quyền tựchủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc

Cần phải có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên

và cấp dưới

Những quan điểm trên sẽ tác động tích cực tới người lao động Làmcho người lao động thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất địnhtrong tập thể do đó họ càng có trách nhiệm

Họ sẽ thấy cần phải tự nguyện, tự giác làm việc tận dụng khai tháctiềm năng của mình để lam việc hiệu quả hơn và sáng tạo hơn

Đây là học thuyết đặc trưng theo mô hình quản trị kiểu của Nhật Môhình quản lý này cho rằng sự tư duy, sự thông minh không phải bằng kỹthuật, hay công cụ quản lý hiệu quả mà bằng cách nhìn nhân văn của ngườiquản lý đối với người bị quản lý.

Nội dung của thuyết Z được tóm tắt như sau:

Năng suất đi đôi với niềm tin, phương pháp quản lý là loại bỏ lòngnghi kỵ, phải xây dựng và thúc đẩy niềm tin nhờ vào sự thẳng thắn và trungthực của những cá nhân cùng làm việc với nhau, công nhận liên đới tráchnhiệm trong công việc sẽ là động lực chính để tăng năng suất lao động

Học thuyết cho rằng sự tinh tế trong các mối quan hệ ứng xử giữacon người với con người đem lại cho cuộc sống hiệu quả hơn, cân bằnghơn và chất lượng hơn, và tính thân mật là một trong những yếu tố quantrọng của một xã hội lành mạnh, khả năng cho và nhận trong tình bạn chânthành là cội nguồn thật sự của tình thân Tình thân loại bỏ những hành vi vị

kỷ và bất lương trong nội bộ tổ chức

Học thuyết nêu cao tính cộng đồng, mỗi người vì mọi người, mọingười vì mỗi người Mỗi người là phần không thể thiếu trong tập thể, lôicuốn mọi người vào quá trình ra quyết định, sau khi thống nhất thì ai cũngcoi là quyết định của mình, ý kiến của mình, do đó người ta có thể chốnglại ý kiến của chính mình Thuyết Z không dùng những kích thích cá nhânnhư trả lương theo sản phẩm, tăng lương theo năng suất lao động, không códanh hiệu cá nhân xuất sắc Chế độ làm việc suốt đời gắn cuộc đời mình vàcác thế hệ sau với tổ chức là đặc điểm quan trọng nhất của toàn bộ hệ thốngquản lý Nhật Bản

Các nội dung của học thuyết được cụ thể dưới các đặc điểm sau đây:Đảm bảo đời sống và công tác lâu dài cho người lao động, tạo đượcbầu không khí gia đình trong tổ chức

Đảm bảo tính công bằng đối với tất cả những người lao động cónăng lực như nhau, bình đẳng về điểm xuất phát

Khi thăng tiến phải có từng thời điểm, theo quá trình công tác củangười lao động

Phải trải qua quá trình đảm trách công việc ở các lĩnh vực khác nhau.Luôn biết đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của cá nhân

Luôn đặt niềm tin vào người lao động để tạo cho mỗi thành viên tựkhẳng định vai trò vị trí của mình trong tổ chức

Tạo cho người lao động có cùng trách nhiệm, tham gia vào việc racác quyết định

Sau khi nghiên cứu các học thuyết các tổ chức doanh nghiệp cầnphải lựa chọn cho mình một cơ cấu và một phong cách quan điểm quản trịhiệu quả nguồn nhân lực Cần phải vận dụng sáng tạo các học thuyết mộtcách linh hoạt vào hoạt động quản lý của mình Các doanh nghiệp kinhdoanh trong nhà hàng khách sạn thì càng cần phải nghiên cứu kỹ hơn vìđặc điểm nguồn nhân lực trong nhà hàng khách sạn rất phức tạp và nó cònmang tính chất mùa vụ

1.2.1.6 Thực trạng quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam

Sau đây ta sẽ nghiên cứu thực trạng của hoạt động quản trị trong cácdoanh nghiệp Việt Nam, chức năng quản lý nhân lực được mở rộng cho tất

cả các nhà quản lý trực tuyến Có nghĩa là, quản lý nhân lực không những

là nhiệm vụ của cán bộ phòng nhân sự mà còn là nhiệm vụ của tất cả cáccán bộ quản lý các bộ phận trong doanh nghiệp hay tổ chức Sự thống nhấthoá trong quản trị nhân sự đòi hỏi sự thống nhất hoá trong việc xây dựngchiến lược quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh của DN Chiến lược,chính sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp gắn liền chặt chẽ với chiếnlược chung, tác động qua lại lẫn nhau Trong nhận thức, hầu hết các chủdoanh nghiệp đều thống nhất rằng “Con người được coi là yếu tố quantrọng nhất của cả hệ thống để xây dựng chiến lược kinh doanh và tạo lợithế cạnh tranh” Quản trị nhân sự không chỉ là phương tiện để đạt mục đích

hoạt động của doanh nghiệp được tạo dựng do con người và cũng là vì conngười Nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt và quyếtđịnh của DN Chính sách kinh doanh được xây dựng dựa trên lợi thế củanguồn nhân lực, nguồn nhân lực cũng trở thành động lực chủ yếu

1.2.1.6.1 Chức năng và trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân

sự trong các doanh nghiệp ở Việt Nam

1.2.1.6.1.1 Chức năng chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự.

Nghiên cứu tình hình kinh doanh của công ty, nghiên cứu chiến lượckinh doanh ngắn hạn của công ty và chiến lược kinh doanh dài hạn củacông ty, nắm bắt các mục tiêu của công ty để từ đó hoạch định chiến lượcnhân sự cho doanh nghiệp Tổ chức phân tích hoạt động kinh doanh củacông ty, lên kế hoạch nhân lực

Tổ chức tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực cho công ty

Ký hợp đồng lao động

Bố trí giao việc cho người lao động

Xây dựng các chỉ tiêu tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả và năng suất laođộng,

Tổ chức đào tạo tay nghề của người lao động

Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Xây dựng và quản lý thù lao, phúc lợi lao động

Giải quyết các tranh chấp lao động

Giải quyết các hợp đồng lao động

1.2.1.6.1.2 Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự

Thiết kế và đưa ra các mục tiêu về nguồn nhân lực trong một kếhoạch kinh doanh tổng thể chỉ rõ sự đóng góp của công tác quản trị nhân sựđối với các mục tiêu của doanh nghiệp Nhận ra các vấn đề về quản lý cóthể xuất hiện khi nâng cao hiệu hiệu quả quản trị nhân sự, thiết kế gợi ý vàthực hiện các chính sách lao động để nâng cao năng suất lao động, thoảmãn yêu cầu công việc đem lại lợi nhuận cao.Giúp cho các cán bộ quản lý

chức năng khác nhận thức được trách nhiệm của họ trong việc quản trịnhân sự trong chính bộ phận của mình Cung cấp các công cụ và cácphương tiện cần thiết tạo một môi trường kinh doanh thuận lợi phù hợp với

sự phát triển của lực lượng lao động Thiết kế ra các thủ tục cần thiết chocông tác tuyển dụng, lựa chọn, sử dụng và đề bạt, phát triển và trả lươngcho nhân viên trong tổ chức Đảm bảo rằng các thủ tục này cũng được sửdụng trong đánh giá kết quả công việc Hình thành nên các tổ chức đoànthể để khuyến khích tính sáng tạo của người lao động cũng như các tổ chứccông đoàn (nếu có), quan tâm đến các lợi ích cá nhân của người lao động,quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển, công tác truyền đạt thông tin,phân phối lợi ích cho người lao động, và việc giải quyết các vấn đề tranhchấp của người lao động Giúp cho người lao động hiểu rõ các chính sáchquản lý và và nâng cao hiểu biết của người lao động đối với công tác quảnlý.Giúp đỡ các cá nhân người lao động giải quyết các vấn đề tác động đếntinh thần và hiệu quả làm việc trong công ty Quan tâm đến các qui địnhcủa chính phủ trong việc bảo đảm lợi ích cho ngừơi lao động

1.2.1.6.1.3 Các kỹ năng, kiến thức và khả năng cần có của cán bộ quản trị nhân sự.

Phải là người được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về quản trị nguồnnhân lực

Thông thạo và hiểu biết về các nguyên tắc Marketing, sản xuất và tàichính

Tính cách thật thà thẳng thắn, kiên trì và nhạy cảm

Có kỹ năng truyền đạt bằng lời và bằng văn bản tốt

Có khả năng phỏng vấn, thuyết phục động viên, khả năng ra chínhsách và đào tạo tốt

Có khả năng tính toán tốt để làm việc có hiệu quả trong chươngtrình tính toán lương cho nhân viên

Có khả năng sử dụng máy tính cá nhân

Có hiểu biết sâu sắc về luật và các qui định của chính phủ Việt Namđặc biệt là Luật lao động.

Thường xuyên nghiên cứu và bổ sung luật lao động và sử dụngngười lao động của nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam

Có kỹ năng quan hệ cá nhân tốt

Có khả năng đảm bảo bí mật các thông tin cần thiết

Có kỹ năng giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả

Am hiểu tâm lý và nghệ thuật giao tiếp

Có hiểu biết nhất định về tâm lý để có thể thông cảm với các hành vicủa người lao động trong các mối quan hệ xã hội và quan hệ với môitrường xung quanh

Thật sự tế nhị khi làm việc với các tổ chức đoàn thể về tuyển chọn

và đề bạt nhân viên cũng như khi giải quyết các tranh chấp, kiện tụng, tainạn, chậm trễ hay khi động viên khích lệ và đào tạo nhân viên trong côngty

Có hiểu biết nhất định về kinh tế học vì quản trị nhân sự chính làquản lý một yếu tố của quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm để đemlại lợi nhuận cho công ty, cần phải hiểu rõ các vấn đề liên quan đến lương

và các lợi ích khác của người lao động

Có khả năng phân tích, phân loại, hệ thống hoá và đưa vào bảng các

số liệu cần thiết liên quan đến việc quản trị nhân sự

Có khả năng sáng tạo, tưởng tượng để giải quyết tốt các mâu thuẫntrong công ty

Hiểu sâu sắc về văn hoá và phong cách quản lý của Việt nam để có

được nhóm làm việc hiệu quả

1.2.1.7 Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở Châu á.

Sau đây ta sẽ tiếp tục nghiên cứu các kinh nghiệm trong công tácđiều hành kinh doanh và quản trị nhân lực trong cac doanh nghiệp Châu Á.Nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu Á nói chung vẫn có các quan niệm không

rõ ràng về quản trị nhân lực là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thếnào Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thểhiện rõ tính chất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức này.Việcquản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực này chịu ảnh hưởng rấtmạnh của yếu tố văn hoá Theo tổng kết của các nhà quản lý, có ba loạihình quản trị nhân sự điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á là:cách quản lý theo kiểu Trung Quốc, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản vàcách quản lý theo kiểu Phương Tây.

So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á:

Tiếp thu quan điểm của các nhà quản trị nhân sự và qua quá trìnhnghiên cứu và so sánh ta có thể tham khảo bảng so sánh dưới đây để rút racho người quản lý một phong cách quản lý hiệu quả và phát huy được khảnăng và tinh thần lao động sáng tạo của nhân viên

Các khía

cạnh cơ bản

Theo kiểu Nhật Bản

Theo kiểu Trung Quốc

Theo kiểu Phương Tây

Truyền thống Hiện đại

Khái quát

chung những

điểm nổi bật

Con người là nhân tố số 1;

Quan hệ chủ thợ kiểu “trong nhà”; Nhấn mạnh yếu tố tập thể; Nhấn mạnh thâm niên và sự ổn định của công việc

Ông chủ quản

lý quán xuyếnmọi việc;

Nhấn mạnh lòng trung thành; Nhấn mạnh quan hệ; Không áp dụng qui trìnhquản lý chính thống

Nhấn mạnh lòng trung thành; Quan hệ; áp dụng linh hoạt qui trình quản lý chính thống

Chính thống, cụthể, chi tiết; Nhấn mạnh vàokết quả; Nhấn mạnh tính cá nhân

Thiết kế, bố Chung, rộng và Không rõ Qui định rõ Qui định rõ

trí công việc linh hoạt; Luân

chuyển công việc; Nhấn mạnh trình tự phát triển

ràng; Linh hoạt; bố trí người theo độtin cậy

chức trách nhiệm vụ đối với công việc nhưng vẫn bảođảm sự linh hoạt;

ràng chức tráchnhiệm vụ, chi tiết cụ thể; Nhấn mạnh sự

“làm giàu” công việc.Thu hút,

tuyển chọn

Nhấn mạnh tư chất; Ưu tiên người mới rời ghế nhà

trường; Tuyển

“đồng đội”;

Nhấn mạnh cácnguồn bên trong

Nhấn mạnh yếu tố quan hệ; Thu hút từcác nguồn người quen, bạn bè;

Không có qui định, chính sách chung vềquá trình thu hút tuyển chọn

Nhấn mạnh yếu tố khả năng; Có tính đến yếu tố quan hệ; Mở rộng các nguồn thu hút nhân viên khác ngoài nguồn từ người quen

Dựa vào khả năng; Dựa vào

sự phù hợp với văn hoá công ty; Bài bản trong tuyển chọn; Thu hút

từ nhiều nguồn

Đánh giá kết

quả

Khả năng hợp tác; Đánh giá theo hành vi;

Đánh giá để phát triển

Lòng trung thành; Đánh giá theo hành vi; Nhấn mạnh phươngpháp thực hiện

Nhấn mạnh hơn vào kết quả cuối cùng,song vẫn tính đến yếu tố hành vi

Đánh giá theo kết quả;

Phương pháp đánh giá rõ ràng

Thanh toán Dựa nhiều vào

yếu tố thâm niên làm việc tại công ty;

Không xác định cụ thể rõràng; Dựa nhiều vào sự

Xác định cụ thể, rõ ràng;

Có tính đến yếu tố trung

Trả lương theo công việc và kết quả công việc;

trung thành

và quan hệ;

Nhấn mạnh yếu tố thâm niên; Vai trò công đoàn ít

thành song cũng trên cơ

sở kết quả công việc;

Yếu tố thâm niên cũng được tính đến;

Công đoàn có vai trò nhất định

Đào tạo và

phát triển

Đào tạo kỹ năng cụ thể chocông ty; Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách; Đào tạo qua công việc

Xem xét đào tạo trên cơ sở:

“Có ảnh hưởng đến lòng trung thành không?”

Nhấn mạnh đào tạo trên cơ

sở nhu cầu công ty Cá nhân đóng vai trò chủ động;

Công ty tạo điều kiện ủng hộ

Công ty có vai trò chủ động

Cá nhân cũng

có kế hoạch phát triển cá nhân mình Nhu cầu cá nhân và yêu cầu của công tyluôn được xem xét cân đối

Nguồn: http://nqcenter.wordpress.com/

1.2.1.8 Môi truờng quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp hay các tổ chức dù hoạt động trong bất kỳ lĩnhvực nào hoặc nghành kinh doanh nào thì cũng phải hoạt động trong mộtmôi trường nhất định Đối với hoạt động quản trị nhân lực trong một tổchức hay tron một doanh nghiệp cũng vậy

Các hoạt động này cũng phải diễn ra trong những điều kiện nhất định

và trong một môi trường nhất đinh

Môi trường quản trị nguồn nhân lực được hiểu là: tất cả các yếu tố cótác động tích cực hoặc tác động tiêu cực đến hoạt động quản trị nguồn nhânlực trong một tổ chức

Môi trường quản trị nhân lực bao gồm: Môi truờng vĩ mô và môitrường vi mô

1.2.1.8.1 Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố sau:

Các nhân tố về nhà nước: Như pháp luật, các chính sách liên quan tớingười lao động, thuế thu nhập

Môi trường kinh tế - tài chính: Sự thay đổi của nền kinh tế

Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới

Truyền thống văn hóa xã hội

Môi trường nhân khẩu

Môi trường địa lý

Môi trường vĩ mô là môi trường khách quan hoàn toàn không phụthuộc vào chủ ý và mong muốn cũng như sự thay đổi của tổ chức haydoanh nghiệp, hay một khách sạn nào đó Nghiên cứu môi trường vĩ môgiúp cho doanh nghiệp nắm bắt được sự thay đổi của môi trường để kịpthời thay đổi cho phù hợp với cơ cấu chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp trong sự thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài giúp doanhnghiệp có thể đứng vững trong kinh doanh

1.2.1.8.2 Môi trường vi mô.

Môi trường vi mô bao gồm các nhân tố sau:

Các nhân tố thuộc về tổ chức hay doanh nghiệp: Loại hình hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Quy mô và cơ cấu của doanh nghiệp, sốlượng công nhân doanh nghiệp Phong cách quản trị của doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp: Quy mô cơ cấu tổ chứccách quản trị của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh Nguồn nhân lực & cơcấu nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh Chiến lược kinh doanh của đốithủ cạnh tranh.

Khách hàng của doanh nghiệp: Khách hàng hiện tại của doanhnghiệp, khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai, kháchhàng mục tiêu của doanh nghiệp, khách hàng mà doanh nghiệp dự địnhhướng tới

Nghiên cứu môi trường vi mô giúp các doanh nghiệp thấy được điểmyếu điểm mạnh trong hoạt động xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực cho tổchức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp cơ cấu lại đội ngũ nguồn nhân lựccho phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình và, tạo được vị thế vữngmạnh trong sự cạnh tranh gay gắt

1.3 Vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực vào quản trị kinh doanh khách sạn

1.3.1 Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn.

1.3.1.1 Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn là hệ thống các triết lý, chínhsách và hoạt động chức năng để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sứclao động của con người của khách sạn lẫn thành viên Quản trị nguồn nhânlực trong khách sạn là một phần của quản trị kinh doanh, nó có lien quantới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làmcho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn quản trịnguồn nhân lực của khách sạn lien quan tới công tác tổ chức thu hút cácứng củ viên cho công việc, tuyển chọn, giới thiệu sắp đặt nhân ra, xác địnhtiềm năng của họ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triểnnguồn nhân lực của khách sạn

1.3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.

- Đối với các khách sạn nói riêng các tổ chức kinh tế xã hội nóichung, công tác quản trị nguồn nhân lực đều có ba mục tiêu cơ bản sau.

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao hiệu quả kinh doanh

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện chonhân viên phát huy tối đa năng lực Cá nhân được kích thích động viênnhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với khách sạn

- Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được

tư tưởng quản lý và phát triển của khách sạn

1.3.1.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực của khách sạn

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vào vấn đề đảm bảo đủ số lượngnhân viên với phẩm chất phù hợp với công việc của khách sạn Nhóm chứcnăng này bao gồm những hoạt động chủ yếu như: Dự báo và hoạch địnhnhân lực, phân tích công việc, tuyển chọn nhân lực, thu thập lưu giữ và xử

lý thông tin về nhân lực của khách sạn

- Nhóm chức năng đào tạo phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhânviên đảm bảo cho nhân viên trong khách sạn có kỹ năng, trình độ lành nghềcần thiết để hoàn thành nốt công việc được giao và tạo điều kiện cần thiếtcho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các khách sạn ápdụng chương trình hướng nghiệp vào đào tạo cho nhân viên mới nhằm xácđịnh thực tế của nhân viên và giúp cho nhân viên làm quen với công việccủa khách sạn Đồng thời các khách sạn cũng thừơn lập kế hoạch đào tạo,huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi co sự thay đổi về nhu cầu sảnxuất, kinh doanh hoạc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đàotạo phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấnluyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình

độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, công nghệ cho cán bộ quản lý

và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng tới việc duy trì và sử dụng có hiệuquả nhân lực khách sạn Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn

là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển mối quan hệ laođộng tốt đẹp trong khách sạn Chức năng kích thích, động viên liên quantới các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viêntrong khách sạn làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoànthành công việc với chất lượng cao Chức năng quan hệ lao động liên quanđến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan

hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nạitranh chấp, lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúpcho các khách sạn tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thốngtốt đẹp, làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và với khách sạn

1.3.1.4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực của nhà hàng khách sạn

Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn bao gồm:

 Phân tích nhiệm vụ

 Mô tả công việc

 Tuyển mộ và tuyển chọn

 Bổ nhiệm và giao việc

 Tiêu chuẩn đánh giá việc thực hiện

 Huấn luyện

 Quản lý phân phối thu nhập của người lao động

 Tạo động lực trong lao động

 Nghiên cứu thực hiện và vận dụng Bộ Luật Lao Động

 Người lao động bỏ việc và chấm dứt hợp đồng lao động

 Chi phí lao động và năng suất

Trong nhà hàng khách sạn nội dung của quản trị nguồn nhân lựctrong các khách sạn khác nhau thường khác nhau Do chiến lược kinhdoanh của các khách sạn là khác nhau và nội dung quản trị nguồn nhân lựctrong các khách sạn còn phụ thuộc vào quy mô của khác sạn.

Để tiện cho việc nghiên cứu Chúng ta sẽ chỉ nghiên cức các nội dung sau

1.3.1.4.1 Phân tích nhiệm vụ.

Phân tích nhiệm vụ là một tiến trình nhằm xác định một cách có hệthống các nhiệm vụ cụ thể và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các côngviệc theo chức danh trong khách sạn Trên cơ sở này cung cấp cho nhàquản lý trực tiếp một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạncủa một chức danh cụ thể, mối tương quan của công việc mà chức danh đóđảm nhiệm với công việc của các chức danh khác, các kiến thức cần thiết,

kỹ năng và điều kiện làm việc Việc phân tích công việc của các chức danhchính trong khách sạn được thực hiện từ giác độ của khách để thiết kế côngviệc có thể là chuyên môn hóa, luân phiên, mở rộng công việc, hoặc kếthợp Phân tích nhiệm vụ bắt đầu từ khi khách đến khách sạn, nhân viên gáccửa chào khách mang hành lý cho khách vào quầy đón tiếp cho đến khikhách ra khỏi khách sạn Để phân tích nhiệm vụ đòi hỏi các chuyên giaquản lý nhân sự phải có các kỹ năng và kỹ thuật khác nhau để thu thập vàphân tích thông tin Các phương pháp thu thập thông tin thường dùng vàphổ biến hiện nay là: phương pháp quan sát, bảng câu hỏi, phỏng vấn cánhân hay tập thể

Việc phân tích nhiệm vụ có thể dựa vào:

Chức danh, và vị trí của cá nhân

Theo cấp bậc kỹ thuật

Năng lực xử lý trong quá trình thực hiện công việc

Phân tích nhiệm vụ có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tíchnhiệm vụ mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối vớingười lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người

lao động hiểu được trách nhiệm, nghĩa vụ của mình trong công việc Đồngthời dựa vào phân tích nhiệm vụ trong nhà hàng khách sạn mà các hoạtđộng quản lý được thực hiện một các có quy trình cụ thể

Để tiến hành phân tích công việc cần phải thu thập thông tin vềnhiệm vụ và công việc, các mối quan hệ cần thực hiện trong công việc Đốivới loại thông tin này cần phải thu thập đầy đủ

Thông tin về các phương tiện và công cụ để thực hiện công việc vànhiệm vụ

Thông tin về đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như cáckhả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, hiểu biết và kinh nghiệmlàm việc cần thiết

1.3.1.4.2 Mô tả công việc.

Thông thường việc phân tích nhiệm vụ và công việc được phê chuẩn

và liệt kê từng nhiệm vụ cụ thể thì việc phân tích công việc trở thành bản

mô tả công việc mà một chức danh nào đó cần phải thực hiện

Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, tráchnhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc

cụ thể

Bản mô tả công việc thường bao gồm 3 nội dung:

Phần xác định công việc: Tên công việc ( chức danh công việc ), mã

số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danhlãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: làphần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ vàtrách nhiệm thuộc công việc Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác,nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm nhưthế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó

Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vậtchất ( các trang thiết bị công cụ làm việc ), thời gian làm việc, điều kiện về

vệ sinh an toàn lao động, các điều kiện khác có liên quan

1.3.1.4.3 Tuyển mộ và tuyển chọn

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từlực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổchức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng laođộng để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnhhưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ cóngười lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họkhông được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơnxin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt như các yêu cầumong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việcbằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnhhưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ khôngchỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng đến các chức năngkhác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện côngviệc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để hoạt động này có hiệu quả cần có:

Kế hoạch cụ thể rõ ràng

Dự kiến các nguồn cung cấp lao động

Lựa chọn hình thức phương tiện nội dung quảng cáo

Thời gian, hình thức thủ tục tiếp nhận hồ sơ

Quá trình tuyển mộ được thực hiện theo các bước:

Xác định chỉ tiêu và chất lượng tuyển mộ dựa vào nhu cầu lao độngcủa khách sạn và bảng mô tả công việc để đưa ra các tiêu chuẩn cho cácứng viên

Chiêu mộ tại chỗ ( bên trong khách sạn )

Chi phí cho hoạt động tuyển mộ

Quảng cáo.

Sau khi thực hiện các công việc của chiêu mộ tiến hành tuyển chọn.Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnhkhác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trongquá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã

đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện côngviệc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch kinh doanh và kế hoạch nhânlực của khách sạn

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết chocông việc để đạt tới năng xuất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với côngviệc

Công việc cần tiến hành trong quá trình tuyển chọn:

Công tác chuẩn bị

Tuyển chọn chính thức ( phỏng vấn sơ bộ, xét đơn xin việc, trắc nghiệmứng cử viên, kiểm tra lý lịch, khám sức khỏe, Quyết định tuyển dụng )

1.3.1.4.4 Bổ nhiệm và giao việc.

Sau khi có kết quả tuyển chọn bộ phận quản trị nhân lực có tráchnhiệm gửi kết quả và thư mời trúng tuyển đến nhận việc Trước khi giaocông việc cho nhân viên cần làm các thủ tục như trao quyết định bổ nhiệm

và các giấy tờ có liên quan

Giới thiệu về khách sạn bao gồm: Lịch sử hình thành và phát triểncủa khách sạn, khách hàng, sản phẩm, tôn chỉ mục đích của khách sạn, mụctiêu, bộ máy tổ chức, kỷ luật lao động, nội quy bảo đảm an ninh an toàn,nội quy của khách sạn, nội quy tại nơi làm việc

1.3.1.4.5 Đánh giá việc thực hiện.

Đánh giá việc thực hiện có tác dụng so sánh giữa công việc đã đượcthực hiện của người lao động so với bản thiết kế công việc tương ứng vớichức danh của loại công việc đó Đánh giá thực hiện công việc được thựchiện theo nhiều mục đích khác nhau như: cung cấp các thông tin phản hồicho người lao động thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và vớinhân viên khác, giúp người lao động điều chỉnh sửa chữa những sai sóttrong quá trình thực hiện công việc, kích thích, động viên người lao độngthông qua việc đánh giá, ghi nhận những ưu điểm của họ, hỗ trợ để pháttriển, cung cấp các dữ liệu cho việc trả lương, đào tạo lại, thăng tiến, tăngcường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới

Việc tiến hành đánh giá bao gồm

Xây dựng tiêu chuẩn hệ thống đánh giá

Tổ chức đánh giá

Đánh giá thông qua phỏng vấn, hoặc kết quả lao động của người laođộng

1.3.1.4.6 Huấn luyện ( Đào tạo nghề nghiệp ).

Mục tiêu: Đào tạo và nâng cao chuyên môn nghề nghiệp cho nhânviên

Nội dung đào tạo:

Hình thức đào tạo: Đào tạo mới, học việc, tham gia khóa bồi dưỡngnâng cao tay nghề, đào tạo tại chỗ bằng cách hướng dẫn của nhân viên cókinh nghiệm kèm cặp, bồi dưỡng nghề theo các khóa đào tạo hoặc nhânviên tự học

Khách sạn cần phải quan tâm tới việc đào tạo và nâng cao tay nghềcho đội ngũ nhân viên bằng những hình thức đào tạo phù hợp thích hợp với

vị trí vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân

1.3.1.4.7 Quản lý phân phối thu nhập cho người lao động.

Đây là hoạt động rất quan trọng có vai trò duy trì và thúc đẩy quátrình lao động của nhân viên hay cá nhân trong tổ chức Vì vậy khách sạn

cần có một chính sách phân phối thu nhập đối với người lao động cho phùhợp.

Trong một tổ chức: cụ thể là một khách sạn thì do đặc điểm củanghành khách sạn là nghành dịch vụ vì thế cần một đội ngũ lao động dồidào đảm bảo chất lựong Và trong các khách sạn khác nhau thì đặc điểm vềnhân viên của các khách sạn là khác nhau

Ví du như đặc điểm vể: giới tính, độ tuổi hoàn cảnh, trình độ, quốctịch Ngoài ra phân phối thu nhập lao động còn ảnh hưởng tới cuộc sốngcủa người lao động, nó quyết định tới mức sống của người lao động

Khách sạn cần phải có các chính sách về phân phối thu nhập khác nhau phùhợp từng hòan cảnh và vị trí khác nhau nhưng phải bảo đảm được mứcsống, và thu nhập phải tạo được động lực lao động cho người lao đông

1.3.1.4.8 Tạo động lực cho người lao động.

Mọi tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhânviên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức vàphương pháp mà những nhà quản lý khách sạn sử dụng để tạo động lực laođộng cho mọi nhân viên

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thờitrong con người và môi trường sống và làm việc của con người Động lựccủa con người được tạo ra từ nhiều yếu tố như môi trường, nhu cầu mụcđích…

Để tạo động lực cho con người lao động, người quản lý cần chú ýnhững điều sau đây

Xác định mục tiêu hoạt động của khách sạn và làm cho người laođộng hiểu rõ mục tiêu đó

Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn phục vụ, hay thực hiện

Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụcủa người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.

Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu Loại trừ trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động

Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Tuyển chọn và bố trí đúng người để phù hợp đúng công việc

Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thíchvật chất đối với người lao động và phải đảm bảo công bằng đối với ngườilao động

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như tăng lươngtương xứng với việc thực hiện công việc Áp dụng các hình thức thưởng đểnâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của người lao động trong nhàhàng khách sạn

Xây dựng bầu không khí tâm lý tốt trong tập thể khách sạn

Chương II: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong nhà

hàng khách sạn Bảo Sơn :

2.1 Giới thiệu chung:

Hình ảnh 1: Trước cửa Khách Sạn Bảo Sơn

Khách sạn quốc tế Bảo Sơn Hà Nội là khách sạn Quốc tế 4 sao với tổng số phòng là 94 phòng với nội thất gỗ và các dịch vụ cá nhân chất lượng cao Khách sạn quốc tế Bảo Sơn Hà Nội cung cấp các dịch vụ hoàn hảo

Khách sạn Bảo Sơn là một trong những khách sạn cao cấp thuộc tập đoàn khách sạn Bảo Sơn do sự điều hành của chủ tịch hội đồng quản trị: ông Nguyễn Trường Sơn

Địa chỉ liên hệ: 50 Nguyễn Chí Thanh, Quận Ba Đình, Thành phố

sứ quán của các nước, các tổ chức chính trị trong và ngoài nước, và gần với

các điểm du lịch nổi tiếng của thành phố Hà Nội, các trung tâm thương mạivui chơi giải trí, giao thông thuận tiện

(Nguồn: khách sạn quốc tế Bảo Sơn)

2.1.1 Các sự kiện:

Khách sạn đưa vào khai thác từ quý I năm 1996 Đến tháng 6 năm

1996, đội bóng đá Juventus của Italya lần đầu tiên đến thi đấu tại Việt Nam

đã ở tại Khách sạn Bảo Sơn

Tháng 9 năm 1996 cuộc thi hoa hậu Việt Nam được tổ chức biểudiễn tại Khách sạn Bảo Sơn

Năm 1997 liên hoan phim vùng Đông Nam Á được tổ chức tại ViệtNam, khách sạn Bảo Sơn được đón tiếp, phục vụ các minh tinh màn bạc,các diễn viên ở khách sạn

Tháng 10 năm 1997, Đại hội khối các nhà báo nói tiếng Pháp gồm

49 nước tổ chức hội họp tại khách sạn

Tháng 7 năm 1997 , khách sạn được Tổng cục du lich ra quyết định

số 392/TCDL ngày 9 tháng 12 năm 1997 công nhận đạt tiêu chuẩn quốc tế

4 sao

Tháng 11 năm 1997, hộ nghị nguyên thủ quốc gia các nước nói tiếngPháp tổ chức tại Hà Nội đã có 4 nguyên thủ quốc gia đến nghỉ tại khách sạnBảo Sơn

Tháng 8 năm 1998, tất cả các đội bống quốc tế vùng Đông Nam Áđến Việt Nam thi đấu giải Tiger Cup đều ở tại khách sạn và Khách sạnBảo Sơn được vinh dự phục vụ Tiger Cup tại sân vận động trong suốt giải

Tháng 11 năm 1998, cuộc thi hoa hậu Việt Nam được tổ chức tại HàNội và người đẹp từ mọi miền đất nước cũng đều nghỉ tại khách sạn BảoSơn

Tháng 11 năm 1999, cuộc thi hoa hậu hữu nghị Thế giới tổ chức tạiViệt Nam, tất că 38 hoa hậu từ 38 quốc gia trên thế giới đều ở tại khách sạn

và các cuộc biểu diễn duọc diễn ra tại khách sạn

Tháng 3 năm 2000, Bộ ngoai giao Việt Nam tổ chức cuộc gặp gỡ đại

sứ Việt Nam với đại sứ các nước trên thế giới tại Khách sạn Bảo Sơn

Tháng 5 năm 2001, Tổng cục Du lịch tái thẩm định khách sạn vàkhách

Khách sạn được công nhận đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao theo quyếtđịnh số 192/SDL-KS ngày 8/5/2001

Tháng 12/2003 Seagame 22 tổ chức tại Việt Nam, tất cả các trọng tàicủa môn bóng đá đều ăn và nghỉ tại khách sạn Bảo Sơn

Khách sạn Bảo Sơn cũng được vinh dư đón các nhà lãnh đạo ViệtNam đến thăm và hội họp tại khách sạn:

Đại tướng Võ Nguyên Giáp đến thăm vào tháng 12 năm 1998,

Phó thủ tướng Nguyễn Khánh đến thăm Khách sạn vào tháng 11 năm

1997,

Phó thủ tướng Nguyễn Công Tạn - Tháng 8 năm 1999,

Phó thủ tướng Nguyễn Mạnh Cầm - Tháng 3 năm 2000,

Phó thủ tướng Nguyễn Gia Khiêm - Tháng 10 năm 2000,

Phó thủ tướng Nguyễn Thị Bình - Tháng 5 năm 2001

2.1.2 Các hoạt động kinh doanh của khách sạn:

Khách sạn được đưa vào khai thác từ quý I năm 1996

Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn là khách sạn thuộc sở hữu của Tập đoànBảo Sơn

Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn 4 sao với 92 phòng nằm ở trên đườngNguyễn Chí Thanh_một trong những con đường đẹp nhất Việt Nam, vị trítrung tâm của thủ đô Hà Nội, khách sạn Bảo Sơn ở khu vực gần các cơquan Chính phủ, Bộ, các Đại sứ quán và các trung tâm mua sắm, giải trí…Khách sạn Bảo Sơn Hà Nội đã được nhận giải “ The Arch of Europe GoldStar Award Quality”

Hiện nay Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn kinh doanh các dịch vụ như:Dịch vụ phòng ngủ, nhà hàng và quán Bar, hội thảo và hội họp, dịch vụgiải trí…

2.1.3 Kinh doanh dịch vụ phòng ngủ:

Tổng số phòng ngủ theo thiết kế là 164 phòng, đã đưa vào hoạt động

92 phòng Trong số 92 phòng đã đưa vào kinh doanh có:

Deluxe suite ( Phòng cao cấp ): 5 phòng